”Lägg dig inte i för mycket men se till att alla trivs”
Konsten att vara chef för högutbildade medarbetare
En kvalitativ studie om uppfattningar om chefsrollen hos medarbetare och första linjens chefer i kunskapsintensiva företag
Författare: Agnes Andersson (950110) och Louise Bylin (940327)
VT20
Självständigt arbete, avancerad nivå, 30 hp Ämne: Företagsekonomi
Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Hans Hasselbladh
Förord
Examensarbetet motsvarar 30 högskolepoäng och är skriven vid Handelshögskolan vid Örebro Universitet.
Vi vill börja med att rikta ett varmt tack till våra respondenter. Utan ert deltagande hade den här studien inte varit möjlig att genomföra. Tack för att ni tog er tid att besvara våra frågor med djup och engagemang. Vi vill även tacka vår handledare Hans Hasselbladh och vår bihandledare Niklas Wällstedt som stöttat oss och bidragit med värdefull vägledning genom hela uppsatsarbetet.
Fortsatt trevlig läsning önskar
“In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge” – Ikujiro Nonaka
Sammanfattning
Titel: “Lägg dig inte i för mycket men se till att alla trivs”. Konsten att
vara chef för högutbildade medarbetare. En kvalitativ studie om uppfattningar av chefsrollen hos medarbetare och första linjens chefer i kunskapsintensiva företag.
Examinationsdatum: 2020-06-05
Kurs: FE401A: Företagsekonomi, Självständigt arbete, avancerad nivå
Författare: Agnes Andersson & Louise Bylin
Handledare: Hans Hasselbladh
Syfte: Syftet med den här uppsatsen är att bidra till forskningen om
kunskapsintensiva organisationer och chefens roll i sådana verksamheter. Detta görs genom att undersöka uppfattningar om chefsrollen hos första linjens chefer och medarbetare.
Teoretiskt område: Referensramen innefattar begrepp och tidigare forskning
om kunskapsledning. Olika faktorer som påverkar chefskapets utformning lyfts. En litteraturgenomgång visar det teoretiska gap som identifierats inom forskningsområdet.
Metod: Kvalitativt utförd studie i form av intervjuer med sju
respondenter. Materialet samlades in och analyserades med en tolkningsbaserad induktiv metod.
Slutsats: Uppfattningarna om chefsrollen i kunskapsintensiva
organisationer visar på att chefer måste behålla sin yrkesmässiga roll, praktisera traditionella chefsuppgifter samt utöva
kunskapsledning i form av att hantera självständiga medarbetare.
Nyckelord: Ledarskap, kunskapsledning, kunskapsintensiva
Abstract
Title: “Do not interfere but make sure everyone is pleased”. To be
the manager of highly educated employees. A qualitative study on perceptions of the managerial role by employees and first-line managers in knowledge-intensive firms.
Examination date: 2020-06-05
Course: FE401A: Business Administration, Independent Project,
Second Cycle
Authors: Agnes Andersson & Louise Bylin
Advisor: Hans Hasselbladh
Purpose: The purpose of this study is to add to the understanding of
knowledge intensive firms and the importance of the managerial role in these organizations. The study contributes by examining the perceptions of this phenomena by managers and employees in knowledge-intensive firms.
Theoretical perspective: The frame of reference includes previous research and concepts
within knowledge management. Different organizational factors that have an impact on the manager are highlighted. A literature review shows the theoretical gaps identified in the research area.
Methodology: Seven semi-structured interviews were conducted. The material was
analyzed by using an interpretation-based inductive method.
Conclusions: The perceptions of the managerial role show that managers must
retain their professional role, exercise traditional managerial duties and perform knowledge management by managing independent employees.
Key words: Leadership, knowledge management, knowledge-intensive
Innehållsförteckning
1. Inledning... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.1.1 Kunskapsintensiva organisationer ... 2
1.1.2 Dynamiken i kunskapsintensiva organisationer ... 2
1.2 Problematisering ... 3
1.3 Syfte och frågeställning ... 5
1.4 Bidrag ... 5
1.5 Avgränsningar ... 5
1.6 Disposition... 5
2. Teoretisk referensram ... 7
2.1 Chefskap i kunskapsintensiva organisationer... 7
2.2 Kunskapens former i organisationen ... 9
2.3 Att leda kunskap ... 10
2.3.1 Faktorer för framgångsrik kunskapsledning... 11
2.3.2 Kunskapsdelning inom organisationen ... 11
2.4 Kunskap och makt ... 12
2.5 Sammanfattning av teoretisk referensram ... 14
3. Litteraturgenomgång ... 16 4. Metod ... 19 4.1 Metodologiska överväganden... 19 4.2 Metodologisk ansats ... 20 4.3 Undersökningsdesign ... 20 4.3.1 Insamling av litteratur ... 21 4.3.2 Intervjuer ... 21
4.3.3 Urval och respondenter ... 22
4.3.4 Utformning av intervjuguide ... 24
4.4 Genomförande av studie ... 24
4.5 Analysmetod ... 26
4.6 Validitet och reliabilitet ... 28
4.7 Etiska reflektioner ... 30
5. Empiri och analys ... 32
5.1 Organisatoriska faktorer ... 32
5.1.1 Struktur och dynamik i kunskapsintensiva organisationer ... 32
5.1.2 Mål och krav uppifrån ... 34
5.1.4 Organisationens möjligheter... 37
5.2 Uppfattningar av chefsrollen ... 38
5.2.1 Chefen som förmedlare ... 38
5.2.2 Chefen som beslutsfattare ... 41
5.2.3 Behov av social kompetens ... 43
5.2.4 Chefskapet - ett mångfacetterat ansvar och en ständig balansgång ... 46
6. Slutsats ... 50
7. Avslutande diskussion ... 52
7.1 Bidrag till forskningsområdet ... 52
7.2 Förslag till vidare forskning ... 53
8. Referenser ... 55 9. Bilagor ... 59 9.1 Bilaga 1... 59 9.2 Bilaga 2... 60 9.2.1 Intervjuguide chef... 60 9.2.2 Intervjuguide medarbetare ... 61 9.3 Bilaga 3... 64
1.
Inledning
I det inledande avsnittet presenteras en bakgrund till studiens forskningsområde. Här ges en introduktion till fenomenet kunskap i organisationer, samt en presentation av kunskapsintensiva organisationer och dynamiken i sådana. Vidare presenteras studiens problematisering, syfte och frågeställning. Avsnittet avslutas med studiens bidrag, avgränsningar och disposition.
Kunskap i organisationer har varit ett etablerat forskningsfält sedan Bell (1973) fastslog att kunskap är ett centralt kännetecken för det postindustriella samhället (se Blackler 1995). Den tidigare industriella epoken kan således sägas ha ersatts av en kunskapsera (Drucker 1993; Uhl-Bien, Marion & McKelvey 2007). Detta skulle i så fall innebära att människor och den kunskap de besitter blivit allt viktigare resurser i dagens organisationer (Örtengren 2009). Drucker (1993) menar att anställda som verkar i ett samhälle som karaktäriseras av kunskap skiljer sig från tidigare generationers anställda, inte bara genom sin höga utbildningsnivå, utan framförallt för att de har organisationens främsta produktionsmedel inom sig – kunskapen. Organisationer där arbetet karaktäriseras av problemlösning, och de anställda har hög utbildningsnivå och hög grad av självständighet benämns som kunskapsintensiva (Sveiby & Lloyd 1987; Starbuck 1992; Alvesson 1995). I sådana verksamheter utmanas den traditionella synen på chefens roll då högutbildade medarbetare som besitter stor kunskap utmanar chefen i organisationens maktfördelning (Alvesson & Blom 2015).
1.1
Bakgrund
Kunskap behövs i alla organisationer (Ditillo 2004) och den antas ofta vara en nyckel till goda affärsmässiga prestationer. Enligt Davenport och Prusak (1998) kan kunskap ses som individers erfarenheter och värderingar, och inom organisationer bäddas denna kunskap in i flera kunskapskällor utöver medarbetarna, såsom dokument, rutiner och system. Enligt Starbuck (1992) handlar dock kunskap inte enbart om allmän kunskap utan också om människans sociala förmågor och vilka kundrelationer hon kan bygga upp, vilket avgör framgången hos ett företag. Kunskapsföretag och ledning i sådana verksamheter är inte nya fenomen – människor har försökt använda kunskap i sitt arbete på olika sätt i århundraden (Sveiby & Lloyd 1987). Ämnesområdet förblir aktuellt i forskningssammanhang och i praktiken då människor och
verksamheter som arbetar med komplex problemlösning fortsatt existerar i hög grad (Alvesson 2004).
1.1.1 Kunskapsintensiva organisationer
Att definiera och kategorisera kunskapsintensiva verksamheter kan vara problematiskt eftersom alla former av organisationer i viss mån är beroende av medarbetarnas kunskaper (Ditillo 2004). Kunskapsintensiva organisationer skapar värde genom att använda, utveckla och tillämpa kunskap och det mervärde organisationen ger till kunder eller andra användare består av produkter eller tjänster med högt kunskapsinnehåll (Alvesson 2004). Framgångsrika kunskapsintensiva organisationer skapar konkurrensfördelar genom sitt humankapital (Starbuck 1992), och enligt Swart och Kinnie (2003) handlar det även om hur företaget använder humankapitalet. Majoriteten av arbetet ska således vara av intellektuell karaktär (Starbuck 1992; Kärreman 2010) där välutbildade och kvalificerade anställda också står för majoriteten av arbetskraften (Alvesson 2004). Starbuck (1992) menar att kvalificerade anställda kan förstås som individer med hög formell utbildning och erfarenhet. För att klassas som en kunskapsintensiv organisation ska minst en tredjedel av arbetskraften vara sådana individer (Starbuck 1992). Kunskapsintensiva organisationer arbetar främst med problemlösning, snarare än med standardiserat rutinarbete. “In other words, doing a clever thing over and over does not
mean that it is knowledge-intensive” (Swart & Kinnie 2003, s. 62).
1.1.2 Dynamiken i kunskapsintensiva organisationer
Enligt Yukl och Kaulio (2011) handlar ledarskap generellt om inflytande och att få andra att arbeta mot ett gemensamt mål. Medarbetarna ses då som “de andra” – som följare - i förhållande till ledaren (Jackson & Parry 2011; Ford & Harding 2018). Begreppet följare bör enligt Uhl-Bien och Pillai (2007) samt Ford och Harding (2018) problematiseras då denne ofta definieras som en hjälplös och passiv individ utan egen ambition eller motivation. Den traditionella bilden av följaren är således inte förenlig med bilden av den högutbildade medarbetaren som söker självständighet (Alvesson & Blom 2015). Även Carsten, Uhl-Bien, West, Patera och McGregor (2010) avser att bredda synen på den traditionellt passiva följaren som karaktäriseras av följsamhet och lydnad. De menar att följare även kan vara aktiva och söka samarbete, samt proaktiva med en egen röst som utmanar ledningen. Lowendahl (2000) liknar ledningsarbete i kunskapsintensiva organisationer med att “valla katter”, ett uttryck som beskriver utmaningen som kan uppstå när en grupp egensinniga individer ska ledas åt samma håll. Trots Carsten et
al.’s (2010) bredare definition, är följarbegreppet inte applicerbart på de kunskapsarbetare som i stor utsträckning söker autonomi, men det finns fortfarande formella chefer som försöker ”valla dem”.
Det sägs att formella chefer får saker gjorda genom traditionella aktiviteter som planering, organisering, övervakning, budgetering och kontroll (Nicholls 1987 s. 21 se Alvesson & Blom 2015; Sveningsson, Alvesson & Kärreman 2014; Alvesson 1995), vilket då inte inkluderar den utmaning Lowendahl (2000) presenterar. Traditionella chefer förlitar sig på sin formella position och arbetar med byråkratiska processer medan en ledare förlitar sig på sina personliga egenskaper och visioner (Alvesson 1995; Sveningsson, Alvesson & Kärreman 2014). Chefskap kan alltså kontrasteras från ledarskap som anses handla om hur människor tänker och känner, samt kopplas till ord som förtroende och inspiration (Sveningsson, Alvesson & Kärreman 2014). Dock anser Sveningsson och Alvesson (2010) att de båda begreppen tillsammans kan ge en mer komplett bild av en individ i ledarposition. Chefer kan således utöva ledarskap i sin roll, vilket innebär att båda dimensionerna är ständigt närvarande. Chefskap inom kunskapsintensiva företag skiljer sig från det i andra företag då majoriteten av medarbetarna kan jobba självständigt och ta egna initiativ (Alvesson 1995). Förändringar inom organisationer såväl som i samhället har bidragit till ett ökat behov av att styra och leda anställda och deras kunskaper på ett bättre och mer effektivt sätt (Alavi & Leidner 2001). Den stigande utbildningsnivån i Sverige de senaste 20 åren (Statistiska Centralbyrån 2019) kan indikera att även andelen kunskapsintensiva medarbetare ökar vilket kan tänkas påverka chefers praktiska arbete. Att utbildningsgraden ökar kan vara en anledning till att individer som förr var bundna och mer lojala till ett företag, numera i högre utsträckning strävar efter att utvecklas i sin karriär och vet sitt värde. De vill vara självständiga och bli sedda som enskilda individer och de vill också ha makt över sin arbetssituation (Starbuck 1992). Medarbetarna behövs i organisationen då de använder sina kunskaper, omdömen och tolkningar för att utföra sina arbetsuppgifter. Baruch (2004) har identifierat ett skifte i arbetslivet, där organisationer som efterfrågar högutbildad arbetskraft tvingas handla för att hålla kvar de anställda snarare än tvärtom.
1.2
Problematisering
Sveiby och Lloyd (1987) identifierade ett paradigmskifte där högt utbildade specialister som besitter den kunskap företag behöver för att lösa problem har fått ökad makt att påverka sin arbetssituation. Det gör att chefer i kunskapsföretag behöver utvecklas för att hitta sätt att
hantera de professionella medarbetarna som blir mer inflytelserika ju mer kunniga de är. Sveiby (1990) myntade begreppet kunskapsledning om ledning och styrning av kunskapsarbete och kunskapsföretag. Ledningsarbete åsyftar inte alltid en formell position med en chef som har en asymmetrisk relation till sina medarbetare. Maktrelationer kan istället vara mer eller mindre asymmetriska (Alvesson, Kärreman & Swan 2002). Maktfördelningen mellan ledning och medarbetare ser således olika ut i olika organisationer och det kan då påverka hur effektiv kunskapsledningen kan vara (Alvesson, Kärreman & Swan 2002). Inom kunskapsintensiva företag kan det finnas anledning att tro att maktfördelningen mellan medarbetare och ledning har förändrats, då medarbetare har stor teoretisk kunskap och hög utbildningsgrad (Drucker 1993). Enligt Barley, Treem och Kuhn (2018) behövs forskning som fokuserar på att förstå dynamiken och kontexten i kunskapsintensiva organisationer och dess påverkan på individers kunskap och kunskapsdelning. Även Kärreman (2010) lyfter att en viktig utmaning i den fortsatta forskningen om kunskapsorganisationer är att utveckla förståelse för makt och relationer inom kunskapsintensiva organisationer.
När medarbetarna har stor kompetens, hög status och självkänsla samtidigt som de söker autonomi i arbetet kan deras vilja och benägenhet att följa en ledare tänkas ha minskat. Om organisationens medlemmar inte längre ser sig som följare går det att anta att de inte heller önskar eller tror att de ska gynnas av ledarskap (Alvesson & Blom 2015). Kärreman (2010) påpekar att chefer kan vara relativt maktlösa när beslut ska fattas i kunskapsintensiva företag. Om inte cheferna i organisationen besitter samma eller högre nivå av expertis, kreativitet eller problemlösningsförmåga kan det bli svårt, om inte omöjligt, för ledaren att komma med idéer eller ge feedback till högutbildade kunskapsintensiva medarbetare (Mumford, Scott, Gaddis & Strange 2002). Relationen mellan chef och medarbetare i kunskapsintensiva företag kan tänkas påverkas då maktfördelningen skiftat av att den högutbildade medarbetaren söker självständighet och frihet (Anand, Gardner & Morris 2007; Lowendahl 2000; Teece 2003; Von Nordenflycht 2010). Det skapar en press inom kunskapsintensiva företag att ge medarbetarna den självständighet de önskar samtidigt som chefen försöker styra medarbetarna mot att nå organisationens mål (Gilbert & Sutherland 2013). Enligt Ford och Harding (2018), samt Carsten et al. (2010) kan studier som innefattar medarbetarnas upplevelser bidra till en ökad förståelse för ledarskap och chefens roll gentemot sina medarbetare.
1.3
Syfte och frågeställning
Studien syftar till att undersöka uppfattningar om chefsrollen hos chefer och medarbetare i kunskapsintensiva organisationer. Genom att analysera detta syftar studien till att bidra till forskningen om kunskapsintensiva organisationer, samt chefens roll i sådana verksamheter. Med utgångspunkt i syftet önskar vi besvara följande frågeställning: Vilka uppfattningar om
chefsrollen har chefer och medarbetare i kunskapsintensiva organisationer?
1.4
Bidrag
Uppsatsens empiriska bidrag ges till forskningsområdet för kunskapsledning genom att studera chefens roll och betydelse i kunskapsintensiva organisationer. Empiriskt material inhämtas genom kvalitativa intervjuer där medarbetare och chefer inom tre kunskapsintensiva verksamheter ges möjlighet att uttrycka sina uppfattningar om chefsrollen. Det empiriska materialet analyseras och genom analysen identifieras ett antal faktorer och gemensamma uppfattningar som representerar det empiriska bidraget. Det teoretiska bidraget ges inom området för ledarskap i kunskapsintensiva organisationer och kunskapsledning. Mer specifikt handlar det om chefens roll och ansvarsområden inom kunskapsintensiva organisationer, samt det faktum att kunskapsledning också inkluderar utmaningen att balansera paradoxen autonomi och kontroll vid hanteringen av självständiga, ambitiösa medarbetare.
1.5
Avgränsningar
Det empiriska materialet i denna studie består uteslutande av sju kvalitativa intervjuer med chefer och medarbetare i tre kunskapsintensiva organisationer. Uppsatsen avser ej att redogöra för dessa individers specifika kunskap, utan fokuserar på att återge individernas uppfattningar om chefsrollen och upplevelser av att vara del av en kunskapsintensiv organisation. Studien inbegriper endast stora organisationer som har liknande struktur, samt verkar i samma nationella kultur och därmed kan dess organisationskulturer antas influeras av liknande värderingar.
1.6
Disposition
Uppsatsen disponeras i nio avsnitt: inledning, teoretisk referensram, litteraturgenomgång, metod, analys, slutsats, avslutande diskussion, referenser och bilagor. Varje avsnitt inleds med en kort introduktion som presenterar avsnittets uppbyggnad. Inledningsvis presenteras uppsatsens bakgrund och problematisering. I samma avsnitt presenteras även studiens syfte,
frågeställning, bidrag och avgränsningar. I det andra avsnittet ges en teoretisk referensram med de begrepp och konceptuella antaganden som berörs i arbetet. Vidare följer en litteraturgenomgång vars syfte är att påvisa ämnets relevans och aktualitet, samt de luckor som identifierats inom området. Det fjärde avsnittet behandlar studiens metodologiska överväganden, tillvägagångssätt vid datainsamling samt en presentation av den tolkningsbaserade analysmetod som ligger till grund för nästkommande avsnitt. En diskussion förs även kring studiens kvalitet, och etiska reflektioner tas i beaktning. I nästa avsnitt förenas en presentation av det empiriska materialet med en analys. Genom tolkningar av datan, med kopplingar till tidigare forskning, ges utrymme att finna förståelse samt nya perspektiv. Sedan presenteras uppsatsens slutsats, vilken ger ett koncentrat av analysen med ändamålet att besvara uppsatsens syfte och frågeställning. Det sista avsnittet består av en avslutande diskussion med avseende på studiens resultat, bidrag samt förslag till vidare studier. Uppsatsens två sista avsnitt består av referenser samt bilagor.
2.
Teoretisk referensram
Detta avsnitt redogör för konceptuella bidrag i form av begrepp, modeller och antaganden från tidigare empiriska och teoretiska undersökningar som förklarar uppsatsens forskningsområde. Referensramen ligger till grund för den fortsatta analysen av det empiriska materialet. Avsnittet börjar med en genomgång av chefens roll i kunskapsintensiva organisationer. Sedan presenteras kunskapens former inom organisationen, samt en genomgång av ledning av kunskap samt ledningens strategier kring kunskapsdelning. Slutligen följer en teoretisk diskussion kring relationen mellan kunskap och makt. Avslutningsvis ges en sammanställning av studiens teoretiska perspektiv (se tabell 1).
2.1
Chefskap i kunskapsintensiva organisationer
Mintzberg (1973) gör en empirisk studie som baseras på observationer av chefer på olika nivåer. I resultatet identifieras tio olika chefsroller som delas in i tre huvudkategorier. De tre kategorierna inkluderar; beslutsroller, informationsroller samt interpersonella roller. Samtliga kategorier kan, enligt Mintzberg (1973), appliceras på chefer oavsett bransch eller position. Alvessons (1995) fallstudie på ett konsultföretag visar dock att chefskap inom kunskapsintensiva organisationer skiljer sig från andra företag då majoriteten av medarbetarna faktiskt kan jobba självständigt och ta initiativ som kan påverka företaget. I en annan fallstudie på ett It-företag visar Alvesson (1995) att kunskapsintensiva företag har en struktur som karaktäriseras av låg formalisering och en horisontell arbetskraft med specialiserade kunskaper där beslut fattas inom grupper snarare än från en toppledning. Temporära sammansättningar, såsom projekt- och teamarbete, råder ofta i sådana organisationer med avsikt att möta behov och efterfrågan vid en specifik tidpunkt (Alvesson 1995). Här finner Alvesson (1995) också att ledarskapet ser annorlunda ut och inkluderar att knyta anställda till företaget, samt att stärka gruppkänslan och uppmuntra informella diskussioner. Detta påverkar chefens roll och Alvesson (2004) presenterar utmärkande drag för hur chefskap i kunskapsintensiva företag skiljer sig från det i andra företag. Chefen i kunskapsintensiva organisationer skapar en delad organisatorisk identitet och image, samt får kunskap att utvecklas genom rekrytering och motivation genom att bibehålla anställda och kontrollera dess rörlighet inom företaget. Dessutom arbetar chefen med anställda för att hålla en bra kvalitet på kundrelationer samt för att förbättra användningen av redan existerande kunskap och gynna innovation genom att kombinera olika kompetenser (Alvesson 2004). Alvesson, Kärreman och Swan (2002) definierar att ledningsarbete handlar
om att främja sociala kontakter, dela med sig av idéer och erfarenheter samt att sprida dessa i organisationen. Detta stämmer också överens med det Alvesson (1995) finner om att chefen verkar som “en social mellanhand” som förmedlar organisationens idéer för att skapa en tillhörighet till företaget och en gemensam social identitet.
Då kunskapsintensiva medarbetare arbetar med komplex problemlösning och ofta har större specialistkunskap inom sitt område än sina överordnade chefer, är det vanligt att normativ styrning används i kunskapsintensiva organisationer. Anledningen är att medarbetarna inte ska känna sig styrda, trots att organisationen försöker styra dem (Alvesson 2004; Kärreman & Rennstam 2012). Att styra kunskapsintensiva medarbetare handlar därför ofta om att försöka påverka deras självuppfattning, idéer och värderingar. Alvesson (1995) menar att ledarskap verkar som ett uttryck för organisationens innebörd och att ledaren på så vis influerar projekt och förankrar generella normer och principer till de anställda. Chefer kan använda normativ kontroll genom gemensamma värderingar för att upprätthålla organisationens kultur (Alvesson 2004). Ledaren blir således en förmedlare av kulturella mönster som då handlar om att föra vidare organisationens idéer, värderingar och normer. (Alvesson 1995). Framgångsrik normativ styrning skulle då innebära att medarbetarna själva väljer, medvetet eller omedvetet, att arbeta utifrån de värderingar som verksamheten föredrar (Alvesson & Sveningsson 2012). Normativ styrning kopplas ofta samman med arbetsplatser där medarbetarna är högutbildade och professionella (Fleming & Sturdy 2011).
Barley och Kunda (2001) argumenterar för att lyckad normativ styrning bidrar till att medarbetarna arbetar för att uppnå organisationens mål, och därmed ser sin del i de mål verksamheten lyckas nå. Gilbert och Sutherland (2013) visar i sin empiriska studie att ledningen inom kunskapsintensiva organisationer sätter mål, men att medarbetarna ges frihet att själva bestämma hur de ska nå målet (Gilbert & Sutherland 2013). Genom att ledningen förmedlar vad som ska genomföras, och sedan ger medarbetarna utrymme att bestämma hur de ska nå målet och testa sig fram i arbetsprocessen kan balansen mellan medarbetarnas önskan om kreativitet och autonomi samt organisationens behov av kontroll uppnås (Gilbert & Sutherland 2013). En balans mellan autonomi och kontroll är till viss del kopplad till medarbetarnas motivation att arbeta för organisationens bästa. Barker (1993) visar genom sin studie att ett företag som går från traditionell hierarkisk styrning till självstyrande team faktiskt kan resultera i större utövande av kontroll och övervakning, istället för den tänkta självständigheten. Detta på grund av att den normativa styrningen växer fram och får starkare fäste hos individerna inom
dessa team. Således kan normativ styrning även antas skapa en drivkraft hos medarbetarna samt bidra till personlig utveckling och autonomi (Barley & Kunda 1992). Eftersom chefer på första linjen även är en underordnad i en högre hierarki påverkas också ledarskapet av den organisatoriska kulturen (Alvesson 1995).
2.2
Kunskapens former i organisationen
I kunskapsintensiva organisationer står chefen inför uppgiften att leda högutbildade medarbetare som bär på kritisk kunskap (Chatterjee & McDonald 1981). Den mest omtalade uppdelningen av kunskap är den mellan tyst och explicit kunskap (Alvesson, Kärreman & Swan 2002). Explicit kunskap är formell, systematisk och tillgänglig vilket gör att den är lätt att kommunicera och dela (Nonaka 1991). Tyst kunskap kan däremot inte artikuleras då det är en mycket personlig kunskap som är djupt rotad i en individs tidigare handlingar och erfarenheter, samt präglad av individens driv och engagemang (Nonaka 1991). När tyst och explicit kunskap skiljs åt menas således att tyst kunskap kan ses som mer värdefull och svåråtkomlig än explicit kunskap (Alvesson, Kärreman & Swan 2002). För att kunskapsöverföring ska vara möjlig krävs en viss nivå av delad kunskap för att individer ska kunna utbyta kunskap - individers ”kunskapsbas” behöver överlappa (Alavi & Leidner 2001). Tuomi (1999 se Alavi & Leidner 2001) kallar detta för ett “gemensamt kunskapsutrymme” som är kritiskt för att individer ska kunna utbyta kunskap. Davenport och Prusak (1998) belyser att organisationens medlemmar behöver utveckla ett gemensamt språk och ett kunskapsutbyte sinsemellan för att skapa förståelse och samarbete. Det utbytet behövs även för att kunna utveckla och tillämpa andra källor till kunskap, såsom system, rutiner och dokument, i organisationen (Davenport & Prusak 1998).
Werr och Stjernberg (2003) genomför en empirisk studie på två managementkonsultföretag där de inom organisationerna identifierade kunskapssystem med tre interagerande element: (1) Metoder och verktyg som ger ett gemensamt språk och kunskapsstruktur, (2) Gamla fall och dokumentation som bär kunskap i en berättande form och, (3) Erfarenhet från individer som gör att metoder, verktyg och fall kan anpassas till specifika konsultprojekt. Werr och Stjernberg (2003) fann att i takt med att konsulternas erfarenhet ökade, minskade deras behov av att använda andra kunskapskällor. Juniora konsulter var således mest beroende av de två förstnämnda kunskapskällorna då de ännu inte hade fått så stor erfarenhet. Metoder och verktyg samt gamla fall var tillgängliga för alla, medan erfarenhet som kunskapskälla i hög grad kan
liknas med tyst kunskap (Werr & Stjernberg 2003). Konsulternas erfarenhet behandlades som en organisatorisk tillgång och individerna arbetade gruppvis i olika kombinationer av konsulter med olika erfarenhet och expertis. Utbyten av kunskap mellan individerna ägde också rum i informella sammanhang såsom i fikarummet eller vid möten i korridoren där samtalen kunde handla om återberättande av erfarenheter eller andra arbetsupplevelser (Werr & Stjernberg 2003). Konsulternas erfarenhet behövdes för att kunna använda metoder, verktyg och gamla fall, som är exempel på explicit kunskap (Werr & Stjernberg 2003). Nonaka (1991) presenterar teorier om hur tyst och explicit kunskap förhåller sig till varandra. Tyst kunskap kan utvecklas till ny tyst kunskap genom att en individ ”visar” sin tysta kunskap för någon annan som då lär sig något nytt genom observation, imitation och övning. Dock görs den kunskapen aldrig explicit och kan inte användas inom organisationen som helhet. När explicit kunskap utvecklas till ny explicit kunskap kan det handla om att en individ har tillgång till organisationens databaser eller annan intern information och gör en rapport av detta. Denna process leder dock inte till att organisationens totala kunskapsbas ökar. Explicit kunskap som blir tyst beskriver hur kunskap som redan finns tillgänglig i organisationen används av medarbetarna för att bredda och utveckla dess tysta kunskap. Att omvandla tyst kunskap till explicit kunskap kan anses vara en större utmaning då det handlar om att göra den oåtkomliga kunskapen tillgänglig i organisationen (Nonaka 1991).
2.3
Att leda kunskap
Att förbättra användningen av existerande kunskap och göra den tillgänglig är en del av kunskapsledning (Alvesson 2004; Barley, Treem & Kuhn 2018). Tidigare litteratur om kunskapsledning har gett strukturella, teknologiska och relationella verktyg för hur organisationer ska kunna ta tillvara och leda kunskap för att åstadkomma värdeskapande aktiviteter (Sveiby 1990; Barley, Treem & Kuhn 2018). Kunskapsledning kan ses som en modell för systematisk insamling, delning, utveckling och användning av kunskap i organisationer (Sveiby 1990). Kunskapsledning handlar, enligt Sveiby (1990), om att skapa värde ur immateriella tillgångar och att ta tillvara hur människor och företag utvecklar och använder kunskap. Även Scarborough, Swan och Preston (1999) anser att kunskap inte bör ses som en handelsvara, det handlar snarare om människor som agerar kunnigt. Den kunskap som genereras kan då värdesättas med större precision än andra tillgångar i specifika organisationer, just för att den är relevant och kan appliceras i arbetet. Detta för att kunskapsledning ska bidra
till organisationens konkurrensförmåga – då all kunskap inte är värdefull i alla organisationer (Scarborough, Swan & Preston 1999).
2.3.1 Faktorer för framgångsrik kunskapsledning
Davenport och Prusak (1998) genomför en empirisk studie där de identifierar flera faktorer som karaktäriserar framgångsrik kunskapsledning. Chefer på olika nivåer behöver dels uppmuntra till att skapa en kunskapsorienterad kultur där individer har en positiv inställning till lärande och kunskap, samt är benägna att dela den kunskap de själva besitter (Davenport & Prusak 1998). Vidare är en identifierad faktor vikten av att bygga en organisatorisk och teknisk infrastruktur som underlättar kunskapsspridning och ledning av kunskap. En annan faktor är att hitta en länk mellan kunskap och ekonomiska värden. Kunskapsledning kräver resurser, och därför är det av vikt att försöka koppla arbetet till organisationens framgångar för att arbetet ska upplevas värdefullt. Davenport och Prusak (1998) menar att en faktor även handlar om motivation och att individer måste uppmuntras till att utbyta kunskap samt belönas när de interagerar och utvecklar nya idéer. Det handlar också om att utforma en kunskapsstruktur, framförallt i den teknologiska infrastrukturen, för att den ska användas rätt och hållas relevant och uppdaterad. En annan faktor för framgångsrik kunskapsledning är att tillhandahålla flera olika kanaler för överföring av kunskap. Det är inte möjligt att kodifiera eller lagra all kunskap, även personliga relationer måste uppmuntras och tas tillvara. Att anta ett socialt perspektiv på kunskapsledning är således viktigt då det bidrar till balans gentemot de mer teknologiska framgångsfaktorerna (Davenport & Prusak 1998).
2.3.2 Kunskapsdelning inom organisationen
Hansen, Nohria och Tierney (1999) studerar tillämpning av kunskapsledning i organisationer och fann att två olika strategier för kunskapsdelning ofta appliceras: kodifiering och personifiering. Kodifiering innebär att strategin centreras på teknologi med målet att koda och lagra kunskap i bland annat databaser som alla kan ta del av. Personifiering handlar istället om att kunskap knyts till den individ som utvecklat kunskapen och strategin blir då att dela kunskapen genom personlig direktkontakt (Hansen, Nohria & Tierney 1999). Kunskaper som kan kodifieras och lagras är exempelvis arbetsdokument och insamlade uppgifter om kunder, konkurrenter och marknader. En fördel med den strategin är att kunskapen blir tillgänglig för alla anställda och att den finns kvar i organisationen även om den individ som först utvecklat kunskapen av någon anledning skulle försvinna. Personifieringsstrategin fokuserar istället på
dialog och personligt utbyte av kunskaper. Här värdesätts en öppen och tillåtande kultur där medarbetarna kan vara flexibla och kommunicera med varandra för att dela kunskap och lära sig av varandra. Fördelen med en personifieringsstrategi är att en större del av den tysta kunskapen kan tas tillvara på detta sätt. Nackdelen för organisationen är att kunskapen bibehålls inom individerna och därmed försvinner med dem om de väljer att byta arbetsplats. Dessutom finns inga garantier för att kunskapen delas och medarbetarna behöver därför motiveras att dela sin kunskap istället för att hålla den inom sig. Enligt Hansen, Nohria och Tierney (1999) bör organisationer fokusera sitt arbete mot en av strategierna, medan Alavi och Leidner (2001) menar att kunskapen till viss del bör dokumenteras även när personifieringsstrategi tillämpas. Detta för att kartlägga var kunskapen finns i organisationen. Metakunskap om var kunskapen finns kan vara minst lika viktig som den specifika kompetensen i sig (Alavi & Leidner 2001).
2.4
Kunskap och makt
Kunskap kan, enligt French, Raven och Cartwright (1959), vara en källa till makt och relateras då främst till hur stor kunskap en individ antas ha inom ett ämnesområde. French, Raven och Cartwright (1959) identifierade olika maktbaser, varav en som kallas kunskapsmakt. Kunskapsmakt har de individer som besitter kritisk kompetens som organisationen är beroende av. Det gör att den som besitter kunskapen, oavsett vilken formell roll denne har, också har stor möjlighet att påverka sin situation (French, Raven & Cartwright 1959). Maktrelationen uppkommer då en individs kunskapsbas jämförs med en annan individs, och för att kunskap ska generera makt behöver det finnas ett förtroende från andra för att denne individ besitter en viss nivå av kunskap. I kunskapsintensiva organisationer där många av de anställda har specifik kunskap inom sina områden, märks ofta att även de med begränsad formell makt kan vara med och styra organisationen. Medarbetare i kunskapsintensiva organisationer kan således tolkas ha mer makt då de besitter kritisk kunskap som organisationen har behov av (French, Raven & Cartwright 1959). Ju svårare en individ och dennes kunskap är att ersätta, desto större makt har den individen (Chatterjee & McDonald 1981). Medarbetare som vet om att de har kunskap som organisationen är beroende av har också makt att själva välja hur mycket av sin kunskap de ska dela med sig av till andra (Nonaka & Takeuchi 1995). Detta gör att medarbetare som besitter viktig kunskap också kan ställa högre krav på chefen att få utrymme och autonomi i sitt arbete.
Autonomi handlar om självständighet och definieras ofta som en upplevd känsla av handlingsfrihet i yrkesutövandet (Ryan & Deci 2000). Pink (2009) poängterar att autonomi i
organisationer kan ha positiva effekter då det kan bidra till medarbetarnas nöjdhet och tillfredsställelse på arbetsplatsen. Samtidigt menar Langfred (2007) att en hög grad av autonomi kan innebära negativa risker för organisationens måluppfyllelse. Något som Langfred (2007), Gilbert och Sutherland (2013) samt Langfred och Rockmann (2016) är överens om är dock att organisationer som implementerar autonomi också måste behålla en viss nivå av kontroll för att säkerställa ett effektivt arbete som utgår från organisationens målsättning. Kontroll och autonomi kan därmed ses som två fenomen som kan och bör existera samtidigt och som då kan verka som ett starkt verktyg för ledningen (Gilbert & Sutherland 2013). Dessutom menar Lee, Willis och Tian (2018) att högutbildade professionella medarbetare till viss del vill ha kontroll och styrning från sin chef, då de annars riskerar att känna sig övergivna. Langfred och Rockmann (2016) visar att organisationer upplever en press att ge medarbetarna autonomi, samtidigt som de vill behålla kontrollen i organisationen. För chefer uppstår således en paradox där de behöver bedöma i hur stor utsträckning de ska ge medarbetarna frihet att leda sig själva, och hur mycket de ska försöka kontrollera verksamheten för att bibehålla en fokuserad och målinriktad arbetskraft (Gilbert & Sutherland 2013). Larson och Callahan (1990) samt Gilbert och Sutherland (2013) understryker dock att kontroll inte bör handla om övervakning, utan istället om att hitta en bra nivå av kontroll där medarbetarna känner att de får stöd utan att deras autonomi hotas. Langfred och Rockmann (2016) lyfter att den utmaningen är komplex för chefer, då det kräver högre kompetens och större skicklighet än att bara utöva övervakande kontroll. Lowendahls (2000) antagande om att ledningsarbetet i kunskapsintensiva organisationer kan liknas med att “valla katter” blir således påtagligt. Att “valla katter” är ett uttryck som syftar till att fånga problematiken med att leda självständiga och högutbildade medarbetare i samma riktning. Drucker (1993) menar att maktbalansen mellan ledare och medarbetare förändrats till följd av att medarbetare med hög grad av kritisk expertkunskap har större möjlighet att utöva makt. På så vis besitter medarbetare med hög grad av kritisk kunskap, som organisationen inte kan göra explicit (Nonaka & Takeuchi 1995), eller kodifiera (Hansen, Nohria & Tierney 1999), mer kunskapsmakt. Kunskap och makt kan alltså ses som nära sammankopplade fenomen, och ökad kunskap kan leda till ökad makt - oavsett individens formella position.
2.5
Sammanfattning av teoretisk referensram
I tabell 1 presenteras en sammanställning av den teoretiska referensramens mest väsentliga perspektiv och referenser med syfte att ge en överblick inför vidare analys.
Perspektiv Definition Referens
Chefens roll i kunskapsintensiva organisationer
Mintzbergs chefsroller inkluderar: beslutsroller, informationsroller och interpersonella roller. Chefskap i kunskapsföretag innefattar att:
- se till att medarbetarna upprätthåller goda relationer med företagets kunder
- se till att medarbetarna har en gemensam uppfattning om företaget
- se till att kunskap utvecklas genom de anställdas rörlighet
- förmedla organisationskulturen (chefen påverkas också av den)
- stärka gruppkänslan
- verka som en förmedlare mellan ledning och anställda - knyta anställda till företaget
- utöva normativ kontroll
Mintzberg (1973); Alvesson (1995); Alvesson (2004); Alvesson, Kärreman & Swan (2002)
Normativ styrning Normativ styrning utövas genom att påverka idéer, skapa gemensamma värderingar och upprätthålla en
organisationskultur och används ofta för att styra kunskapsintensiva medarbetare.
Alvesson (2004); Kärreman & Rennstam (2012); Barley & Kunda (1992); Barker (1993) Kunskapens former Kunskap kan delas upp i tyst kunskap som finns inom
människor och explicit kunskap som gjorts tillgänglig i organisationen. För att kunskap ska kunna delas krävs en gemensam kunskapsbas och ett delat språk mellan individerna. Den delningen möjliggör även användning av andra kunskapskällor.
Nonaka (1991); Alavi & Leidner (2001);
Alvesson, Kärreman & Swan (2002); Davenport & Prusak (1998)
Utbyte av kunskap Det finns tre interagerande element i organisationers kunskapssystem:
- Metoder och verktyg
- Gamla fall och dokumentation - Erfarenhet
Tyst och explicit kunskap förhåller sig till varandra på olika sätt - En utmaning är att göra tyst kunskap tillgänglig (explicit).
Werr & Stjernberg (2003); Nonaka (1991)
Kunskapsledning som teoretiskt område
Kunskapsledning handlar om att skapa värde ur immateriella tillgångar och att ta tillvara hur människor och företag utvecklar och använder kunskap.
Sveiby (1990); Scarborough, Swan & Preston (1999) Faktorer för
framgångsrik kunskapsledning
För lyckad kunskapsledning behöver ledningen: - skapa en kunskapsorienterad kultur
- bygga en organisatorisk och teknisk infrastruktur - avsätta resurser till arbetet
- hitta en länk mellan kunskap och ekonomiska värden - motivera, uppmuntra och belöna nya idéer
- utforma en kunskapsstruktur
Davenport & Prusak (1998)
- tillhandahålla flera olika kanaler för överföring av kunskap
Ledningens strategier för kunskapsdelning
Kodifiering: koda och lagra kunskap
Personifiering: kunskap behålls inom individer
Hansen, Nohria & Tierney (1999) Autonomi och
kontroll
Chefer i kunskapsintensiva företag måste bedöma hur de ska balansera medarbetarnas önskemål på
självständighet, med organisationens krav på kontroll och måluppfyllelse.
Gilbert & Sutherland (2013), Langfred & Rockmann (2016)
Kunskap och makt Kunskap kan vara en källa till makt. Ju svårare en individ och dennes kunskap är att ersätta, desto större makt har den individen.
Chefskap i kunskapsföretag kan liknas med att “valla katter” - att försöka leda självständiga egensinniga individer åt samma håll.
French, Raven & Cartwright (1959); Drucker (1993); Lowendahl (2000)
3.
Litteraturgenomgång
I följande avsnitt presenteras litteratur som behandlar ledarskap och dynamiken i kunskapsintensiva organisationer samt organisationens struktur och dess påverkan. Dessutom inkluderas kritisk litteratur inom området för kunskapsledning, med syfte att påvisa den lucka som identifierats inom forskningsområdet.
Ett flertal forskare ställer sig kritiska till ledarens dominanta position i kunskapsintensiva organisationer (Carsten et al. 2010; Alvesson & Blom 2015; Ford & Harding 2018). Detta då det inom ledarskapsforskningen finns ett mönster av att inkludera ledare och chefer, utan att ta medarbetarna i beaktande. Ledaren är dock inte alltid den mest kunniga individen i alla organisationer, varför även kunniga medarbetare behöver ges möjlighet att arbeta proaktivt och involveras vid beslutsfattning (Carsten et al. 2010). Enligt Carsten et al. (2010) behöver medarbetare inkluderas i framtida ledarskapsstudier, då dess upplevelser kan hjälpa till att öka förståelsen för ledarskap. En litteraturstudie av Mumford et al. (2002) visar att ledaren behöver anpassa sitt ledarskap efter de medarbetare som arbetar i organisationen. Det överensstämmer med det Carsten et al. (2010) fann om att medarbetares konstruktion av sin roll påverkas av hur organisationen är uppbyggd samt av hur de bemöts av sin ledare. Mumford et al. (2002) menar även att ledarens roll dels innefattar att främja och stötta sina medarbetare, men att ledaren också behöver skapa en grund för medarbetarnas kreativa arbete, förse dem med resurser, generera idéer och arbeta ihop idéerna med organisationens mål. Ledare behöver ha teknisk expertis om det arbete som medarbetarna utför för att förstå och kunna stötta dem. Samtidigt är den organisatoriska förmågan att skapa ett klimat där samarbete främjas och där medarbetarna känner att deras idéer värdesätts är också viktig hos en ledare (Mumford et al. 2002).
Ledare som verkar i organisationer där arbetet karaktäriseras av kreativ problemlösning behöver arbeta med: idégenerering genom att uppmuntra medarbetarna till idé och innovation; idéstrukturering genom att sätta ramar för de kreativa medarbetarnas idéer samt; idéfrämjande genom att bidra till en miljö inom organisationen som främjar och uppskattar medarbetares idéer (Mumford et al. 2002). Således utgår Mumford et al.’s (2002) studie från att ledarskapet behöver anpassas efter medarbetarnas egenskaper och behov vilket ytterligare kan stärka Carsten et al.’s (2010) argument om att medarbetarna är viktiga att beakta i ledarskapsforskningen. Alvesson och Blom (2015) motsäger Mumford et al. (2002) och påvisar
istället att ledarskap kan missgynna idégenerering och kunskapsarbete. Forskning om kunskapsintensiva företag visar att högutbildade medarbetare ofta har tillgång till fler källor till stöd och inspiration, vilket gör att deras behov av ledarskap kan ifrågasättas (Alvesson & Blom 2015).
Swart och Kinnie (2003) upptäckte i en fallstudie på ett kunskapsintensivt företag att organisationens struktur karaktäriserades av projektarbete, och att kunskapsdelningen ägde rum både informellt och formellt. Det fanns således ingen formell kunskapsledning, ledningen gav istället de anställda ramar och verktyg att själva utbyta kunskap. Medarbetarna uppmanades att skapa egna nätverk och själva ta reda på information, samt att fråga kollegor under arbetets gång. De behövde då ha kännedom om vem av sina kollegor de skulle fråga om de behövde hjälp eller råd med specifika frågor. Strukturen i organisationen uppmuntrade alltså medarbetarna att lära sig under tidens gång. Swart och Kinnies (2003) studie genomförs i en relativt liten organisation och storleken kan vara en bidragande faktor till att medarbetarna hade lättare att dela kunskap och information med varandra. Det behövs således mer forskning på större kunskapsintensiva organisationer för att undersöka om detta fenomen kan upptäckas även där (Swart & Kinnie 2003).
Enligt en enkätstudie av Marwick (1998 se Alavi & Leidner 2001) vet organisationer ofta att de har mycket av den kunskap som behövs för att lösa problem inom organisationen. Dess utmaning ligger främst i att identifiera vart kunskapen finns för att på så vis kunna nyttja den (Marwick 1998 se Alavi & Leidner 2001). Alavi och Leidner (2001) visar vidare genom sin litteraturstudie att forskningsområdet för kunskapsledning behöver utvecklas. De menar att det behövs forskning om vilken typ av incitament som är effektiva för att få organisatoriska medlemmar med värdefull kunskap att bidra och dela med sig av sin kunskap. Då många organisationer arbetar uppgiftsfokuserat och med strikta ekonomiska och tidsmässiga ramar, kan medarbetarna uppleva att de inte får tid eller möjlighet att utveckla eller göra sin personliga kunskap tillgänglig i organisationen. Om medarbetarna känner att deras kunskap inte värdesätts i organisationen kan det också bidra till att de inte vill dela med sig av sin kunskap (Alavi & Leidner 2001). Barley, Treem och Kuhn (2018) drar slutsatsen att organisationer sällan behöver mer kunskap. De granskar de senaste 20 årens mest inflytelserika litteratur om kunskapsledning och identifierar att utmaningen med kunskapsledning snarare handlar om en social process som inkluderar hantering av den redan existerande kunskapen inom organisationen. Det finns alltså ett behov av metakunskap, vilket innebär att ha kunskap om vem som vet vad och hur tillgång
ges till detta. Enligt Barley, Treem och Kuhn (2018) handlar kunskapsledning således inte bara om att försöka hitta och samla så mycket kunskap som möjligt. Istället måste kunskapsledning fokusera på att hantera de kunskapskällor som finns och att välja ut vilken kunskap som är värd att inkludera i verksamheten (Barley, Treem & Kuhn 2018).
I enlighet med Carsten et al. (2010) och Alvesson och Blom (2015) som menar att medarbetaren bör ges utrymme i vidare ledarskapsforskning, väljer vi att både inkludera chefer och medarbetare i denna studie. Detta i ett försök att genom medarbetarnas uppfattningar i relation till chefernas uppfattningar bidra till förståelsen för chefens roll. Alavi och Leidner (2001) pekar på att tidigare forskning kring kunskapsledning består till stor del av teoretiska antaganden och olika forskares egna åsikter, (se exempelvis Alvesson, Kärreman & Swan 2002; Mumford et al. 2002; Alvesson & Blom 2015), snarare än undersökningar med empirisk grund. Där kan vår empiriska studie också ge ett bidrag. Vidare kan studien utveckla det fenomen Swart och Kinnie (2002) identifierade då vårt empiriska material inhämtas från större kunskapsintensiva företag. Därmed kan studien bidra med en förståelse för hur företagets storlek och den organisatoriska strukturen i större företag påverkar kunskapsledningen och därmed chefens roll. Barley, Treem och Kuhn (2018) menar att dagens utmaning för chefer som utövar kunskapsledning handlar om hantering och värdering av existerande kunskapskällor, där högutbildade medarbetare är en av dessa. Dessa argument belyser de teoretiska gap denna studie avser att bidra till genom att undersöka uppfattningar om chefsrollen hos chefer och medarbetare i kunskapsintensiva organisationer.
4.
Metod
I detta avsnitt presenteras studiens bakomliggande metodologiska antaganden. Vidare presenteras studiens undersökningsdesign, de val som påverkat undersökningens resultat samt studiens analysmetod. Avsnittet avslutas med en diskussion kring studiens kvalitet samt etiska reflektioner.
4.1
Metodologiska överväganden
Burrell och Morgan (1979) menar att alla forskare tar sig an världen och sina studier med vissa antaganden, och att det är viktigt att presentera dessa för att ge en förståelse för de val som ligger bakom och görs i studien. I denna studie har vi tagit stöd av Burrell och Morgans (1979) schema för metodologiska antaganden för att orientera oss på den vetenskapsteoretiska kartan. De metodologiska antaganden som ligger bakom våra val och ställningstaganden kan i störst utsträckning liknas vid vad Burrell och Morgan (1979) anser vara det subjektivistiska angreppssättet på vetenskap. I synen på metod argumenterar detta för att forskaren ses som en uttolkare och valet av undersökning i studien bör vara av kvalitativ karaktär (Burrell & Morgan 1979). Studien syftar till att undersöka det sociala fenomenet kring chefskap och dess betydelse i kunskapsintensiva organisationer, samt att undersöka individers uppfattningar om sin verklighet inom dessa organisationer. Jaccard och Jacoby (2010) diskuterar om verkligheten överhuvudtaget kan vara helt objektiv och fri från människans förförståelse. Vårt antagande är att fenomenet i fråga är en social konstruktion, skapat genom betraktarens ögon och individernas uppfattningar, och vi har därför valt att genomföra en kvalitativ studie i form av intervjuer. Detta för att få insyn i fenomenet och för att få direktkontakt med individerna som är en del av fenomenet.
Enligt Jacobsen (2017) kan den som söker förståelse för ett fenomen i en social verklighet som inte är stabil, anta ett tolkningsbaserat perspektiv. Fenomen bör studeras i sin verkliga miljö och kan endast förstås i samspel med de rådande sammanhangen (Jacobsen 2017). För att kunna förstå och tolka individers syn på fenomenet bör undersökningsmetoden vara av öppen karaktär. Jacobsen (2017) föreslår observationer eller öppna intervjuer som mest passande för att fånga individernas uppfattning om verkligheten. I vår studie används det tolkningsbaserade perspektivet med ett öppet angreppssätt vilket innebär att de tolkningar som gjorts ligger mer
eller mindre nära den faktiska datan. Detta gör att stor betydelse läggs vid oss som undersökare och våra subjektiva tolkningar.
4.2
Metodologisk ansats
Kvalitativ forskning används, enligt Bryman och Bell (2013) för att skapa förståelse för den sociala verklighet som studeras. Fokus i kvalitativ forskning ligger på ord och tolkning, snarare än på siffror (Bryman & Bell 2013). Denna studie började med en genomgång av tidigare forskning för att utarbeta en bred teoretisk grund inom forskningsområdet. Sedan har justeringar gjorts av den ursprungliga teoretiska referensramen efter insamling av empirin. Det gör att vår metodologiska ansats inte endast grundar sig i teorin, då empirin delvis styrt våra val. Under arbetets gång har vi således skiftat mellan de teoretiska antagandena och vad empirin visat. Vissa delar i teorin valdes bort och vissa delar fick mer utrymme då empirin krävde det, för att vi skulle kunna genomföra den vidare analysen. Detta har lett till en mer genomarbetad och relevant referensram med teoretiska begrepp och modeller som gett oss stöd i analysen av empirin. Det har även gett oss förutsättningar att bidra med utveckling till forskningen. Om vi istället hade gått in i analysen med det breda teoretiska avsnitt som ursprungligen formulerades hade det förmodligen lett till en alltför bred analys. Vi gjorde således ett val att justera teorin efter att empirin samlats in eftersom vi ville genomföra datainsamlingen med en öppen ansats. Om justeringen av teoriavsnittet gjorts innan empirin samlats in, hade vi således riskerat att bli begränsade vid genomförandet av intervjuerna och på så sätt i vårt fortsatta genomförande av studien. Denna ansats har vi använt under hela uppsatsarbetet. Först har vi samlat in tidigare forskning och litteratur, för att sedan utveckla en bred och detaljerad bild av vårt forskningsområde. Därefter har vi valt ut de delar som tolkats vara mest relevanta att utveckla vidare. Detta gäller i såväl problemformulering, syfte och frågeställning, som i teoretisk referensram och litteraturgenomgång. Samtliga delar har således fått tid och utrymme att växa fram systematiskt, för att i slutändan reduceras ner till det innehåll som vi ansåg vara väsentligt för vår studie.
4.3
Undersökningsdesign
Jacobsen (2017) menar att det första steget i en undersökning handlar om att formulera en problemställning. Den ska vara förankrad i tidigare forskning samt vara av intresse för forskaren och bidra till att utveckla ämnesområdet. Denna uppsats har som syfte att bidra till forskningen om kunskapsintensiva organisationer och chefens roll i sådana verksamheter. Vår
undersökningsdesign kan ses som en beskrivande tvärsnittsstudie (Jacobsen 2017) då data har samlats in från sju individer vid bestämda tidpunkter. Detta gör att vi endast fångar den uppfattning som individen beskrev vid just den tidpunkten. Vi får därmed ha i åtanke att respondenternas uppfattningar om och den bild vi fått av fenomenet också kan förändras.
4.3.1 Insamling av litteratur
Det första steget i detta arbete var att söka efter sekundärdata och läsa en mängd vetenskapliga artiklar för att bilda oss en uppfattning om ämnesområdet för vår studie. Jacobsen (2017) menar att insamling av litteratur är relevant då vi vill få en bild av vad andra forskare har kommit fram till. Databaserna Google Scholar samt Business Source Premier användes för att hitta dessa artiklar. De primära sökord som användes var; “knowledge”, “knowledge management”, “knowledge-intensive firms”, “followership/leadership” samt “knowledge/power” i olika kombinationer. Vi sökte även efter välciterade ”literature review”-artiklar inom ämnet för att skapa oss en överblick över den forskning som genomförts. I dessa texter fanns vidare referenser som vi använde i vårt fortsatta sökande. Samtliga artiklar som använts i uppsatsen har valts ut med omsorg om dess citering och vissa är utgivna av tidskrifter med hög ranking enligt Academic Journal Guide (Chartered Association of Business Schools 2018). Det centrala med insamling av tidigare litteratur är att identifiera de undersökningar som gjorts, för att ta reda på vilka problemställningar som saknas, enligt Jacobsen (2017). Vår litteraturgenomgång gav oss således en förståelse för forskningsområdet och vilka studier som genomförts tidigare, men även för vad som saknas i tidigare litteratur.
4.3.2 Intervjuer
I denna uppsats var den ursprungliga tanken utifrån syftet att genomföra personliga intervjuer ansikte-mot-ansikte samt observationer, för att både försöka fånga individernas egna uppfattningar och undersöka fenomenet i dess rätta miljö. När undersökningen skulle utföras orsakade rådande omständigheter dock hinder för valet att genomföra observationer. På grund av allmän smittspridning av Covid-19 i Sverige under våren 2020 byttes ansikte-mot-ansikte-intervjuerna ut mot en alternativ metod, och observationerna ställdes in. Den metod som varit mest relevant för studiens syfte gick således inte att genomföra fullt ut. Bryman och Bell (2013) menar dock att personliga intervjuer kan bytas till intervju via telefon om omständigheterna kräver så. Vi informerade våra respondenter om beslutet att anpassa undersökningen efter de rådande omständigheterna och föreslog telefonintervju som alternativ. Att genomföra
telefonintervjuer istället för personliga intervjuer påverkar inte utfallet nämnvärt, varför Bryman och Bell (2013) föreslår det som ett bra alternativ. Även Jacobsen (2017) ger andra alternativ till ansikte-mot-ansikte-intervjun där telefonintervju är ett av alternativen. Fördelar med det alternativet anses vara att samtalet får bra flyt, blir koncentrerat och att det blir lättare att få tag på individer som är socialt isolerade - vilket alla våra respondenter var vid tillfälle för intervju. Intervjuareffekten blir dessutom något mindre jämfört med ansikte-mot-ansikte-intervju. En nackdel med telefonintervju är att det kan vara svårare att bygga tillit och öppenhet (Jacobsen 2017). För att hantera den risken försökte vi bygga förtroende till våra respondenter genom att vara flexibla och i förväg ge respondenterna information och möjlighet att påverka sitt deltagande. En annan risk är att undersökaren riskerar att gå miste om respondenternas kroppsspråk, gester och reaktioner, trots det uttrycker både Bryman och Bell (2013) samt Jacobsen (2017) att det är telefonintervju ett bra alternativ. Detta resulterade i att de kvalitativa intervjuerna i den här studien genomfördes via telefon.
4.3.3 Urval och respondenter
När vi letade efter respondenter till vår studie kontaktades första linjens chefer i kunskapsintensiva organisationer och sedan dess medarbetare. Bryman och Bell (2013) menar att det är viktigt att intervjuförfrågan går rätt till. Om en medarbetare får en förfrågan kan det finnas oklarheter i om denne får delta i studier som rör arbetsplatsen, det är därför viktigt att först kontakta chefen (Bryman & Bell 2013). Chefen kan då bedöma om deltagande är av intresse för organisationen, godkänna deltagande och vidarebefordra förfrågan till de medarbetare som efterfrågats.
Första steget i urvalsprocessen till denna studie var att identifiera vilken typ av organisation som var av intresse, vilket således var där den högutbildade medarbetaren verkade. Dessa organisationer identifierades utifrån de egenskaper som en kunskapsintensiv organisation karaktäriseras av; minst en tredjedel högutbildade medarbetare som arbetar med problemlösning av intellektuell karaktär (Starbuck 1992; Alvesson 2004; Kärreman 2010). Jacobsen (2017) menar att forskaren behöver skaffa sig en överblick över hela populationen, alltså alla de som hade undersökts om det inte fanns några begränsningar. När den populationen är känd ska kriterier för inkludering och exkludering specificeras. Vi började identifiera vilka kriterier respondenterna behövde fylla för att passa vår studie. I detta fall handlade det om två olika typer av respondenter med olika kriterier då vi önskade intervjua en chef och en
var graden av akademisk utbildning. Det enda kriteriet för chefsrespondenterna var att de är eller har varit chef över högutbildade medarbetare. Det handlade således inte i första hand om vilka kriterier företaget behövde ha mer än att det skulle räknas som kunskapsintensivt, vilket utgör plattformen för den högutbildade medarbetaren.
Vi ville inte intervjua chefer och medarbetare inom samma bransch då kunskapsintensiva företag sträcker sig över olika branschgränser. I nästa steg började vi således kontakta chefer inom olika kunskapsintensiva branscher som vi identifierat. Kontakten togs via ett inledande mejl (se bilaga 1). När vi bokat in intervju med en chef och en medarbetare från en bransch sökte vi respondenter från andra branscher, för att öka variationen bland respondenterna. Vi letade efter första linjens chefer, således de chefer som har daglig kontakt med högutbildade medarbetare. Vi hittade kontaktuppgifter på företags hemsidor och mejlade personer med titlar såsom ”gruppchef”, ”konsultchef” eller ”kontorschef” för att vara säkra på att de arbetade operativt och var i direkt kontakt med medarbetarna. Detta kan ses som ett teoretiskt urval där forskare i ett första steg går in med öppenhet för att hitta ett problem för att sedan välja ut enheter där information finns om problemet (Bryman & Bell 2013). Vi valde att kontakta ett större antal företag tidigt för att skapa en överblick för hur intresset för att delta i vår studie såg ut och valde sedan att be om kontaktuppgifter till en medarbetare från de chefer som visat intresse. På så sätt använde vi oss även till viss del av vad Jacobsen (2017) kallar för snöbollsmetoden då vi vid kontakt med de första respondenterna bad om kontaktuppgifter till fler respondenter som kunde tänka sig att delta. Det gör att de medarbetare som deltog var handplockade av cheferna vilket kan tänkas påverka vårt utfall.
Det första urvalet efter mejlutskick resulterade i inbokade intervjuer med fyra chefer från tre olika kunskapsintensiva företag, varav samtliga chefer gav oss kontaktuppgifter till varsin medarbetare, men endast tre medarbetare valde att delta. Vid kontakt med den chef vars medarbetare inte kunde delta, fick vi ytterligare kontaktuppgifter till en annan medarbetare. Dock hade denna medarbetare inte heller möjlighet att delta och då gjorde vi valet att gå vidare med studien och de sju respondenterna som vårt urval genererade. Vårt val motiveras ytterligare av att vi hade fått den data vi kände att vi behövde när vi genomfört intervjuerna. Vi fann således en mättnad i materialet trots bortfall.
4.3.4 Utformning av intervjuguide
En intervjuguide kan ha olika grad av öppenhet och kan innehålla allt från fasta frågor med fasta svarsalternativ till att sakna skrivna frågor och endast belysa teman som intervjuare presenterar för respondenten (Jacobsen 2017). Vår intervjuguide är uppdelad i teoretiska områden och medföljande frågor inom dessa områden (se bilaga 2, tabell 2 och 3). Varje område baseras på studiens teoretiska referensram och tidigare forskning inom studiens område. Utifrån dessa områden har vi sedan utvecklat våra intervjufrågor med avsikt att samla in relevant data och kunna besvara vår frågeställning. Vid utformning av intervjufrågor ska inte bara det teoretiska området och undersökningens syfte beaktas utan frågorna ska också vara utformade utifrån respondentens perspektiv (Bryman 2018). Vår intervjuguide inleds med en bakgrund där vi bland annat ber respondenten att beskriva dess arbetsplats, roll och bakgrund för att fånga upp vad individen väljer att inkludera när denne får presentera och beskriva sig själv och sin arbetsplats. Enligt Jacobsen (2017) finns det en risk med att börja med alltför snäva frågor då man kan förlora vad respondenten själv upplever är väsentligt. Jacobsen (2017) menar att en intervju ska inledas med öppna och allmänna frågor för att sedan kunna få djupare förståelse med hjälp av mer konkreta frågor senare i intervjun. Vi valde också att utforma intervjuguiden med öppna frågor först och de mer “känsliga” frågorna i slutet för att på så vis hinna bygga upp förtroendet hos respondenten under intervjun. Efter att ha formulerat ett första utkast av intervjuguiden och intervjufrågorna valde vi att validera dem genom att skicka dessa till en oberoende chef i en kunskapsintensiv organisation och en högutbildad individ. Vi bad dem ge sina synpunkter på frågorna och dess utformning. Dessa synpunkter tog vi sedan i beaktning vid redigering av de slutgiltiga intervjuguiderna och vi skickade slutligen ut materialet till våra respondenter.
4.4
Genomförande av studie
Före intervjuerna skickade vi ut ett bekräftande mejl till varje respondent med tiden för intervjun samt intervjuns beräknade längd. Dessutom bifogades ett dokument med information om behandling av data avseende anonymitet och integritet, samt färdigställda intervjufrågor som hämtades från intervjuguiden. Syftet med vår undersökning presenterades också i dokumentet, vilket enligt Jacobsen (2017) inte alltid är till studiens fördel. Om en undersökning behandlar ett, vad respondenten kan uppleva som, känsligt ämne kan undersökaren välja att dölja syftet (Jacobsen 2017). Vårt ämne kan upplevas känsligt beroende på respondenternas upplevelser av sin arbetsplats men vi valde ändå att presentera studiens syfte. Dock var vi
tydliga med att informera om anonymitet och behandling av insamlade data. Eftersom respondenterna fick tillgång till intervjufrågorna kunde de också själva avgöra sin inställning till ämnet. Anledningen till att intervjufrågorna skickades ut var att det efterfrågades av respondenterna, och för att vi ville introducera respondenterna till ämnet och ge dem möjlighet att förbereda sig.
Vid tid för intervjuerna valde vi en avskild plats för att genomföra dessa och en av oss antog ledarrollen av varje intervju medan den andra var uppmärksam, lyssnade och gjorde anteckningar. Enligt Jacobsen (2017) bör intervjuaren vara väl förberedd och inta en lyssnande position. Undersökaren bör sträva efter att avbryta så lite som möjligt, trots att vissa delar som respondenten belyser kan vara irrelevanta för undersökningen. Detta för att sätta en öppen stämning för intervjun (Jacobsen 2017). Vi var noga med att ge instämmande kommenterar för att visa att vi lyssnade och förstod respondenten. Längden på intervjuerna varierade mellan 30– 60 minuter då våra respondenter hade mer eller mindre att säga om ämnet. Vi märkte dock ett stort intresse och engagemang från våra respondenter i samtliga intervjuer vilket underlättade vår roll som intervjuare. Vi började varje intervju med att fråga respondenten om vi fick spela in intervjun samt informerade om individens anonymitet. Enligt Jacobsen (2017) bör undersökare alltid spela in sina intervjuer men det finns också nackdelar med detta. Risken finns att undersökaren förlitar sig på inspelningen istället för att vara uppmärksam under själva intervjun och göra anteckningar (Jacobsen 2017). Därför var det en fördel att vara två undersökare närvarande under samtliga intervjuer.
Vi följde vår intervjuguide men anpassade följden av frågorna efter respondentens svar och vissa frågor exkluderas helt eftersom vissa respondenter gav svar utan vidare styrning av intervjuaren. Bryman (2018) menar att kvalitativa intervjuer handlar om att fånga respondentens synpunkter och uppfattningar om ett ämne och kan då avvika från intervjuguiden till skillnad från den kvantitativa intervjun som drivs av forskarens intresse. Eftersom vi bifogat intervjufrågorna vid utskick av bekräftelse av inbokad intervju så hade respondenterna möjlighet att redan innan intervjuerna bekanta sig med ämnet och vi upplevde att de hade mycket att säga. Vissa intervjuer behövde styras mer än andra och då var intervjuguiden ett bra stöd för intervjuaren, men vi hade som syfte att få respondenterna att prata fritt. Vi ställde även följdfrågor utöver intervjuguiden för att få djupare förståelse och mer utförliga svar från respondenterna. Undersökaren ska också ha i åtanke att varje respondent är en enskild individ och därför behöver undersökaren anpassa sin intervjuar-stil efter det (Kvale & Brinkemann
