FRAMGÅNGSFAKTORER VID
DIGITALT DRIVEN INNOVATION
- privat och offentlig aktör
En fallstudie
SUCCESS FACTORS IN THE CASE
OF DIGITAL INNOVATION
- private and public operator
A Case Study
Kandidatuppsats
Maja Johansson
Johanna Sjögren
Huvudområde: Informatik
Nivå: Kandidatnivå
13hp
VT 2019
FRAMGÅNGSFAKTORER VID DIGITALT
DRIVEN INNOVATION
- privat och offentlig aktör
En fallstudie
Kandidatuppsats
Johansson, Maja, It och ekonomiprogrammet, Malmö Universitet, Sverige Sjögren, Johanna, It och ekonomiprogrammet, Malmö Universitet, Sverige
Abstrakt
Genom de senaste åren har världen bevittnat utvecklingen av ett flertal nya teknologier som ligger till grunden för dagens framträdande innovationer. Att driva digital innovation innebär att skapa något nytt och värdefullt genom digitala teknologier. Offentliga aktörer har en strävan efter att åstadkomma önskvärda politiska målsättningar genom innovation, dock besitter inte många av dessa aktörer kunskapen eller resurserna att leverera det som förväntas. Genom att ingå i ett gränsöverskridande innovationssamarbete kan offentliga aktörer i allt större utsträckning finna lösningar externt som inte kan lösas på egen hand. Syftet med denna studie är att undersöka framgångsfaktorer vid digitalt driven innovation mellan en offentlig aktör och en privat aktör. Studien har genomförts genom en fallstudie som metod där tolv semistrukturerade intervjuer, inom ett gränsöverskridande samarbete med en offentlig och en privat aktör, har utförts. Utifrån detta har sex framgångsfaktorer tagits fram, som vidare lett till studiens två bidrag baserade på de egenskaper och arbetssätt som identifierats genom studien. Vårt resultat visar att ett hybridiserat arbetssätt och vikten av beställarkompetens är centralt för att framgångsrikt driva och utveckla gränsöverskridande samarbeten.
Nyckelord: Innovation, Projektmetodik, Offentlig upphandling, Digitalt driven innovation, Projektledning, Digitala tjänster
Abstract
Throughout the last couple of years the world has witnessed the development of several new technologies on which todays prominent innovations are based. To drive digital innovation means creating something new and valuable through digital technologies. Public operators strives to accomplish desirable political objectives through innovation, although not a lot of these operators possess the knowledge or resources to deliver what is expected. By taking part in a cross functional innovation collaboration public operators tries to an increasing extent create the possibility of finding external solutions that they are not able to develop themselves. The purpose of this study is to examine successfactors in the case of digitally driven innovation by a private and a public operator. The study has been carried through as a case study with a method of twelve semistructured interviews within the borders of a cross functional innovation collaboration between a private and a public operator. On that basis, six successfactors was defined, that collectively created two contributions that was based on the characteristics and work procedures that was defined through the study. Our results show that a work procedure that is hybridized and the importance of client knowledge is the heart to successfully drive digital innovation and developing cross functional collaborations.
Keywords: Innovation, Project methodology, Public procurement, Digitally driven innovation, Project management, Digital services
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till alla er som på ett eller annat sätt har medverkat och bidragit till denna studie. Vi vill också tacka våra respondenter från Skånetrafiken och Stratiteq, utan er hade denna studie inte varit möjlig! Slutligen vill vi rikta ett särskilt tack till vår handledare Carl-Johan Orre för ditt enorma engagemang och för att du alltid utmanar oss att sikta högre.
Tack alla nära och kära för allt stöd och support.
Malmö, 2019-06-05
Innehållsförteckning
Abstrakt………..………….……….………
1. Inledning………..………….……..
1
1.1 Bakgrund………..………....1-2
1.2 Problemdiskussion………...2
1.3 Frågeställning…….……….2
1.4 Syfte………..………...3
2. Teoretiskt ramverk………..….….
3
2.1 Digitalt driven innovation………
3
2.2 Skapa nya strategier för att fånga in värde………..………...….
3-4
2.2.1 Projektstruktur……..………..……….…3-4
2.2.2 Traditionell projektmetodik………..……….…4
2.2.3 Agil projektmetodik………..…..………..………...
4-5
2.2.4 Kombination av traditionell- och agil projektmetodik.……….…………...5
2.3 Involvera personal i innovationsarbete…..……….….
5
2.3.1 Roller……….
5-6
2.3.2 Ledarskap………..………6
2.3.3 Arbetsmiljö och kultur…..………..
6
2.3.4 Öppet kontorslandskap…..………..……….……….
6-7
2.4 Konkreta resultat genom innovation…..……….……….7
2.4.1 Därför misslyckas projekt…..…………..……….….
7
2.4.2 Framgång i projekt…..………...
7
2.5 Digitala teknologier – verktyg för att driva innovation……….…..
8
2.5.1 Molnteknologi………..
8
2.6 Lärdom och kunskap……….…..
8
2.6.1 Att lära……….
8
2.6.2 Vetenskapen bakom att beställa teknologi……..………...…..
9
3. Metod……….….
9
3.1 Metodteori………..………...9-10
3.2 Urval………...10
3.2.1 Val av case…..………..………...10
3.2.2 Urval av respondenter………...………...10-12
3.3 Datainsamlingsmetod…….……….………12
3.3.1 Intervjuguide………..……….……….…………12
3.3.2 Semistrukturerad intervju……….………….………...12
3.3.3 Genomförande, inspelning och transkribering………..…..……….
13
3.3.4 Analys och kodning av data…………..………..…....……….
13
3.4 Kvalitetsaspekter………...………….…….……
14
3.4.1 Etiska riktlinjer………..…………...
14
3.4.2 Validitet och reliabilitet………..……..………..………..
14-15
3.4.3 Metod- och källkritik………..…….……….…………..15
4.1 Beskrivning av case………...………..
15-17
4.2 Röster från innovationsmiljön……….…….
17
4.2.1 Roll- och ansvarsfördelning i projekt…..………..….……….
17
4.2.2 Kombinera olika arbetssätt…....………
17-18
4.2.3 En sammanhållen arbetsmiljö…..……….………18
4.2.4 Beställarrollen i offentlig upphandling………..………
19
4.2.5 Att förändra en organisation…..………..
19-20
4.3 Framgångsfaktorer.. ……….20
5. Diskussion………...……
21
5.1 Att driva digital innovation……….……….………
21
5.2 Vägen till framgång……….……….
21-24
5.3 Sammanfattning av diskussion……..………24-25
6. Slutsats……….
25
6.1 Studiens bidrag………..
26-27
6.2 Förslag på vidare forskning………..27
7. Referenser………
28-30
Bilagor
Bilaga 1 - Samtyckesformulär………...……….. Bilaga 2 - Intervjuguide………..……….Figur- och tabellförteckning
Figur 1. Skillnader i kontrakt mellan agil och traditionell projektledning………..5
Figur 2. Topp 10 utmaningar och möjligheter för tillväxt inom molnteknologi
……..
8
Figur 3. Egenkonstruerad modell. Bidrag 1 – Hybridiserade arbetssätt………..
26
Figur 4. Egenkonstruerad modell. Bidrag 2 – Vikten av beställarkompetens…………
27
Tabell 1. Urval av respondenter………..
11-12
Tabell 2. Exempel på meningsenhet, kondenserad meningsenhet, kategori, undertema och tema………..13
Tabell 3. Beskrivning av framgångsfaktorer………
20
Tabell 4. Sammanställning av Bidrag 1………
25
1
1 Inledning
1.1 Bakgrund
“Förmågan att framgångsrikt ta fram och införa nya processer, tjänster och metoder som resulterar i betydande förbättringar av kvalitet, effektivitet och ändamålsenlighet”
(Innovationsrådet, u.å.).
Fenomenet innovation är ett brett begrepp som kan ha olika innebörd och som genom fullständigt nya och revolutionerande idéer kan komma att förändra samhället. Innovation kan uppstå av ren tillfällighet, men sker ofta genom att man försöker hitta en lösning på ett problem (Innovationsrådet, u.å.). Det har skett en tydlig utveckling inom innovation, där Digitaliseringsrådet (2018) menar att istället för att koncentrera sig på den tekniska utvecklingen, fokuseras det numera på hur organisationer strukturerar verksamheten. Tillväxt och förnyelse är avgörande för att ett företag ska överleva på lång sikt och det finns ett flertal tillvägagångssätt för att ta sig an dessa utvecklingsmöjligheter (Chesbrough, 2006). Under de senaste åren har världen bevittnat utvecklingen av ett flertal nya teknologier som ligger till grunden för dagens framträdande innovationer. Sociala medier, Big Data och molnteknologier är alla exempel på tekniska utvecklingar som påverkat hur organisationer strukturerar sina verksamheter samt hur vi lever i dagens samhälle. Digital innovation är ett sätt för organisationer att skapa något nytt och har lett till stora beteendeförändringar. Fichman, Santos & Zheng (2014) definierar digital innovation som en produkt, process eller affärsmodell som uppfattas som ny, men som innebär stora förändringar hos dess användare och som styrs av IT.
Digitala innovatörer menar Fichman et. al. (2014) definieras genom deras förmåga att sammanföra två olika aspekter. Den första aspekten handlar om hur innovatörer genom den teknologiska utvecklingen som skett, inser vad som är möjligt i dagens moderna samhälle. Den andra aspekten handlar om att tydligt kunna identifiera ett omättat antingen organisatoriskt eller socialt behov. Innovatörerna för sedan samman dessa aspekter för att skapa något nytt och värdefullt med digitala teknologier (Fichman et. al., 2014). Innovationer har vanligtvis en lång utvecklingsfas och företag eftersöker därför sätt för att korta livscykeln. Genom att integrera kunskap från externa aktörer med interna kunskaper, kan i vissa fall cykeln förkortas och därmed skapas nya utvecklingsmöjligheter (Chesbrough, 2006).
Offentliga aktörer har en strävan efter att åstadkomma önskvärda politiska målsättningar, dock menar Bason (2018) att många av dessa aktörer inte besitter kunskapen eller saknar resurserna för att leverera det som förväntas. Smitch, Sochor & Karlsson (2019) påpekar de lagar och regleringar som styr offentliga aktörers uppdrag, handlingsutrymme samt processer för innovation, vilket försvårar möjligheten till samarbete med privata företag. För att samhället ska kunna möta ökade krav med minskade resurser, behöver offentliga aktörer bli bättre på att dra nytta av digital innovation (Digitaliseringsrådet, 2018). I ett globalt och uppkopplat informationssamhälle, finner företag idag allt fler problem som är svåra och mer komplexa att lösa. Offentliga verksamheter är enligt Bason (2018) inte längre kapabla att lösa dessa problem på egen hand eftersom det kräver både nytänkande och ett vågat ledarskap.
Offentlig upphandling avser de åtgärder som vidtas för att ingå i ett ramavtal eller tilldela ett kontrakt avseende av att köpa eller hyra varor eller tjänster (Edwardsson & Moius, 2009). Hållbar utveckling, sociala frågor och innovation är förslag på områden som kan främjas av den offentliga upphandlingen. Den offentliga upphandlingen styrs och regleras av ett antal mål och skyddsintressen, ett av dessa mål är att leverantörer ska kunna konkurrera på lika villkor och upphandlingen ska därmed ske öppet. För att hantera upphandlingsprocessen är leverantörer i behov av kompetens och detta innebär ofta problem för mindre och innovativa företag (Edwardsson & Moius, 2009).
Historiskt sett har den offentliga upphandlingen påverkat den svenska högteknologiska industrin och varit en stor framgångsfaktor, på grund av att konkurrens främjar utveckling samt innovation av
2
produkter och processer (Edwardsson & Moius, 2009). Detta möjliggör för privata och nytänkande organisationer att gå in i ett partnerskap med offentliga verksamheter för att bli mer innovativa och därmed utveckla samhällstjänster med hög effektivitet och kvalitet (Regeringskansliet, 2012).
1.2 Problemdiskussion
Att arbeta med innovation och att innovera är något som många företag idag kämpar hårt med. Förnyelse är avgörande för att företag ska kunna överleva på lång sikt och många företag väljer därför att gå in i en sammanslagning med ett annat företag som kan erbjuda resurser eller kunskap som de själva inte besitter (Chesbrough, 2006). Innovationer används i allt fler situationer för att nå politiska- eller samhällsmässiga målsättningar och uppnås naturligt från de krav som kommer från marknaden. Innovationer kan idag ses som mer än de teknologiska uppfinningar som släpps på marknaden och är ett medel för att skapa nya produkter och tjänster - såsom infrastrukturlösningar, nya affärsmodeller och nya lösningar för att förbättra medborgarnas välfärd (Dalhammar, 2011).
Offentliga aktörer måste i allt större utsträckning finna lösningar externt som inte kan lösas på egen hand eftersom den interna kompetensen eller resurserna inte alltid räcker till (Bason, 2018). Aktörer ser världen genom olika linser som är skapade genom de olika aktörernas intressen vilka i de flesta fall skiljer sig åt. Att få dessa aktörer att gemensamt komma fram till en lösning som gynnar båda parters behov kan innebära stora svårigheter (Kaplan, 2008). Torfing (2016) beskriver de tveksamheter som ofta associeras med innovation och hur detta påverkar i vilken grad offentliga aktörer går in i innovativt drivna samarbeten. Risker såsom höga kostnader och potentiella konflikter mellan aktörer är faktorer som påverkar huruvida en aktör väljer att söka extern kunskap hos publika företag. Cankar & Petkovšek (2013) argumenterar för de fördelar och möjligheter som samverkan mellan offentliga och publika aktörer möjliggör. Utbyte av kunskap, dra nytta av varandras erfarenheter, expertis och know-how1
möjliggör för båda parter att mer tillförlitligt uppnå konkreta resultat fortare. Denna form av samarbete främjar hur organisationer genom behoven på marknaden anpassar sina specifika kunskaper.
Statens offentliga utredning (SOU 2013:40) visade att 87 procent av den svenska befolkningen tycker att det är viktigt att myndigheter är framtidsinriktade, nyskapande och innovativa. Utredningen påvisade också att svårlösta samhällsfrågor behöver förenas med demokratiska innovationer som kan öka medborgarnas makt men också förändra beteenden och förtroendefulla relationer. Samverkan mellan privata och publika aktörer och behovet av att integrera kunskap för att digitalt driva innovation, är avgörande för att leda och stimulera innovationer. Vilka framgångsfaktorer som kan identifieras vid samarbetet mellan en privat och offentlig aktör och hur digitalt driven innovation kan uppmuntras i dessa miljöer, är därför av stor relevans att undersöka.
1.3 Frågeställning
Utifrån diskussionen ovan skildras komplexiteten för offentliga aktörer att digitalt driva innovation och att följa med den tekniska utvecklingen som sker idag. Att bidra till att förenkla samverkan mellan privata och offentliga aktörer genom att identifiera avgörande framgångsfaktorer för ett sådant samarbete är högst aktuellt. Uppsatsen syftar till att besvara följande frågeställning:
Vilka framgångsfaktorer kan identifieras vid digitalt driven innovation mellan en offentlig aktör och en privat aktör?
Nyckelord: Innovation, Projektmetodik, Offentlig upphandling, Digitalt driven innovation,
Projektledning, Digitala tjänster
1Huvudsakligen använd inom näringslivet, på den tekniska och ekonomiska kunskap och erfarenhet som är
3
1.4 Syfte
Syftet med denna fallstudie är att undersöka framgångsfaktorer vid digitalt driven innovation mellan en offentlig aktör och en privat aktör. För att möjliggöra studiens syfte görs forskning hos offentlig och privat sektor för att klarlägga ur ett verkligt perspektiv den aktuella samverkan och hur den utvecklas över tid.
2. Teoretiskt ramverk
2.1 Digitalt driven innovation
Begreppet innovation har genomgått en digital transformation där digitala teknologier idag påverkar stora delar av vårt samhälle och vår ekonomi. Digital innovation är innovationer som genom digitala teknologier skapar möjligheter för att utveckla nya företagsmodeller, marknader, produkter och sociala upplevelser (Ciriello, Richter & Schwabe, 2018; Massari, Elia & Passiante 2003; Trabucchi & Buganza, 2019). Den världsbild där digital innovation enbart tillhörde mjukvaruföretag är idag inte längre relevant. Allt fler företag behöver fokusera sina innovationer på utveckling av deras processer, tjänster och produkter genom digital innovation (Ciriello et. al., 2018). För att skapa innovation samt för att förbättra effektiviteten, arbetar företag idag med att skapa nya strategier och metoder för att fånga in värdet som finns i företagens data (Trabucchi & Buganza, 2019).
Innovation ses i dagens samhällsstruktur enligt Bäckström & Lindberg (2019) som ett sätt att vinna konkurrensfördelar, skapa bra förutsättningar för att överleva samt fortsätta utvecklas. Massari, Elia & Passiante (2003) menar på att det värde som genereras genom innovation har sin källa i den kunskap och lärdom som skapas. Framgång och ekonomisk tillväxt är två faktorer som skapas av innovation och dagens digitala nätverk har gett utrymme för en mängd ny kunskap på marknaden.
Spridningen av digitala teknologier menar Trabucchi & Buganza (2019) har påverkat tillgängligheten på data och företag har idag tillgång till massiva mängder information. Dessa digitala tekniker är idag enkla att använda, förmånliga samt har triggat utvecklingen av andra nya teknologier i form av molnteknologier, Big Data och intelligenta automatiska system (Fichman et. al., 2014). Digitala teknologier är användbara verktyg för att hantera och leda innovation (Trabucchi & Buganza, 2019; Bäckström & Lindberg, 2019). Att hantera innovation och innovationsprocesser ser många företag som en utmaning och en av de största utmaningarna är att skapa konkreta resultat samt att i samarbete med personal från diverse avdelningar gemensamt driva innovationen inom företaget (Bäckström & Lindberg, 2019).
För att leda och driva digital innovation är det avgörande för företag att vara insatta i de faktorer som kan komma att påverka innovationsarbetet. Utifrån vad som presenterats ovan, kan ett flertal dimensioner plockas fram som anses vara avgörande för att digitalt driva innovation. De fem nedanstående dimensionerna beskriver hur såväl strategier, ledarskap, kunskap som användning av digitala teknologier behöver förändras för att leda innovationsarbetet. Det teoretiska ramverk som ligger till grund för denna studie utgår från de fem följande dimensionerna nedan:
· Skapa nya strategier för att fånga in värde
· Involvera personal i innovationsarbete
· Konkreta resultat genom innovation
· Digitala teknologier - verktyg för att driva innovation
· Lärdom och kunskap
2.2 Skapa nya strategier för att fånga in värde
2.2.1 Projektstruktur
Ansvarsfördelning, strukturer och arbetsplatsens historia påverkar såväl gruppens som individens arbete och påverkar även i största grad hur samarbeten fungerar inom en organisation (Granström, 2006).
4
Hierarkiska organisationer är uppdelade i en eller flera linjer som går uppifrån och ner, där makt och befogenheter ökar ju högre upp du kommer i linjen. Hierarkiska strukturer definieras utefter några grundförutsättningar som innebär att grupparbete inom dessa organisationer bygger på att var och en gör sin uppgift, inväntar nya anvisningar och beter sig efter givna order. Keller, Haftor, Rapp & Sundberg (2017) beskriver att det finns utmaningar med att införa agil metodik i hierarkiskt och traditionellt styrda organisationer. Den hierarkiska strukturen har fått motta kritik under senare år då beslutsfattande sker högt upp i organisationen, men studier har visat att kunskap och kompetens inte alltid enbart befinner sig högre upp i leden. Kunskap kring rätt beslutsfattande samt effektivare beslut hade inneburit att såväl makt som befogenhet hade behövt finns längre ner i leden, ända ner till de lägsta nivåerna (Granström, 2006). Vid användning av agila arbetssätt sprids ofta både ansvar samt beslutstagande ut i de olika leden, cheferna blir tvungna att delegera ut ansvaret där ansvaret för till exempel utvecklingstekniker och tidsplanering läggs på de ansvariga utvecklarna (Williams & Cockburn, 2003).
2.2.2 Traditionell projektmetodik
Traditionell projektmetodik benämns ofta i forskningen som det “klassiska” sättet att arbeta på, där team arbetar under en längre tid i olika faser och går inte vidare in i nästa fas förrän den anses helt avklarad (Kneuper, 2018; Keller et. al., 2017). Arbetsuppgifterna utförs sekventiellt eller linjärt med väl dokumenterade sekvenser av aktiviteterna och kännetecknas av tydliga mål och detaljerade projektplaner (Kneuper, 2018; Petersen & Wohlin, 2010). Följande karaktäristik menar Petersen och Wohlin (2010, s. 657) att samtliga traditionella förhållningssätt innefattar: programmets önskade funktioner/ egenskaper måste anges i förväg; en detaljerad plan är konstruerad från början till slut; kraven specificeras i hög detalj och en efterfrågad process för förändringar genomförs därefter; arkitektur- och designspecifikationen måste vara fullständig innan arbetet genomförs; programmeringsarbetet är endast koncentrerat i programmeringsfasen; testning görs i slutet av projektet och kvalitetssäkring hanteras på ett formellt sätt.
Traditionell projektmetodik försäkrar förutsägbarhet, hög säkerhet och stabilitet där kraven och arbetet måste identifieras och planeras i förväg. (Boehm & Turner, 2004; Kneuper, 2018). Hanteringen av ett för stort omfång där krav och miljö inte kan hanteras eller förändras tillräckligt väl och där kundens nuvarande behov inte behandlas, är några av huvudorsakerna till misslyckande vid traditionell projektmetodik (Petersen och Wohlin, 2010). En rent traditionell modell är i många fall alldeles för rigid och innefattar begränsningar, saknad flexibilitet mot förändringar, överdokumentation och dålig prestanda (Kneuper, 2018).
2.2.3 Agil projektmetodik
Agil projektledning har idag ersatt många av de traditionella projektledningsmetoderna som fokuserar på kontroll, uppföljning och planering (Keller et. al., 2017). Överdokumentation, begränsningar, avsaknad av flexibilitet och tung projektmetodik beskrivs som svar på flera initiativ för att ersätta traditionell projektmetodik genom mer agila metoder (Kneuper, 2018; Tonnquist, 2010). Agil projektledningsmetodik anpassas snabbt till ändrade förhållanden och är föränderlig i projekt och dess omvärld. Där pågår ett ständigt lärande i projekten och ofta innebär agilt arbete att arbeta i korta steg där de krav och mål som finns i projektet kan förändras vid varje steg (Keller et. al, 2017; Gustavsson, 2016). Dessa steg kan definieras som kortare etapper och mellan varje etapp finns där i vissa fall en “lansering” (Keller et. al., 2017). Agil projektledningsmetodik följer ofta liknande faser som presenterats för traditionella projektmetodiker, en skillnad påpekar Gustavsson (2016) är att där vid varje avslutad cykel ges en möjlighet för att reflektera kring utfört arbete och vidare möjligheter till förbättring.
Petersen och Wohlin (2010) hänvisar till flertalet studier och syftar på att agila företag generellt sätt har bättre relationer till sina kunder och är mer kundcentrerade, vilket ger större tillfredsställelse hos kunderna. Boehm och Turner (2004) menar att agil projektmetodik utlovar snabbare utvecklingstider, högre kundnöjdhet och lösningar på snabbt förändrade krav. Dock klarar inte ett agilt arbetssätt av komplexa modeller som innehåller många beroende komponenter (Kneuper, 2018). En annan nackdel
5
med agil projektmetodik menar Peterson och Wohlin (2010) är att lagmedlemmar inte alltid är lika lätt utbytbara som i en mer traditionell projektmetodik.
2.2.4 Kombination av traditionell- och agil projektmetodik
I många praktiska situationer menar Kneuper (2018) att varken ren agil- eller traditionell projektmetodik adresserar alla problem som står på spel. Boehm och Turner (2004) menar att båda arbetssätten har situationer beroende av brister som, om de lämnas oadresserat, kan leda till misslyckande av projekt. Ren agil- alternativt traditionell projektmetodik beskriver Kneuper (2018) som två ändar av en skala med mycket grått däremellan och syftar på att i många fall är en kombination av båda adekvat. Genom att kombinera den traditionella projektledningen med agil metodik menar Tonnquist (2010) sätter in projektet i ett sammanhang. Att flexibelt kombinera det agila arbetssättet med det traditionella benämns i litteraturen som en kombination av traditionell och agil projektmetodik, där det finns flertalet olika varianter (Rahmanian, 2014).
Kneuper (2018) argumenterar för att där finns en större förståelse för att traditionellt- och agilt arbetssätt har ett gemensamt mål, att effektivt bygga mjukvara, vilket gör att en kombination av dessa i många fall är användbart. Många företag kämpar med hur de agila metoderna ska användas i projekt och ledning, ofta för att organisationen redan har utvecklat ett traditionellt sätt att driva sitt arbete på (Rahmanian, 2014). Ett antal risker med en kombinationsutveckling menar Kneuper (2018) bland annat är att en mix av båda arbetssätten kan leda till betydande kostnader. Å andra sidan finns risken att en mix av båda tillvägagångssätten resulterar i att viktiga fördelar förbises med den ena eller andra metodiken. Utvecklingsarbetet är beroende av faktorer såsom storleken på projektet, företagskulturen, förändringar i krav och kompetens av utvecklarna, därför väljer företag ofta idag att använda sig av såväl agila som traditionella metodiker för att kunna adressera alla dessa faktorer (Kneuper, 2018).
Organisationer som arbetar enligt traditionell logik, utgår ofta från en definierad och förutbestämd kravspecifikation där kontrakt med externa kunder styrs och kontrolleras av dem. Kravspecifikationen kan även benämnas som scope2, något som inom agila metoder ofta ses som mer flexibelt. Agila metoder
utgår från att låsa resurser och tid i kortare iterationer och låta scopet förändras under projektets gång (Netrelations, 2017).
Figur 1. Skillnader i kontrakt mellan agil och traditionell projektledning (Netrelations, 2017).
2.3 Involvera personal i innovationsarbete
2.3.1 Roller
I agila projekt finns där en produktägare med ansvar för prioritering och krav, dock saknas en projektägare med ansvar för projektet i sin helhet (Tonnquist, 2010; Keller et. al., 2017) De roller som ofta presenteras inom en traditionell projektledningsmetodik är en finansiär och en projektägare som
2Omfattningen av området eller ämnet som något handlar om eller som det är relevant för (Oxford
6
besitter makten av att fatta viktiga beslut (Keller et. al., 2017). Jansson & Ljung (2017) menar att projektledarrollen är en formell roll och att den som besitter rollen därmed ska utöva ledarskap. Young (2016) beskriver i sin forskning några klassiska roller inom projekt, där han benämner: Kunden, vilket beskrivs som den slutgiltiga användaren, vilket kan finnas både internt och externt till organisationen.
Sponsorn, beskrivs som den individen inom organisationen som har ansvar samt driver projektet. Projektledaren, beskrivs som den individen som är ansvarig för det dagliga arbetet inom projektet, att
både budget samt tidsplaneringen följs. Projektteamet, beskrivs som de individer som utför arbetet inom projektet. Resursförvaltarna, beskrivs som de chefer som är ansvariga för vilka resurser samt vilka individer som involveras i projektet, både internt och externt.
2.3.2 Ledarskap
Jansson et. al. (2017) benämner ledarskap som “Ledarskap är en process där en individ påverkar andra
individer att agera i en speciell riktning”. De områden som en ledare bör vara skicklig inom är: Teknik,
att ledaren har kompetens samt är skicklig inom det angivna verksamhetsområdet. Människor, att besitta kunskapen att kunna arbeta tillsammans med andra individer. Idéer, att kunna föreställa sig olika framtida scenarier samt att hantera abstrakta idéer och se helheter.
Hur organisationen och omgivningen ser ut, gruppens historia samt vilka uppgifter de har att utföra kommer att påverka relationen mellan personal och chef. Där utvecklas olika grupprocesser och i vissa anseende har ledaren stor betydelse för utförandet av arbetet (Granström, 2006).
2.3.3 Arbetsmiljö och kultur
Ett kulturellt perspektiv på organisationer innebär att den formella strukturen förbises, där det finns förbestämda processer samt strukturer att anpassa sig efter. Organisationskulturen beskriver hur organisationer egentligen fungerar och menar på att det inom en organisation utvecklas gemensamma mönster och förhållningssätt som visar sig genom likartade handlingar. En stark organisationskultur kan ligga till grund för hur lyckad en verksamhet är. En känsla av samhörighet och gemenskap är något som många organisationer idag strävar efter (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Det arbetsmiljöpolitiska kunskapsrådet (2009) menar på att det finns stora besparingar att hämta i en bra arbetsmiljö och att något som ofta blir ett kostsamt problem för organisationer samt samhället är dålig arbetsmiljö. Det finns en övertygande grund för att tro att en god arbetsmiljö leder till framgång för en verksamhet, där faktorer såsom arbetets innehåll, organisering och de sociala relationer som finns är avgörande för arbetslivet. Förmågan att kunna hantera komplexitet, ta emot information och göra en kreativ analys påverkas av ett gott klimat, där relationen mellan kollegor och överordnade ligger till grund. Emotionell tillit, det vill säga att medarbetare litar på kollegor och ledare, påverkar hur väl organisationer lyckas i förändringsskeden.
Stress och slitage är ofta en del av innovativa, föränderliga och lärandemiljöer där positiva och stärkta relationer är viktiga för att hantera den stress som uppstår. Tärande konflikter, bristande respekt och dålig stämning kan leda till såväl improduktiva miljöer som hälsofarliga risker. Det är av stor vikt att bibehålla goda relationer i arbetsmiljön såväl internt i den egna organisationen som externt (Arbetsmiljöpolitiska kunskapsrådet, 2009).
2.3.4 Öppet kontorslandskap
Vid utformningen av kontor och dess design menar Brennan, Chugh och Kline (2002) att där finns olika typer med ett omfång från traditionell-, privat- till öppet kontor. Allt fler ledare väljer att förvandla sina traditionella kontorsutformningar till mer transparenta och öppna med färre väggar, dörrar och andra rumsliga gränser i strävan efter ökat samarbete (Bernstein & Turban, 2018). En annan anledning för att anta öppet kontorslandskap menar Brennan et. al (2002) är på grund av lägre kostnader för underhåll och konstruktur samt att där finns ett antagande för större kommunikation som främjar ökad produktivitet.
7
I en studie gjord av Bernstein och Turban (2018) undersöktes öppna kontorsarkitekturens effekt på anställdas kommunikation ansikte mot ansikte samt hur mänskliga interaktionsmönster i direktmeddelanden och e-post förändras. Resultaten av studien påvisade en betydligt minskad volym av ansikte mot ansikte (ca 70%) samt att den öppna arkitekturen såg ut att dra tillbaka människor från att socialt interagera med varandra. Bernstein och Turban (2018) menar på att öppet kontorslandskap ska ge en mer livlig arbetsmiljö, dock väljer anställda att isolera sig och verka så upptagna som möjligt i sådana miljöer eftersom alla kan se dem.
2.4 Konkreta resultat genom innovation
2.4.1 Därför misslyckas projekt
Young (2016) menar att där genom åren har definierats många anledningar till varför projekt har misslyckats inom organisationer. Där finns några anledningar som uppkommer oftare än andra och några utav dessa är: möjligheten att bygga fungerande krossfunktionella team, dåligt definierade mål samt missförstånd kring teammedlemmars möjlighet att arbeta med samt ingå i projektet. Young (2016, s. 9–10) definierar ett flertal anledningar till att projekt misslyckas. Några exempel på dessa är:
· Svagt ledarskap
· Brist på engagemang från ledningen
· Ingen effektiv kommunikationsprocess
· För många okontrollerade förändringar med konstanta “scope creeps”
· Förvirrade roller och ansvarsfördelning
· “Vi har gjort tillräckligt, låt oss definiera vinst och gå hem”
· Motstånd mot förändring
· Odefinierat scope som inte är kontrollerat som projektprocesser
En viktig aspekt som påverkar projektets framgång är huruvida chefer och ledningsgrupper inser att deras avdelningar påverkas av det pågående projektet (Young, 2016). Dock nämner Lehtinen, Mäntylä, Vanhanen, Itkonen & Lassenius (2014) en problematik i att involvera för många människor i projekt, vilket kan öka riskerna för att överskrida projekts satta begränsningar. Det är vanligt att projekt får utstå kritik i form av att anställda inom företaget anser nya projekt vara “ett slöseri med tid eller pengar” och då inte inser hur detta kommer påverka även deras avdelningar i slutändan (Young, 2016).
2.4.2 Framgång i projekt
Young (2016) menar på att det är många delar utav en organisation som påverkar utgången av varje projekt som startas och att projektledningens kompetenser inte ensamma kan garantera framgång i ett projekt. Det är avgörande att kunskapen kring projektledning och dess processer sprids ut i organisationens andra avdelningar och inte stannar inom projektteamet. Höglund och Olsson (2015) menar att alla olika funktioner måste samverka likt ett team för att bygga upp en sammantagen strategi som är anpassad till den egna organisationens kultur, utmaningar och förbättringspotentialer. Om varje projekt behandlas som en utomstående del av organisationen och inte inkluderas med resterande avdelningar kan stora konsekvenser uppstå. Några konsekvenser som Young (2016) menar kan uppstå är att om ansvarsfördelningen inom projektet inte blir tillräckligt definierat och att det inte finns någon kontakt med andra viktiga avdelningar, kan missförstånd uppstå.
Framgång har många synonymer och definitionen av framgång är beroende av vem det är som definierat de mått som framgången sedan bedöms utefter (Young, 2016). Vinna, prestation, seger, bedrift och välstånd är några synonymer till framgång och i flertalet lexikon beskrivs det som “uppnåendet av
objekt, rikedom, berömmelse eller position”. Fortsättningsvis menar Young (2016) att i ett projekt finns
där oftast flera olika individer inblandade som besitter olika kompetenser och sitter på olika roller inom organisationen. Alla dessa har därmed även olika, individuella uppfattningar kring framgång och vad som kommer göra ett projekt antingen framgångsrikt eller misslyckat.
8
2.5 Digitala teknologier - verktyg för att driva innovation
2.5.1 Molnteknologi
Höglund och Olsson (2015, s.104) beskriver molntjänster, Cloud computing, som det senaste större tekniksteget. Molntjänster innebär att användaren flyttar ut sina program, applikationer, datalagring och annat på Internet, det så kallade “molnet”, och att själva datakapaciteten hanteras av ett annat företag. Slutanvändare eller kunder betalar vanligen bara för de molntjänster som de använder, likt en taxameter för den tid du utnyttjar tjänsterna (Höglund & Olsson, 2015; Microsoft, 2019). När det handlar om hur företag väljer att lagra sin data samt hur och var program ska hanteras, menar IDG (u.å.) att molntjänsten blivit ett allt mer självklart val. Via molnet kan driftkostnaderna sänkas, infrastrukturen effektiviseras och när företagsbehoven förändras ger molnet fördelar för skalning, vilket erbjuder flexibla resurser och snabbare innovation ut mot kund (Microsoft, 2019).
Armburst et. al. (2010) listar de viktigaste och mest avgörande utmaningarna för att växa genom molnteknologi (se figur 2 nedan) och definierar därigenom även de möjligheter som kan skapas genom dessa utmaningar. Av de utmaningar som definieras beskrivs de tre första som de utmaningar som påverkar adoptionen av molnteknologin (Armburst et. al., 2010).
Figur 2. Topp 10 utmaningar och möjligheter för tillväxt inom molnteknologi (Armburst et. al., 2010).
2.6 Lärdom och kunskap
2.6.1 Att lära
Jansson et. al. (2017) menar att där finns fyra olika lärostilar som innebär fyra olika sätt att lära sig något nytt. Varje individ lär sig på olika sätt och är mer eller mindre dominerande i vilken lärostil de använder. De fyra stilarna benämns som: Att förstå, Att förklara, Att förutse och Att göra. I projekt fokuserar ofta projektledare på lärostilen “Att förutse”, vilket kan innebära att den anställde fastnar i den ursprungliga planen och när projektet oftast inte går exakt som förutsätt i uppstarten, är individer inte kapabla till att förändra sin plan. I projekt där individer använder sig av samma lärostil när de arbetar, menar Jansson et. al. (2017) gör det är enklare för individer att bekräfta varandra och ha en uppfattning av att “de andra förstår mig” i gruppen. Att däremot arbeta i en grupp eller ett team där det finns olika arbetsstilar, innebär att dessa individer besitter olika styrkor och detta ses ofta som en styrka i projekt som kan leda till framgång.
9
2.6.2 Vetenskapen bakom att beställa teknologi
Walldius & Thorén (2014) menar att det finns en stigande medvetenhet om kvalitetssäkring genom IT-systemets genomkraft, eftersom detta lett till ett flertal dyra och dåligt underbyggda beställningar, både inom offentlig- och privat sektor. Valet mellan att beställa en standardprodukt eller att beställa utveckling av en ny tjänst både internt och externt kan kännas överväldigande. Ju tydligare bild av organisationen som kan ges om klienten och ju öppnare företaget är med de olika intressenternas behov, desto enklare blir processen av att matcha dem mot en teknisk lösning.
Ofta påbörjas processen av en beställning med en marknadsanalys för att lättare avgöra om marknaden kan tillhandahålla en tjänst som passar organisationens samt användarnas behov (Walldius et. al., 2014). I uppstarten av denna process kan medhjälp från expertis hjälpa organisationen att enklare beskriva och jobba fram metoder för beskrivning av klienten, intressenter, problem och behov. Klientens bakgrundshistoria är av stort intresse vid beställningsprocessen, men den är inte alltid lätt att fånga. Detta för att uppfattningar samt idéer kan förändras under processens gång, men Walldius et. al. (2014) argumenterar för att det är dessa idéer som sätter ramen för vilka begränsningar samt intressenter som ska involveras.
Walldius et. al. (2014) menar på att samtalsklimatet under en beställningsprocess bör präglas av utvecklingslust och inte fokusera på att en beställning ska bli till alla delar korrekt. Detta för att krav från olika intressenter samt externa parter, såsom lagar och förordningar kan vara väldigt motstridande. Användbarhet är en viktig aspekt av kvalitet inom IT-beställningar och användbarhet kan beskrivas genom ett systems effektivitet, användartillfredsställelse, ändamålsenlighet i ett givet sammanhang med givna mål, uppgifter samt användare. Användarnas deltagande i beställning kan därmed vara av vikt men kan även innebära problematik eftersom de ofta har olika förväntningar som lätt kan missförstås. Tonnquist (2010) menar på att när traditionella projekt bedrivs, kan det vara svårt att få beställarens tid samt uppmärksamhet. Dock ställs stora krav på den som har beställarrollen inom det agila arbetssättet och det handlar om att ha en kontinuerlig avstämning samt prioritering. Att beställaren och leverantören av ett projekt, i vissa fall projektledaren, samverkar är avgörande för framgången av projektet. De projekt som misslyckas menar Rundquist (2007) ofta gör det i uppstarten vid beställningen eller i slutfasen, då projektet lämnas över till sin beställare. Detta gör beställaren till en viktig spelare och innebär en inblandning av denne genom projektets fulla utförelse. Rollen som beställare är idag bredare och en nöjd beställare kan ses som ett mått på framgång i ett projekt. Beställarens funktioner, inblandning samt kompetenser blir därmed avgörande. Några av de kompetenserna en beställare bör inneha enligt (Rundquist, 2007) är:
· Förmågan att samarbeta, kommunicera och övervaka
· Kunskap om vilka resurser som behövs samt hur man ska prioritera mellan dessa
· Att kunna fatta beslut om ändringar i projektet
· Att kunna definiera nödvändiga informationsbehov
· En helhetssyn in i organisationen
En utav de viktigaste kompetenserna som definierades enligt Rundquist (2007) är “Kunskap om hur resultatet av projektet ska användas”. Det ställs därmed stora krav på beställaren och genom att vara en aktiv beställare ökar chanserna för att skapa ett framgångsrikt projekt.
3. Metod
3.1 Metodteori
Björkqvist (2012) menar att valet av forskningsmetodik bör anpassas efter den frågeställning som avhandlingsarbetet syftar att besvara. Eftersom studien avser att besvara vilka framgångsfaktorer som kan identifieras vid samverkan mellan en offentlig aktör och en privat aktör inom digitalt driven innovation, har en explorativ kvalitativ ansats med användning av fallstudie tillämpats. En explorativ undersökning har som syfte att förklara händelseförlopp, ta reda på orsakssamband och undersöka olika
10
faktorers påverkan. Kvalitativ insamlingsmetod lämpar sig bäst när forskaren vill förstå sig på upplevelser, mönster eller fenomen (Denscombe 2014). Vidare ger den kvalitativa insamlingsmetoden större utrymme för författaren att vara mer kreativ eftersom den ofta saknar verktyg och regler för analyser. Det empiriska materialet för studien grundar sig i semistrukturerade intervjuer med en privat och en offentlig aktör, detta för att studera vilka framgångsfaktorer som kan identifieras när denna typ av samverkan initieras och utvecklas över tid. Analysen för datainsamling har utförts i enlighet med Graneheim och Lundmans (2004) innehållsanalys, där insamlad data har kodats och sorterats in i olika teman.
En fallstudie fokuserar på att tillhandahålla en djupare redogörelse av händelser och processer av ett särskilt fenomen i sin realistiska miljö alternativt inom en viss social inramning (Backman (2016); Denscombe (2014). Genom att undersöka en och samma undersökningsenhet, menar Denscombe (2016) skapar värdefulla, detaljerade och unika insikter hos forskaren som möjligtvis inte hade blivit lika synliga vid en mer ytlig forskning. Det som kännetecknar fallstudier är deras fokus på enbart en enda undersökningsenhet, detta för att skaffa sig insikter och att fokuserat ska bibehållas snävt. Fokusen ligger på att förklara vad som händer och varför saker inträffar (Denscombe, 2016). Valet av forskningsmetod fallstudie grundar sig i viljan att djupgående studera ett fall, med dess begränsningar för att i vidare analys jämföra det med redan befintliga teorier. Detta för att i slutändan skapa ett bidrag för studien.
3.2 Urval
3.2.1 Val av case
Vid valet av fall att studera gjordes en efterforskning inom närområdet, Malmö med omnejd. Fallet som eftersöktes skulle utgöras av en publik aktör och en offentlig aktör som samverkar genom digitalt driven innovation och där den digitala tekniken spelade en avgörande roll för projektet. Genom konsultbolaget Stratiteq ABs hemsida uppmärksammades det projekt som Stratiteq drivit tillsammans med Skånetrafiken, huvudman för kollektivtrafiken inom Region Skåne, vid framtagningen av deras nya biljettsystem. Efter att ha uppsökt företagen online och vid kontakt med personer inom branschen för svensk kollektivtrafik, inleddes en dialog med relevanta deltagare i projektet. Den 5 april 2019 bokades ett möte med projektets produktägare och kravansvarig där en genomgång av bakgrunden till projektets uppstart, omfattning och tidslinje presenterades. Vilka faktorer som gjorde projektet framgångsrikt och hur digitalt driven innovation utspelar sig i denna form av samarbete blev av stort intresse och för att skapa en djupare insikt i projektets dimensioner och områden, utfördes intervjuer med deltagare i projektet.
3.2.2 Urval av respondenter
I studien har ett icke-sannolikhetsurval tillämpats som enligt Denscombe (2016) innebär att forskaren har en viss påverkan av urvalet. Vidare menar Denscombe (2016) att icke-sannolikhetsurval kan användas för att åstadkomma ett explorativt urval med utgångspunkt för att välja representanter utifrån deras erfarenheter eller expertis. I konsultation med produktägaren och kravansvarig för projektet, utsågs representanter från båda organisationerna. Eftersom målet med intervjuerna var att skapa en djupare förståelse för de faktorer och områden som påverkat projektet och dess riktning, fastställdes kriterier för urvalet av respondenter. Kriterier för urvalet var att respondenten skulle ha anknytning och vara insatt i projektet samt att samtliga deltagare skulle ha skilda roller inom projektet. Ytterligare kriterium för urvalet var att fördelningen av respondenterna skulle vara fem från respektive företag och således 10 representanter totalt.
11
Företag Befattning Roll Intervju
(datum, tid & plats)
Skånetrafiken Produktägare
Respondent 1 - R1 Lång historia inom företaget i flera, varierande roller. Är SPOC3 och
produktägare för Singapore4 projektet idag.
Ansvarar och ser till att backloggen är fylld och prioriterad. 5/4–2019 60 min Labbet5 26/4–2019 25.41 min Labbet Skånetrafiken Försäljningschef
Respondent 2 - R2 Arbetat inom organisationen sedan 2010 som försäljnings- och marknadschef. Är beställare och ansvarar för att driva på utvecklingen med högt kundfokus.
25/4–2019 47.54 min Labbet
Skånetrafiken Arkitekt
Respondent 3 - R3
Snart 2 år inom företaget som arkitekt med övergripande ansvar för arkitekturens helhet. Säkerställer att initiativen som tas mappar med Skånetrafikens långsiktiga målbilder. 26/4–2019 26.06 min Espresso House, Malmö Central Skånetrafiken Affärsutveckling
Respondent 4 - R4 Arbetat 2,5 år inom företaget som affärsutvecklare med kombinerad mobilitet och projektledning i fokus. Fungerar som biträde åt R2 inom Singapore projektet med krav och beslut i dess olika forum.
26/4–2019 21.04 min Labbet
Skånetrafiken Affärsansvarig Respondent 5 - R5
Anställd inom verksamheten sedan 2012 med en roll inom deras IT-avdelning. Började inom projektet som tekniskt stöd inom Singapore, där rollen nu utvecklats till tekniskt stöd över alla delprojekt. Ansvarig för framtagning av tekniska val och produkter. 2/5–2019 28.11 min Labbet Stratiteq Kravansvarig Respondent 6 - R6
Anställd inom projektet som kravansvarig inom Singapore, en roll som nu utvecklats till kravansvarig på programnivå. Insatt i samtliga delar av projektet med en fokus på att plocka ner kraven från verksamheten och omformulera dem. Har varit en del av projektet sen dess uppstart våren 2016.
5/4–2019 60 min Labbet 24/4–2019 36.00 min Labbet Stratiteq Projektledare
Respondent 7 - R7 Ansvarig för leveransen av biljettsystemet till Skånetrafiken. Insatt i samtliga delar av projektet och har ytterst ansvar för all utvecklingspersonal samt dess budget. Har varit med i projektet sen dess uppstart.
24/4–2019 58.00 min Labbet
3Single point of contact. Central kommunikationskontor, telefonnummer eller webbplats som
kanaliserar alla inkommande meddelanden till sina lämpliga ändamål (BusinessDictionary, 2019).
4Projektnamn för Skånetrafikens biljettsystem (R1, personlig kommunikation, 2019-04-05). 5Skånetrafikens utvecklingscenter på Malmö Central (Verksamhetsplan Skånetrafiken, 2017).
12
Stratiteq Kvalitetsansvarig
Respondent 8 - R8 Konsult anställd i projektet via Stratiteq och har varit anställd sedan årsskiftet 2015/2016. Anställd som testledare men arbetar inom projektet som övergripande kvalitetsansvarig. Har insyn i all kod som produceras och leder det team som ansvarar för testning.
24/4–2019 56.57 min Malmö Central
Stratiteq Affärsansvarig
Respondent 9 - R9 Har sedan slutet på 2011 arbetat som försäljningschef på Stratiteq och har varit med sedan projektets start. Ansvarar för det kommersiella inom samarbetet samt hanterar avtalsprocesser.
26/4–2019 14.20 min
Stratiteqs huvudkontor
Stratiteq Arkitekt
Respondent 10 - R10 Snart 10 år hos Stratiteq som arkitekturchef med ansvar för den tekniska inriktningen. Är även arkitekt för
Singapore med ansvar för att säkerställa, samordna och långsiktigt planera projektet.
26/4–2019 44.51 min
Stratiteqs huvudkontor
Tabell 1. Urval av respondenter
3.3 Datainsamlingsmetod
3.3.1 Intervjuguide
Utifrån vad som presenterats och identifierats i avsnitt 4.1 - Case framställdes en intervjuguide med skilda frågeområden. Intervjuguiden utformades utifrån Cohen, Manion och Morrison (2011, s. 361), som menar att schemat för intervjun kan innehålla följande fyra områden: ämnet som ska diskuteras, specifika frågor till vardera ämne, problemområden inom vardera ämne tillsammans med potentiella frågor och slutligen utmaningar och möjligheter med varje ämne, problemområde och fråga. Intervjuguiden utarbetades i syfte att respondenterna skulle ges möjlighet att reflektera och förklara viktiga framgångsrika faktorer de själva identifierat i projektet. Författarna valde medvetet att inte skicka ut intervjumaterialet i förväg till respondenterna för att undvika eventuella förutbestämda svar, möjligheten till diskussioner innan intervjuerna etc. Intervjuguiden bestod av följande frågeområden
bakgrund, om projektet och offentlig upphandling (se Bilaga 2 - Intervjuguide).
3.3.2 Semistrukturerad intervju
Att redogöra för betydelsefulla och avgörande faktorer i ett nära samarbete tillsammans med en extern aktör kan vara känsligt. Vidare var området som skulle studeras komplext och författarna var i behov av data från respondenter med expertexpertis inom området. Intervjuerna genomfördes därför på ett semistrukturerad sätt, där förberedda ämnen och frågor som ska behandlas togs fram. De ämnen som intervjuaren tar upp och som ska täckas ges tillfälle att besvaras mer utförligt och svaren är mer öppna (Denscombe, 2016). Den tillfrågade bestämmer vilken struktur svaren får och ges möjlighet att utveckla sina idéer och driva samtalet. De öppna svaren och avslappnande strukturen möjliggör också för intervjuaren att ställa följdfrågor och tillåta avvikelser från det ursprungliga intresseområdet (Trost, 2005; Alvesson, 2011).
Fördelar med intervjuer menar Denscombe (2016) är möjligheten till att producera detaljerad och djupgående data som ger värdefulla insikter för forskaren. Semistrukturerade intervjuer är flexibla och justerbara samt ger en tydlighet i validiteten i data vid direktkontakt med respondenten. Negativa aspekter med intervjuer nämner Denscombe (2016) är tidsåtgången till transkribering som vid semistrukturerade intervjuer ofta har ett öppet format och genererar stora mängder data som inte är förkodad och kräver stor bearbetning. Vidare nämner Cohen et. al (2011) att transkribering av intervjuer är av stor vikt eftersom det finns stor risk för förvrängning och dataförlust från sitt ursprungliga möte.
13
3.3.3 Genomförande, inspelning och transkribering
Intervjuerna har genomförts på förutbestämda mötesplatser såsom Labbet, Stratiteqs huvudkontor, Malmö Central och Espresso House på Malmö Central. Varje intervju har utförts av en intervjuare tillsammans med en representant för att skapa en trygg och naturlig miljö. Varje intervju har planerats att ta cirka en timme men slutresultaten har varierat. Inspelning av intervjuerna har efter individuellt samtycke från varje representant (Se Bilaga 1 - Samtyckesformulär) skett på plats med hjälp av applikationen “Röstmemon” på en Iphone 7 respektive Iphone X. Enligt Denscombe (2016) erbjuder ljudupptagningar en fullständig samt permanent dokumentation av intervjuerna och de flesta forskare som utför intervjuer ansikte mot ansikte förlitar sig på ljudupptagningar. Vidare menar Denscombe (2016) att de flesta deltagare blir mer bekväma med inspelningsprocessen efter en kort stund, men kan känna sig hämmade inledningsvis. Cohen et. al. (2011) menar fortsättningsvis att inspelning av intervjuer kan leda till att avgörande och viktiga delar av intervjun upptäcks vid transkriberingen. Detta kan handla om representantens tonläge, pauser, humör och hastigheten på talet som lätt kan gå förlorat om materialet inte spelas in.
Transkribering av det insamlade materialet har skett i direkt anslutning till vardera avslutad intervju och samtliga intervjuer har transkriberats ordagrant med inblandning från båda intervjuare. Bryman (2011) menar att transkribering av intervjuer är en tidskrävande process, men betonar den betydande fördelen av upprepning som ofta sker vid uppspelning av materialet. När intervjun är avslutad och informationen ligger färskt i närminnet bör transkribering ske, detta för att enklare upptäcka mönster och nyckelord i datan för vidare analys. Vidare menar Denscombe (2016) att transkribering underlättar analysarbetet samt gör det lättare för forskaren att hitta jämförelser mellan data och göra detaljerade sökningar.
3.3.4 Analys och kodning av data
Tillvägagångssättet för analys och kodning av det insamlande materialet har tillämpats i enlighet med Graneheim och Lundmans (2004) innehållsanalys. Det insamlade materialet från intervjuerna har sorterats in i fem olika teman: roller- och ansvarsfördelning i projekt, kombinera olika arbetssätt, en
sammanhållen arbetsmiljö, beställarrollen i offentlig upphandling och att förändra en organisation.
Tillvägagångssättet för analys av det insamlande materialet har tillämpats utefter Graneheim och Lundmans (2004) fem steg:
1. Texten läses igenom flertalet gånger 2. Uppdelning av text i meningsenheter 3. Kondensering av meningsenheter
4. Kodning av de kondenserade meningsenheterna 5. Kategorisering och definiering av tema
Meningsenhet Kondenserad
meningsenhet Kategori Undertema Tema
“Vi jobbar inte i en 100% agil organisation utan här är det ju en hybrid på något sätt. Där vi har en beställarsida som har en vattensfallsapproach.” Användningen av agila arbetssätt i en traditionell organisation Projektmetodik Kombination av traditionell- och agil projektmetodik Kombinera olika arbetssätt
Tabell 2. Exempel på meningsenhet, kondenserad meningsenhet, kategori, undertema och tema Graneheim och Lundman (2004) menar på att tillvägagångssättet för innehållsanalysen inte behöver ske linjärt, utan att forskaren kan gå fram och tillbaka i materialet för att hitta nya samband. I analys och kodning av det insamlade materialet har sorteringen av data skett i olika steg. För att skapa en djupare förståelse och för att undvika att viktiga aspekter inte ska gå förlorade, har analysen inte utförts linjärt.
14
3.4 Kvalitetsaspekter
3.4.1 Etiska riktlinjer
Alvesson (2011) benämner informerat samtycke, sanningsenlig rapportering och konfidentialitet som ofta förekommande ämnen inom forskningsetik. Forskaren ska vara noggrann i intervjupersonernas anspråk, inte göra kritiska bedömningar och berätta sanningen utifrån dem som studeras. Vidare hänvisar Alvesson (2011, s.165) till Kvale och Brinkmanns, som menar att etisk problematik vid intervjuande handlar om “hur djupt intervjuerna kan analyseras, och om intervjupersonerna ska ha
inflytande över hur deras uttalanden tolkas”. Problematiken grundar sig i huruvida forskaren redogör
för vad som sagts utan att komplettera med eget samt hur intensivt forskaren tolkar och analyserar intervjumaterialet och möjligen ger materialet en avvikande mening än vad intervjupersonen tänkt sig. För att förhindra missförstånd vid tolkning och analys av intervjumaterialet har respondentvalidering i enlighet med Bryman (2011) tillämpats, där data har skickats till respondenterna efter transkribering för att säkerställa att materialet inte avviker.
I studien spelar Vetenskapsrådets (u.å.) fyra allmänna villkor en avgörande roll för att säkerhet och anonymitet till samtliga deltagare i studien. Principerna innefattar:
· Informationskravet. Att informera om forskningens syfte
· Samtyckeskravet. Att informera om krav på samtycke
· Konfidentialitetskravet. Att förvara och ge största konfidentialitet
· Nyttjandekravet. Att inte missbruka insamlade uppgifter om enskilda personer
Samtliga representanter blev informerade innan intervjun om forskningens syfte, projektets helhet och hur det kommer att gå till. Vidare informerades representanterna om deras rättigheter och möjligheten till att avbryta sitt deltagande såväl under som efter intervjun. För att säkerställa representanternas medgivande till författarna om användningen och hanteringen av materialet, signerades ett samtyckesformulär av samtliga representanter. Genom att anonymisera respondenternas namn och istället presentera respondenterna utifrån deras tillhörighet, roller och befattning, har Vetenskapsrådets (u.å.) allmänna villkor för konfidentialitetskrav tillämpats.
3.4.2 Validitet och reliabilitet
Validitet och reliabilitet används för att mäta och analysera vetenskapliga studiers trovärdighet. För att utvärdera forskningens validitet, används ett mått för att evaluera hur väl forskaren mäter det som är avsett att mätas. Reliabilitet mäter i vilken grad forskningen är opåverkbar av slumpen, det vill säga att resultatet ska stå sig även om studien genomförs på nytt (Cohen et. al, 2011).
Vidare menar Cohen et. al (2011) att intervjustudier ofta mäts genom validitet och i vilken utsträckning intervjufrågorna faktiskt återspeglar det som är ämnat att mätas. Bias benämns som en orsak till invaliditet vid intervjuer och det mest praktiska sättet att uppnå större validitet är genom minimering av bias. För att minimera bias behandlade samtliga intervjuer samma områden och teman för alla respondenter. Dock finns en risk med semistrukturerade intervjuer att nya insikter och teman utvecklas under vägen och att processen för datainsamling blir inkonsekvent. Noggrann transkribering och kodning av det insamlade materialet har därför varit en avgörande process för att uppnå likartad kvalité. Likaså att uppnå en mättad genom intervjuerna har varit ett incitament för att tydligt kategorisera olika mönster i dataanalysen. Vidare understryker Cohen et. al. (2011) att forskare som undersöker känsliga ämnen måste vara medvetna om den rådande situationen och därför inte visa någon indikation till stöd, egna åsikter eller fördömande. Egna åsikter under intervjuerna har helt uteslutits för att uppnå neutralitet och opartiskhet.
Cohen et. al. (2011) menar på att reliabiliteten i kvalitativa studier handlar om möjligheten till upprepning eftersom kvalitativa studier till skillnad från kvantitativa studier inte kan kopieras och är unika i sitt slag. Reliabiliteten handlar således om urvalet av undersökningsgrupp, positionen för forskaren, analysmetod, sociala situationer och insamlingsmetoder för att åstadkomma en stabilitet av
15
ett visst förhållande. Dock menar Cohen et. al. (2011) att syftet med kvalitativa studier inte är att uppnå en enhetlighet, eftersom två skilda forskare i samma forskningsmiljö kan producera olika resultat som båda är pålitliga. Reliabilitet handlar därför om att forskaren inte får presentera uppenbara mätfel och måste vara noga med att redovisa hur data har samlats in. Studiens urval har noga valts ut för att säkerställa att användbar data genereras. Vidare beskrivs studiens tillvägagångssätt noggrant såsom intervjuguide, analysmetod, urval och materialinsamling för att noga redovisa hur data har samlats in och kodats.
3.4.3 Metod- och källkritik
Bryman (2011) lyfter en viss problematik inom den kvalitativa forskningen och menar att en stor del av den forskningen ofta innefattas av en enda miljö- ett företag, en skola eller ett lokalsamhälle. Denna enskilda miljö kan utgöra ett beroende för studien och Bryman (2011) menar vidare att i vilken utsträckning resultaten i studien således är generaliserbara kan vara ett problem. Denscombe (2014) poängterar att fynden från en fallstudie används för att utveckla en teori och därav går det inte att betrakta dessa fynd som absoluta eller slutgiltiga. För att åstadkomma ett generaliserbart resultat vid intervjuer menar Harboe (2013) fortsättningsvis att det oftast krävs ett större antal respondenter. För att säkerställa en påtaglig bild av verkligheten har intervjuer med personer med varierande arbetsuppgifter och befattningsroller tillämpats. Alla representanter, medarbetare som chefer, har varit delaktiga i den verkliga processen för att få olika aspekter och infallsvinklar för att besvara syftet. Denscombe (2014) beskriver att det alltid finns en risk för urvalsfel och att det måste tas med i beräkningen. Urvalet av representanterna togs fram i konsultation med produktägaren och kravansvarig för projektet, vilket kan ha en viss påverkan för validiteten i data. Urvalskriterier för samtliga respondenter togs därför fram för att säkerställa i största möjliga mån att rätt representanter utsågs och för att minska risken för urvalsfel. Vid val av källor i studien har noga överväganden gjorts i syfte för att öka trovärdigheten och relevans för att driva arbetet framåt. De vetenskapliga artiklar, litteratur och rapporter som ligger till grund för referensramen är främst av nyare karaktär och i största möjliga mån referensgranskade. Genomgående i materialinsamlingen har primärkällor eftersökts i både böcker, vetenskapliga artiklar och rapporter. I den mån det har var möjligt har artiklarnas referenslistor använts för att eftersöka förstahandskällor för att hitta fler artiklar, men också för att säkerställa att informationen inte har förvanskats på vägen. Google Scholar och Malmö Universitets bibliotek, Libsearch, har använts som sökmotorer där sökorden som använts främst var (på både svenska och engelska): Innovation, Projektmetodik, Offentlig upphandling, Digitalt driven innovation, Projektledning och Digitala tjänster.
4. Case
Nedanstående case presenterar samarbetet mellan Skånetrafiken, en offentlig aktör och Stratiteq som är ett privat konsultföretag, vid samarbetet och framtagningen av Skånetrafikens nya biljettsystem. Caset skildrar hur digitalt driven innovation mellan två aktörer kan uppstå, drivas och verka över tid. Utifrån de intervjuer och material som har tillhandahållits av deltagare i projektet framställdes caset.
4.1 Beskrivning av case
Fas 1 - Klientens bakgrundshistoria
Skånetrafiken, trafikhuvudman för kollektivtrafiken inom Skåne län, ansvarar för det samlade kund- och resenärsansvaret i regionen. Inom Region Skåne har Skånetrafiken ett enskilt ekonomiskt och politiskt ansvar som ensam kollektivtrafikmyndighet (Verksamhetsplan Skånetrafiken, 2017). Under 2005 inledde Skånetrafiken ett samarbete tillsammans med danska Cubic Transportation Systems, som skulle sträcka sig över tio år. Avtalet innefattade ett nytt biljettsystem med kontantlösa kort och maskinerna som skulle hantera det nya biljettsystemet tog närmare fyra år att utveckla. Under samma period presenterade Apple telekomindustrins stora genombrott, Iphone. Lanseringen var revolutionerade och förändrade hur organisationer än idag väljer att hantera den digitala utvecklingen. När Skånetrafiken väl lanserade sitt nya biljettsystem, var det redan “out to date”. Under 2012 började ledningen på Skånetrafiken fundera över framtida lösningar och vilken riktning myndigheten skulle ta när avtalet med leverantören Cubic löper ut år 2019. “Förlänger vi kontraktet?”, “Ska vi fundera på
