• No results found

Kommunalt chefskap

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Kommunalt chefskap"

Copied!
57
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

C/D-uppsats Socialt arbete Malmö högskola 20 p Kvalitet, utvärdering och verksamhetsutveckling, uppsatskurs Hälsa och samhälle Socionomprogrammet inriktning verksamhetsutveckling 205 06 Malmö Hälsa och samhälle

Kommunalt chefskap

Vilka områden ska chefen fokusera på för att

uppfattas som en bra chef?

Thérèse B. Holmkvist

Felicia Mellgren

(2)

Kommunalt chefskap

Vilka områden ska chefen fokusera på för att

uppfattas som en bra chef?

Municipal leadership

Which areas shall the director focus on to be

seen as a good director?

Thérèse B. Holmkvist

Felicia Mellgren

Holmkvist, T & Mellgren, F. Kommunalt chefskap – Vilka områden ska chefen fokusera på för att uppfattas som en bra chef? C/D-uppsats i Kvalitet, utvärdering och verksamhetsutveckling, uppsatskurs 20 poäng. Malmö högskola: Hälsa och Samhälle, enheten för socialt arbete, 2007

Abstrakt

Arbetet behandlar chefer i kommunal verksamhet och vad de ska ha fokus på i sitt chefskap för att öka uppfattningen hos sina medarbetare att de är bra chefer. Syftet med studien är att på ett överskådligt vis redogöra för hur stor betydelse olika delar av ledarskapet har för hur medarbetare uppfattar chefer som helhet. Den övergripande frågeställningen är: Vad ska chefer i kommunal verksamhet fokusera på för att ha nöjda medarbetare?

För att besvara vår frågeställning har vi utgått från ett kvantitativt insamlat material som består av enkätundersökningar utförda i åtta svenska kommuner, mellan åren 2004 till 2006. Antalet svarande totalt sett är 30 318 personer, varav nära 2 300 är chefer. Redovisningen sker delvis i form av tabeller och diagram för att tydliggöra våra resultat. De huvudsakliga slutsatser vi drar handlar om hur dialogen mellan chef och medarbetare avgör nöjdheten med sin chef, samt vikten av en väl fungerande formell struktur i verksamheten.

Nyckelord: chef, kommunal verksamhet, medarbetare, handlingsutrymme, kommunikation, utveckling, struktur.

(3)

Förord

Det var med spänning och stort engagemang som vi kastade oss över denna slutliga magisteruppsats efter 3,5 år på Malmö högskola. Vi visste inte vad som väntade oss eller vad som skulle komma ur det, men det hindrade inte oss från att stoppa ner hela handen i kakburken. När erbjudandet kom om ett större material än vad vi inledningsvis tänkt oss så tackade vi ja utan betänkligheter. Förklaringen till detta handlar om ren och skär nyfikenhet och det sägs ju att det är nyfikenhet som driver mänskligheten framåt…

Vi har lärt oss otroligt mycket under arbetets gång, om oss själva och om

ämnesområdet som sådant. Att arbeta ihop under så intensiva arbetsformer som en uppsats innebär har medfört friktion i den relationen vi har, men det har enbart varit av godo. Det vi tar med oss ifrån detta samarbete är en erfarenhet som vi inte kan läsa oss till. Liksom den kunskap som vi tillgodogjort oss under arbetets gång i form av kontakt med myndigheter, företagsledare och kompetent personal i olika skepnader. Vi tror att vi idag tar ett betydligt säkrare steg ut i arbetslivet med vår uppsats som avslut för vår utbildning än vad vi gjort utan den.

Ett stort tack till alla som har ställt upp för oss i vårt arbete: Truls Månsson

Sandra Jönsson

Marie Engström Henriksson Ulf Hillstedt

Bengt Lövdén Per Lundberg Peter Gustavson Annelie Ekman

(4)

Innehållsförteckning

1│INLEDNING ... 6 1.1│BAKGRUND ... 6 1.2│DISPOSITION ... 7 1.3│BEGREPPETCHEF ... 8 2│TEORI... 9

2.1│LEDARSKAPIKOMMUNALVERKSAMHET... 9

2.1.1│Tidigare forskning... 9

2.1.2│Kommunen som organisation ... 10

2.1.3│Organisatoriska förhållanden... 11

2.1.4│ Särdrag i kommunala verksamheter ... 12

2.1.5│Chefers handlingsutrymme i kommunal verksamhet... 12

2.2│STRUKTURELLTPERSPEKTIV... 13 2.2.1│Grundläggande strukturer ... 14 2.2.2│Vertikal samordning ... 14 2.2.3│Lateral samordning... 15 2.2.4│Strukturella imperativ ... 16 2.3│ADIZE´SLEDARSKAPSTEORI ... 17 2.4│PROBLEMFORMULERING ... 18 2.5│SYFTE ... 19 2.6│FRÅGESTÄLLNINGAR... 19 3│METOD ... 20 3.1│MATERIALINSAMLING ... 20

3.1.1│Tillbakablick - vår inledande kontakt ... 20

3.2│VÅRTMATERIAL... 21

3.2.1│Generellt tillvägagångssätt för Synovate Temos marknadsundersökningar... 22

3.2.2│Enkätens upplägg... 23

3.2.3│Datamängd ... 23

3.3│VIKTIGASTÄLLNINGSTAGANDEN... 23

3.3.1│Validitet och reliabilitet ... 24

3.3.2│Representativitet och generaliserbarhet ... 25

3.3.3│Etiska överväganden... 25 3.4│BEARBETNINGAVDATA ... 25 3.4.1│Frekvenser ... 26 3.4.2│Variabler... 27 3.4.3│Korrelationer ... 27 3.4.4 │Scatterdiagram... 27 3.4.5│Faktoruppdelning... 28 4│RESULTAT... 30

4.1│REDOVISNINGAVVÅRAANALYSER ... 30

4.1.1│Korrelationsanalys och scatterdiagram... 30

4.1.2│Faktoranalys ... 33

4.1.3│Grupperad korrelationsanalys och scatterdiagram... 36

5│SLUTDISKUSSION ... 38

5.1│VADSÄGERVÅRARESULTAT? ... 38

5.1.1│ Kommunens drivkrafter respektive utvecklingsområden ... 38

5.1.2│ Fokus för chefer i kommunal verksamhet – nöjda medarbetare ... 42

5.1.3│ Chefernas drivkrafter respektive utvecklingsområden... 43

5.1.4│ Samtal och utveckling – framgångsfaktorer? ... 46

5.1.5│ Sammanfattning ... 47

(5)

6.1│HUVUDSAKLIGA SLUTSATSER... 49

7│REFLEKTION... 50

7.1│FÖRSLAGTILLFORTSATTFORSKNING... 50

7.1.1│Tillbakablick ... 50 7.1.2│Framtida chefer ... 51 8│REFERENSER... 53 8.1│BÖCKER... 53 8.2│RAPPORTER... 53 8.3│INTERVJUER... 54 8.4│INTERNET... 54

(6)

1│INLEDNING

Undersökningens bakgrund och uppkomst

1.1│BAKGRUND

Bilden av den kommunala chefen är splittrad och komplex, det finns olika uppfattningar och förväntningar, vilket komplicerar. Det finns en idealbild som kan vara svår att leva upp till i kommunal verksamhet på grund av att krav från flera håll sammanfaller varför förutsättningarna för ett gott chefskap kan var svåra att skönja. Det finns flera aspekter att ta hänsyn till, politiska direktiv, högre chefer, tjänstemän och medarbetare. Dessutom finns det organisatoriska ramar att förhålla sig till i varje verksamhet, såsom ekonomi, budget och uppföljning. Det talas mycket om hur en chef ska vara och vad chefens ansvarsområden är. Det talas mindre om vad verksamheten kan göra för chefen, varför fokus på chefskap ligger på resultat, budget och verksamhetsmål. Detta är sådant som går att mäta och genererar handfasta siffror att utgå ifrån. Dessvärre är förutsättningarna för att uppnå de mätbara målen inte alltid de bästa. Inom exempelvis äldreomsorgen kan en enhetschef ha uppemot ett åttiotal medarbetare under sig, vilket förmodligen resulterar i att chefens arbetsuppgifter i första hand handlar om att få budgeten att gå ihop istället för att skapa goda relationer till sina medarbetare. Det skapar stort avstånd mellan chef och medarbetare, men det är ofrånkomligt med det stora antalet medarbetare per chef. Då blir det svårt att vara en bra chef, ha nöjda medarbetare och att få en överblick på kvaliteten i verksamheten1.

Den sortens chef som återfinns i störst antal i kommunal verksamhet är den så kallade ”första linjens” chef eller mellanchefen. Mellanchefen befinner sig ofta i brytpunkten mellan själva verksamheten och den strategiska nivån. Det är denna chef som möter medarbetarna i verksamheten. På denna position sammanfaller krav från olika nivåer, både underifrån som ovanifrån och det gäller för chefen att kunna hantera dessa olika förväntningar och omsätta dessa i praktiken. Forskning visar att det finns vissa förutsättningar som måste vara uppfyllda för att en chef ska lyckas med sin uppgift att omsätta förväntningar och krav, över- och underifrån, i praktiken. För en mellanchef bör den strategiska ledningen ge utrymme för en formell beslutsstruktur, tydliga mål och riktlinjer samt en balans mellan mål och medel. Utöver det behöver chefen erforderlig kunskap om verksamheten samt handlingsutrymme, befogenheter och ett högt mått

(7)

handlingskraft2. Vi tror att dessa förutsättningar i mångt och mycket också gäller för medarbetarna. Alltså om medarbetarna är nöjda med sina organisatoriska förutsättningar så ökar nöjdheten med sin närmsta chef. De förutsättningar som medarbetarna kräver kan bara infrias såtillvida att chefen har det

handlingsutrymme och de förutsättningar som krävs för att ge sina medarbetare detta. Nyckeln ligger alltså i balansen mellan krav och resurser. Vårt syfte är att undersöka om förutsättningar, handlingsutrymme, relationen mellan medarbetare och chef har betydelse för nöjdheten med densamma. Därför kommer vi i ett första led kartlägga vad medarbetare anser vara viktigt för att vara nöjd med sin närmsta chef. I ett andra led vill vi visa vilka samband det finns mellan nöjdheten och chefens utförande av sina åtaganden, samt hur förhållandena ser ut i

kommunen idag.

1.2│DISPOSITION

I första kapitlet ges en inledning till uppsatsen som sätter ramen för vad som ska diskuteras och hur du kan läsa den om du bara avser att läsa vissa delar. Begreppet chef tas upp och definieras här.

Kapitel två redogör för den valda teorin som börjar på samhällsnivå för att successivt trattas ner på individnivå med en avslutande ledarskapsteori,

applicerbar på chefer i kommunala verksamheter. Det ger en bred plattform både historiskt och vetenskapligt för vilka utgångspunkterna är i detta arbete. Vidare presenteras syfte och frågeställningar och det förs en problemdiskussion om ämnesområdet.

I kapitel tre beskrivs materialinsamling och bearbetning av data. Det finns

ingående förklaringar på hur datat har valts ut, behandlats och vad som är relevant för denna studie.

Kapitel fyra redogör för de resultat som framkommit under analyserna, ingående förklaringar på vad som gjort och vilka analyser som varit vikiga att genomföra samt hur dessa utförts.

Kapitel fem innehåller en slutdiskussion kring de resultat som framkommit, alla med teoretisk förankring. Syfte och frågeställningar besvaras också i detta kapitel. Kapitel sex innehåller en konkret sammanställning på de huvudsakliga slutsatser som vi kommit fram till.

Kapitel sju är en reflektion över studien och de slutsatser vi kommit fram till och förslag på fortsatt forskning.

Kapitel åtta är en lista på referenser och bilagor.

Uppsatsen kan läsas i sin helhet, men för att tillgodogöra sig relevanta resultat kan man läsa resultat- och slutsatsdelen helt fristående från övriga kapitel.

(8)

1.3│BEGREPPET CHEF

Vi kommer att tala om chef och chefskap i egenskap av en person som har tilldelats en formell position som beslutsfattare. Denna person har underordnade som bistår chefen i syfte att utöva ledarskap3. Det är detta begrepp vi har för avsikt att behandla i vår studie och det är denna person vi talar om när vi redogör för våra resultat kring hur uppfattningen av sin chef står i relation till det

handlingsutrymme chefen har för sitt utövande av uppdraget. Vi har däremot valt att inte använda oss av begreppet ledare i våra resultat eftersom det begreppet till sin natur är mer flytande och luddigt i sin betydelse, då det till exempel finns både formella som informella ledare. Vi försöker inte heller av den anledningen att definiera begreppet, dock kommer begreppet att användas när vi använder oss av annan litteratur som har begreppet i sin metodik. Vi kommer att använda

begreppet såsom källan valt att definiera det.

(9)

2│TEORI

Teoretiska perspektiv på organisation och ledarskap

2.1│LEDARSKAP I KOMMUNAL VERKSAMHET

2.1.1│Tidigare forskning

En genomgång av den forskning som bedrivits startar med fokus på ledarskap i privat sektor, där det finns stora mängder litteratur som försöker förklara och definiera ledarskapet. Ämnet är inte särskilt väldefinierat och en mångfald av fackuttryck har kommit fram, dessutom finns det oändliga mängder framlagda resultat och många av dessa resultat motsäger varandra4. Vad som kännetecknar

existerande ledarskapsteorier är att de antingen vill förklara uppkomsten av ledarskap, eller beskriva och förklara ledarskapets natur och dess effekter. Alltså är teorierna om ledarskap i första hand inriktade på individen och dess eventuella personliga egenskaper för rollen som chef.

I början av nittonhundratalet kom taylorismen att bli avgörande för de teorier som fanns kring ledarskap, man tilldelade betydelsefulla män de egenskaper som krävdes för att leda och nå resultat. Det fanns ett tydligt klasstänkande i denna sorts studier och teoribildningar. Detta ledde senare in forskningen på ansatsen att kartlägga de egenskaper som en ledare var innehavare av och det presenterades personlighetsteorier för att förklara framgångsrika ledare. Denna endimensionella ansats kompletterades senare med att även innefatta den kontext eller de

situationer som ledaren befinner sig i för att skapa ledarskapsteorier.

Personlighets- och situationsteorier kom att utöva ett starkt inflytande på den fortsatta teoribildningen. Under 50-, 60- och 70-talet kom humanistiska teorier att utöva inflytande på ledarskapsforskningen, man lade då tyngdpunkten på att åstadkomma effektiva organisationer med särskilt intresse för individ i relation till organisation. Idag tycks forskningen närma sig en syntes av interaktiva teorier kring individ och situation med utgångspunkt i bland annat psykoanalys, bytesteorier, kontingensteorier och systemteorier. Helt klart ges fortfarande personlighet ett stort utrymme i skapandet av ledarskapsteorier5.

I studier av ledning och ledarskap i offentlig sektor dras slutsatser att det endast finns enstaka försök till att skapa teorier om offentligt ledarskap och då i första

4 Hagström Chef i offentlig verksamhet, Forskning kring offentligt ledarskap (1988) s. 29 5 Ibid s. 29

(10)

hand politiskt ledarskap. Man skiljer på det politiska ledarskapet och det ledarskap som utförs av tjänstemännen i den offentliga sektorn. Det finns skillnader i

förutsättningarna att utöva ledarskap i offentlig sektor och i privat sektor men kunskap saknas huruvida det krävs ett annat ledarskap i den offentliga

verksamheten än i företaget6.

Fram till början av åttiotalet var ledning och styrning i offentlig sektor något som helt saknade beröring med ledning och styrning i privat sektor. Ledarskap i offentlig sektor var per definition inget att forska om, vilket förklarades med att det redan fanns regelsystem som var styrande och därför fanns det ingen

anledning att ställa frågor om ledning i offentliga verksamheter. Under nittiotalet presenterades Maktutredningens elitundersökning och denna fokuserade på politiskt ledarskap. Intressanta yrkesroller som exempelvis tjänsten som Kommundirektör ansågs inte vara relevant för studien. Vad gäller ledarskap i kommuner så finns det en del specialutredningar, men dessa är inriktade på kommuner i kris och vad som krävs för ett framgångsrikt politiskt ledarskap. De studier som gjorts på offentligt ledarskap fokuserar till stor del på de

institutionella förutsättningar som offentlig sektor innehar, det vill säga regler, rutiner och normer i samhället7.

Det finns många förklaringar till varför intresset för forskning kring ledarskap i offentlig sektor varit så litet. Främst handlar det om att intresset och fokus har legat inom andra intresseområden, under 60-talet handlade debatten om det ringa politiska deltagandet i politiken hos medborgarna och under 80-talet var fokus på en marknadsorientering där avregleringar och målstyrning var i ropet. De studier som utfördes tog sin utgångspunkt i olika gruppteorier och därmed i teorier kring informellt ledarskap och mindre i teorier om positionsbestämt ledarskap i formella organisationer. Slutligen sammanfattar Henning att ledarskap i offentlig sektor, i betydelsen ledarskap som utförs av tjänstemän, omdefinieras och blir till något tekniskt, att välja mellan en uppsättning styrinstrument. Där styrinstrumenten väljs utifrån de institutionella förutsättningar som ges. Det handlar om vilka förutsättningar som finns för ledarskap i offentlig sektor, det handlar om den offentliga sektorns särdrag8. Den offentliga sektorns särdrag fastställer också det

handlingsutrymme som finns för chefer och medarbetare i kommunala organisationer, inom vilket man agerar och uppfattar vilka normer och

förväntningar som finns för det ens agerande. Det är mer ingående beskrivit i den text som följer, både på organisatorisk nivå samt beskrivit för hur chefens

handlande är avhängigt utrymmet som ges rent normativt och formellt.

2.1.2│Kommunen som organisation

Den organisationsform som vi valt att titta närmare på är kommunen, som också är en del av staten. Staten är en viss organisationsform och det finns statsteorier som skildrar denna. För att få en förståelse för den ram som styr kommunens handlingsutrymme så är det intressant att använda Ahrnes resonemang i ”Stater

6 Henning Ledarskap och ledning i offentlig sektor – en problematisering (2000) s. 13 7 Ibid s. 14

(11)

som organisationer”. Stater är inte vilka organisationer som helst utan har vissa handlingsmöjligheter och handlingsrestriktioner som skiljer dem från andra organisationer. Det övergripande perspektiv som vi utgår från är att staten är en organisation och att samhället består till största del av andra organisationer, där kommunen är en av statens organisationsformer. Omgivningen består av andra organisationer och staten interagerar med dessa utifrån sina speciella

förutsättningar 9.

2.1.3│Organisatoriska förhållanden

Det finns tre huvudsakliga förhållanden som konstituerar begreppet organisation i statliga och kommunala verksamheter. Dessa är; människors tillhörighet till organisationen, de kollektiva resurser som organisationen innehar samt de regler som finns i organisationen som möjliggör utbyte av medlemmar10. Vad gäller kommunen så bestäms dessa förhållanden av annorlunda saker än i andra organisationer. Tillhörigheten till stat och kommun bestäms utifrån

medborgarskapet, som man oftast föds in i. Alltså har de flesta medlemmarna i staten och kommunen aldrig själva valt att få vara medlem. Detta är det första speciella förhållande som befäster handlingsutrymmet för kommunen. För organisationer överlag är det frivillighet som ligger till grund för medlemskapet, vilket det inte gör i att vara medlem i en stat. Som nämnts ovan föds man in som medlem i staten genom sitt medborgarskap. Det innebär att stat och kommun måste använda sig av andra medel för att styra sina medlemmar, såsom tvång och lagstiftning11.

Nästa förhållande som konstituerar staten som organisationsform är de kollektiva resurser som stat och kommun innehar. Det skapar ett beroendeförhållande mellan staten, kommun och medborgaren men också mellan medborgarna själva. Sverige tillämpar kollektiva lösningar såsom sjukvård och försvar. Sådana tjänster präglas av något som Ahrne kallar icke-exklusivitet, alltså att vem som helst tar del av denna tjänst och präglas inte av ett frivilligt medlemskap för att få ta del av tjänsten12 .

Det tredje förhållandet som formar organisationer är de regler inom vilka

handlingsutrymmet för medlemmarna bestäms. I en stat och kommun är det lagar och rättsregler som bestämmer medborgarnas rättigheter och skyldigheter.

Lagarna i en stat är kopplade till det obligatoriska medborgarskapet och till en kontroll som ytterst är kopplad till utövande av våld och tvång. Lagarna är också knutna till det geografiska territoriet, detta då en stats sanktionsmöjligheter mot en medborgare upphör att gälla om medborgaren befinner sig utanför territoriets gränser13.

Inom en stat är det främst kommun och landsting som sköter direktkontakten med medborgarna men vissa allmänna rättigheter kontra skyldigheter upprätthålls av

9 Ahrne Stater som organisationer (1998) s. 124 10 Ibid s. 130

11 Ibid s. 139 12 Ibid s. 146 13 !bid s. 146

(12)

andra myndigheter eller institutioner såsom polis och högskola på statlig nivå. Staten har uppkommit för att skapa något slags kontinuitet och säkerhet för att tillförskansa medborgarna vissa tjänster eller produkter. Detta innebär också att staten har en inneboende tröghet och en särskild präglad svårighet till flexibilitet vilket beror på den specifika sorts kollektiva resurser, bindningen till det

geografiska territoriet samt det obligatoriska medborgarskapet14. Dessa speciella förutsättningar för kommuner finns beskrivna av andra forskare och nedan följer en något utförligare beskrivning som förklarar kommuners speciella

handlingsutrymme.

2.1.4│ Särdrag i kommunala verksamheter

Studier i offentlig sektor har lett fram till slutsatser kring att kommunen som organisation är bärare av specifika särdrag. Dessa är avgörande för förståelsen för kommunen som organisation och vilka förutsättningar det ger medlemmarna i organisationen. De mest avgörande, kännetecknande drag i kommunen som organisation är; dualism, öppenhet, korporatism, organisationens storlek och dess bottentunga, domstolslika karaktär15. Dualismen innebär åtskillnad mellan det politiska systemet och förvaltningen och förbudet mot ministerstyre, vilket spelar en avgörande roll i framtida utveckling av den offentliga sektorn och välfärden16. Öppenheten förklaras av offentlighetsprincipen, vem som helst kan begära ut handlingar som finns i de offentliga arkiven och korporativismen innebär att det utvecklats samförstånd mellan regering, fack och näringsliv. Samtliga av

ovanstående särdrag är avgörande för hur organiseringen av verksamheten i kommuner ser ut, alla särdragen återfinns i kommunen i högre eller mindre utsträckning och ligger till grund för den utveckling inom kommuner som finns idag. Den organisation som präglar kommuner är i hög grad formell-, regel- och byråkratistyrd i de flesta avseenden. Formalisering betyder styrning genom regler, rutiner och procedurer som alla betecknar hur offentligt styrd verksamhet ser ut17.

2.1.5│Chefers handlingsutrymme i kommunal verksamhet

De ovan listade särdragen ger upphov till specifika villkor som har betydelse för det handlingsutrymme som finns för chefer i kommuner. För det första har relationen mellan den politiska och den administrativa nivån betydelse för

handlingsutrymmet. Denna relation speglas främst av den arbetsdelning som finns mellan politiska och administrativa enheter där politiker beslutar och

tjänstemännen verkställer. Detta är bra att minnas i diskussioner kring hur

chefskap utövas, där politiska direktiv är avgörande för beslut som ska verkställas i den offentliga verksamheten. En annan aspekt på denna relation är graden av konflikt i politiskt sammansatta verksamheter. Då tjänstemännen i allt utförande av service gentemot medborgarna måste ha mandat för sitt utövande på politisk nivå. Inslaget av konflikt är en grundläggande princip både vad gäller rekrytering

14 Ahrne Stater som organisationer (1998) s. 153 15 Premfors et al Demokrati och byråkrati (2003) s. 50 16 Ibid s. 51

17 Abrahamsson & Andersen

(13)

och verksamhetens funktionssätt, vilket skiljer sig från verksamheter i privat sektor18.

För det andra spelar kopplingen till omgivningen stor roll för beslutsfattande hos tjänstemän. I kommunala verksamheter spelar frånvaron av marknadsmekanismer stor roll vad gäller den tjänst som produceras. En tjänst som på den privata

marknaden inte skulle anses vara tjänlig kan i kommunal regi fortsätta produceras utan hinder. Det saknas informations- och signalsystem som talar om när något är bra eller mindre bra. Detta medför också en avsaknad av incitament till

kostnadsreduktion och kurskorrigeringar som i många fall skulle förhindra underskott i budgetar och ineffektivitet. Annat som begränsar är de restriktioner som finns för utförandet av service i de kommunala verksamheterna. Till exempel är myndighetsutövandet något som förväntas ske enligt lagar och normer, alltså att de tjänster som produceras ska ske enligt formalia. Därtill kommer öppenheten gentemot allmänheten och andra kommunala verksamheter, där den totala insynen i tjänstemannens yrkesutövande ställer krav på handlingsutrymmet. Ytterligare kännetecken för kommunala verksamheter är de komplexa nätverk som de ingår i. Det finns relationer mellan verksamheter, politiker och till privata bolag som fått i uppdrag att utföra viss service.

För det tredje är graden av flexibilitet i personalpolitiken av särskild karaktär i kommunala verksamheter. Vad gäller chefsbefattningar ses det i många

kommuner som den enda vägen till avancemang och belöningsstruktur då fasta lönesystem och liten incitamentsstruktur finns att tillgå för tjänstemän i

kommuner. Det betyder att de som har chefsbefattningar ofta har arbetat länge inom kommunal regi och arbetar utifrån ett specifikt mönster, formad av kommunen.

För det fjärde är målsättningar i kommunal verksamhet oerhört komplexa. Det finns en övergripande föreställning om opartiskhet, likabehandling och ansvar i varje del av kommunens produktion. Dessa antaganden krockar dock med de otydliga och luddiga mål som finns formulerade för verksamheten, vilket till viss del kan förklaras med att det i allt större utsträckning stiftas ramlagar för

kommunalt utförande av service. Dessa förutsättningar skapar samtidigt

restriktioner för chefer i verksamheterna, vilket betyder en mer komplex chefsroll där chefen ska kommunicera både utåt som inåt i verksamheten19.

2.2│STRUKTURELLT PERSPEKTIV

Det strukturella perspektivet vilar på antaganden som speglar en tro på rationalitet och på att det formella ordningen, om den formas på rätt sätt, minimerar problem och maximerar produktiviteten. Perspektivet betonar vikten av att skapa ett mönster av väl uttänkta roller och relationer20. Det strukturella perspektivet vilar på sex antaganden:

18 Hagström Chef i offentlig verksamhet (1988) s. 21 19 Ibid s. 29

(14)

1.” Organisationer existerar för att man skall uppnå uppställda mål. 2. Organisationer förbättrar effektivitet och utfall genom

specialisering och tydlig arbetsfördelning.

3. Lämpliga samordnings- och kontrollformer säkerställer att olika individers och enheters ansträngningar kopplas samman.

4. Organisationer fungerar bäst då rationaliteten ges företräder framför personliga preferenser och yttre tryck.

5. Strukturerna måste utformas på ett sådant sätt att de passar organisationens villkor.

6. Problem och försämrade prestationer uppstår till följd av strukturella svagheter och kan åtgärdas med hjälp av analys och omstrukturering.21”

2.2.1│Grundläggande strukturer

Två begrepp är viktiga i det strukturella perspektivet: differentiering och

integrering. Med differentiering menas hur man fördelar arbetsuppgifter och med integrering menas hur man samordnar roller och enheter när ansvarsområdena väl bestämts. Specialiseringens fördelar dras nytta av genom att skapa roller och enheter fast detta bidrar också till problem med samordning och kontroll. Det finns en mängd metoder för att samordna individuella insatser och gruppinsatser till större organisatoriska målsättningar. I huvudsak finns det två sätt att uppnå samordning och kontroll: vertikalt och lateralt. Vertikalt innebär att den formella ordningen skapar samordning och kontroll, lateralt innebär att detta uppnås genom möten, kommittéer, samordningsroller och nätverk22.

2.2.2│Vertikal samordning

Formell makt skapas genom att en chef utses för verksamheten vilken har det formella ansvaret för verksamheten och för att den bedrivs enligt de uppsatta mål som finns. Verksamheten kontrolleras genom att beslut tas, belöningar fördelas, problem reds ut samt att utvärderingar sker för insatser och utfall. Det finns en hierarki inom verksamheten där varje nivå har legitim makt att forma och styra hur medarbetarna ska arbeta. För att detta arbetssätt ska fungera på ett optimalt sätt så är det en förutsättning att denna hierarki accepteras av dem som är underställda chefen samt att de som befinner sig högre upp i organisationen legitimerar den formella makt som chefen har.

Regler, policy och standardförfaranden bidrar till enhetlighet och minskar handlingsfriheten. Regler finns för att skapa standardförfaranden och styr

arbetsvillkoren vilket innebär att liknande situationer hanteras på samma sätt och minskar risken för att personliga eller politiska intressen hindrar verksamhetens målsättningar23.

21 Bolman & Deal Nya perspektiv på organisation och ledarskap (2003) s. 75 22 Ibid s. 81-82

(15)

Vi kopplar den vertikala samordningen till kommunen genom den formella makt chefen får när han eller hon tilldelas en tjänst som chef. Vidare så ser vi

kommunen som en hierarkisk verksamhet med olika nivåer där det finns politiska dimensioner som sätter ramarna för verksamheten samt olika chefsnivåer som högre chefer och mellanchefer osv. Ett kännetecken för den kommunala verksamheten är just att det är regelstyrt med lagar som preciserar hur arbetsgången ska se ut, till exempel socialtjänstlagen och kommunallagen.

2.2.3│Lateral samordning

De laterala samordningsfunktionerna har uppkommit för att komplettera den vertikala samordningen när den inte fungerar. De laterala teknikerna är oftast mindre formaliserade och har en högre flexibilitet än vad regelverken och systemen har som faller under vertikal samordning. Hörnstenarna bygger på formella och informella möten inom hela verksamheten. När komplexiteten ökar och omgivningen blir mer turbulent ökar behovet av samordningsformer som öppnar upp för att ge människorna större möjligheter att kommunicera ansikte mot ansikte. När det uppstår nya problem eller möjligheter uppstår arbetsgrupper som specialiserar sig på specifika områden för att tillsammans fördjupa sig i sin egen problematik.

Samordningsroller och samverkansenheter växer fram för att stödja och effektivisera formella grupper vilka kan leda till påverkan och integration av andra enheters insatser. Matrisstrukturer är ett annat sätt att arbeta där det råder ett tvärgående samordningsansvar. Nätverk i olika former växer också fram som en del i den laterala samordningen. Datorernas framväxt har bidragit till att den här typen av kommunikation har ökat lavinartat. Formella och informella möten skapar tillfällen till åsiktsutbyte och beslutsfattande men risken finns att det tar för mycket tid och energi. Att samarbeta i projektgrupper uppmuntrar till att hitta kreativa lösningar på problem, fast det finns också en risk att uppmärksamheten riktas åt annat håll än mot aktuella frågeställningar. Det är viktigt med förmåga och trovärdighet hos dem som samordnar för att skapa effektivitet i arbetet. De självstyrande nätverken är svåra att kontrollera vilket bidrar till att utvecklingen för med sig både gott och ont. Samtidigt innebär det en långtgående

decentralisering, lagarbete samt tvärfunktionella och även tvärkulturella arbetssätt dock präglade av komplexitet24.

Vi har en bild av kommunen där samverkan är en viktig del. Det finns en hel del projekt som bedrivs mellan stadsdelar och andra offentliga verksamheter. Till exempel så är AUC en sådan plattform för samverkan där Malmö stad,

Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen arbetat tillsammans för att erbjuda personlig jobbservice25.

24 Bolman & Deal Nya perspektiv på organisation och ledarskap (2003) s. 84-87 25 http://www.malmo.se/

(16)

2.2.4│Strukturella imperativ

Det finns flera olika strukturella imperativ som måste tas hänsyn till när det bestäms hur den sociala arkitekturen ska se ut. Var och en av dessa beståndsdelar måste vägas in när strukturen skall utformas. Till att börja med så är storlek och ålder något som påverkar vilken karaktär strukturen får. Roller och relationer måste anpassas efter förändringar som sker i verksamheten för att undvika att det uppstår problem. Kraven på effektivitet och ordning ökar när verksamheten växer, vilket också innebär att det behövs en mer formaliserad struktur. Äldre, större verksamheter har ofta kommit så pass långt i denna formalisering att det råder en hög grad av byråkrati. Strukturen i den offentliga verksamheten måste byggas upp utefter vilka de centrala processerna är, där råmaterial omvandlas till en

slutprodukt. Denna process innehåller alltid minst tre beståndsdelar: råmaterial, aktivitet som omvandlar råmaterialet till en slutprodukt och underliggande föreställningar om orsak och verkan som kopplar samman material, aktivitet och resultat. I arbete med människor är dessa processer extra komplexa och inte lika förutsägbara som i andra arbeten, inom till exempel snabbmatsindustrin sker denna aktivitet på ett rutinartat och förutsägbart sätt. Detta innebär också att det är viktigt att låta strukturen anpassas efter den teknologiska förändringen som sker inom branschen. Ofta finns det hinder i strukturen, vilket håller tillbaka äldre aktörer, detta gör att nya aktörer får möjlighet att slå sig fram genom att de har anpassat sin struktur efter den nya teknologin.

Omgivningen och miljön kring en verksamhet är också en viktig faktor, i vissa fall är denna stabilare och i andra fall betydligt mer ombytlig. Den offentliga sektorn präglas av en omgivning som är till större delen homogen och förutsägbar vilket medför att organisationsformen inte behöver ha samma komplexitet som i de fall då osäkerheten och turbulensen är hög eftersom detta ökar trycket på

verksamheten. Stor osäkerhet kräver stor flexibilitet och anpassningsförmåga. Alla verksamheter är beroende av sin omgivning, dock är vissa mer ömtåliga än andra. Till exempel skolan, där tilldelas vissa resurser som måste accepteras, vidare så är inte konkurrensen så stor vilket bidrar till en lägre flexibilitet och ökar organisationens beroende av omgivningens homogenitet.

Nästa imperativ handlar om strategi och mål. I den offentliga sektorn är

målsättningarna vanligen diffusa och svårtydda då det råder större osäkerhet och konflikterna kring målsättningarna är fler än i den privata sektorn. För att förstå hur mål, strategi och struktur hänger samman måste man se förbi de formella målformuleringarna då det finns andra mindre synliga mål att uppnå, exempelvis att skolan sorterar in eleverna i fack vilket senare leder till val av utbildning och yrke.

Kraven på arbetskraften har ökat i den bemärkelsen att det i många fall krävs utbildning och omfattande kunskap även hos dem som befinner sig längst ner i hierarkin. En högre kompetens hos arbetskraften innebär att det finns

förväntningar om större handlingsfrihet och ansvar i sitt dagliga arbete. Dessa specialiserade arbetsgrupper har många gånger större kunskap om de tekniska bitarna än vad cheferna har, därför föredrar de att rapportera till kollegor. På detta sätt växer det fram nya strukturer som är mer lika nätverksorganisationer än det traditionella hierarkiska organisationerna. Den komplexitet och variationsrikedom

(17)

som finns skapar ett enormt utbud av strukturella möjligheter. En verksamhet som inte förstår vikten av att skapa fördelaktiga strukturer fördelar ofta energi och resurser på fel sätt. Kompetensutveckling och nytillsättning av chefer kan vara ett sätt att komma åt problem som uppstår inom verksamheten men om problemen beror på strukturen så kommer dessa problem att kvarstå även efter att det har lagts massor med tid och pengar på detta, menar anhängarna av det strukturella perspektivet26.

2.3│ADIZE´S LEDARSKAPSTEORI

Denna teori beskriver vilka olika ledarroller som bör finnas i organisationen för att denna ska fungera så effektivt som möjligt. Enligt Wolvéns tolkning av Adizes så bör ledarskapet delas in i fyra olika delar, men det är viktigt att poängtera att ingen enskild chef kan inneha alla delar utan dessa måste återfinnas på olika nivåer i organisationen. De olika rollerna är Produceraren, Administratören, Entreprenören och Integreraren.

Produceraren har som främsta mål att nå hög effektivitet och åstadkomma resultat och använder arbetstiden åt att lösa uppkomna problem så fort som möjligt. Produceraren besitter stora kunskaper om marknadsföring, konstruktion och juridik som är en utmärkt kraft i verksamheter som ska producera snabbt och effektivt. Denna sortens chef har dessvärre svårt att hålla sig borta från det

operativa arbetet i organisationen och har svårt att låta medarbetarna arbeta under eget ansvar. Arbetsfördelning kan tendera att bli lidande och oklar. Tyvärr ägnar Produceraren liten tid åt att administrera, samordna, följa upp, delegera och odla relationer till sina medarbetare27.

Administratören ägnar sig åt att planera, samordna och kontrollera utförandet av tjänsten eller den service som verksamheten producerar. Organisationen och medarbetarna styrs genom väl utarbetade rutiner och god arbetsfördelning. Administratören kan liknas vid en byråkrat, allt arbete och produktion ska ske utefter inrutade, specificerade rutiner och förändringar undviks till det yttersta. Det råder ordning och reda i verksamheter som styrs av en administratör och förändringar och eventuella konflikter lyser med sin frånvaro. Nackdelen kan vara att nödvändiga förändringar kan bli oerhört svåra at genomföra28.

Entreprenören har främst rollen som verksamhetens motor, som ska driva

verksamheten mot väl formulerade mål. Detta innebär att Entreprenören ägnar sig åt att analysera verksamhetens starka kontra svaga sidor och åt

omvärldsbevakning för att hitta nya alternativa vägar att gå. Entreprenören är en orädd nytänkare, beredd på förändring och nya perspektiv. Dessvärre kan en sådan chef skapa förvirring och oreda i verksamheten om förändring i kombination med nytänkande får fungera som ett självuppfyllande ändamål. Entreprenören kan nämligen i sin mest extrema form hoppa på varje ny möjlighet till ökad effektivitet, nya idéer och metoder som i längden skapar oro och

26 Bolman & Deal Nya perspektiv på organisation och ledarskap (2003) s. 90-101 27 Wolvén Att utveckla mänskliga resurser (2000) s. 134

(18)

söndring i verksamheten. Det finns då inga klara riktlinjer längre för vilka mål verksamheten har eller hur det operativa arbetet ska gå till29.

Integreraren är som chef mån om sina medarbetare och vill att varje person i verksamheten har sin plats. Varje medarbetare vet vad som förväntas av henne/honom, varför tydliga mål och uppföljning ses som en självklarhet. Integreraren lyssnar på sina medarbetare och tar deras åsikter på allvar.

Integrerarens mål är att få medarbetarna som grupp så pass självständiga att de kan arbeta utan särskild inblandning från chefen. Chefen fungerar då enbart som en stöttepelare eller bollplank. Dessvärre kan denna sortens chef vara mindre bra på att lösa eventuella konflikter och spänningar bland medarbetarna vilket beror på att integreraren ibland mer fungerar som den som bara enar gruppen istället för att leda30.

Som nämnts inledningsvis kan ingen chef inneha alla de olika ledarrollerna utan dessa måste fördelas inom verksamheten på olika nivåer. Dessutom finns det olika utrymme för de olika ledarrollerna beroende på vilken fas verksamheten befinner sig i. I ett uppstartningsskede har Produceraren en stor roll då det är extra viktigt att producera/sälja och hitta sin nisch, i nästa fas delas chefskapet upp på tre roller, Produceraren, Entreprenören och Administratören då det första kritiska skedet är över måste verksamheten drivas framåt och stabiliseras. Beroende på omvärldens krav, politiska rambetingelser såsom bolagisering eller politiskt maktskifte så får kommunala verksamheter andra förutsättningar och villkor för sin existens vilket också medverkar till att förändringar i organisationen. Det kan innebära att vissa verksamheter befinner sig i ett uppstartnings-, stabiliserings-, eller förnyelseskede där de olika chefsrollerna avgör hur väl förändringarna av verksamheterna faller ut. Vi menar att det också kan spela roll vilken fallenhet personen bakom chefsrollen har, det vill säga att personliga preferenser och erfarenheter kan vara avgörande för vilken strategi chefen väljer och att det inte bara är avhängigt verksamhetens utvecklingsfas. Adize saknar ett grepp om personliga preferenser och låter verksamhetens behov ta över val av strategi och ledartyp, vilket kan leda till att teorin blir svår att tillämpa i praktiken.

2.4│PROBLEMFORMULERING

Många verksamheter fyller idag själv begreppet ledarskap med egna förväntningar på vad det innebär. Det gör rollen som ledare extra svår att leva upp till, då

verksamhetens förväntningar kanske inte stämmer överens med de egna eller omgivningens krav på insatsen som chef. Dessutom påverkas verksamheter i kommunal regi av vad som beslutas i politiska sammanhang likväl som globala krafter påverkar lokal förehavanden. Det innebär att även verksamheter i

kommunal regi påverkas av omständigheter utanför sig själv varför de som arbetar i verksamheten också utsätts för förändring. Skillnaden för verksamheter i

kommunal regi i relation till privata bolag är den att dessa har vissa specifika särdrag som gör omständigheterna speciella att verka i för chefer. Därav väcks

29 Wolvén Att utveckla mänskliga resurser (2000) s. 137 30 Ibid s. 139

(19)

behovet av att ha en flexibel chefstruktur med olika roller och funktioner hos dem som innehar ledande chefspositioner. Kan ett flexibelt chefskap uppfylla behoven hos sina medarbetare menar vi att det finns goda förutsättningar för en effektiv och omvärldskänslig organisation, väl förberedd att möta de krav som ställs av medborgare och makthavare.

Vi har valt att låta den offentliga verksamheten vara anonym i vår studie, alltså att vi tittar på kommunen som helhet, och inte tilldelar någon specifik förvaltning i kommunen någon enskild roll. Vi menar alltså att kommunen som arbetsgivare är en enhet, vi tar inte hänsyn till de olika förutsättningar som kan finnas på

individnivå på de olika förvaltningarna i en kommun.

Vår ansats är att kommunen som organisation bär specifika särdrag som gör den offentliga verksamheten speciell för en chef att verka i. Vi ska utifrån en mängd variabler presentera vad som styr uppfattningen om ett bra chefskap och hur dessa variabler hänger samman. Vi förklarar våra resultat utifrån en teoribildning som innefattar kommunen som organisation där chefen har olika roller beroende på i vilken fas verksamheten befinner sig i. Det innebär att vår analys tar hänsyn till aktörer och strukturer i den organisationsform som kallas kommun.

2.5│SYFTE

Utifrån ett strukturellt perspektiv där kommunens särdrag har stor betydelse för våra tolkningar, vill vi i ett första led kartlägga vad medarbetare anser vara viktigt för att vara nöjd med sin närmsta chef. I ett andra led vill vi visa vilka samband det finns mellan nöjdheten och chefens utförande av sina åtaganden. För att konkretisera våra resultat presenterar vi ett förslag på drivkrafter och utvecklingsområden för kommunen.

2.6│FRÅGESTÄLLNINGAR

Vår huvudsakliga frågeställning lyder enligt följande:

• Vad ska chefer i kommunal verksamhet fokusera på för att få nöjda medarbetare?

Som underliggande frågeställning har vi:

• Vad är kommunens drivkrafter respektive utvecklingsområden, finns det vissa saker som kommunen är bättre på än annat?

(20)

3│METOD

En kvantitativ studie

3.1│ MATERIALINSAMLING

Vår studie utgår från en föreställning om att verkligheten går att beskriva men vi kan aldrig ge en helt sann bild av den då vi som forskare själva är en del av den värld vi studerar och ska beskriva. Som forskare kan du aldrig vara helt och hållet objektiv, du är i alla sammanhang färgad av dina erfarenheter och din

förförståelse för ämnet som sådant. De påståenden som presenteras är giltiga för den grupp eller sammanhang som den studerats i, det finns ingen generell riktlinje för att slutsatserna ska kunna gälla generellt. Utifrån dessa ontologiska och

epistemologiska antaganden om verkligheten och kunskaper så kan vi förklara och legitimera den kvantitativa metod som ligger till grund för materialinsamlingen. Vårt material är insamlat med en kvantitativ metod och består av enkäter. Den kvantitativa metoden innebär i strikt mening enbart de egenskaper som den insamlade datan har. I vårt fall innebär det att svaren på frågorna som ställts i enkäten redan är formulerade och kodade med en siffra. All vår data återfinns i filer som vi i efterhand kan stoppa in i vårt analysverktyg, statistikprogrammet SPSS. I en studie som den vi valt att göra utgår vi från att man får ett "objektivt" mått på sannolikheten att de slutsatser man kommit fram till är korrekta31.

3.1.1│Tillbakablick - vår inledande kontakt

Det första vi gjorde var att via en bekant ta en personlig kontakt med en av medarbetarna på Ledarcentrum Malmö stad. Ett första möte bokades in med syfte att förutsättningslöst tala om vad som kunde vara av intresse för samtliga parter att undersöka närmare. Detta möte mynnade ut i att vi bokade in en ny träff för att återkomma med något fastare ramar kring vad vi ville göra. Vi hade då fått med oss en medarbetarundersökning som utförts i Malmö stad under det gångna året och vi skulle försöka hitta något i den att spinna vidare på.

Till det andra mötet hade vi massor av idéer och tankar kring vad vi eventuellt kunde göra och bad vår handledare att följa med som stöd under denna kritiska process. Vi undrade vilka frågor som var viktiga att få svar på, vad för material behövde vi få av Malmö Stad och så vidare. Det slutade med att vi var 7 personer från högskolan och Malmö stad som spånade fritt om vad som kunde tänkas bära

(21)

frukt för vår och deras del, dock tog vi inga konkreta beslut på vad som skulle utföras. Vad vi visste var att vi ville titta djupare på vad som sades om ledarskapet i kommunen med utgångspunkt i medarbetarundersökningen som gjorts. Berörda parter på Ledarcentrum skulle undersöka våra möjligheter att få arbeta med detta och ett nytt möte bokades in några veckor senare.

Denna gång träffades vi hos Synovate Temo, företaget som anlitats för att utföra medarbetarundersökningen, eftersom vi hade bett om att få en egen kontakt med dem, vilket skulle underlätta materialinsamlingen. Under detta möte uppstod frågetecken kring att bara avgränsa oss till att undersöka ledarskapet i Malmö Stad och förslaget från Synovate Temo om att utöka vårt material med

medarbetarundersökningar från ytterligare sju kommuner i Sverige föll i god jord hos oss. Vi tackade ja till att få ta del av åtta medarbetarundersökningar utförda i svenska kommuner. Återigen fick vi boka in ett möte där vi skulle ha syfte och frågeställningar klara för att på så vis ha en överblick på vad som skulle göras och vad för material vi skulle behöva.

Vid vårt nästkommande möte hade vi en videokonferens med Synovate Temos chefsanalytiker placerad i Stockholm för att försöka förklara vad vi var ute efter. Det var nämligen han som skulle hjälpa oss att slå ihop datamängderna till ett hanterligt format som senare skulle stoppas in i det valda statistikprogrammet, SPSS – Statistical Programme for Social Science.

Under videokonferensen bestämdes att vi skulle få åka upp till huvudkontoret i Stockholm för att få stöd i det praktiska arbetet med vårt material och för att få handledning i statistik. Det som beskrivits ovan pågick under en tidsperiod av nästan tre och en halv månad med start i november 2006. I början av mars kom vi iväg till Stockholm där vi tillbringade tre dagar. Vi lärde känna vårt material och eftersom vi inte samlat in det själv krävdes en stor ansträngning för att få en överblick och förståelse för materialet. Materialet befann sig dessutom i en form som är mindre hanterlig om det saknas längre erfarenhet av statistik. Inför resan till Stockholm har vi lagt ner mycket tid på att läsa in oss på statistikprogrammet, statistiska metoder och dessutom fått knåda lite datamängder för att få en praktisk erfarenhet kring hur SPSS fungerar.

3.2│VÅRT MATERIAL

Materialet består av enkätundersökningarna utförda bland kommunalt anställda i följande kommuner: Malmö, Karlskoga, Karlstad, Eksjö, Lidingö, Nacka, Örebro och Österåker. Undersökningarna är genomförda mellan åren 2004 till 2006. Antalet svarande totalt sett är 30 318 personer, varav nära 2 300 är chefer. Alla kommuner har haft helhetsundersökningar, vilket innebär att alla medarbetare i kommunen har fått enkäten, dock kan det skifta i fall de långtidssjukskrivna och tjänstlediga har varit med. Undersökningarna består av ett frågeformulär som till det stora hela sett likadant ut med samma mål och syfte, enligt Synovate Temos mall. Det finns viss variation i vilka frågor som använts, eftersom kommunen har möjlighet att välja bort delar av frågor liksom att lägga till egenhändigt valda frågor. Vi har valt att använda oss enbart av de frågor som har besvarats av minst

(22)

15 000 personer. Den fråga som har lägst antal respondenter har 15102 svaranden vilket motsvarar 49,8 %.

3.2.1│Generellt tillvägagångssätt för Synovate Temos marknadsundersökningar

Syftet med undersökningen avgör vem som ska få svara på frågor, man definierar en målpopulation, det vill säga de personer som är av intresse för undersökningen. Oftast, så också i vårt fall, är det helhetsundersökningar som genomförs. Därefter väljs en lämplig metod för datainsamling, för att inhämta svaren till

undersökningen. Sedan konstrueras ett genomtänkt frågeformulär som ska ge svar på syftet med undersökningen.

Svarsfrekvensen på undersökningen avgör om det ska göras en bortfallsanalys som syftar till att ta reda på om resultaten är snedvridna på något sätt. Snedvridna svar innebär i korthet att resultaten inte kan anses representativa för

målpopulationen. Skulle det vara så kan man överväga att göra om

undersökningen32. En bortfallsundersökning skulle till exempel kunna gå till så att Synovate Temo kontaktar de som inte besvarat enkäten för att då genomföra delar av undersökningen samt ta reda på varför individen inte besvarade enkäten vid föregående undersökningstillfälle. En svarsfrekvens ner till 60 % brukar i dessa sammanhang anses vara acceptabel, men fokus ligger på dem som faktiskt har svarat. Undersökningarna ses inte som representativa för hela verksamheten utan bara för de som har svarat. Låg svarsfrekvens förklaras på många olika sätt, exempelvis på grund av bristande förankring av undersökning (”direktiv uppifrån”), kulturella vanor i verksamheten, att långtidssjukskrivna tas med i målpopulationen, historia vilket i detta sammanhang betyder tidigare erfarenheter hos de anställda av medarbetarundersökningar som kanske inte har mynnat ut i några förändringar33.

Synovate Temo använder modern teknik för att bearbeta postala undersökningar. Formulären läses in maskinellt och kvalitetssäkras före bearbetning och

avrapportering. Vid alla typer av undersökningar är frågornas formulering avgörande för vilka svar man får. Synovate Temo garanterar alla som deltar i undersökningar full anonymitet eftersom man aldrig lämnar ut enskilda

respondenters namn eller svar. Det finns väl inarbetade rutiner i företaget för att säkra så att ingen kan koppla enskilda individer till svaren i undersökningarna. Svaren i undersökningen kan redovisas på många olika sätt, både genom diagram och tabeller. I en korstabell får man reda på hur olika undergrupper har svarat och man kan se hur de skiljer sig åt. Ofta testar man om en skillnad mellan två tal är så stor att den rimligen inte beror på slumpen, då kallas det för en signifikant

skillnad34.

32http://www.Synovate Temo.se/Templates/Page____15.aspx 070106 15:10 33 Intervju kring vårt material med regionchefen för Synovate Temo

(23)

3.2.2│Enkätens upplägg

Enkäten skickas både via e-post och via vanlig postgång till respondenten, därefter skickas minst 3 stycken påminnelser. Den postala undersökningen tar mellan sex och åtta veckor att genomföra, liksom för den internetbaserade varianten. Frågorna konstrueras som påståenden, vilket är norm i branschen, utifrån ett standardformulär som funnits de senaste 10 åren men det har dock tillkommit andra fokusområden som mångfald och sexuella trakasserier. Detta standardformulär härstammar från en teoribildning om arbetsklimat som uppkom kring 90-talet. Sambandsanalyser görs på frågorna för att se vilka frågor som mäter samma sak därefter används så få frågor som möjligt men de frågor som används ska förklara så mycket som möjligt. Idag har Synovate Temo ca 100 olika frågor. De enkäter som skickats ut till kommunerna var uppbyggda på just detta sätt med påståenden kring olika ämnesområden och en svarsskala mellan 1-5, där 1 är sämst och 5 är bäst, som visualiserar hur väl påståendet stämmer in för den enskilda respondenten.

3.2.3│Datamängd

I Stockholm fick vi vårt material på en SPSS-fil som innehöll hela vår datamängd, över 30 000 respondenter och omkring 100 olika variabler. Med variabler menar vi de frågor som ställts i enkätundersökningarna som gjorts i våra kommuner. Av dessa beskriver 16 stycken ”min närmaste chef”, alltså respondentens närmaste chef. Vi hade tidigare begärt ett mer begränsat material kring områdena

arbetsorganisation, medarbetarsamtal, medarbetarskap och delaktighet, men statistikern som sammanställt datat hade lagt in allt material han hade tillgång till för att vi själv skulle få vara med och välja ut vilka variabler som skulle ingå i vår studie. En genomgång av materialet gjordes av statistikern innan vi satte igång med vårt arbete. Han visade oss också hur man gör olika skript för att skapa nya anpassade variabler eftersom vi haft en önskan om att eventuellt kunna skapa variabler som skulle passa just vårt behov.

3.3│VIKTIGA STÄLLNINGSTAGANDEN

Det finns några viktiga områden att ta hänsyn till i detta arbete. Dels måste vi fundera kring vilka möjliga mätfel som finns och dels så är det viktigt att veta att vårt material mäter just det vi är ute efter. Det ska också finnas någon form av precision i mätningen. Vi måste också fundera kring hur pass representativt och generaliserbart vårt material är. Sist, men inte minst, så vill vi även ta upp etiska överväganden eftersom det är viktigt att ha haft en diskussion kring de etiska frågor som skulle kunna dyka upp i samband med detta arbete.

Ramen för tolkningarna av våra resultat är formad av vår förförståelse av ämnet, det vill säga till största del av vår utbildningsnivå och den skola vi är formad av. Under utbildningen till socionomer, inriktning verksamhetsutveckling, har vi tillgodogjort oss kunskap om organisationsteori, ledarskap, statsvetenskap och arbetsrätt för att nämna några riktningar inom kunskapsfältet. Detta har

naturligtvis påverkat oss under arbetets gång och vid val av arbetsmetod och teori. Om vi varit formade av någon annan skola hade tillvägagångssätt och perspektiv

(24)

säkerligen varit annorlunda. Detta faktum speglar också hur forskningsfältet inom ledarskap ser ut, olika skolor har olika perspektiv och därmed olika definitioner. Vårt material innehåller en del avgränsningar, för det första är materialet insamlat av någon annan varför det finns inneboende begränsningar för oss i vår studie. Det gäller främst respondenterna, vilka i detta fall är åtta kommuner som på eget initiativ valt att använda sig av företaget som vi fått materialet av. En annan aspekt av detta är att materialet består av svaren från de medarbetare i kommunerna som valt att delta, varför kommunernas alla medarbetare ej är representerade i våra resultat. Ytterligare en konsekvens av att materialet är insamlat av någon annan är att materialet består av svar på frågor som vi inte själva har formulerat. Det som är viktigt att ta reda på vad gäller medarbetare och chefer i kommuner har bestämts av företaget som samlar in materialet i samarbete med kommunerna själva vilket innebär att vårt forskningsområde i hög grad styrs av vad kommunen och marknadsundersökningsföretaget anser vara viktigt att undersöka.

3.3.1│Validitet och reliabilitet

Validitet innebär att det saknas systematiska mätfel35. För att skapa god validitet är det viktigt att teoretiska begrepp har operationaliserats på ett bra och giltigt sätt vilket innebär hur väl det teoretiska och det empiriska begreppet stämmer

överens36.

Exempel på frågeställningar i validitetsbedömningen:

- Mäter frågorna/variablerna det de är avsedda att mäta? - Mäter vi verkligen nöjdheten med chefen?

För det första måste vi fråga oss om våra variabler, eller de frågor vi valt att använda för att mäta nöjdheten är giltiga för det vi har som syfte att undersöka. De frågor som är med i enkäten är utformade som påståenden och inte som frågor, det gör att respondenten inte uppmanas att ta ställning utan bara att ge sin åsikt om det upplevda fenomenet. Vidare tror vi att påståendena är så pass allmängiltigt formulerade att de för de allra flesta uppfattas på liknande vis och är svåra att missuppfatta. Detta bidrar till att vi anser att påståendet som sådant verkligen mäter det som det är avsett att mäta. Tilläggas kan att samma enkät används återkommande i varje kommun för att på så vis jämföra resultaten från gång till gång, vilket ökar trovärdigheten i undersökningen då medarbetarna i kommunerna känner igen och vet vad påståendena betyder och står för.

Reliabiliteten innebär tillförlitligheten i mätningen37. Genom att enkäterna innehåller standardsvar så är reliabiliteten högre än om det hade varit öppna frågor. Det finns ändå utrymme för slumpmässiga fel som har skapats genom egenskaper hos mätinstrumentet, den eller de som utfört mätningen (i vårt fall Synovate Temo), omgivningen kring och situationen för mätningen samt det

35 Rosengren & Arvidson Sociologisk metodik (2005) s. 196 36 Ibid s. 47, 195

(25)

mätta objektet38. Ett exempel är att eftersom enkäterna skickats hem, förutom att Internet använts, till alla medarbetare i kommunerna så kan vi inte vara helt säkra på vem som faktiskt svarat på enkäten. Men vi har noga analyserat våra variabler och också tittat på vilka områden de mäter. Vi har sett att variablerna är relevanta för det vi är intresserade av och det finns litet utrymme för att ha andra påståenden för att beskriva samma sak, vi bedömer att de är relevanta och rätt formulerade för att så långt som möjligt avvärja mätfel och öka reliabiliteten.

3.3.2│Representativitet och generaliserbarhet

Den förklarande undersökningen kräver inte representativitet på samma sätt till populationen som i de andra forskningsintressena eftersom förhållanden till vissa egenskaper eller variabelvärden är viktigare. I första hand är det viktigt att det finns väsentliga värden hos chefspoängen och de övriga variablerna39. Vi uppfyller alltså kravet på representativitet genom att ha en väldigt stor grupp respondenter som besvarat samma frågor utifrån samma förutsättningar. Det betyder att våra slutsatser är representativa och generaliserbara för de

kommunalanställda medarbetarna och cheferna i åtta svenska kommuner.

3.3.3│Etiska överväganden

De etiska överväganden som vi gör för denna uppsats ligger enbart i den relation vi har till våra samarbetspartners. Vi kan ställa oss frågan om vi har påverkats av deras inställning till publicerandet av studien liksom att vi färgas av deras

inställning till statistik och redovisning av resultat. Vi samlar inte själva in vårt material och respondenterna är avidentifierade så har vi inga andra etiska

överväganden att göra vad gäller utförande och material. Dessutom så har vi ett så stort material att det inte finns någon möjlighet att kunna härleda någon person till en viss enkät. Även mindre avdelningar inom kommunen där det är få svaranden har på så sätt fått full anonymitet.

3.4│BEARBETNING AV DATA

Vi kommer att göra en så kallad sekundäranalys där vi tar det framtagna

materialet och utför en förnyad analys. Det finns självklart vissa nackdelar med detta, det krävs till exempel, för att det ska bli meningsfullt, att man tillför

analysen nya teoretiska begrepp. För att göra en ny analys krävs det också att man har direkt tillgång till det insamlade materialet40. I vårt fall så uppfyller vi dessa krav genom att vi har ett specifikt syfte som är unikt för oss att genomföra denna analys och tack vare Synovate Temos samarbete så har vi fått full tillgång till materialet. Den stora fördelen är att materialet redan är kodat och att man slipper det mödosamma arbetet med att samla in materialet och sammanställa det.

38 Rosengren & Arvidson Sociologisk metodik (2005) s. 199 39 Ibid s. 297

(26)

Vi har valt att först utföra frekvensanalyser för att lära känna vårt material då denna analysmetod på ett överskådligt och enkelt vis berättar för oss hur

respondenterna svarat och hur svaren är fördelade. Denna analys ligger till grund för den rensning vi har gjort bland våra variabler och motiverar de val vi gjort i fråga om våra variabler.

I ett andra led har vi utfört bivariata korrelationsanalyser för att söka utröna de samband som kan finnas i vårt material. Samband är viktiga att klarlägga för att kunna besvara vår frågeställning och se vad som har betydelse för nöjdheten med chefen. När korrelationanalysen är utförd valde vi att göra en faktoranalys för att på så vis få en uppfattning om hur variablerna grupperar sig och vilka

underliggande faktorer som finns och hur de fördelar sig i förhållande till det bevara/åtgärda-diagram vi gjort. De analyser vi genomfört motiveras utifrån våra frågeställningar och vad vi har velat kartlägga. Bivariata korrelationsanalyser beskriver samband medan faktoranalysen berättar om hur variabler grupper sig efter underliggande faktorer. Alltsammans är viktigt för att få en förståelse för hur nöjdheten med chefen påverkas utifrån specifika variabler.

3.4.1│Frekvenser

Första dagen i Stockholm använde vi till att lära känna vårt material genom att vi gjorde enkla frekvensanalyser för att få en idé om hur respondenterna svarat och hur materialet fördelar sig41. Nedan finns ett exempel på hur en frekvens kan se

ut:

På min enhet följer vi regelbundet upp att vi når våra mål

Frekvens Procent Valid procent Kumulativ procent

Valid 1 Stämmer inte alls 1565 5,16 5,26 5,26

2 4446 14,66 14,95 20,21 3 9588 31,62 32,24 52,45 4 9694 31,97 32,60 85,05 5 Stämmer helt 4447 14,67 14,95 100 Total 29740 98,09 100 Saknade svar 578 1,91 Total 30318 100

Vi valde att göra frekvensanalyser på samtliga av våra variabler, vilka initialt var 133 stycken. Efter att vi gjort frekvensanalyser såg vi att en del av våra variabler hade en svarsfrekvens som inte motsvarade vad vi ansåg vara rimlig utifrån den stora urvalsgrupp som vi har. Då tog vi beslutet att enbart de variabler som har en svarsfrekvens på över 15 000 skulle vara kvar vid vidare analys. Det resulterade i att vi fick kvar 29 variabler där medarbetarna har besvarat frågor kring

organisationen och 14 stycken frågor som bedömer medarbetarens närmaste chef. Den låga svarsfrekvensen på vissa frågor beror på att en del av kommunerna har valt att använda sig av frågor som inte andra har gjort. Vi kan dock tillägga att de frågor som hade låg svarsfrekvens inte har utgjort nyckelfrågor för vår analys på

(27)

något sätt. Frågorna har till sin karaktär dels varit informativa, till exempel var respondenten är född, vilket inte intresserar oss eller hjälper oss att besvara vår frågeställning. Dels har de besvarats via andra frågor som i sin formulering spänt över samma område.

3.4.2│Variabler

Efter en noggrann granskning av vårt material så valde vi ut 29 variabler. Alla frågorna har svarsalternativ mellan 1 och 5, där 1 motsvarar Stämmer inte alls och 5 motsvarar Stämmer helt. Variablerna är indelade i fyra olika områden beroende på vad de är avsedda att mäta. Dessa är; arbetsorganisation 10 variabler,

medarbetarsamtal 6 variabler, delaktighet 10 variabler och stress 3 variabler, se bilaga 1.

Ytterligare 14 variabler blev underlag till vår Chef Totalpoäng. Dessa frågor har samma svarsalternativ som frågorna ovan, det vill säga en graderad skala mellan 1 och 5 där 1 motsvarar Stämmer inte alls och 5 motsvarar Stämmer helt.

Chefsfrågorna klumpade ihop till en genom ett medelvärde på dessa 14 frågor, vilken vi sedan har använt oss av i vår analys. Se bilaga 2.

3.4.3│Korrelationer

Korrelationer används när vi vill mäta graden av linjärt samband mellan två variabler. Till exempel: Hur är chefens medelvärde korrelerar till

medarbetarsamtalets faktiska utförande? Metoden skapar en korrelationsmatris som visar samtliga parvisa, det vill säga bivariata samband för de variabler man har valt. Dessa kan anta värden från -1 (negativt samband) till 1 (positivt

samband) och värden nära 0 innebär att det inte finns något samband mellan variablerna. Vi har använt oss av Pearson Product Moment Correlation, som kortfattat kallas Pearson’s Correlation det vill säga Pearson´s

korrelationskoefficient, som är ett av de vanligaste testen på samvariation. Extrema värden kan få stor betydelse för korrelationskoefficientens värde, så vi har studerat datat noga innan korrelationen gjordes för att inte få med några extremvärden. I korrelationsanalysen görs även signifikanstest för att se om korrelationen (sambandet) är signifikant, det vill säga hur statistiskt rätt eller fel sambandet är, vid exempelvis Sig. 0,05 så betyder detta att det finns 5 % risk att vi har statistiskt sett fel mellan sambanden som Pearson-värdet har räknat ut42.

3.4.4 │Scatterdiagram

Scatterdiagrammet är en metod som Synovate Temo ofta använder för att

presentera resultat för sina kunder, ett sätt som vår analytiker rekommenderat oss att använda för att få ett enkelt visuellt sätt att överblicka resultaten. Diagrammet bygger på att Pearson värdet läggs på ena axeln medan på den andra axeln läggs ett procentuellt medelvärde för svarsalternativ 4 och 5 för samtliga frågor, det vill säga de två svarsalternativ som bäst stämmer överens med påståendet i frågan, vilket kallas Top box. Så vi har alltså genomgående på alla frågor räknat ut

(28)

medelvärdet för Top boxen som vi sen har använt till diagrammet. Variablerna har sedan placerats ut i diagrammet utifrån dessa två värden så diagrammet visar dels hur stort samband det finns till chefspoängen men också hur nöjda medarbetarna är i denna fråga. Diagrammet har sedan delats in i fyra områden där

skärningspunkterna går via medelvärdena på Pearson och Top boxen. Boxarna har benämnts: Åtgärda, Bevara, Avvakta och Bevaka.

Åtgärda innebär att det finns ett högt samband med chefspoängen men att medarbetarna inte är speciellt nöjda med de variabler som ligger i denna ruta. Bevara innebär att sambandet är högt med chefspoängen men det också något som medarbetarna är väldigt nöjda med i verksamheten. Avvakta betyder att det inte finns något starkt samband med chefspoängen men medarbetarna är inte nöjda med dessa frågor. Dock har det ingen större betydelse att göra förbättringar inom dessa områden i syfte att medarbetarna ska bli mer nöjd med sin chef eftersom påverkan inte är speciellt stor. Bevaka representerar de variabler som

medarbetarna är nöjda med trots att de inte har så stor påverkan på chefspoängen. En jämförelse kan göras med köket i en restaurang där det ska vara rent och fräscht för att det ska komma gäster till restaurangen men det finns ingen

anledning att satsa allt för mycket på att kranarna ska skina eftersom det ändå inte är någon av gästerna som ser dem, men skulle köket bli smutsigt och ohygieniskt så skulle restaurangen förlora sina gäster med en gång. Ungefär samma sak är det med variablerna i denna ruta då det inte finns någon anledning att satsa tid och pengar för att göra medarbetarna ännu mer tillfredsställda, men skulle missnöjet öka så kan det få andra konsekvenser i verksamheten43.

3.4.5│Faktoruppdelning

Faktoranalysen gjorde vi för att hitta underliggande faktorer till hur variablerna hänger ihop. Med en faktoranalys kan vi dela in våra variabler i mindre grupper och därefter göra ytterligare en korrelationsanalys och på så vis styrka de analyser vi gjorde tidigare44. Vi vill ju hitta de variabler som säger mest om nöjdheten med sin chef och vilka de är.

När vi vill reducera ett stort antal variabler till ett färre antal underliggande dimensioner så använder vi faktoranalysen. Till exempel: ”Det känns roligt att gå till jobbet”, ”Jag är starkt engagerad i mitt arbete” och ”Inom min arbetsplats tar alla ansvar för helheten” mäter alla samma sak. När vi har ett stort antal variabler kommer som regel flera variabler att korrelera och mäta samma sak. På så sätt kan vi begränsa antalet variabler genom faktoranalys och göra materialet lättare att tolka.

1) Först väljer vi de variabler vi vill reducera, det vill säga alla de som vi tidigare har valt ut för vår analys.

2) Härnäst testar vi om det är någon idé för att göra en faktoranalys - finns det några samband mellan variablerna? Detta testar vi med ett KMO-test. Testet ger

43 Analytiker på Synovate Temo

References

Related documents

• Ökad efterfrågan av proteinrik mat: Leder till ökade kontakter mellan djur och människa, närmare kontakt med vilda djur och människa/boskapsdjur.. • En icke

Läkarförbundet hoppas att kartläggningen och vårt fortsätta arbete för chefskap i vården ska öka kunskapen om vilka faktorer som stärker läkaren som chef och ledare samt

• Det kan vara svårt om det finns för många saker eller färger i ett rum.. • När människor snabbt kommer nära

slaget rörelse. Gränsdragningen kan vara svår att göra men i det praktiska taxeringsarbetet kan dock en benägenhet skönjas att i vart fall då det gäller större

Resultatet visade att minskningsuppgifterna var den typen av uppgifter som orsakade klart lägst antal feltolkningar hos eleverna. Andelen elever som tolkat

Det kom även fram vid intervjuerna med enhetscheferna att fördelarna med arbetet som enhetschef inom äldreomsorgen bland annat är att arbetet anses vara omväxlande,

Hypoteserna för studien var (1) att personalutbildning förväntas leda till högre lön, (2) att avkastningen från personalutbildning antas vara större för män jämfört med

Deltagarna i denna studie uttryckte vikten av att ha möjlighet till ett fysiskt avbrott i studierna för att leva ett balanserat och hälsosamt liv och detta går hand i hand med