• No results found

"Många kommer in och många går ut": En kvalitativ studie om personalomsättningen i managementkonsultbranschen

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share ""Många kommer in och många går ut": En kvalitativ studie om personalomsättningen i managementkonsultbranschen"

Copied!
51
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

”Många kommer in och många går ut”

En kvalitativ studie om personalomsättningen i

managementkonsultbranschen

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen

Uppsala universitet

HT 2020

Datum för inlämning: 2021-01-15

Sara Baldin

Elin Siltberg

(2)

Tack

Vi skulle vilja börja med att tacka alla våra respondenter som tog sig tiden att bidra med värdefulla insikter till vår studie. Vi vill även tacka vår seminariegrupp för all konstruktiv kritik som hjälpt oss utveckla uppsatsen. Slutligen vill vi rikta ett stort tack till vår handledare Josef Pallas som ständigt utmanat oss och bidragit med stöd samt vägledning under

processens gång.

(3)

Sammandrag

Forskning tyder på att organisationers framgång beror på deras arbete med Talent Management (TM). Då talanger är managementkonsultbolags produkt bör arbetet för att bibehålla dem vara av högsta prioritet, men trots det råder en hög personalomsättning i managementkonsultbranschen. Mot den bakgrunden är syftet med studien att skapa förståelse för förhållandet mellan personalomsättningen i managementkonsultbranschen och

managementkonsultbolagens arbete med TM. Genom en kvalitativ forskningsmetod intervjuades managementkonsulter från bolag som representerar det system som karaktäriserar managementkonsultbranschen. Studiens resultat fann att

managementkonsultbolagen arbetar aktivt med samtliga TM-aktiviteter, men att vissa prioriteras mer än andra. Mängden resurser som läggs på TM-aktiviteter har utifrån studiens resultat en inverkan på personalomsättningen på kort sikt, men långsiktigt har yttre faktorer en större inverkan på talangernas kvarvarande på bolagen. Slutsatsen som därmed kan dras är att förhållandet mellan personalomsättningen i managementkonsultbranschen och

managementkonsultbolagens arbete med TM-aktiviteter är starkt på kort sikt, men svagare på lång sikt.

Nyckelord​: Talent Management, Personalomsättning, Managementkonsultbolag,

(4)

Innehållsförteckning

1. Introduktion 5 1.1 Problematisering 5 1.2 Syfte 7 1.3 Forskningsfråga 7 2. Teoretisk referensram 8 2.1 Managementkonsultbranschen 8 2.2 Talent Management 10 2.2.1 Vad är en Talang? 10 2.2.2 Rekrytering 10 2.2.3 Talangidentifiering 11 2.2.4 Talangutveckling 12

2.2.5 Career Management och Successionsplanering 12

2.2.6 Bibehållandet av talanger 13 3. Metod 15 3.1 Forskningsdesign 15 3.2 Urval 16 3.2.1 Val av studieobjekt 16 3.2.2 Val av respondenter 17 3.3 Metod för datainsamling 18 3.4 Analysmetod 19

3.4.1 Operationalisering och analys av data 19

3.4.2 Analysmodell 21

3.5 Metoddiskussion 22

3.5.1 Reliabilitet och validitet 22

3.5.2 Studiens begränsningar 23 3.5.3 Etiska aspekter 24 4. Empiri 25 4.1 Rekrytering 25 4.2 Talangidentifiering 26 4.3 Talangutveckling 26

4.4 Career Management och Successionsplanering 27

4.5 Bibehållandet av talanger 28

4.5.1 Arbetsförhållande 29

4.5.2 Yttre faktorer som har en inverkan på personalomsättningen i

managementkonsultbranschen 30

5. Analys 33

5.1 Vilken syn har managementkonsultbolag på talanger och vilka attraherar dem? 33 5.2 Hur utvecklas talanger inom managementkonsultbolagen? 34

(5)

5.3 Hur bibehålls talanger inom managementkonsultbolagen? 36 5.4 Yttre faktorer som har en inverkan på personalomsättningen i

managementkonsultbranschen 37

6. Slutsats 39

7. Diskussion 40

7.1 Studiens teoretiska bidrag 40

7.2 Praktiska implikationer 40

7.3 Förslag på framtida forskning 41

Litteraturförteckning 42

(6)

1. Introduktion

I följande stycke diskuteras problematiken med det valda forskningsämnet. Utöver det presenteras studiens forskningsfråga och syfte.

1.1 Problematisering

I slutet på 90-talet myntade några McKinsey-konsulter begreppet “war for talent” och beskrev att framstående talanger kommer vara morgondagens främsta konkurrensfördel (Chambers et al., 1998). Talanger anses vara de individer som är högpresterande eller besitter stor potential till utveckling, och i bästa fall en kombination av båda (Lewis & Heckman, 2006). I och med skiftet från ett produktionssamhälle till ett kunskapssamhälle har talangernas betydelse ökat (Anand et al., 2007), varpå de kompetenser talangerna nu besitter är en av de mest centrala tillgångarna för en organisations överlevnad (Collings & Mellahi, 2009; Lewis & Heckman, 2006). I en tid när behovet av enastående talanger ökat, finner många företag det svårt att attrahera, utveckla och bibehålla talanger (Schuler et al., 2011). Hartmann et al. (2010) och Scullion et al. (2010) menar därmed att Talent Management (TM) är avgörande för organisationers framgång. TM består enligt Bolander, Werr och Asplund (2017) av rekrytering, talangidentifiering, talangutveckling, career management och successionsplanering samt hantering av bibehållandet av talanger.

Att anställa talanger ger ingen nytta om organisationen inte identifierat rollerna där talangerna behövs, det vill säga att för vissa roller kan en behörig person vara precis lika aktuell som en talang (Boudreau & Ramstad, 2005). TM handlar om att kunna kartlägga organisationens nyckelpositioner för att sedan fylla dessa med talanger. Dessa nyckelpositioner, vilket inkluderar roller som kan påverka de organisatoriska prestationerna (Collings & Mellahi, 2009), ska tillsammans bidra till en hållbar, kunskapsbaserad konkurrensfördel (Lewis & Heckman, 2006). Ett exempel på en bransch som är kunskapsintensiv och där majoriteten av de anställda innehar en nyckelposition är inom managementkonsultbranschen. Detta då det är managementkonsulternas expertis, kunskap och färdigheter, individuellt och som grupp, som är bolagens produkt och största tillgång (Kubr, 2002, s. 751). För bolagen inom denna bransch blir the war for talent därmed extra påtagligt. Chambers et al. (1998) förtydligar att “du ​kan vinna the war for talent, men först måste du höja talanghantering till en brinnande företagsprioritet.”

(7)

Både Accenture och Boston Consulting Group (BCG), två välkända managementkonsultbolag, skriver i sin årsredovisning respektive hållbarhetsredovisning att deras framgång beror på deras förmåga att attrahera, utveckla och bibehålla personal (Accenture, 2019; Boston Consulting Group, 2019). I BCG’s hållbarhetsredovisning inkluderas även en väsentlighetsmatris (se bilaga 1) där de bland annat listar talangrekrytering och anställdas välmående. Talangrekrytering listas av hög väsentlighet för både företaget och deras intressenter, medan de anställdas välmående listas som högst väsentligt för intressenterna, men inte som högsta prioritet för BCG. Matrisen visar därmed att BCG prioriterar talangrekrytering högre än de anställdas välmående (Boston Consulting Group, 2019). Ytterligare något som tyder på att talangrekrytering är ett fokusområde inom branschen, och att de lyckas attrahera talanger, är att managementkonsultyrket är det mest eftertraktade karriärvalet bland MBA studenter (Wong, 2008). McKinsey klassades även som den mest attraktiva arbetsgivaren för MBA studenter under 12 års tid (Universum, 2007). Men hur arbetar managementkonsultbolagen med de andra områdena inom TM, exempelvis bibehållandet av talanger? Det är ett känt fenomen att många managementkonsulter endast stannar ett fåtal år på bolagen innan de söker sig vidare. Kubr (2002, s. 791) menar att unga talanger går in med inställningen att få diversifierade erfarenheter på relativt kort tid utan avsikt att stanna långsiktigt inom branschen. Enligt O’Mahoney och Markham (2013, s. 364) lämnar majoriteten av alla managementkonsulter branschen efter max tio år och Kubr (2002, s. 791) belyser att den höga personalomsättningen på 10-15% inom managementkonsultbranschen är ansedd normal. De främsta anledningarna till att managementkonsulter säger upp sig är att yrket som managementkonsult speglas av väldigt långa arbetsdagar, mycket stress, mycket resande samt lite tid med familj och vänner (O’Mahoney och Markham, 2013, s. 364) eller på grund av att en inte blir befordrad (Kubr, 2002, s. 791).

Då talanger är managementkonsultbolags produkt och konkurrensfördel (Kubr, 2002, s. 751; Lewis & Heckman, 2006) bör det vara av högsta prioritet att arbeta med TM för att se till att talangernas kompetens bibehålls inom bolaget. Dock råder det en hög personalomsättning i managementkonsultbranschen vilket indikerar på att så inte är fallet. I dagsläget är detta ett forskningsområde som saknar empirisk grund för vad personalomsättningen kan bero på. Dessutom menar Thunnissen et al. (2013, s. 334) att det finns ett akut behov av empiriska

(8)

studier om TM. Av dessa anledningar är det intressant att undersöka hur personalomsättningen i managementkonsultbranschen förhåller sig till managementkonsultbolagens arbete med TM-aktiviteter.

1.2 Syfte

Syftet med denna studie är att skapa en förståelse för förhållandet mellan personalomsättningen i managementkonsultbranschen och managementkonsultbolags arbete med Talent Management. Praktiskt avser studien indikera vilka faktorer i managementkonsultbolagens arbete med TM som har en inverkan på personalomsättningen. Detta för att öka medvetenheten och ge insikter om personalomsättningen i managementkonsultbranschen kan minska. Från ett teoretiskt perspektiv ämnar denna studie bidra till forskning om Talent Management i kunskapsintensiva organisationer, och i managementkonsultbolag i synnerhet.

1.3 Forskningsfråga

Hur förhåller sig personalomsättningen inom managementkonsultbranschen till managementkonsultbolagens arbete med TM-aktiviteter?

(9)

2. Teoretisk referensram

Följande avsnitt presenterar den teoretiska referensramen vilket bidrar med en teoretiskt grund för studiens forskningsområde. Först behandlas teori om managementkonsultbranschen, följt av en redogörelse för Talent Management och dess aktiviteter, vilka är rekrytering, talangidentifiering, talangutveckling, career management och successionsplanering samt bibehållandet av talanger.

2.1 Managementkonsultbranschen

Managementkonsultbolag tillhör en grupp av bolag som i modern managementlitteratur beskrivs som kunskapsbaserade företag (Buono, 2008). Kunskap om management är managementkonsultbolags huvudsakliga produkt och deras största tillgång är den kunskap och de kompetenser som deras personal besitter (Kipping & Engwall, 2002; Kubr, 2002, s. 751). Detta eftersom att managementkonsultbolags uppgift är att hjälpa managers lösa utmaningar de står inför genom att agera rådgivare och medhjälpare (Buono, 2002). Managementkonsulter förser företagen med originellt tänkande och ett objektivt perspektiv. De besitter även kunskap om verktyg, metoder och produkter som företagen kanske inte själva gör då de kan ha flera års erfarenhet av utmaningar som många organisationer endast möter en gång (O’Mahoney och Markham, 2013). Managementkonsulters arbete går därmed ut på att hjälpa olika klienter, vilket gör att de spenderar majoriteten av deras tid hos klient och när projektet är klart fortsätter managementkonsulterna deras arbete hos en annan klient i ett annat projekt. Då fokus för managementkonsultbolagen är klientnöjdhet sker även arbetet på klientens premisser (Kubr, 2002, s. 769). Mot denna bakgrund blir tillsättningen av kompetenta individer av största vikt för managementkonsultbolag (Kipping & Engwall, 2002).

Då managementkonsulter anlitas för att lösa en utmaning en klient står inför, som den egna managern inte har förmågan att lösa på egen hand, betonas managementkonsulters förmåga att analysera och lösa problem. Därutöver betonas vikten av social kompetens och en färdighet i att kommunicera och arbeta i team, likväl som förmågan att hjälpa klienten förstå

att ​de behöver förändras och ​hur ​de ska implementera förändringen (Kubr, 2002, ss.

781-782). De kvaliteter en managementkonsult behöver kategoriseras antingen som

(10)

Kubr (2002, s. 784) menar att endast kandidater som möter specifika kriterier har potential att bli framgångsrika managementkonsulter och växa enligt karriärstrappan. Rekryteringen blir därmed en fundamental källa till managementkonsultbolagens framgång. Det kan argumenteras för att endast ett fåtal individer besitter alla de kvaliteter som efterfrågas hos en managementkonsult (se bilaga 2). I rekryteringen av nya talanger är det därmed nödvändigt att tänka över vilka färdigheter som personen behöver inneha vid inträdet, och vilka som är möjliga att skapa eller utveckla genom erfarenhet och träning (Kubr, 2002, s. 784). Förutom personliga attribut är utbildning, praktisk erfarenhet och ålder aspekter som noga övervägs i rekrytering av nya talanger. En universitetsexamen på kandidat-, master- eller doktorandnivå är ett krav för alla positioner inom managementkonsultyrket. Enligt Kubr (2002, s. 784) rekryterar vissa bolag upp till 30-50 procent av deras nya konsulter direkt från universitet eller business schools, med tankesättet att talangfulla individer snabbt kommer samla på sig praktisk erfarenhet i samarbetet med mer seniora konsultkollegor.

Inom managementkonsultbolag finns det en tydlig hierarkisk trappa. Från den lägsta nivån till den högsta nivån av senioritet kan en beskriva det som sex olika trappsteg, där ingångsnivån är Associate sedan kommer Senior Associate, Consultant, Project Leader, Principal och den högsta nivån är Partner. Titlarna på de olika nivåerna kan skilja sig managementkonsultbolag emellan men de olika arbetsuppgifterna på de olika nivåerna ser relativt lika ut från bolag till bolag (O’Mahoney & Markham, 2013, s. 343).

I jämförelse med andra kunskapsintensiva yrken som exempelvis jurist eller läkare, är vägen till att bli managementkonsult mindre krävande då det exempelvis inte krävs obligatorisk praktisk erfarenhet för att få utföra yrket likväl som det inte heller finns några obligatoriska tester (O’Mahoney & Markham, 2013, s. 340). Utöver det menar O’Mahoney och Markham (2013, s. 340) att det ofta går snabbare att avancera sig till de mer seniora rollerna inom managementkonsultbolag. Med en karriär på endast 10 år kan en managementkonsult bli partner medan den utvecklingskurvan tar betydligt längre tid inom andra yrken. Att arbeta som managementkonsult kan även locka vissa personer då det ibland kan leda till en “fast-track” till avancerade roller på bolag inom andra branscher (O’Mahoney & Markham, 2013, s. 340). Engwall och Kipping (2002, s. 6) menar även att flera av managementkonsulterna börjar arbeta på chefspositioner hos bolagets klienter. Det har gjort att flera ser managementkonsultbolag som en skola och att flera talanger går in med inställningen att få diversifierade erfarenheter på relativt kort tid utan avsikt att stanna

(11)

långsiktigt inom branschen (Kubr, 2002, s. 791; Engwall & Kipping, 2002, s. 6). Managementkonsultbolagen behöver därmed ständigt arbeta med att rekrytera nya talanger för att matcha utflödet (Engwall & Kipping, 2002, s. 6). Utöver dessa anledningar lämnar även flera managementkonsulter branschen på grund av väldigt långa arbetsdagar, lite tid med familj och vänner, mycket stress, mycket resande (O’Mahoney & Markham, 2013, s. 364) eller på grund av att en inte blir befordrad (Kubr, 2002, s. 791).

2.2 Talent Management

Detta avsnitt inleds med en definition av vad en talang är för att sedan redogöra för de olika aktiviteter som TM består av, det vill säga rekrytering, talangidentifiering, talangutveckling, career management och successionsplanering samt bibehållandet av talanger (Bolander, Werr & Asplund, 2017).

2.2.1 Vad är en Talang?

I flera tidigare studier om TM definierades inte innebörden av en talang och det förekom flera olika tolkningar av vad en talang faktiskt var (Thunnissen et al., 2013). Det är väsentligt att definiera innebörden av talang då synen leder till olika tillvägagångssätt vid arbetet med TM. I denna studie används Lewis och Heckmans (2006) definition av talanger, vilket anses vara de individer som är högpresterande eller besitter stor potential till utveckling och i bästa fall en kombination av båda.

2.2.2 Rekrytering

Inom TM definieras rekrytering som aktiviteterna för att identifiera och anställa talangfulla externa jobbsökande (Meyers et al., 2013). Rekryteringsprocessen är en möjlighet för företaget att ta reda på de jobbsökandes intentioner med att söka sig till bolaget, något som i sin tur kan ha en inverkan på hur länge de stannar inom bolaget (Kubr, 2002, s. 791). Därmed blir rekryteringsprocessen och valet av vilka de rekryterar något som kan ha en inverkan på personalomsättning. En första aspekt för att förstå hur organisationer använder sig av rekrytering är hur högt förtroende organisationen har på rekryteringsverktyget som aktivitet. Vid högt förtroende anställer organisationer talanger direkt från marknaden för positioner på alla nivåer, medan om förtroende är lågt förlitar sig organisationer på strategin att talanger kommer växa inom företaget och rekryterar primärt på ingångsnivå (Cappelli, 2008; Collings and Mellahi, 2009; Stahl et al., 2012). En andra aspekt är att organisationer antingen

(12)

använder sig av fast-track program speciellt utformade för talanger eller sedvanligt rekryterar individer till positioner på ingångsnivå (Dries & Pepermans, 2008; Stahl et al., 2007; Dries & De Gieter, 2014). Den tredje aspekten är vilket tillvägagångssätt organisationer använder sig av för att bedöma kandidater. Organisationer kan antingen använda sig av formella urvalsprocedurer eller göra urvalet baserat på rekryterarens personliga helhetsbedömning av kandidaten (Silzer and Church, 2009; Mäkelä et al., 2010; Meyers et al., 2013; Nijs et al., 2014). Vid formella processer är talangkriterier och bedömningsriktlinjer tydligt definierade, validerade bedömningsverktyg används och rekryteraren strävar efter objektivitet (Bolander, Werr & Asplund, 2017).

2.2.3 Talangidentifiering

Talangidentifiering innebär de tillvägagångssätt organisationer använder för att hitta talanger bland nuvarande anställda (Meyers et al., 2013). Denna urvalsprocess ligger till grund för arbetet med talangers karriärvägar inom företaget i steget career management och successionsplanering, vilket med andra ord är att förbereda talangerna inför en befordran (Dries & Pepermans, 2008). Hur bolaget tillsätter jobböppningar i detta steg följs av hur de bedömer anställda i steget talangidentifiering, vilket tydliggör att TM-aktiviteter samverkar med varandra. Därmed kan det tillvägagångssätt som bolaget använder för att identifiera talanger påverka vilka karriärmöjligheter inom bolaget som talanger eventuellt erbjuds/inte erbjuds. Då talangers val att stanna inom bolaget eller ej enligt Kubr (2002) kan påverkas av förekomsten av en befordran har därmed sättet bolaget identifierar talanger på en indirekt inverkan på personalomsättning. Den första dimensionen av talangidentifiering berör om organisationer utför talanggranskning för att skapa talangpooler (Boudreau & Ramstad, 2005; Stahl et al., 2007; Mäkelä et al., 2010) och till vilket syfte dessa utförs. Antingen utförs granskningarna för att urskilja högpresterare från mängden (Becker et al., 2009) eller för att identifiera varje anställds styrkor (Downs and Swailes, 2013). Om talanggranskning inte utförs förlitar sig organisationer på att hitta talanger genom informella tillvägagångssätt (Lewis and Heckman, 2006). Den andra dimensionen berör huruvida organisationer använder sig av formella identifieringsverktyg eller personlig bedömning för att identifiera talanger (Silzer and Church, 2009; Mäkelä et al., 2010; Meyers et al., 2013; Nijs et al., 2014). Den tredje dimensionen berör huruvida organisationer baserar sin bedömning av anställda på input eller output (Meyers et al., 2013; Mäkelä et al., 2010; Silzer and Church, 2009), det vill säga om de primärt tar i beaktning anställdas ambitioner eller utgår ifrån vad de redan fullbordat (Bolander, Werr & Asplund, 2017).

(13)

2.2.4 Talangutveckling

För att managementkonsultbolag ska ligga i framkant gällande kunskap gäller det att de ständigt arbetar med talangutveckling (Oladapo, 2014). Talangutveckling är de aktiviteter eller utbildningar företagen gör för att vårda och utveckla talangerna inom organisationen (Bolander, Werr & Asplund, 2017). Då utveckling kan vara något som en anställd önskar bli erbjuden av sin arbetsgivare kan ett företags arbete med talangutveckling ha en inverkan på hur länge de stannar inom bolaget. Likt de andra TM-aktiviteter finns det flera dimensioner som kan beskriva hur företag väljer att arbeta med talangutveckling. Den första dimensionen inom talangutveckling berör om företag arrangerar aktiviteter som är programbaserade, i form av formella utbildningar, eller erfarenhetsbaserade, där talangerna exempelvis blir utmanande genom deras uppdrag och får uppdrag som är avsedda att avancera deras kunskaper (Bolander, Werr & Asplund, 2017). En annan del för företagen att ha i beaktning, vilket är den andra dimensionen, är välja om deras utbildningar ska vara antingen vara inklusiva eller exklusiva. En inklusiv utbildning är en utbildning som alla anställda på företaget kan gå på medan en exklusiv utbildning är en utbildning avsedd för några nominerade talanger (Collings & Mellahi, 2009). Den tredje dimensionen inom talangutveckling är de olika aktiviteter som företag kan arrangera för att talanger ska få chans att nätverka och på så sätt ha chans att utvecklas tillsammans (Boudreau & Ramstad, 2005).

2.2.5 Career Management och Successionsplanering

Thunnissen et al. (2013) menar att den tidigare normen om att karriärer kännetecknas av anställning på ett och samma bolag och att befordran sker inom samma organisation nu börjar förändras. Nuförtiden har talangerna mycket större inflytande i utformningen av deras karriärer, vilket gör att det också blir högre personalomsättning. Företag har därmed börjat arbeta med career management och successionsplanering. Syftet med career management och successionsplanering är att lyfta talangerna till sin fulla potential genom att underlätta deras väg till rätt tjänster inom företaget (Bolander, Werr & Asplund, 2017). Det är något som företag kan välja att göra på flera olika sätt.

Den första dimensionen inom career management är om företag väljer att förse sina talanger med en traditionell organisatorisk karriärväg alternativt en självstyrd karriärväg. Traditionella organisatoriska karriärer präglas av att talanger blir befordrade successivt utefter organisationens behov medan i självstyrda karriärer prioriteras talangernas behov (Dries &

(14)

Pepermans, 2008; Meyers et al., 2013; Thunnissen et al., 2013). Den andra dimensionen inom career management och successionsplanering är hur företag väljer att strukturera upp olika karriärvägar som kan tas inom organisationen. Antingen kan företagen ha en tydlig struktur där karriärvägarna är upprättade av organisationen (som managementkonsultbolag med karriärtrappan), en lite lös struktur där karriärvägarna är uppritade men där företaget betonar att karriärer kan se olika ut och det tredje sättet är ad hoc vilket menas att karriärvägarna inte alls är upprättade utan beror helt på utbudet av talanger och tjänster. Den tredje dimensionen inom denna TM-aktivitet är att företag kan främja en vertikal eller horisontell befordran, i form av befordran uppåt i den hierarkiska trappan alternativt befordran i form av utökad tjänst eller annan tjänst på samma nivå (Dries and Pepermans, 2008; Meyers et al., 2013). Sista dimensionen fokuserar på hur talangerna hamnar i deras tjänster, det vill säga om det sker ständig granskning av talangpooler för att matcha talanger till jobböppningar eller om det använder sig av successionsplanering alternativt öppen ansökningsprocess (Boudreau & Ramstad, 2005; Stahl et al., 2007; Mäkelä et al., 2010).

2.2.6 Bibehållandet av talanger

En organisations hantering för att bibehålla talanger innebär de aktiviteter som utförs för att undvika hög personalomsättning (Bolander, Werr & Asplund, 2017). Den första aspekten handlar om organisationers fokus på employer branding och till vilken grad de anstränger sig för att skapa ett starkt varumärke som differentierar sig från konkurrenter och attraherar talanger (Stahl et al., 2012; Meyers et al., 2013; Thunnissen et al., 2013b). Att erbjuda talanger en hög kompensation kan locka och få talanger att stanna hos bolaget, men det räcker ofta inte utan företagen behöver även skapa och leverera​employee value proposition​, EVP. Förutom finansiell kompensation innehåller även EVP icke-materiell kompensation, som exempelvis organisationskultur, spännande och inspirerande uppdrag, frihet och autonomi, karriärutveckling, tillväxtmöjligheter och en bra chef eller mentor (Stahl et al., 2007). Lawler (2003) menar att företag ska undvika att använda finansiell kompensation för att attrahera talanger då det kan leda till att man attraherar talanger som utnyttjar organisationen genom att ta del av dyra utbildningar för att sedan när all information är inhämtad lämna för ett annat bättre betalt arbete.

Den andra dimensionen behandlar därmed till vilken grad organisationer utför aktiviteter som ökar talangers lojalitet och engagemang till den egna organisationen (Stahl et al., 2007).

(15)

Pfeffer och Sutton (2006) menar att företagen behöver attrahera rätt talanger för att behålla dem. För att skapa lojalitet gäller det att betona andra fördelar än finansiell kompensation, som exempelvis organisationskultur och inspirerande arbetsuppgifter, då detta istället attraherar talanger vars drivkrafter är vad de arbetar med och hur, snarare än lönen (Pfeffer & Sutton, 2006). För att öka lojaliteten till organisationen, och på så sätt även minska personalomsättningen, är det även av vikt att se till att talangerna mår bra och har en bra balans mellan arbete och privatliv (Stahl et al., 2007).

(16)

3. Metod

Metodavsnittet inleds med att den valda forskningsdesignen presenteras och motiveras. Därefter följer en förklaring till studiens urval, metod för datainsamling och analysmetod, varpå den sistnämnda presenterar studiens analysmodell. Avslutningsvis diskuteras metodens reliabilitet och validitet, studiens begränsningar samt etiska aspekter.

3.1 Forskningsdesign

Syftet med studien är att skapa en förståelse för förhållandet mellan personalomsättningen i managementkonsultbranschen och managementkonsultbolags arbete med Talent Management. Studiens övergripande tema är personalomsättning, där kunskapsintensiva bolag generellt och managementkonsultbolag specifikt utgör studiens empiriska kontext. Studiens teoretiska referensram presenterar teorier på en djupgående nivå för att öka förståelsen kring ämnet och förhållandet mellan dem. För att tydliggöra sambandet har en analysmodell utformats. Denna analysmodell förtydligar förhållandet mellan managementkonsultbolagens arbete med TM och personalomsättningen inom branschen. Beroende på hur arbetet med TM utförs förväntas det ha en inverkan på personalomsättningen på bolaget, då syftet med TM är att attrahera, utveckla och bibehålla talanger.

I studiens teoretiska referensram beskrivs managementkonsultbranschen i syfte att skapa en förståelse för branschen som helhet och att individen är dess primära resurs samtidigt som det uppmärksammas om en hög personalomsättning inom branschen. Med utgångspunkt i detta studeras managementkonsultbolags arbete med TM för att se hur det förhåller sig till personalomsättningen. Detta undersöktes genom att intervjua managementkonsulter på representativa managementkonsultbolag. Syftet med intervjuerna var att få en inblick i managementkonsulternas uppfattning av bolagens TM-arbete samt omständigheterna kring personalomsättningen.

För att konkretisera förhållandet mellan bolagens arbete med TM och branschens personalomsättningen studeras de faktorer inom TM-aktiviteterna som enligt teorin leder till hög personalomsättning inom branschen, i enlighet med studiens analysmodell (se Figur 1). Hur bolagens arbete med TM förhåller sig till personalomsättningen framkommer därmed av det empiriska materialet och analyseras enligt analysmodellen. Därav består denna studie av

(17)

en induktiv ansats, vilket innebär att studien utgår ifrån den insamlade datan och bygger sina slutsater utifrån detta (Alvehus, 2013).

För att på ett djupare plan skapa en förståelse kring hur branschens personalomsättning och managementkonsultbolagens arbete med TM-aktiviteter förhåller sig till varandra har ett kvalitativt tillvägagångssätt tillämpats. En kvalitativ metod, i form av semistrukturerade intervjuer, ger möjlighet att anpassa intervjufrågorna, ställa motfrågor till sin respondent samt samla in en stor mängd data från varje intervjutillfälle (Corbin och Strauss, 2008). Studien utformades till en kvalitativ fallstudie. Enligt Yin (2014) är en fallstudie en lämplig metod om studiens syfte inte är att ge en objektiv förklaring av verkligheten utan snarare att ge en djupare förståelse av ett abstrakt och komplext forskningsområde. En fallstudie är en empirisk undersökning som studerar ett fenomen i dess sammanhang (Yin, 2003), varav i denna studie var fenomenet personalomsättningen och sammanhanget managementkonsultbranschen. Yin (2003) menar att en fallstudie framförallt används “när gränserna mellan fenomen och sammanhang inte är tydligt uppenbara,” varpå en fallstudie var väl motiverad som metod för denna studie då det fanns anledning att antyda att fenomenet är en oskiljbar del av branschen. Det utvalda fallet utgjordes av ett fåtal managementbolag som var representativa för vad studien ämnade att studera. Fallstudien skapar enligt Alvehus (2013) en förståelse för fenomenet i stort och visar inte endast hur det är inom de undersökta bolagen utan kan även appliceras på andra bolag i samma empiriska sammanhang och visa på problematiken kring personalomsättningen i managementkonsultbranschen.

3.2 Urval

Detta avsnitt ämnar motivera valet av studieobjekt och respondenter för att skapa en djupare förståelse för deras relevans för att kunna besvara forskningsfrågan.

3.2.1 Val av studieobjekt

Författarna fann genom observationer och efterforskning representativa bolag för studien. Studien begränsades till fyra managementkonsultbolag som har ett system som karaktäriserar många bolag i branschen. Systemet inkluderar bland annat specifika rekryteringskriterier för vilka de anställer, en tydlig karriärtrappa och en snabb utvecklingskurva. Denna studie syftar inte att studera extremer inom branschen, det vill säga bolag som innehar annat system än det karaktäristiska för branschen som tidigare nämndes.

(18)

3.2.2 Val av respondenter

För denna studie tillämpades ett strategiskt urval, som enligt Alvehus (2013) är individer som kan förhålla sig till de frågor som önskas studeras, vilket innebar att individer med erfarenhet av managementkonsultyrket och bolagens TM-aktiviteter studerades. Ett förarbete utfördes i syfte att skapa en förståelse för hur managementkonsultbranschen och bolagen är organiserade för att på så sätt ta reda på vilka som ansvarar för TM-aktiviteterna samt vilka som påverkas av dem. Alvehus (2013) menar att ett antropologiskt resonemang kan tillföras fallstudier och att de därmed inte bör studeras utifrån, utan inifrån. För att studera fenomenet inifrån har managementkonsulter intervjuats om hur TM-aktiviteterna upplevs och deras uppfattning om hur TM-arbetet förhåller sig till personalomsättningen, då det innebär en möjlighet att skapa realistiska beskrivningar av organisatoriska händelseförlopp (Alvehus, 2013). Managementkonsultbolagens TM-aktiviteter ämnar till att attrahera, utveckla och bibehålla talanger, i detta fall managementkonsulterna, därav är de dessa talanger som kan beskriva vad som motiverar dem till att stanna respektive lämna.

Utifrån förarbetet, vilket innefattade studier av årsredovisningar och deltagande i paneldiskussioner med managementkonsultbolag, utformades det strategiska urvalet. Utgångspunkten var att få respondenter med olika senioritet och erfarenheter. Därmed undersöktes LinkedIn-profiler, filtrerat för de studerade bolagen, för att hitta passande respondenter. Det slutgiltiga urvalet resulterade i sju stycken managementkonsulter,

varav fyra var Associates, två Senior Associates och en Consultant. Respondenternas erfarenhet inom bolagen varierade från <1 - 5 år och deras väg in i bolagen var för alla på ingångsnivå antingen via internship eller ansökan till tjänst. Det önskades genomföras intervjuer med mer seniora managementkonsulter men svar uteblev. Ett urval med en mer jämn fördelning mellan seniora och juniora managementkonsulter hade kunnat ge ett annorlunda resultat, då mer seniora managementkonsulter hade kunnat tillföra ett annat perspektiv på relationen mellan bolagens TM-arbete och personalomsättningen, då dessa valt att stanna längre än de traditionella två till fyra åren. Sju respondenter ansågs lämpligt utifrån studiens tidsram, då genomförande samt efterarbete av intervjuer är en tidskrävande process (Dalen, 2015). Studien uppnådde även efter dessa sju intervjuer en empirisk mättnad och gav god grund till studiens analys.

(19)

Utöver detta antogs intervjuer med konsulter som slutat på bolagen bidra med en uppfattning om varför de valde att söka sig vidare i karriären samt om det var något bolaget kunnat arbeta mer/mindre med för att få de att stanna inom bolaget. Initialt var en intervju inbokad med en före detta managementkonsult, men denna blev avbokad av respondenten och nytt datum kunde inte fastslås. I detta stadie valde författarna att inte försöka finna en ny respondent som uppfyller samma kriterier då datainsamlingsprocessen nu var i sitt slutskede. Det hade även under en av de redan genomförda intervjuerna framkommit att respondenten i fråga sagt upp sig, vilket då redan försatt studien med det önskade perspektivet.

Tabell 1.​ Översikt av respondenter som deltog i studien.

3.3 Metod för datainsamling

Vid studiens början insamlades data från managementkonsultbolags årsredovisningar, rapporter samt deltagande i paneldiskussioner med diverse managementkonsultbolag där möjligheten fanns att ställa frågor. Primärdata har insamlats i sju stycken semistrukturerade djupintervjuer som utgick från en intervjuguide (se bilaga 3). Intervjuguiden baserades på den teoretiska referensramen samt den sekundärdata om branschen och bolagen som togs fram i förarbetet. Denna data operationaliserades till nyckelbegrepp som identifierades kunna lyfta den problematik studien ämnar att undersöka.

Syftet med semistrukturerade intervjuer var att respondenterna skulle få prata fritt kring deras erfarenheter och uppfattningar utifrån deras perspektiv. Under intervjun ställdes öppna frågor

Namn Position Datum Tidslängd

Respondent A Associate 2020-11-17 21 minuter Respondent B Associate 2020-11-26 31 minuter Respondent C Senior Associate 2020-12-07 37 minuter Respondent D Consultant 2020-12-08 37 minuter Respondent E Associate 2020-12-09 37 minuter Respondent F Associate 2020-12-11 30 minuter Respondent G Senior Associate 2020-12-12 1h 4 minuter

(20)

för att respondenten skulle få tolka frågan själv utan att studieförfattarnas åsikter eller hypoteser skulle förmedlas, då det kan leda till nya idéer och koncept som författarna inte tidigare tänkt på (Bell, Bryman och Harley, 2019). För att kunna fördjupa resonemangen baserades intervjufrågorna på intervjuguiden men under intervjuernas gång anpassades frågorna utefter respondenternas svar, följdfrågor ställdes och ordningen på frågorna varierade. Vid första kontakt, som skedde via mail eller LinkedIn-meddelande, introducerades respondenterna övergripligt till studiens ämne. Vidare framfördes, i början av varje intervju, en presentation av studien samt en förklaring till hur materialet skulle användas. Faktumet att författarna presenterade studiens syfte och den problematik som ämnades undersöka kan ha haft en inverkan på respondenternas svar, då det skapar en medvetenhet om hur svaren kan komma att användas. Författarna ansåg dock att detta ökade studiens validitet då personalomsättningen är komplex och om respondenterna inte vetat om syftet hade det medfört en risk att datan inte skulle mäta de variabler studien ämnade att mäta. Dessutom gjordes valet att ej låta respondenterna få tillgång till frågorna innan intervjutillfället, då det skapar större trovärdighet för materialet när respondenterna inte getts tillfälle att förbereda svaren (Saunders, Lewis och Thornhill, 2016). Intervjuerna spelades in för att kunna analyseras i efterhand och genomfördes digitalt på grund av den rådande pandemin.

3.4 Analysmetod

3.4.1 Operationalisering och analys av data

För att kunna besvara studiens frågeställning och skapa en förståelse för hur personalomsättningen förhåller sig till managementkonsultbolagens arbete med TM är det nödvändigt att operationalisera de abstrakta och i viss mån icke kvantifierbara begrepp som den teoretiska referensramen innehar. Genom att operationalisera översätts dessa begrepp till konkreta, kvantifierbara variabler. Utifrån tidigare studier om TM identifierades fem TM-aktiviteter, eller nyckelbegrepp. Dessa var rekrytering, talangidentifiering, talangutveckling, career management och successionsplanering samt bibehållandet av talanger. I syfte att förse läsaren med ett mått som påvisar förekomsten av de olika TM-aktiviteterna har indikatorer som representerar TM-aktiviteterna använts. Exempel på indikatorer som representerar talangutveckling är utbildningar och utvecklingsplan. Begreppen har därmed brutits ner till indikatorer som legat till grund för intervjufrågorna. Tabell 2 visar hur de centrala begreppen kategoriserats samt visar exempelfrågor.

(21)

Alla intervjuerna transkriberades i efterhand vilket enligt Bryman, Bell och Harley (2019) kan minimera risken för feltolkning av det insamlade materialet. Författarna valde dock att transkribera bort överflödiga ord som äeh, såhär och asså, då det varken bidrar till eller förändrar resultatet. Utifrån transkriberingarna utformades en gemensam analys av det insamlade materialet för att sedan genomföra en öppen kodning av materialet. En öppen kodning innebär att insamlat material bryts ned, utvärderas, jämförs, konceptualiseras och kategoriseras (Corbin och Strauss, 2008). Analysen av materialet utgick från indikatorerna och det material som ansågs bidra till att besvara studiens frågeställning kategoriserades sedan in i de olika TM-aktiviteterna/nyckelbegreppen. Mer konkret innebar detta att citat där respondenterna talade om exempelvis befordran kategoriserades in under nyckelbegreppet career management och successionsplanering, vilket var en indikator för denna TM-aktivitet (se Tabell 2). Denna kategorisering av data låg sedan till grund för studiens empiri och analys. För att undvika att begreppen war for talent och career management skulle förlora dess innebörd avstod författarna från att översätta dessa begrepp till svenska.

Tabell 2. ​Operationalisering av centrala begrepp till intervjufrågor.

Nyckelbegrepp Indikatorer Intervjufrågor

Rekrytering Intern/extern

rekrytering, kriterier och bedömningsverktyg, rekryteringsprocessen

(Silzer and Church, 2009).

Exempelfrågor: Hur såg rekryteringsprocessen ut? Hur kom du i kontakt med det företag du arbetar på/din arbetsgivare? Talangidentifiering Utvärdering av anställda, bedömning baserad på ambition/prestation, uppföljning av prestation (Meyers et al., 2013)

Exempelfrågor: Hur ställer sig din arbetsgivare till

uppföljningar och utvärderingar av prestation? Vad är det de i så fall bedömer?

Hur följer de upp anställdas utveckling?

(22)

3.4.2 Analysmodell

Den teoretiska referensramen beskriver managementkonsultbranschen för att skapa förståelse för branschens karaktäristik. Därefter redogörs innebörden av en talang samt de fem olika TM-aktiviteterna, vilka är rekrytering, talangidentifiering, talangutveckling, career management och successionsplanering samt bibehållandet av talanger. Samtliga TM-aktiviteter är av väsentlighet att undersöka då de samverkar och är beroende av varandra. Utifrån den teoretiska referensramen har det identifierats faktorer som förväntas ha en inverkan på personalomsättningen i managementkonsultbranschen. Dessa faktorer grundas dels i tidigare forskning om managementkonsultbranschen som beskriver de vanligaste anledningarna till att managementkonsulter lämnar bolagen, dels i tidigare forskning om Talent Management som i generell bemärkelse beskriver vad organisationer kan göra för att behålla talanger. Analysmodellen (se Figur 1) tydliggör därmed hur dessa faktorer, vilket är en del av bolagens TM-arbete, har en inverkan på personalomsättning.

Talangutveckling Utveckling, utbildning, inklusivitet, exklusivitet, nätverkande

(Bolander, Werr & Asplund, 2017)

Exempelfråga: Hur ser

möjligheten ut till utbildningar och en utvecklingsplan? Erbjuds det till alla?

Career Management och Successionsplanering

Karriärväg, anställdas behov, organisationens behov, karriärplanering, befordran

(Dries and Pepermans, 2008)

Exempelfrågor: Hur ser

möjligheterna ut att påverka din karriärväg?

Hur ser organisationsstrukturen ut?

Bibehållandet avtalanger Varumärke,

differentiering, lojalitet, arbetstimmar,

arbetsbörda, affärsresor, organisationskultur, balans mellan arbete och privatliv, förmåner, personalomsättning

(Stahl et al., 2007)

Exempelfrågor: Hur arbetar din arbetsgivare för att du ska stanna inom företaget på lång sikt? Upplever du att din arbetsgivare arbetar för att arbetsbelastningen (i form av mängden

arbetstimmar) ska minska? Upplever du att det är möjligt att förändra?

(23)

Figur 1.​ Studiens analysmodell.

3.5 Metoddiskussion

3.5.1 Reliabilitet och validitet

En kvalitativ metod kan försvåra för en studie att uppnå hög reliabilitet och validitet (Bell, Bryman och Harley, 2019). Om en studie har hög reliabilitet betyder det att studien är repeterbar. En kvalitativ studie har med automatik en försvagad reliabilitet på grund av att det är svårt att uppnå ett identiskt resultat vid upprepade tillfällen. Detta på grund utav att författarna har en aktiv roll i processen vid tolkning och presentation av materialet samt att respondenterna vid ett upprepat tillfälle kan belysa andra aspekter. Enligt Alvehus (2013) är dock författarnas roll som tolkare central i det analytiska arbetet och en förutsättning för att studien ska uppnå sitt syfte. För att uppnå en hög reliabilitet har en genomgående

(24)

intervjuguide med intervjufrågor bifogats samt att processen om studiens genomförande har beskrivits detaljrikt.

Studiens validitet beskriver mätningarnas och datainsamlingens relevans, det vill säga om studien mäter det studien ämnar till att mäta för att uppnå studiens syfte (Bell, Bryman och Harley, 2019). Studiens validitet, är likt i andra kvalitativa studier begränsad, då resultatet beskriver managementkonsulters uppfattningar i den aktuella kontexten och inte en objektiv verklighet. Enligt Bell, Bryman och Harley (2019) ska en studie med hög validitet kunna användas som en generell uppfattning. Då resultatet är av subjektiv karaktär, vilket dock inte utseluter att fler konsulter kan uppleva det på samma sätt, går det inte att generalisera resultatet. Validiteten har stärkts då resultatet kunnat kopplas till de mätbara variablerna som förhåller sig till personalomsättning, som exempelvis utvecklingsmöjligheter och balans mellan arbete och privatliv.

3.5.2 Studiens begränsningar

I denna studie har ett antal beslut tagits som påverkat hur studien utförts vilket har lett till begränsningar. För att öka transparensen i studien valdes dessa val att redovisas. Den första begränsningen är risken att respondenterna inte är fullt ärliga och transparenta då de representerar företaget, vilket även blir en begränsning vid datainsamling från bolagens årsredovisningar och rapporter. För att minimera den risken har det framförts för alla respondenter att syftet med studien inte är att jämföra eller belysa skillnader mellan bolagen, utan endast ge en bild av branschen som helhet. I denna studie bidrog respondenterna även med egna tankar och uppfattningar kring anledningarna till att deras kollegor slutat, vilket kan argumenteras för en viss avsaknad av tyngd då majoriteten själva inte har slutat och därmed inte talar utifrån sin upplevelse. Med detta i beaktning kan dock respondenternas svar fortfarande anses användbara, då de anses kunna bidra med insikter till följd av att kollegorna har bra kontakt och pratar om ämnet i fråga sinsemellan. Dessutom har respondenterna kunnat ponera vad deras egna anledning skulle kunna vara. Slutligen var en till begränsning att alla intervjuer genomfördes digitalt, då detta enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2016) kan skapa mindre förtroende mellan intervjuaren och respondenten, vilket i sin tur kan påverka studiens resultat.

(25)

3.5.3 Etiska aspekter

God forskningssed baseras på principerna tillförlitlighet, ärlighet, respekt och ansvar som är till för att vägleda forskare i praktiska, etiska och intellektuella problem som kan uppstå vid forskningsarbete (All European Academies, 2018). Denna studie består av ett forskningssamarbete och i dessa fall är det viktigt att i ett tidigt stadium sätta förväntningar på projektet och ens medforskare samt dess tidsram för att undvika bland annat konflikter, tidspress samt ojämnt fördelat arbete (Vetenskapsrådet, 2017). På grund av att förväntningar förmedlades tidigt mellan författarna, samt att löpande öppen kommunikation har skett, har det resulterat i ett gott och respektfullt samarbete.

För att att ingen intressent skulle bli negativt påverkad av studien lades stor vikt vid att respektera och skydda såväl respondenterna som bolagen de representerar. Därmed har studiens alla respondenter blivit tillfrågade om anonymitet samt om de samtycker till inspelning av intervjun. Alla respondenter godkände inspelning av intervjun efter ha blivit informerade om att materialet endast kommer användas till denna studie och inte visas för någon annan än författarna. Viktigt att belysa är även maktförhållandet mellan respondent och forskare, där forskarna har makten att välja vilka typer av frågor som ska ställas samt vilka delar av materialet som väljs att användas i studien (Kvale, 2007). Fokus har i denna studie legat på att förmedla respondenternas uppfattning och för att öka respondentens möjlighet att styra intervjun informerades alla respondenter i början av intervjun om studiens syfte för att i sin tur få en avslutande fråga om respondenten ville tillägga något mer som respondenten ansågs viktigt att förmedla. En av respondenterna valde även att granska det insamlade materialet efter intervjutillfället för att säkerställa att rätt bild presenterades i studien.

(26)

4. Empiri

I detta avsnitt presenteras resultatet av den insamlade datan. Resultatet presenteras utifrån TM-aktiviteterna rekrytering, talangidentifiering, talangutveckling, career management och successionsplanering samt bibehållandet av talanger, som i enlighet med analysmodellen anses ha en inverkan på managementkonsultbolagens personalomsättning.

4.1 Rekrytering

Datan visar att managementkonsultbolag lägger stora resurser på att attrahera och fånga de främsta talangerna. För att attrahera rätt individer framgår det att managementkonsultbolag har hög närvaro på högrankade universitet. Utifrån respondenternas resonemang resulterar den höga närvaron i att managementkonsultyrket anses ha hög status bland studenter, då bolagen på ett intresseväckande sätt presenterar vad yrket innebär och möjligheterna med det. Ett ytterligare sätt att presentera sig själva och väcka intresse för det egna bolaget, visar data är genom att särskilt intressanta kandidater handplockas och bjuds in till exklusiva event med bolaget i fråga. De individer som i sin tur attraheras och intresseras av yrket, visar datan, framförallt gör det på grund av möjligheten att testa på olika branscher, lära sig mycket samt att yrket öppnar många dörrar för en framtida karriär. För att i ett tidigt stadie få in en fot i något av bolagen framför respondenterna att en kan söka internships, då internship kan leda till en anställning. Rekryteringsprocessen för att få ett sådant internship är, likt en ordinarie anställning, omfattande och processen inkluderar case-intervjuer, datatester och partnerintervju. Efter avslutat internship erbjuds individen antingen en fortsatt anställning eller inte, baserat på bägge parters upplevelser av varandra. Internshipet är därmed en möjlighet för bolaget och individen att testa på varandra, vilket en av respondenterna lyfter.

​Det är ett väldigt bra sätt att testa på och det var väldigt viktigt för mig. … Sen i slutet av dom här sex veckorna så får man antingen ett besked att “vi tror du skulle kunna passa med det här” och ett erbjudande om en fortsatt anställning. Eller så avslutar man.. … Det är en utvärderingsprocess både för *företagsnamn* och för en själv.​”. - Respondent E

De som blivit erbjuden en fortsatt tjänst kommer in på ingångsnivå i bolaget och det förekommer sällan “experienced hires”, då tanken är att en ska växa inom bolaget.

(27)

4.2 Talangidentifiering

För att se till att managementkonsulterna utvecklas inom bolaget visar datan att bolagen använder sig av ett “performance-managementsystem”. Utifrån respondenternas beskrivning visar det sig att detta system möjliggör bolagens systematiska bedömning av konsulters prestation i projekt. Vidare förklarar en av respondenterna att efter avslutat projekt betygsätts och kommenteras deras prestation utifrån olika parametrar. Dessa parametrar inkluderar bland annat: problemlösningsförmåga, kommunikations- och presentationsförmåga, hur produktiv konsulten är samt förmågan att vara en förebild och lagspelare. Betygsättningssystemet ligger till grund för den kontinuerliga återkoppling de anställda erbjuds, vilket samtliga respondenter menar skapar förståelse för ens styrkor och svagheter. Slutligen visar datan att managementkonsulternas betyg sammanställs till ett helhetligt betyg för projektet, som i sin tur slås ihop med helhetsbetygen från tidigare projekt.

4.3 Talangutveckling

Samtliga respondenter uttrycker att deras arbetsgivare är engagerade i deras utveckling och att det finns ett gediget system för anställdas utveckling. Flera respondenter beskriver att alla nyanställda går en obligatorisk utbildning, där en lär sig allt en behöver kunna för yrket och därav förväntas inte nyanställda vid start kunna allt om yrket utan kan komma in lite som ett oskrivet blad. Längst med anställningen fortlöper de obligatoriska utbildningarna och samtliga managementkonsulter inom bolagen erbjuds en utbildningsplattform med utbildningar om allt en kan exponeras för som konsult. Utifrån intervjuerna framgår det att detta är en del av talangernas kompetensutveckling för att de ska kunna ta nästa steg i bolaget. Utöver utbildningarna belyser respondenterna att projekten, vilket managementkonsulter spenderar majoriteten av sin arbetstid på, bidrar till stor del till deras utveckling. Det prioriteras därmed att konsulterna ska få testa på olika typer av projekt.

Något som även driver managementkonsulters utveckling är deras karriärrådgivare, vilket är en mer senior person inom bolaget. Respondenterna berättar att juniora konsulter tilldelas denna karriärrådgivare för att kunna diskutera tidigare prestationer, intressen och karriärmål med. Det läggs därmed stora resurser på att driva konsulternas utveckling, vilket en av respondenterna menar beror på att de är bolagets produkt. Däremot framgår det ur datan att trots mängden resurser som läggs på utveckling stannar utvecklingskurvan med tiden av, vilket en av respondenterna beskriver:

(28)

​I början så lär du dig extremt mycket och det är en extremt brant inlärningskurva. Men efter ett tag kommer ju den också börja avta. Det kommer inte vara lika mycket nytt och du kommer känna som du gör samma typer utav.. Även fast det är olika typer av case och bolag så kommer du göra samma typer av tasks. Så du bygger upp en form utav “specificitet” i att du är duktig på det du gör … som är bra för bolaget men som kanske inte du lika mycket känner att du får liksom reach the benefits of.​” - Respondent B

Ständig jakt efter utveckling är något som utifrån intervjuerna poneras vara en anledning till att managementkonsulter söker sig vidare. En av respondenterna, som arbetat för samma managementkonsultbolag i två år, upplever en avsaknad av utveckling och spännande projekt, vilket uttrycks som en stor anledning till att hen nu sagt upp sig.

4.4 Career Management och Successionsplanering

Datan visar att managementkonsultbolag skiljer sig från många andra organisationer i andra branscher, då managementkonsultbolag inte är en linjeorganisation utan strukturen är uppbyggd likt en klassisk pyramid och trappa. På managementkonsultbolagen råder det enligt respondenterna en up-or-out-kultur, vilket innebär att antingen befordras en uppåt i karriärtrappan eller lämnar bolaget. Flera respondenter uttryckte att det inte går att stanna på en nivå i karriärtrappan då syftet är att alltid fortsätta utvecklas och klättra i trappan.

​Det är en uttalad up-or-out-kultur så alla som väljer att stanna kommer gå upp eller så får de kicken efter ett tag.” ​- Respondent A

​Kulturen är att man inte riktigt kan stanna i trappsystemet. Hela systemet är uppbyggt att du ska fortsätta växa som människa och i yrket, och om du känner att nästa steg kanske inte är ditt steg att ta och inte något du vill. Då kanske man också ska se sig över axeln… Det finns en sån faktor i det också, som driver det [personalomsättningen].​” - Respondent G

På managementkonsultbolag förekommer det inte naturligt chefer, utan istället tar karriärrådgivaren en motsvarande roll. Flera av respondenterna nämner att deras karriärrådgivare även ansvarar över att föra varje anställds talan gällande deras prestationer uppåt i organisationen och på så sätt ansvarar de över anställdas befordringar. Vidare

(29)

beskriver några av respondenterna att karriärrådgivarna är med i en kommitté, som träffas x antal gånger per år, och som diskuterar kandidater samt befordrar de som anses redo att ta nästa steg, vilket vanligtvis brukar vara efter cirka två år. Befordringar grundas på tidigare prestationer från projekt samt den anställdes mognad. En av respondenterna beskriver att mängden som befordras på dessa möten kan variera och att det inte riktigt finns något tak, då managementkonsultbolagen fokuserar på de anställdas utveckling och att de blir befordrade när de är redo för det.

​Det handlar inte om att fylla en roll. Allting handlar om att människor utvecklas med åren och man tar naturliga steg framåt i trappan. Så det är inte så som ett stort bolag ‘här har vi en organisationsstruktur vi ska fylla alla dom här platserna’.​” - Respondent G

Utifrån intervjuerna går det att konstatera att managementkonsultbolag kan ha två olika filosofier kring om nyanställda vid start ska testa på flera branscher för att med tiden rikta in sig mot en bransch eller om de initialt endast arbetar mot en bransch. På managementkonsultbolagen där managementkonsulterna från start blir inriktade mot en bransch nämner en av respondenterna att det kan vara svårt att byta bransch.

​Jag har inte försökt själv, men jag har sett att det varit ganska svårt för dom som har velat

byta. Så det har funkat men det har nästan varit lättare att sluta och söka jobb igen om man vill liksom byta bransch. För det är ganska struligt, det är en sån komplex organisation. Så det händer sällan skulle jag säga​.” - Respondent D

4.5 Bibehållandet av talanger

Det framgår ur intervjuerna att det finns en fördom om att branschen är individualistisk, dock förmedlar samtliga respondenter motsatsen och belyser en stark lagkänsla mellan kollegor samt en avsaknad av vassa armbågar. Majoriteten av respondenterna trivs i sin arbetsmiljö på managementkonsultbolagen, bland annat tack vare det enorma utbud av utbildningar, events, fester samt resor som erbjuds. Om managementkonsulterna vill beskrivs det att de kan delta i sociala aktiviteter i princip varje dag. Detta resulterar i att kollegor kommer varandra nära då mycket tid spenderas tillsammans, både under och utanför arbetstid. Något som dock framgår ur datan är att trots denna gemenskapen mellan kollegor ökar, avlägsnas inte konsultens känsla av att kunna bytas ut mot en annan individ. Dessutom framkommer det under en av intervjuerna att de sociala aktiviteterna antas kunna ha en dold agenda. Respondenten menar

(30)

att managementkonsultbolagen arrangerar dessa sociala aktiviteter för att stärka sitt varumärke som arbetsgivare både mot klientföretag och potentiella medarbetare. Oavsett agenda menar flera respondenter att de sociala aktiviteterna bidrar till en gemenskap som kan få dem att vilja stanna på bolaget längre än vad de tidigare tänkt.

​Vissa tänkte inte stanna länge men sen har de bara älskat människorna de jobbar med, för allting handlar om vilka du jobbar med. Om du gillar människorna du jobbar med då kommer du stanna, så är det bara.​” - Respondent G

4.5.1 Arbetsförhållande

På managementkonsultbolag råder det en särskild arbetsmiljö och kultur som de individer som arbetar inom yrket behöver tycka om för att stanna inom branschen. Datan visar att många managementkonsulter har en arbetsvecka på 60-65 timmar, vilket upplevs göra tjänsten krävande. Ett jobb som innefattar så många arbetstimmar samt affärsresor, som innebär 100% frånvaro från hemmet under veckodagarna, anser respondenterna leder till att anställda slutar. Anledningen till det är enligt respondenterna att många med åren värderar sin tid annorlunda, då exempelvis familj prioriteras mer.

​Jag tror egentligen till nästan 100% att personalomsättningen beror på att folk tycker att

det är för mycket jobb och att de helt enkelt värderar andra saker i livet. … Till exempel nu, jag har varken pojkvän eller någonting, så att sitta till elva på kvällen för mig är inte så att jag offrar någonting. Men om jag skulle skaffa pojkvän och sedan familj då blir väl det mer problematiskt.”​ - Respondent F

“De som väljer att stanna tror jag är de som bara trivs i situationen. Tycker du om det och tycker det är värt att arbeta de timmarna som vi gör över en längre tid då är det ett väldigt bra ställe att vara på.​” - Respondent A

Flera av respondenterna anser att deras arbetsgivare arbetar för att mängden arbetstimmar ska minska, genom att exempelvis vid projektets start sätta upp riktlinjer för hur mycket och på vilket sätt teamet ska jobba. Dessa följs sedan upp veckovis, och vid veckor där arbetsbördan går utanför riktlinjerna försöker teamet identifiera orsaken för att i sin tur veta hur de ska åtgärda det. Detta menar respondenterna är bolagens arbete för att upprätthålla

(31)

managementkonsulternas välmående och hållbara balans mellan arbete och privatliv. Ur datan går det att härleda att ett annat sätt bolagen arbetar för de anställdas välmående och balans mellan arbete och privatliv är genom att erbjuda förmåner som förenklar konsulternas vardag. Ett exempel på detta är, likt en av respondenterna förklarar, att konsulterna inte behöver tänka på matlagning, då de får tre betalda måltider per dag. ​Huruvida förmånerna bidrar tillräckligt mycket för att individen ska stanna på bolaget ​beskriver ​en av respondenterna vara upp till var och en.

En orsak till ökad arbetsbörda uttrycker respondenterna är externa påtryckningar från klienter. Dels i form av oförutsedda förändringar från klientens håll som medför mer arbete och dels i form av ​press att leverera bra material till klienter, då klienten förväntar sig avkastning på sina pengar. Flera respondenter menar att resurser, i form av en extra konsult per projekt, skulle kunna adderas för att minska pressen och arbetstimmarna. En respondent uttrycker att managementkonsultbolagen kan tänka sig det, men att det enligt respondenten blir en kostnadsfråga då det skulle innebära ett högre pris för klienten.

​Från firmans sida hade det [adderandet av en extra konsult] nog kunnat vara möjligt. Jag tror tyvärr litegrann att klienterna är väldigt vana vid att få någonting eller en viss typ av produkt för en viss typ av peng. Skulle vi slänga på en extra konsult skulle det förmodligen bli dyrare även om vi komprimerar på arbetstimmar och våra löner. Det tror jag inte klienterna är så taggad på. Vi är redan väldigt dyra och de är vana de kan kräma ut extremt mycket ur två pers.​” - Respondent A

4.5.2 Yttre faktorer som har en inverkan på personalomsättningen i

managementkonsultbranschen

Som nämnt är en faktor som inte går att komma ifrån att managementkonsultyrket innebär arbete för klienter. Utifrån datan kan en anledning till konsulters uppsägning från bolagen vara att vissa hittar sin nisch under tiden som managementkonsult då arbetet mot klient ger insyn i många olika branscher. Flera respondenter nämner att majoriteten av de managementkonsulter som söker sig ifrån branschen börjar arbeta med private equity eller venture capital, alternativt startar eget eller börjar arbeta hos klientföretag. Detta sker vanligtvis efter endast två till fyra år. Utifrån datan kan detta bero på

(32)

managementkonsulternas snabbt växande attraktivitet på arbetsmarknaden och att konsulterna, likt en respondent beskriver, är lika attraktiv efter två som efter åtta år på ett managementkonsultbolag. En annan respondent som har arbetat i två och ett halvt år, framför att hen får flera jobbförfrågningar i veckan. En annan faktor som är ett resultat av arbete för klient är att managementkonsulter alltid befinner sig på säljsidan av konsult-klientförhållandet. Det uttrycker flera respondenter påverkar deras vilja att stanna på bolaget på sikt då de bland annat aldrig har sista ordet. Att arbeta för sig själv skulle innebära mer inflytande och en möjlighet att påverka riktningen.

“Som managementkonsult är du alltid på säljsidan. I slutändan får klienten göra lite vad tusan dom vill och du kan bara påverka so much. Men någonstans i slutändan vill jag sitta i en situation där folk kanske ger mig råd men det är jag som avslutar och det är jag som bestämmer riktningen och det är ingenting jag kommer få på firman.” ​- Respondent A

Det framgår även ur datan att talangernas initiala inställning till tjänsten har en inverkan på managementkonsulternas kvarvarande på bolagen. Samtliga respondenter menar att många går in med inställningen att endast stanna ett fåtal år på managementkonsultbolagen, då yrket är en uppmärksammat gynnsam språngbräda till en framtida karriär. Det gäller, enligt respondenterna, alltifrån lön till meriterande och eftertraktade tjänster i andra branscher. Slutligen är det tydligt att respondenterna är medvetna om den höga personalomsättningen i branschen, men resonerar att bolagen inte kan göra så mycket mer för att få deras anställda att stanna. Anledningen till det anser de bero på bolagens arbetsmodell som är menad att innehålla ett ständigt in- och utflöde.

​Jag tycker de [managementkonsultbolagen] gör så mycket som det går, men jag tror att själva slutfaktorn inte går att påverka. Jag tror att själva personalomsättningen kommer vara kvar och jag tror att alla vet det. Det är därför de rekryterar väldigt många då det också är en del av arbetsmodellen. Många kommer in och många går ut.​” - Respondent F

Sammanfattningsvis framträder det ur empirin flertalet faktorer som är centrala i arbetet för att bibehålla talanger på managementkonsultbolagen. Bolagen lägger stora resurser på att attrahera, rekrytera och utveckla individer och det sker ett stort arbete för att få managementkonsulterna att trivas. Yrket medför dock många arbetstimmar och en avtagande utvecklingskurva samtidigt som konsulters attraktivitet växer på arbetsmarknaden. Dessutom

(33)

råder en up-or-out-kultur som bidrar till ett naturlig utträde från bolagen och slutligen visar sig även arbetet med klient vara något som resulterar i att konsulter söker sig vidare.

(34)

5. Analys

Med analysmodellen som grund ämnar detta avsnitt att på ett djupare plan analysera de centrala faktorer som framträder ur empirin, i relation till den teoretiska referensramen. Först redogörs det vilken syn managementkonsultbolag har på talanger samt hur de attraherar dem, vilket följs av hur de arbetar med att utveckla och bibehålla sina talanger. Avslutningsvis presenteras identifierade yttre faktorer som har en inverkan på personalomsättningen.

5.1 Vilken syn har managementkonsultbolag på talanger och vilka

attraherar dem?

För att kunna arbeta med TM gäller det för bolagen att specificera vilka de ser som talanger och vill attrahera (Bolander, Werr & Asplund, 2017). Managementkonsultbolag delar Lewis och Heckman (2006) syn att talanger är högpresterande individer som besitter stor potential till utveckling. På högt rankade universitet finns de talanger som managementkonsultbolagen söker och försöker attrahera, varpå bolagen måste visa upp sig där för att kunna konkurrera om de bästa kandidaterna. Managementkonsultbolagen söker individer av viss karaktär, och även fast bolagen har inställningen att nyanställda kan komma in som ett blankt blad krävs exceptionella kvaliteter bevisas under den omfattande rekryteringsprocessen. Ytterligare ett moment där kvaliteter ska bevisas är under bolagens internships då dessa används som ett sätt att testköra kandidater och se till att de är en hållbar investering för bolaget, där målet framställs vara att alla som anställs har kompetensen att bli partner.

Att managementkonsultbolagen enligt datan söker individer med ett personligt driv och en ständig strävan efter att utvecklas stämmer överens med Kubrs (2002) identifierade egenskaper hos en managementkonsult. Att managementkonsultbolagen lyckas attrahera individer med dessa karaktärsdrag, kan i sin tur leda till en ökad personalomsättning eftersom att, i enlighet med empirin, Kubr (2002) och Engwall & Kipping (2002), söker sig talanger vidare när de diversifierade kunskaperna är insamlade och utvecklingskurvan stannar av. Ett tydligt exempel på detta är en av respondenternas beslut att efter två år säga upp sig på grund av just en avstannad utvecklingskurva. Problematiken med att anställda lämnar bolagen efter uppnådd agenda kan enligt Lawler (2003) uppstå om bolagen lägger för stort fokus på finansiell kompensation då det inte skapar en lojalitet till bolaget, varpå utbildningar kan

References

Related documents

Genom att ta stöd i de verksamheter som jag har urskilt i studien och de förutsättningar för lärande i matematik som finns där, finns möjlighet för lärare att på ett mer

Detta eftersom de privata företagen inom branschen tycks ha samma problem med hög personalomsättning, arbetsmiljö samt liknande organisationsstruktur, då borde

utredningsenheten verkar vara på väg åt rätt håll så är det fortsatta utvecklingsarbetet viktigt för att nå ända fram. Vi kan se att det saknas delar som extern

En sådan klient skulle kanske inte själv söka sig till Reforce för att få hjälp, men då Reforce arbetar med proaktiv försäljning och varken tycks förvänta sig eller vara

I samband med intervjuns öppning fick informanten lite bakgrundsinformation om att det gjorts en hel del tidigare forskning på varför revisorsassistenten väljer att lämna

IKEA arbetar med en väldigt bred kundgrupp och har stor möjlighet att nå ut med information om hållbarhet till många människor, något som butikssäljare 3

En annan kategori, där 12 procent av respondenterna svarat, handlar i det stora hela om att de har en långsam och trygg inskolning för att barnet successivt ska känna trygghet

Ett bra samarbete mellan olika kommundelsbibliotek inom Uppsala vore önskvärt för att kunna tillfredsställa låntagarnas behov, eftersom det visar sig att inte alla