Avdelningen för psykologi
Från medarbetare till chef
Upplevelsen av att bli överordnad sina arbetskamrater
Charlotte Ahlstrand och Matilda Tidström
Kandidatuppsats i psykologi, HT 2019 Kurskod: PSA122
Program: Beteendevetenskapliga programmet Handledare: Ulrica Schwarz
Från medarbetare till chef
Upplevelsen av att bli överordnad sina arbetskamrater
Charlotte Ahlstrand och Matilda Tidström
Att bli chef kan vara krävande, inte minst över de tidigare kollegorna. Denna studies huvudfrågeställning är därför: Hur upplever en individ som gått från medarbetare till chef för samma arbetsgrupp bemötandet mellan sig själv och kollegorna? Tio semistrukturerade intervjuer med individer som besitter erfarenheten ligger till grund för studien, vilken hade en hermeneutisk ansats kombinerat med analysmetoden meningskoncentrering. Resultatet visade att flera intervjudeltagare upplevde en ökad distans till sina medarbetare, även till dem som de tidigare hade ansett sig vara närmast. De kände en stark self-efficacy beträffande uppgifterna som hörde till chefsrollen med undantag av tre deltagare som upplevde sig otillräckliga, delvis på grund av bristande utbildning. Det framkom även att arbetsrelaterade och privata relationer på arbetsplatsen bör hållas isär för att skapa ett så rättvist och harmoniskt arbetsklimat som möjligt. Såväl personliga som organisatoriska förberedelser inför chefsövergången visade sig vara betydelsefulla för att öka tilltron till den egna förmågan.
Keywords: Internal promotion, leadership, LMX-theory, role theory, self-efficacy.
Inledning
Idag spenderar människor allt mer av sin vakna tid på jobbet (Juneja & Malhotra, 2016) och arbetsplatsen utgör därför en viktig del av varje individs liv (Edelaar, Frings Dresen, Sluiter, Van Bennekom & Van Velzen, 2009). Möjligheter till personlig utveckling, hög trivselnivå (Landstad, Romild & Vinberg, 2015) och sociala relationer som är mer näringsrika än energislukande blir därför också allt viktigare (Hodson & Roscigno, 2004). Det är chefens uppgift och ansvar att leda arbetsgruppen framåt mot gemensamma mål och samtidigt försöka arbeta för ett gott arbetsklimat. Chefen bör även värna om medarbetarnas arbetsmotivation, se till att alla trivs och har möjlighet att prestera i den utsträckning de själva kan, orkar och vill (Austin, Fernet, Forest, Gagné & Trépanier, 2015). Chefskapet är dock beroende av ett fungerande samspel eftersom individer i en chefsposition också är i behov av personlig utveckling och bekräftelse. Därför är det viktigt att de sociala relationerna på arbetsplatsen är hållbara. Avsaknaden av social kontakt, organisatoriskt stöd och teamwork kan leda till konflikter för såväl enskilda individer som inom organisationen och arbetsklimatet kan därav riskera att få en negativ prägel (Goddard et al., 2018). Konflikter är, inom arbetsplatser, en av de vanligaste interpersonella processerna. Dessa är även kända för att bidra till ökad spänning, antagonism samt för att distrahera anställda från att slutföra sina arbetsuppgifter (Blumberg & Jungst, 2016).
Mot denna bakgrund är det förståeligt att bemötandet mellan chefen och medarbetarna kan påverka dennes självkänsla och kvaliteter i att leda arbetsgruppen, inte minst i situationer där hen blir chef över sina tidigare kollegor. Ekerbring och Udd (2017) tar i podcasten hos förbundet Ledarna upp att det är vanligt att relationer och bemötande mellan chefer och kollegor förändras när en kollega blir chef över sin tidigare arbetsgrupp. Förändringen uppstår eftersom det inte går att upprätthålla samma relationer som tidigare då det naturligt, på grund av
hierarkiska skillnader, bildas ett avstånd mellan chefen och medarbetarna. Tydliga exempel som tas upp i podcasten är att den person som intar rollen som ny chef inte längre kommer att känna sig lika välkommen på personalaktiviteter utanför arbetet eller blir uttittad i fikarummet efter övergången. Att inte längre ha kvar samma personliga relationer till sina kollegor är således att förvänta sig för den individ som går från medarbetare till chef inom samma arbetsgrupp. En anledning till detta är av att kvarhållande av kompisrelationer kan verka favoriserande, vilket riskerar att ogillas och uppfattas orättvist av de övriga i personalgruppen (Gallo, 2012). Ohlson (2012) menar att det är en större utmaning att bli chef inom samma arbetsgrupp än att ha blivit externt rekryterad. Anledningen till detta är att de redan befintliga rollerna och relationerna som finns på arbetsplatsen behöver ta nya skepnader. En direkt övergång från medarbetare till chef kan enligt podden då stjälpa snarare än hjälpa privata och arbetsrelaterade relationer. I dessa scenarion är det därför viktigt att chefen kommunicerar med medarbetarna om hur denne planerar att leda gruppen eftersom det annars kan uppstå konflikter på arbetsplatsen (Garone, 2008). Även Hills (2016) lyfter vikten av att den som blivit chef över sina tidigare kollegor att håller enskilda samtal med dessa om förväntningar och hur denne planerar att arbeta för att skapa en så bra situation av det förändrade arbetsklimatet som möjligt. Idag finns det ett stort intresse kring forskningen inom chefs- och ledarskapsarbete, inte minst kring frågan om hur personal ska ledas av chefer för att organisationer ska kunna upprätthålla hållbara arbetsstrukturer och relationer. Det som motiverade oss att dyka djupare ner i ämnet var de meningsskiljaktigheter och tvetydigheter som finns inom forskningsområdet beträffande huruvida individer som blivit chefer över sina tidigare kollegor ska hantera övergången. Vad präglar en chefs upplevelse av att bli chef över sina tidigare kollegor. Blev det som denne själv hade tänkt sig eller fanns det moment som var överraskande. Förhoppningen är att vi med hjälp av intervjuer samt analys av dessa kommer kunna gräva djupare i individers upplevelser av att vara chef över tidigare kollegor och bidra till en förståelse för vad som kan väntas av de som tar sig an en sådan utmaning.
Ledarskap och chefskap
När en individ väljer att anta eller träda in en ny roll kommer hen därefter vara associerad med en viss position i gruppen på så sätt att hen tillskrivs rättigheter och skyldigheter gentemot andra gruppmedlemmar (Hare, 1994). En chef är en individ som formellt blivit utsedd att leda och företräda arbetsgivaren. Det kan dock vara svårt att precisera betydelsen av och skillnaden mellan att vara chef respektive ledare. Yukl (2012) anser att de ledarskapsteorier och deras respektive ledarskapskonstruktioner som utvecklats de senaste decennierna är isolerade från varandra och att det föreligger en bristande integration i betydelsen av ledarskap. Enligt Yukl (2016) definieras ledarskap som förmågan att såväl påverka som underlätta individuella eller kollektiva ansträngningar för att uppnå uppsatta mål genom gränsdragningar och inspiration. Ledarskapet är relaterat till en individs inflytande och förmågor när det gäller att få människor att röra sig i samma riktning samt påverka huruvida prestationsförmågan förbättras (Rocha & Sousa, 2019). Ledarskap beskrivs därför som en avsiktlig process i och med att en eller flera individer påverkar andra med syftet att, i organisationer eller grupper, skapa en förändring eller underlätta mellanmänskliga relationer (Yukl, 2012). Vidare nämner han att vissa teoretiker inte anser ledarskap vara ett begrepp då den enhälliga definitionen kan tyckas vara diffus. Ledarskap och chefskap är två begrepp som skiljer sig åt men som även kan samvariera. En individ kan alltså vara chef utan att inneha de egenskaper som en ledare anses behöva samtidigt som en annan individ kan ha en ledarroll utan att besitta en formell chefsbefattning. Att vara chef innebär att försöka bedriva ett ledarskap och oftast har chefer god kompetens och passande egenskaper för att verkställa uppgiften (Nen, 2015). Yukl (2016) tar även upp att en individ med chefstitel inte nödvändigtvis behöver leda och menar att det kan finnas kvalitativa skillnader mellan chefskap och ledarskap. Med detta menas att chefer fokuserar på ordning,
stabilitet och effektivitet snarare än exempelvis nytänkande, flexibilitet och anpassningsförmåga, egenskaper som snarare passar in i ledarrollen.
Chefskapet innebär att representera såväl företaget som medarbetarna och den mest centrala faktorn i uppgiften är ledarskapet (Alvesson & Sveningsson, 2014). I rollbeskrivningen för chefskap ingår rättigheter, förväntningar på hur denna förväntas vara samt arbetsuppgifter med avgörande bestämmanderätt. Det är chefens jobb att administrera, övervaka och genomföra beslut, planera för framtida uppdrag och hitta strukturer som passar såväl den enskilde individen som gruppen med syftet att uppnå uppsatta organisatoriska mål. Individer i chefspositioner besitter därför högre hierarkisk makt och status i den meningen att kunna styra medarbetarna (Darioly & Schmid Mast, 2014). Chefen är därför en nyckelperson för att en organisations olika delar ska samverka optimalt och har även ansvar för sina medarbetares välmående och kompetensutveckling. Det faller sig därför naturligt att chefer inte enbart kan agera utifrån ett objektivt perspektiv utan att de även måste hålla sig mänskliga i den mening att visa på empatisk förmåga för att upprätthålla nära och tillitsfulla relationer till medarbetarna (Alvesson & Sveningsson, 2014). Samtidigt som de behöver styra, vara rättvisa och se till att arbetstrivseln är hög kan de ibland även behöva genomföra, hos medarbetarna, impopulära beslut som tagits av överordnade (Eberhard & Vibits, 2004).
Lindholm (1990) menar att vissa forskare anser att chefer ska behandla alla sina medarbetare på samma sätt medan andra tycker att chefer bör anpassa sitt ledarskap efter medarbetarna vad gäller såväl psykologisk mognad som kompetensnivå. Ledarskap är någonting som successivt växer fram med tiden och är ingenting som en person eller, i det här fallet, chef har i och med att legitimiteten att kalla sig ledare kommer från de som blir ledda. Det är först när ledarskapet fungerar och bidrar till goda resultat som respekten och det förtroende som finns i ledarskapet för chefen uppstår. Detta är någonting som kan betraktas som en fördel för den som blir chef över sina tidigare medarbetare då denne troligtvis har en god förståelse och insikt i hur arbetsgruppen arbetar och vilka behov som finns hos de enskilda individerna (Short, 2016).
LMX-teorin
Kvalitéten i relationerna mellan en ledare och olika medarbetare i en organisation studeras med hjälp av Graen & Uhl-Biens (1995) LMX-teori, även kallad Leader-Member-Exchange theory. Teorin har hittat inspiration i den sociala utbytesteorin (Khalili, 2018) vilken är ett förklarande ramverk av mellanmänskliga relationer, organisatoriskt beteende och anställningsrelationer samt de sociala resurser de ger upphov till. Centralt i den sociala utbytesteorin är att anställda, om arbetsgivaren erbjuder något de värderar, i gengäld kommer att erbjuda någonting som är viktigt för arbetsgivaren (Gracia, Guest, Latorre-Navarro & Ramos, 2016). LMX-teorin betraktas som en dyadisk processmetod eftersom den beskriver vikten av dynamik mellan en ledare och en medarbetares beteenden men även kan beskrivas som en transaktionsmetod då båda parter är aktiva i interaktionen (Le Blanc, Schyns & van Breukelen, 2006). Teorin tydliggör sålunda hur en ledare kan bilda differentierade relationer med var och en av sina medarbetare (Bhal, 2006). Vissa medarbetare kan bland annat tilldelas status eller materiella förmåner medan andra inte får ta del av dessa. Sådant väcker frågor om rättvisa, vilken är en underliggande faktor inom LMX-teorin och kopplas ihop med kvaliteten i relationerna, vilka kan betraktas vara antingen hög- eller lågkvalitativa.
En högkvalitativ relation kännetecknas av ett organisatoriskt och personligt engagemang, innovation, ökad motivation och därför trivsel på arbetsplatsen, vilket leder till en medarbetares ökade lojalitet och respekt för ledaren (Khalili, 2017). Ledaren visar även en högre grad av uppskattning och intresse för medarbetarnas idéer, vilket kan leda till att de i högre utsträckning samarbetar och vågar anta utmaningar (Jiang, Li, Li & Li, 2016). Khalili nämner också att ett större intresse för medarbetarnas känslor och behov ökar känslan av trygghet, trivsel och arbetstillfredsställelse på arbetsplatsen.
Inom LMX-teorin förklaras individerna som tillskrivs en högkvalitativ relation som en in-grupp. Motsatt finns samtidigt en ut-grupp vars medarbetare karakteriseras av att ha en lågkvalitativ relation där de enbart gör det som de av chefen förväntas göra. Detta eftersom de har en ytlig relation med en låg grad av lojalitet som präglas av ömsesidig misstro (Le Blanc, Schyns & van Breukelen, 2006). De lågkvalitativa relationerna leder därför oftast till sämre resultat för medarbetaren och väcker frågan om orättvisor i arbetsgruppen (Graen & Uhl-Bien, 1995). Därför är det av stor vikt att ledaren engagerar och anstränger sig i relationen till medarbetarna för att inkludera alla i sin in-grupp och inte exkludera medarbetare, något som kan resultera i negativa konsekvenser för arbetsplatsen. Graen & Uhl-Bien har lånat konceptet “livscykeln” av forskarna Hersey and Blanchard och beskriver med hjälp av den ett system av ledarskapsfaser vad gäller mognad i relationerna till medarbetarna. Le blanc, Schyns och van Breukelen talar om en främlingsfas, bekantskapsfas och slutligen ett moget partnerskap och en arbetsrelation som genomgår olika steg eller stannar upp i det första.
I den första fasen betraktas ledaren och medarbetaren som främlingar, oberoende av sina organisatoriska roller. Ledaren utvärderar medarbetarens kompetens och kvalitéer på en formell basis och börjar därefter lägga grunden för och utveckla vad som kan bli en högkvalitativ eller lågkvalitativ utbytesrelation (Graen & Uhl-Bien, 1995).
För att relationen ska kunna ta steget mot fas två behöver ett socialt karriärorienterat utbyte göras. Bekantskapsfasen karakteriseras av att ledaren blivit mer bekväm med medarbetaren och börjar testa nya arbetsuppgifter för att se hur denna axlar ansvaret och om hen klarar av det på önskvärt sätt. Stadiet är kritiskt och avgörande för hur relationen sedan kommer att utvecklas och för att relationen ska nå den sista fasen i livscykeln. När parterna nått mognadsstadiet är utbytet emotionellt ömsesidigt, naturligt och präglas av lojalitet och ömsesidigt stöd. I denna fas är ledarskapet högkvalitativt och medarbetarna tar frekvent på sig extra uppgifter utan mer i lön. De båda parterna kan även ge varandra ärlig konstruktiv kritik utan att skada relationen (Graen & Uhl-Bien, 1995). Effektiva grupper bestående av ledare och medarbetare byggs upp av ömsesidig respekt och tillit (Hogan & Kaiser, 2010). Individen lägger alltså in vad denne känner sig få av en relation, vilket Hogan och Kaiser menar med att motivation, engagemang och prestationer ökar ju starkare relationen mellan medarbetaren och ledaren är. Det ömsesidiga förtroendet motiverar parterna, och främst medarbetaren, att expandera det formaliserade arbetsavtalet och arbetsrollen och ingå i ett partnerskap som bottnar i mer än ett egenintresse.
Rollteorin
Rollteorin, eller “role theory”, förklarar människans beteende i sociala och individuella sammanhang genom att hänvisa till de olika roller som denne kan anta (Dierckx, Mortelmans & Motmans, 2018). Dessa roller byggs upp av sociala normer samt individens egna preferenser och övertygelser. Teorin innebär även att en individs beteende påverkas av de roller den själv antar samt de roller den möter hos andra i olika sociala grupper och sammanhang (Griffin et al., 2018). Det innebär att en individ med en viss roll tänker att denne behöver bete sig på ett visst sätt i vissa sammanhang. En chef kan exempelvis tänka kring sin roll att hen behöver uppfylla de förväntningar som läggs på hen från medarbetarna eftersom hen har en annan roll än vad de har. Griffin et al. menar även att den roll en viss individ har kan påverka hur omgivningen i olika kontexter ser på denne, exempelvis att en anställd förväntar sig att chefen ska bete sig på ett visst sätt, utifrån dennes tidigare erfarenheter av chefer.
Två nyckelbegrepp som används inom rollteorin är rolltvetydighet och rollkonflikt. Rolltvetydighet uppstår när förväntningarna på en viss roll som en individ kan anta eller ha är otillräckliga eller oklara (Dierckx, Mortelmans & Motmans, 2018). Bristen på information som finns om rollen i fråga kan då göra individers beteende oförutsägbart. Vidare menar Dierckx, Mortelmans & Motmans att rollkonflikter kan uppstå när individen inte samtidigt kan tillgodose de krav som associeras med olika roller. En individ kan således utsättas för eller känna av en
rollkonflikt när denne blir chef och måste axla den rollen samtidigt som denne samtidigt försöker fortsätta vara “en i gänget” på arbetsplatsen.
När medarbetaren blir chef
När en individ ska tillsättas i rollen som ny chef kan rekryteringsprocesserna se olika ut. Antingen kan individer söka tjänsten externt genom annonsering, rekommenderas av tidigare chefer eller rekryteras genom smicker och beröm. Motiven bakom valet att vilja bli chef kan också variera och beskrivs i termer av ett självförverkligande, att vilja anta en utmaning eller att det är en “nu eller aldrig-situation” (Eberhard & Vibits, 2004).
Internrekrytering innebär att arbetstagare rekryteras ur den redan befintliga personalstyrkan. I vissa fall innebär detta att naturliga moment som att gå på intervju, stämma av förväntningar och personliga egenskaper kan utebli i rekryteringsprocessen och istället präglas av en mentalitet i att “vi känner ju redan varandra”. Eberhard och Vibits (2004) menar att processen, för organisationens räkning, kan bidra till att rekryteringen går snabbare och att osäkerheten i att välja fel person minskar eftersom det redan finns kännedom om personen i fråga. Samtidigt menar Eberhard och Vibits att det kan innebära att kompetens och erfarenhet som andra individer utanför organisation besitter kan gå förlorad.
Att bli chef innebär en identitetsförändring och identitetsprocess där individen måste lära sig den nya rollen och vad den innebär. En viktig implikation är att individen i fråga behöver lära sig saker som innefattar mer än att förvärva och utveckla ledaregenskaper. Detta inkluderar att hitta nya svar på frågor om vilken chefsidentitet hen har och hur hen, till följd av sin nya roll, ska förhålla sig till andra på arbetsplatsen (Bolander, Fellbom & Holmberg, 2019). Från såväl medarbetarnas som organisationens sida finns det förväntningar på chefs- och ledarskapsideal som behöver uppfyllas. Dessa behöver chefen parera med egna personliga egenskaper och en eventuellt förändrad självuppfattning. Identitetsarbetet kring den nya rollen är betydelsefullt i den mening att den kan leda till konflikter, såväl interpersonella som inom organisationen om chefen inte upplever sig själv kunna leva upp till både egna och andras förväntningar (Alvesson & Sveningsson, 2014).
Att kliva in som ny chef innebär att, såväl med arbetsgruppen som med var och en av medarbetarna, arbeta upp lojalitet, trovärdighet och nya relationer. Detta är avgörande för den framtida relationen och samarbetet på arbetsplatsen (Ballinger, Lehman & Schoorman, 2009). Beroende på om chefen är internt eller externt rekryterad kommer relationsbyggandet se olika ut och innebära olika utmaningar. Nen (2015) menar att det finns goda förutsättningar för en chef som internrekryteras att få samarbetet att fungera bra genom att relationerna blir extra starka. Om chefen sedan tidigare, i sin medarbetarroll, varit omtyckt av arbetsgruppen kommer det, enligt Ballinger, Lehman och Schoorman, finnas en trovärdighet kopplad till den nya chefen eftersom det redan byggts upp ett förtroende för denne. Hommelhoff (2018) anser angående arbetsrelaterade vänskapsrelationer att tidigare vänskapsband förbättrar organisatoriskt engagemang och kan vara till hjälp vid kriser eller betydande förändringar på en arbetsplats.
Chefsövergången kan också innebära nackdelar för individen som väljer att bli chef över sina tidigare kollegor, inte minst vad gäller de mellanmänskliga relationerna på arbetsplatsen. Att vara ny som chef innebär en ny roll där det råder andra förväntningar och krav att leva upp till, vilket i sin tur kan leda till en omställning för såväl chefen som för arbetsgruppen och organisationen (Debus, Fritz & Philipp, 2018). Förändringen kan innebära svårigheter för chefen att släppa sin tidigare roll då hen inte längre kan identifiera sig som en i gruppen i och med att avståndet till medarbetarna kan komma att öka. Chefen kan uppleva att fler dörrar till gemenskapen stängs och prat bakom sin rygg (Eberhard & Vibits, 2004). Samtidigt som chefen kan ha svårt att hantera övergången kan medarbetarna också ha svårt att se och acceptera en person som chef då de är medvetna om dennes tidigare yrkesroll (Bruckner, 2005).
Oavsett om en chef varit medarbetare i samma grupp tidigare eller inte kvarstår dennes behov av att uttrycka bekymmer och funderingar. Ekerbring och Udd (2017) menar att det i dessa lägen kan vara viktigt för chefer att försöka hitta nya personer och nätverk, exempelvis chefskollegor eller chefsforum, för att diskutera och ventilera vissa frågor. Eberhard och Vibits (2004) lyfter också att det är av största vikt att chefen hittar nätverk eller personer denne kan anförtro sig till eftersom chefsjobbet annars är ensamt då alla människor behöver lyfta sina frustrationer beträffande privata som arbetsrelaterade problem, någonting som även Ekerbring och Udd tar upp.
Self-efficacy
Self-efficacy kan kortfattat översättas som individens tilltro till sin egen förmåga, men betyder mer ingående vilken påverkan de personliga övertygelserna och erfarenheterna har på dennes förmåga att prestera på olika nivåer (Alessandri, Borgogni, Consiglio, Schaufeli & Vittorio Caprara, 2014). Self-efficacy handlar om individens tilltro till sin egen förmåga inför specifika handlingar och situationer snarare än i allmänhet. Alessandri et al. menar även att den grad av säkerhet en individ känner i sin förmåga att utföra en särskild uppgift i arbetet även kan påverka graden av engagemang på arbetsplatsen. Individens arbetsengagemang när det kommer till att exempelvis hålla i möten skulle således kunna påverkas positivt eller negativt, beroende på huruvida individen i fråga tycker sig vara bra på just den uppgiften.
Self-efficacy i sociala sammanhang kallas upplevd social self-efficacy och definieras som individens tilltro till sin förmåga att engagera sig i de sociala interaktioner som ligger till grund för att såväl initiera som upprätthålla interpersonella relationer (Ahmad, Riaz Ahmad & Yasien, 2014). Den nivå av social tilltro till sin förmåga som en individ känner påverkar varje del av livet eftersom såväl presterandet i akademiska situationer som graden av optimism och karriärval kan avgöras av hur individer hanterar sociala situationer och vad de får för inställning till livet utifrån dessa. Bandura (1977) talar om self-efficacy som en påverkansfaktor beträffande hur individen agerar i specifika situationer. Han menar att människor tenderar att undvika hotande situationer där de anser att deras förmågor inte räcker till medan de gladeligen engagerar sig i aktiviteter där de anser sig kunna hantera situationer som annars skulle vara obehagliga eller skrämmande. Den upplevda self-efficacyn påverkar således individens liv på så sätt att denne väljer aktiviteter och uppgifter samt exponerandet av miljöer utifrån vad hen anser sig klara av (Cox, Ehrenberg & Koopman, 1991).
Avgränsningar och definitioner
Begreppet chef avser i denna studie en person som formellt blivit utvald att företräda arbetsgivaren och som har bestämmanderätt över en grupp arbetstagare, i det här fallet de tidigare kollegorna. Det är upplevelsen av bemötandet efter övergången till denna specifika roll eller position som studien syftar till att undersöka. Det finns olika slags chefer på olika hierarkiska nivåer och dessa kan benämnas på flera sätt. Några exempel är: vd, mellanchefer, enhetschefer och verksamhetschefer. Poängteras bör att de chefer som medverkat i denna studie är de som arbetar närmast den operativa personalen, även om några av dem även har erfarenhet av att arbeta högre upp i det hierarkiska ledet.
Begreppet medarbetare avser i denna studie en individ som, på arbetsplatsen, är underställd en eller flera chefer. Benämningen övergång som undersöks i studien avser därför den som sker när en individ lämnar rollen som underordnad medarbetare, träder in i chefsrollen och därmed antar den maktposition som rollen innebär. Begreppet bemötande kommer i denna studie användas som förhållningssättet i mellanmänskliga interaktioner samt hur medarbetare och chefer på arbetsplatser behandlar varandra. Det kan exempelvis ha att göra med hur en
medarbetare agerar kring och talar till sin chef eller vad chefen i fråga väljer att säga och göra gentemot sina medarbetare. Moodie (2008) anser att sättet individer bemöter varandra på är en viktig del av deras allmänna mående men att det inte läggs särskilt mycket fokus på bemötande i debatter om hälsa och prestation. Människan är en social varelse som behöver socialt stöd och positivt bemötande från sin omgivning för att må bra och prestera på ett fördelaktigt sätt.
Syfte och frågeställningar
Det är inte ovanligt att de personer som en gång själva jobbat på “golvet” antagit utmaningen att bli chef på sin arbetsplats och över de tidigare kollegorna. Övergången innebär att dessa chefer kommer ha en förförståelse om hur arbetet fungerar samt under vilka omständigheter de anställda arbetar. Frågan är dock om tidigare relationer innebär positiva eller negativa konsekvenser för chefskapet och för hur individer upplever situationen. Syftet med studien är att genom semistrukturerade intervjuer undersöka hur individer som gått från medarbetare till chef över samma arbetsgrupp upplever bemötandet mellan sig själva och kollegorna. Mer specifikt är syftet att undersöka hur kan komma att förändras och i så fall dess påverkan på individens självuppfattning och tilltro till sin egen förmåga. LMX-teorin och rollteorin kommer ligga till grund för analysen/diskussionen och studiens frågeställningar är:
Hur upplever en individ som gått från att vara medarbetare till chef för samma arbetsgrupp bemötandet mellan sig själv och de tidigare kollegorna?
Hur påverkar bemötandet individens självuppfattning?
Vad händer med individens self-efficacy?
Metod
Val av vetenskaplig metod
Det finns olika typer av metodval för att samla in data till en studie som denna: den kvalitativa och den kvantitativa metoden. Metodvalet blir väsentligt beroende på forskningsfråga, vilken data som ska samlas in, om frågan berör hur verkligheten faktiskt ser ut eller ifall ett visst fenomen ska analyseras. Den kvalitativa metoden används i denna studie och handlar om att på ett flexibelt sätt undersöka och analysera helheter för att nå en ökad förståelse av olika sociala processer och kunna ge exempel, till skillnad från någonting som exakt kan förklaras. Denna metod möjliggör ett djup som är fördelaktigt givet studiens syfte eftersom den är beroende av individers olika subjektiva upplevelser, antaganden och tolkningar av verkligheten snarare än att kunna generalisera resultatet på hela populationen. Genom denna metod erbjuds undersökningsledarna en möjlighet att se fenomenet från andra individers perspektiv med deras egna tankar och ord och som på så sätt kan generera ny kunskap.
Val av vetenskaplig ansats
Beroende på vilken typ av forskningsfråga som ligger till grund för en studie kan frågorna som undersöks ställas i olika ljus och på så sätt ge olika svar. Mot bakgrund av studiens syfte och frågeställningar kommer denna undersökning utgå från den hermeneutiska ansatsen och
kompletteras med analysmetoden meningskoncentrering. Det innebär att tolkningen av materialet skett löpande med hjälp av undersökningsledarnas förförståelser, men att det samtidigt gjorts meningskoncentreringar i syfte att skapa struktur och låta texten ge svaret. Trots att tolkningen gjordes allt eftersom materialet kom in och gicks igenom bearbetades meningskoncentreringarna i syfte att få tydligare och mer enhetliga resultat. Karakteristiskt för ansatsen är att fokuset läggs på individers olika tolkningar och förståelser av verkligheten, vilket görs förenligt med syftet i och med målet att erhålla ökad förståelse av individers upplevelser. Forskaren är inte heller ute efter en absolut sanning, utan vill försöka förstå avsikten bakom en individs mening genom att tolka den. En grundtanke inom hermeneutiken är att att individen är beroende av och tillskriver mening till allting utifrån sin egen förförestålse och tolkning. Alla människor utgår ifrån en kunskapsbank baserad på värderingar och övertygelser som de subjektivt besitter och gör antaganden om verkligheten utefter. Världen betraktas därför aldrig som förutsättningslös utan skapas av betraktaren genom egen tolkning och förförståelse (Bartkowski, Deangelis & Xu, 2018).
Tolkningsprocessen inom hermeneutiken utgår från en dynamisk cirkulär process, den hermeneutistiska cirkeln, där helheten ställs mot sina delar och tolkas utifrån dess sammanhang gentemot forskarens egna förförståelsen (Mccaffrey, Moules och Raffin-Bouchal, 2012). Mer ingående delas helheten upp i mindre bitar som sedan vävs ihop tillbaka till helheten i ett beroendeförhållande till varandra varpå en mer omfattande bild av det undersökta kan träda fram (Grondin, 2017). Avsikten bakom metoden är att belysa viktiga och ibland glömda dimensioner och upplevelser av en individs erfarenheter och bjuder in forskaren till att arbeta fram en förståelse (Crowther, Ironside, Smythe & Spence, 2017). Vi har därför genom egen förförståelse och olika perspektivtaganden försökt tolka intervjudeltagarnas svar i syfte att skapa en ökad förståelse av upplevelserna.
Att analysera en text utifrån meningskoncentrering innebär att utvinna teman ur det insamlade materialet genom att kategorisera den information som framtagits. Det var en metod som vi undersökningsledare ansåg passa studiens syfte eftersom det då tydligt kan framgå likheter och skillnader vilka också kan förstärkas med hjälp av citat. Detta sker enligt metoden i tre steg: meningsenheter, nyckelord och teman (Brinkmann & Kvale, 2014). Meningsenheterna är citat som anses viktiga för de aktuella frågeställningarna. Dessa citat läggs ihop till kortare, sammanhängande texter. Meningsenheterna reduceras ned till nyckelord eller meningar vilka förklarar essensen av det som sagts under intervjuerna och kan bidra till att ge svar på aktuella frågeställningar. Nyckelorden kategoriseras sedan upp genom att lägga ihop de med liknande innebörd. Dessa bildar sedan de teman som presenteras i resultatet.
Deltagare
I och med att studien syftar till att undersöka personers upplevelser av bemötandet när individer går från medarbetare till chef för samma arbetsgrupper gjordes ett bekvämlighetsurval då den aktuella urvalsgruppen existerar inom en annan population - chefer. Även om det inte är ovanligt att bli chef över tidigare kollegor (Ashkenas, 2011) så frångår det inte det faktum att denna population är färre till antalet än populationen med chefer och således kan vara svår att identifiera eftersom den döljer sig i populationen chefer. Urvalet omfattade 10 personer som antingen var bekanta för undersökningsledarna eller som efter rekommendationer från andra personer fick en förfrågan om deltagande. De krav som fanns för deltagande var enbart att de hade gått från medarbetare till chef över en och samma arbetsgrupp, oberoende offentlig eller privat sektor, kön, hur länge individen i fråga hade varit i den positionen eller behövde vara kvar som chef.
Sammanlagt deltog 6 kvinnor vilka arbetade inom handel, ekonomi, affärsjuridik och statlig sektor samt 4 män vilka arbetade inom handel, juridik, ekonomi och statlig sektor. Samtliga deltagare hade arbetat som chefer inom verksamheter i Mellansverige med en personalstyrka
som varierade från 6 till 50 personer. För att bevara deltagarnas integritet och uppfylla kravet om konfidentialitet nämns de som D1-D10 i uppsatsen.
Datainsamling
För att undersöka deltagarnas upplevelser av bemötandet efter övergången från medarbetare till chef för samma arbetsgrupp gjordes datainsamlingen med hjälp av semistrukturerade intervjuer vilka grundades på en förkonstruerad intervjuguide. Intervjuguiden innehöll 13 huvudfrågor frågor med totalt 26 förslag på följdfrågor. Huvudfrågorna var planerade att tas upp under intervjuerna. Följdfrågorna var inte konstruerade som krav, utan snarare som stöd i händelse av att deltagarna skulle vara tystlåtna, ha frågor eller hamna på sidospår från vad som ansågs vara relevant för studien. Samtliga följdfrågor användes inte men fanns där för att undersökningsledarnas följdfrågor eller förklaringar skulle vara så lika som möjligt. Ett exempel på huvudfråga var: Hade du samma sociala roll på arbetsplatsen innan respektive efter bytet från medarbetare till chef? En av underfrågorna till denna var: Hur betedde du dig i sociala sammanhang i arbetet innan respektive efter övergången från medarbetare till chef? Intervjufrågorna var också utformade med syftet att, utan att styra deltagarna, ge dem ramar att förhålla sig till i sitt berättande. Det innebär också att utrymme lämnades för både undersökningsledarna och de som intervjuades att ta upp frågor som i förväg inte var bestämda och som kunde leda till djupare och bredare diskussioner inom det specifika området eller som knyter an till någonting som sagts (Johnson, Kallio, Kangasniemi & Pietilä, 2016).
Som stöd för det empiriskt insamlade materialet gjordes även litteratursökningar bland annat vid lokala bibliotek samt på APA:s, Psychinfo:s och Google scholar:s hemsidor som fanns tillgängligt genom Mälardalens databas. I sökandet efter relevant forskning användes bland annat sökord och -meningar som: leadership, workplace roles and relationships, management, lmx-theory, internal promotion, external promotion, becoming a leader, managing former peers och new as manager.
Procedur
Efter att intervjuguiden tagits fram genomfördes en pilotintervju med en bekant för att se om intervjufrågorna kunde ringa in individernas upplevelser på ett korrekt sätt. Testet genomfördes också med anledning att säkerställa att intervjulängden var tillräcklig. Samtidigt fick vi öva på intervjuns struktur och på att känna oss bekväma med materialet för att skapa så naturliga samtal som möjligt.
Urvalsprocessen inleddes med kontakt med potentiella deltagare och bekanta som hjälpte oss att nå ut till ytterligare sådana. Det visade sig tidigt i processen att det var svårt att få tag på lämpliga intervjudeltagare. Därför kontaktades totalt 30 personer varav 10 hade möjlighet att ställa upp på en intervju. Innan respektive intervju skickades missivbrevet ut där studiens syfte redogjordes för samt hur vi skulle förhålla oss till de fyra forskningsetiska riktlinjerna: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet
(Vetenskapsrådet, 2017). I missivbrevet framfördes att deltagandet var frivilligt och att materialet samt övriga uppgifter om deltagarna som samlades in skulle behandlas konfidentiellt. Fem av intervjuerna genomfördes på deltagarnas respektive arbetsplatser, fyra hölls över telefon då tidsbrist och geografiska hinder förelåg och en av dem genomfördes på annan avtalad plats. Intervjuerna genomfördes enligt riktlinjer och blev 35-45 minuter långa vardera. Då intervjuerna utfördes på olika platser skilde sig de praktiska förberedelserna åt. Vissa deltagare hade ont om tid och fick själva bestämma tid och plats för intervjun eftersom vi ville försäkra oss om att intervjuerna skulle bli utförda och att de skedde på intervjudeltagarnas villkor. Varje intervju inleddes även med ett redogörande för studiens syfte samt en kort ämnesbeskrivning
med anledning att väcka ytterligare intresse för den stundande intervjun. De etiska forskningskraven och frågan ifall det fanns några funderingar från deltagarens sida togs i samband med detta upp. Intervjudeltagarna tillfrågades även om tillåtelse att spela in intervjuerna med mobiltelefonens inbyggda mikrofon med försäkran att inspelningarna, efter uppsatsens godkännande, skulle raderas. Samtliga deltagare gav sitt samtycke till detta. Intervjuerna gick i stil med vad Mccaffrey, Moules och Raffin-Bouchal (2012) anser angående sådana med en hermeneutisk ansats eftersom dialogerna präglades av en öppensinnighet och frågorna snarare fungerade som stöd än vägledning. Efter varje intervju tillfrågades deltagarna om de var intresserade av att ta del av den färdiga studien. Samtliga deltagare uttryckte sitt intresse för detta.
Databearbetning
För att kunna genomföra analyser av det insamlade materialet transkriberades intervjuerna var för sig i ett datorbaserat ordbehandlingsprogram. Materialet lyssnades av och skrevs sedan ned ordagrant med tillhörande stakljud, hostningar och pauser. Under transkriberingarna uppstod ibland ord som inte gick att tolka. Dessa skrevs ned som *ohörbart*, men i de flesta fall kunde den som transkriberade, på grund av sammanhang och ordval, ändå förstå vad ordet i fråga var. Transkriberingarna blev totalt 94 sidor i typsnittet Times New Roman och storlek 12 pkt. En av undersökningsledarna genomförde sex intervjuer och den andra genomförde fyra. Efter att varje transkribering var klar togs hostningar och stakljud bort i syfte att optimera de kommande analyserna. Transkriberingarna sparades sedan för att kunna ligga till grund för relevanta citat till undersökningens resultatdel. Delar av de valda citaten doldes med hjälp av “[...]” och namn byttes ut mot (namn) eller (chef/kollega/befattning) i transkriberingen för att bevara konfidentialiteten.
Vidare delades databearbetningsprocessen upp i två delar, först utifrån den hermeneutistiska ansatsens riktlinjer och därefter med att utföra meningskoncentreringar. Inledningsvis genomfördes enskilda och upprepade genomläsningar av de egna transkriberingarna med anledning att få igång tankeverksamheten, bilda en helhetsbild av materialet och tolka det utifrån studiens frågeställningar. Processen var cirkulär i den mening att resultatet arbetats fram genom tolkning, jämförelse och koppling mellan material och analys. Detta genomfördes ett flertal gånger utefter nya förförståelser som successivt skapades och omformades under analysens gång. Slutsatserna som sedan togs fram berörde olika aspekter av upplevelsen av bemötandet när individer går från medarbetare till chef för samma arbetsgrupp. Senare i processen återkom vi till detta i syfte att jämföra och komplettera med kommande meningskoncentreringar. Vid detta stadie hade en övergripande tolkning av upplevelserna som ansågs vara centrala arbetats fram.
Därefter kondenserades transkriberingarna ned, vilket innebär att varje intervjus essens togs fram genom meningsenheter som bildade meningskoncentreringar. Meningsenheterna kondenserades ned till än mer komprimerade meningsenheter i syfte att få fram resultatet av varje intervju på ett kort och koncist sätt. Meningskoncentreringarna innehöll således de delar från respektive transkribering som ansågs svara på denna studies frågeställningar. Meningar som inte ansågs vara relevanta för frågeställningarna sållades bort så att enbart den information som skulle kunna hjälpa besvarandet av dessa fanns kvar. Detta gjordes så snart inpå intervjuerna som möjligt för att det skulle bli lättare att komma ihåg och hantera materialet. Efter det delade vi transkriberingarna och meningskoncentreringarna med varandra i syfte att upprepa processerna av varandras transkriberingar och därefter jämföra de framtagna meningskoncentreringarna. Processen var viktig för att vi båda skulle vara överens om att meningskoncentreringarna visade på intervjuernas och transkriberingarnas essens och stämde överens med den första tolkningen som gjordes av materialet.
Efter detta jämfördes meningskoncentreringarna, vilka var ungefär 300 ord vardera. Det visade sig under jämförelserna att vi hade uppfattat transkriberingarna på liknande sätt, och att meningskoncentreringarna därför hade lyckats fånga essensen av varje intervju. Anledningen till jämförelsen var även att kunna hitta nyckelord i respektive meningskoncentrering som senare skulle kunna bilda teman att utgå från i förklarandet av det framtagna resultatet. Nyckelorden togs fram genom att ytterligare korta ned det insamlade materialet, från meningskoncentreringar till enstaka ord. Nyckelorden slogs sedan ihop till 7 kortare meningar, vilket ansågs vara tillräcklig kompression av materialet för att kunna sammanställa resultatet och framställa teman ur dessa. Temana formulerades sedan med koppling till intervjudeltagarnas upplevelser av bemötande efter övergången från medarbetare till chef. Under processen har dessa reviderats innan de ansågs spegla det vi ville framhäva.
Resultat
De resultat som framkommit ur det empiriskt insamlade materialet har delats in i sju teman. Temana utgörs av svar som genom cirkulerande analyser arbetats fram ur såväl intervjuresultat som meningskoncentreringar. Dessa är även det mest centrala i intervjudeltagarnas beskrivningar av upplevelserna av att bli chef över tidigare kollegor. Resultatet förtydligas genom utvalda citat från intervjuerna som vi valt att lyfta fram. Teman som hittats är: Utmaningar i det nya chefskapet, att hamna i kläm mellan chefer och medarbetare, krocken mellan chefskap och vänskap, ökad distans till medarbetarna, känslor av att räcka till, vikten av att ha utbildning eller tidigare erfarenheter, samt fördelar med att tidigare ha varit en del av arbetsgruppen. Temana är inte helt exklusiva från varandra utan i viss mån är integrerade för att kunna lyfta fram komplexiteten i upplevelserna. Detta innebär att de delvis går in i varandra men ändå står kvar som egna teman för att på ett tydligare och mer integrerande sätt kunna förklara resultatet.
Chefskapets utmaningar
Chefskapets utmaningar var ett tema som låg latent i svaren på flera intervjufrågor hos de flesta av deltagarna. Att bli chef över sina tidigare medarbetare tycktes kunna vara fyllt av såväl upplevt lätta som svåra arbetsuppgifter och utmaningar. En framstående utmaning i chefskapet var förmågan att kunna bedriva ett gott ledarskap med känslan och upplevelsen av att ha bristande kunskaper om medarbetarnas arbetsuppgifter.
För en chef blev chefsövergången en alldeles för hastig process eftersom arbetsplatsens aktivitet inte fick uppehållas. Det bidrog till att chefen i fråga hamnade i en situation där hen endast visste vad medarbetarna med exakt samma arbetsuppgifter som hen själv hade innan övergången hade för yrkeskunskaper. Intervjudeltagaren berättade att det då snabbt uppstod ett subjektivt dilemma mellan bilden att vara chef och ledare på samma gång vilket skapade en enorm stress och utmaning.
Det gjorde det också svårt för mig för jag visste inte riktigt hur jag skulle leda då… jag kunde ju inte så mycket om deras arbete liksom. Tänk dig själv att försöka leda folk som dels är kunniga och som du inte kan någonting om. (D6).
För en annan intervjudeltagare låg utmaningen i att överhuvudtaget våga instruera medarbetarna om deras arbetsuppgifter på grund av otillräckliga kunskaper. Chefen i fråga kunde, efter övergången, komma på sig själv med att inte ha modet att ställa samma frågor som hen annars hade kunnat ställa i rollen som vanlig arbetskollega. Hen ansåg sig nu vara i en position där hen skulle veta svaren eftersom det var någonting som ansågs vara förenligt med
chefsrollen, och undvek istället av den anledningen att ibland att ställa vissa frågor till sina medarbetare. Detta visade sig också ha en negativ påverkan på intervjudeltagarens bild av sig själv som chef. Som vanlig arbetskollega menade hen att det var mer okej att ställa “dumma frågor”.
Det jobbiga ligger i osäkerheten på ifall du får en följdfråga. När jag blir ifrågasatt blir jag osäker och tänker att: Nej nu kom den frågan det kan inte jag svara på. Blev en speciell förändring från när jag kanske hade sagt samma sak som medarbetare än när jag var chef.” (D7).
För två intervjudeltagare var det en utmaning att tilldela arbetsuppgifter efter hur mycket förtroende de kände för olika medarbetare. De medarbetare som dessa chefer hade störst förtroende för fick mer ansvarskrävande uppgifter. Tilläggas bör även att dessa chefer var de som hade svårast att ta konflikter med medarbetare de stod närmast.
Och sen så hade jag ju så svårt med min bästa kompis där jag i efterhand har insett att jag vände kappan efter vinden… många gånger så lät jag henne få det som hon ville men som jag inte heller vågade ge till någon annan eftersom jag kände henne bäst och visste att hon skulle greja det. (D6).
Resterande intervjudeltagare kände dock att de som chefer behövde vara extra objektiva, icke-favoriserande och inte vara privata på arbetsplatsen för att alla medarbetare skulle känna samma förtroende och tillit till dem som chefer.
Hamna i kläm
Ytterligare en svårighet i chefsrollen var känslan av att hamna i kläm mellan överordnade och medarbetare. Eftersom chefsövergången har gått fort för det flesta har kommunikationen mellan organisationens huvudmän och medarbetarna varit bristfällig vilket bidrog till ifrågasättanden och onödiga dispyter som hade kunnat undvikas, men som istället hamnade på den nya chefen. Många tänkte då när jag fick mer ansvarsområden att: Vem tror du att du är?, även fast de visste om att jag skulle bli chef. Detta var dock ingenting som ledningen hade berättat eller kommunicerat för andra [...]. Så det blev verkligen en krock mellan vad ledningen sa att jag skulle göra och vad de andra, som jobbade [...] tyckte. (D10).
Flera av intervjudeltagarna tyckte att det kunde vara jobbigt att behöva upprätthålla de överordnade chefernas beslut eftersom dessa inte alltid var särskilt omtyckta av medarbetarna. “Jag måste ju som chef vara väldigt lojal mot min arbetsgivare [...] det kom ju direktiv som måste genomföras i gruppen [...]. Prioriteringar som jag själv aldrig skulle stå för men som jag som chef måste tillämpa och genomföra.” (D4). “[...] då hade jag funderat över hur får man med sig sin grupp för det visste jag ju att det kommer hela tiden beslut uppifrån som inte gruppen tycker om.” (D3).
Det poängterades i flertalet fall att de själva försökte vara på medarbetarnas sida så ofta som möjligt och att det kunde gå att ge synpunkter på de överordnade chefernas beslut innan de fattades. Var besluten redan fattade var det dock bara som chef att hålla med och arbeta för dem, oavsett vad medarbetarna tyckte om det.
Ibland så kan man också flagga upp att man har en annan uppfattning men det gör man inför beslut, men när beslutet är fattat i chefsledet så måste man vara lojal mot det och genomföra det och inte inför personalen antyda att man inte står bakom det. (D4).
Bristen på förståelse hos medarbetarna för chefers riktlinjer och roll var också en bidragande faktor till upplevelsen av att hamna i kläm, i kombination med att de inte själva var helt förberedda på detta. “Jag blev väldigt ifrågasatt varför jag, chefen, inte kunde vara med i butiken samtidigt som jag fick påtryckningar uppifrån av chefer eftersom jag dels hade butiksmål men också organisatoriska riktlinjer.” (D6).
Krocken mellan chefskap och vänskap
Alla intervjudeltagare förutom en berättade att de innan chefsövergången hade reflekterat och försökt föreställa sig hur det skulle kunna bli att vara chef över sina tidigare kollegor samt hur de själva ville vara och agera i den nya arbetsrollen. Ur intervjuerna framkom det dock att det inte alltid blev så som de på förhand hade planerat eller förutspått. Det visade sig vara ett dilemma för cheferna att parera de tidigare vänskapsrelationer och kraven som nu följde i och med chefsrollen. Cheferna berättade att de behövde släppa de personliga och privata relationerna till medarbetarna och att de inte kunde vara tillmötesgående i samma utsträckning som tidigare. Anledningen var inte enbart att det kunde väcka misstankar om orättvisa och favorisering utan även att kvarhållandet av dessa kunde försvåra chefskapet.
Upplevelsen av att bli chef över de medarbetare som de tidigare hade haft en nära relation till nämnde flertalet intervjudeltagare var svårast. De menade att det var dessa kollegor som reagerade mest på övergången, alternativt de som var i liknande åldrar som de själva. “De som jag märkte mest skillnad på vad de som var jämnåriga med mig [...]” (D3). Andra svarade i sina intervjuer att de under den närmsta tiden efter bytet hade fått problem med de medarbetare som de då var närmast. “Det kraschade ju med en medarbetare som jag var väldigt bra vän med” (D5). “Ja där märkte jag det tydligast. Relationen var förändrad, de [närmaste] var försiktigare, de sa inte allting till mig. Man höll igen lite, de såg mig som förknippad med arbetsgivaren.” (D4).
Under intervjuerna framkom även att chefsrollen upplevdes betydligt mer utmanande när arbetsrelaterad information eller personliga konflikter skulle förmedlas till eller diskuteras med medarbetare som de innan chefsövergången hade haft en god och vänskaplig relation till. Detta på grund av att inte ville förstöra den privata relation som de hade vid sidan av arbetsrollen och jobbet. “Och den andra tjejen som var min bästa kompis, jag hade verkligen jättesvårt att säga till henne när hon hade gjort saker kanske lite för slarvigt, eller hade misskött sig.” (D6). Det gavs exempel på att medarbetare hade tyckt att cheferna skulle favorisera dem vilket, enligt cheferna, inte var förenligt med deras syn på chefskap. Följden av chefernas agerande var att de inte hade en lika nära relation efter övergången som innan cheferna fick sin befordran eller att de medarbetare som inte ansåg chefskapet vara bra hade avslutat sin anställning på den aktuella arbetsplatsen. ”[...] hon en liten schism med en annan medarbetare och jag försökte förhålla mig neutral i det här och hon ville egentligen inte reda ut det här med hjälp av samtal. Det slutade med att hon sökte ett annat jobb.” (D5). Speciellt en deltagare försökte hålla kvar sina kompisrelationer med medarbetarna eftersom hen tidigare hade haft en liknande relation till sin dåvarande chef. “Jag fortsatte faktiskt att vara lika öppen vilket jag också fick tillsägelse från en av de bättre kollegorna att jag skulle hålla saker och ting för mig själv.” (D6). Majoriteten av intervjudeltagarna upplevde att medarbetarna bemötte dem på ett sätt som visade på såväl acceptans som respekt. En utmaning som hälften upplevde var dock att en eller ett fåtal medarbetare inte tyckte att förändringen hade blivit som förväntat. Cheferna ställde, i och med chefskapet, in sig på att förhålla sig så objektiva som möjligt. Ett återkommande exempel var att några chefers närmaste vänner i arbetet snarare hade förväntat sig att de skulle särbehandla dem, på grund av de privata relationer de hade haft med cheferna i fråga sedan länge.
Jag släppte totalt på kompisrelationerna, utan då var jag chef och gick in med inställningen att de var mina kollegor och ingenting annat. Det var speciellt med en person som det var mest problem med, hon hade sett mig som sin absolut bästa vän och då helt plötsligt blev jag hemsk för att jag behandlade henne som en vanlig medarbetare. (D10).
Distansen till medarbetarna
En tydlig förändring som samtliga deltagare upplevde var att distansen till medarbetarna förändrades efter övergången till chef. Vissa ansåg sig inte längre kunna vara lika privata i sina arbetsrelationer som förut. ”Lite mer håller man tillbaka och tänker på vad man säger.“ (D5). Andra kände sig mer manade att administrera sociala aktiviteter för arbetsgruppen efter att de blev chefer. “Jag har nog försökt att vara än mer social, ta i lite extra där och bjuda på lite mer än vad jag kanske gjorde som medarbetare.” (D2). Flera nämnde att vardagen och arbetet i stort blev mer ensamt som chef, men konstaterade samtidigt att de hade förberett sig på det. “Jag förstod att det inte skulle bli detsamma precis, jag förstod att det skulle bli mer ensamt” (D4). Förändringen kom sig inte enbart av medarbetarna som bemötte dem annorlunda utan även av att intervjudeltagarna själva kände att de inte längre var en del av gruppen på samma sätt. De behövde anta mer integritets- och distanspräglade roller som chefer. “Man får hålla sig lite mer på sin kant som chef” (D1). “Det har ju varit som på alla andra ställen att folk börjar prata bakom ryggen, inte lika inkluderad längre eftersom jag inte är en i gänget och sen var det ju vissa som jag kunde prata med och vissa inte” (D7). Förändringen märktes genom att deltagarna i fråga hade gått från en grupptillhörighet hos medarbetarna till att ansluta sig till arbetsplatsens grupp med chefer “Vi var ju väldigt tighta vi som enhetschefer då som jobbade ihop och det är klart att vi blev ju en gruppering” (D2). En av anledningarna till bytet av grupp var att gruppen med chefer ofta använde luncher till att ha möten på, vilka berörda deltagare ville hålla sig uppdaterade i. “[...] de här gruppcheferna som vi hade [gick ofta] och åt lunch tillsammans och det var ju så också för att de ofta hade jobbdiskussioner på lunchen.” (D3). En av cheferna nämnde att hen hellre umgicks med sin arbetsgrupp för att hen uppfattade det som att medarbetarna annars höjde på ögonbrynen, men samtidigt poängterade intervjudeltagaren i fråga att det, vid luncher innan hen blev chef, hade pratats om och klagats på de aktuella cheferna, någonting som hen inte hörde längre. Det sistnämnda kändes även igen av andra deltagare.
Medarbetarnas reaktioner på att en av “dem” hade blivit chef var bland annat att de inte vågade prata om vad som helst längre. De kommunicerade betydligt mer med chefen om problem på arbetsplatsen än tidigare, men pratade inte lika vänskapligt längre i och med att samtalsämnena hölls på en mer arbetsmässig nivå. De intervjudeltagare som nämnde detta antog att det berodde på att medarbetarna inte vågade säga vad som helst av rädsla eller oro för vad som skulle föras vidare till nästa chef i hierarkin, och vad som kunde komma att påverka dem under framtida lönesamtal. “[...] folk skulle vara försiktiga med känsliga frågor för man är ju rädd om sitt eget skinn. Man vet inte hur uppgifter kan komma att användas emot en, i lönesammanhang eller så.” (D4).
Räcker jag till?
Känslan av att inte räcka till i chefsrollen var påtaglig bland flertalet intervjudeltagare. Det kunde gälla små, men betydelsefulla, uppgifter som att stämma av arbetet med alla medarbetare på daglig basis eller synas på golvet tillsammans med personalgruppen. En svårighet som de flesta deltagarna upplevde, och som i vissa fall gav upphov till känslan av att inte räcka till, var uppfattningen om hur mycket ansvar de skulle ta, hur personliga de kunde vara och vilka
förväntningar medarbetarna hade på dem. Osäkerheten förekom särskilt hos de chefer som upplevde en låg tilltro till sin förmåga och som uttryckligen sagt att de inte fick någon introduktion, chefs- eller ledarskapsutbildning innan de tillträdde sin nya roll som chef. Det var tydligt att de deltagare som kände så hade en lägre arbetstillfredsställelse än de som upplevde att de kunde axla chefsrollen, och därigenom upplevde en hög arbetstillfredsställelse. Den höga arbetstillfredsställelsen kändes igen hos deltagarna som hade varit förberedda innan de tillträdde den nya tjänsten. “Hur ska man kunna vara en bra chef om man inte ens vet vad en chef ska göra?” (D6).
En återkommande beskrivning var att känslan av att räcka till var ihopkopplad med chefskapet. De flesta kände sig tillräckliga i och med stödet från medarbetarna och de faktum att de blivit utsedda till chefer över sina arbetsgrupper. Någonting gemensamt för de flesta var att de lade vikt vid att växa in i rollerna som chefer. Med detta menades att de inte direkt vid tillträdet till den nya tjänsten ansåg sig kunna allting. Vissa bröt ihop och andra upplevde bara att de inte direkt kunde allting som hade med tjänsten att göra, men dessa sa samtidigt att svårigheterna hade löst sig efter en kort tid. “Jag har ju alltid haft rätt bra självkänsla och bra självförtroende men man är ju inte trygg förrän man har lärt sig hantverket.” (D9).
De med lång erfarenhet visste dock precis vad som skulle göras och hur det skulle göras om det gällde frågor som de tidigare hade arbetat med. Gemensamt för dessa intervjudeltagare var att de ansågs som specialister eller extra kunniga inom sitt område på respektive arbetsplats. “[...] men vissa grejer… det var skitsvårt, medan andra grejer är mer bekvämt och hade mer ihop med specialistrollen att göra.” (D5).
De upplevde en förändring på så sätt att de behövde anta en mer distanspräglad roll som chef, men medarbetarna upplevdes vara lika vänliga och inbjudande som tidigare, om än mer.
Vikten av erfarenhet och utbildning
Huruvida deltagarna, inför chefsrollen, kände sig ha fått tillräcklig utbildning eller inte påverkade deras uppfattning om den nya arbetsrollen. Oavsett om de hade en bakgrund inom företaget med betydande erfarenheter eller ej var bristen på utbildning för två av intervjudeltagarna ett problem som bidrog till att stressen över chefsrollen ökade. “Jag trodde själv att det skulle vara lättare eftersom jag redan hade så mycket erfarenhet. Om jag hade fått en introduktion [...] så hade det varit mycket lättare, jag hade varit mer förberedd för [...] nu kastades jag bara in” (D6). “Företaget kan glömma bort en lite vilket de gjorde med mig. Eftersom jag hade varit där innan som kontroller så visade de mig inget, jag fick ingen utbildning överhuvudtaget och jag fick lösa alla lösa trådar själv” (D7).
Majoriteten av intervjudeltagarna kände dock att de hade de kunskaper som de förväntades ha och ansåg det inte vara varken svårt eller obehagligt att be om hjälp i situationer som krävde det. “Jag kände att: fixar jag det här? Men det var inte värre än så här: Hallå, jag behöver hjälp.” (D5). De flesta hade länge velat få rollen som chef och kände sig redo att ta sig an den nya utmaningen. “Det var naturligt för mig att jag skulle göra chefskarriären [...]” (D9). Erfarenheter av arbetsplatsen och dess arbetssätt i kombination med, i vissa fall, relevanta utbildningar bidrog till ökad self-efficacy i arbetet hos de flesta. “Jag har jobbat här länge så jag kan liksom [arbetsuppgifterna] och så, och har fått gå lite olika utbildningar.” (D1). Intervjudeltagarna hade även haft tid att tänka över hur just de ville vara och bete sig gentemot såväl sina chefer som medarbetare. De som tidigare hade varit chefer kunde ta med sig erfarenheter från upplevelsen, men det fanns även de som istället reflekterade över hur deras tidigare överordnade hade varit gentemot dem. En av intervjudeltagarna tryckte på att hen gick igenom vad som hade varit bra respektive mindre bra och menade att det hade legat till grund för vad hen själv ville med sitt chef- och ledarskap. “Jag har försökt reflektera mycket över de chefer jag har haft också. Vad har varit bra och vad har varit mindre bra?” (D2).
En intervjudeltagare menade dock att hen inte hade haft särskild erfarenhet av att vara chef innan hen blev det över sin tidigare arbetsgrupp. Deltagaren i fråga tillade dock att just den arbetsgruppen hade varit självgående och att hen och medarbetarna tidigare, och fortfarande, ofta umgicks utanför arbetsplatsen. “[...] gruppen var ett självspelande piano.” (D9). Intervjudeltagaren i fråga nämnde ingenting om svårigheter kopplade till bristande erfarenheter, någonting som andra gjorde, utan svarade att stämningen och arbetet var bra och effektivt. En av deltagarna tillade att anledningen till att stämningen hade varit så god mellan dem nog var att medarbetarna som hade arbetat med dem tidigare och kände till deras arbetssätt och kompetens. Hen tillade att detta i kombination med medarbetare som inte hade varit på arbetsplatsen särskilt länge och därför inte hade tillräcklig “koll” på hur allting låg till för att kunna märka särskild skillnad. “Det beror på antingen just det att vi har jobbat tillsammans så himla länge, eller på grund av att någon i gruppen inte alls har jobbat länge och därför inte har någon uppfattning om [hur det är]” (D1).
Fördelar med att ha varit en del av arbetsgruppen
Trots att chefskapet var en utmaning för de flesta fanns det delar i chefsuppdraget som deltagarna upplevde som fördelar. Cheferna visste redan hur dynamiken, samarbetet och relationerna såg ut i arbetsgruppen eftersom de tidigare hade varit en del av den. Denna erfarenhet bidrog till att energin kunde prioriteras på ledarskap och relationsbygge, något som intervjudeltagarna menade annars hade upplevts jobbigare om de på förhand inte hade känt sina medarbetare. Känslan att de nya rollerna präglades av en ömsesidighet var vanligt och cheferna upplevde att de fick tillräcklig uppmuntran och stöd. “Ja alltså jag bollade mycket idéer och så med mina medarbetare där jag också fick mycket stöttning.” (D6).
Flera intervjudeltagare kände även att de kunde ta mer plats i möten och i sociala sammanhang i och med sin nya roll. De ansåg det vara mer legitimt och okej som chefer. De ansåg även att det hörde till rollen som chef att tycka till i olika frågor och vara mer i centrum.
Det går liksom inte bara att sitta och [...] inte delta fullt ut, om man pratar om sociala sammanhang. Men det har jag inga problem med så det tyckte jag däremot var kul, att kunna göra det och ta den rollen lite mer. (D2).
För en intervjudeltagare innebar dennes övergång till chefsrollen att hela arbetsplatsen blev mer seriös, både arbetsmässigt men också beträffande hur relationerna utvecklades genom en ökad gemenskap i gruppen. Intervjudeltagaren berättade om hur arbetsplatsen innan hen blev chef hade liknat en ungdomsgård där personalen umgicks som om de var på fritids, vilket bidrog till att affärerna inte blev framgångsrika. Så fort intervjudeltagaren i fråga blev chef bestämde hen sig för att bli mer seriös vilket bidrog till att medarbetarna automatiskt följde i samma hjulspår. Då de på förhand hade relativt stor insikt i varandras liv utanför jobbet kunde de inte längre ta jobbet så lättvindigt, såsom att sjukskriva sig på grund av sena nätter eller brist på motivation till att gå och jobba. Genom att behöva öppna upp sig stärktes relationen till chefen och medarbetarna fick därför stöd och hjälp, vilket gjorde att arbetssituationen upplevdes bli bättre. En sak jag tänkte på var att jag och mina arbetskompisar faktiskt har öppnat upp oss mer efter att jag blev chef, jag vet inte riktigt varför, men allting blev mycket seriösare och de behövde vara mer seriösa i sina egna roller och mot livet… för de visste att jag skulle ta mitt arbete seriöst. Att jag blev chef var det bästa som kunde hända för både våra privata och arbetsrelaterade roller. (D8).
Diskussion
Resultatdiskussion
Syftet med denna studie var att undersöka individers upplevelser av att gå från medarbetare till chef för samma arbetsgrupp samt hur bemötandet mellan dem och de tidigare kollegorna förändrades. Chefsrollen skilde sig i vissa fall från intervjudeltagarnas förväntningar i och med att de flesta hade tänkt igenom såväl hur de ville att de skulle vara som hur de förväntade sig att medarbetarna skulle agera gentemot dem. Det visade sig vara viktigt att upprätthålla distansen till medarbetarna. Anledningen till det nya förhållningssättet var, precis som Alvesson och Sveningsson (2014) tog upp, att intervjudeltagarna i och med sin nya roll representerade arbetsgivaren.
Intervjudeltagarnas chefsresor präglades av såväl positiva som negativa upplevelser. En del intervjudeltagare kunde känna trygghet i att ha organisationen och medarbetarna i ryggen och därför känslan av medvind i den nya rollen som chef. De intervjudeltagare som däremot inte fick tillräckligt stöd eller en grundläggande introduktion gällande vad det skulle innebära att vara chef på just sin specifika arbetsplats kunde dock börja betvivla sina egna val och insatser gentemot medarbetarna och sig själva i chefsrollen. Resultatet är i enlighet med vad Alessandri, Borgogni, Consiglio, Schaufeli & Vittorio Caprara (2014) menar med att dessa och liknande scenarion bidrar till en låg tilltro till den egna förmågan. Detta stämmer också överens med Banduras teori (1977) om att individer beter sig undvikande i hotande situationer gentemot medarbetarna där de anser sina förmågor vara otillräckliga. Det var också fallet för flertalet intervjudeltagare, särskilt vid tillfällen där de var tvungna att hålla i allvarliga samtal med nära kollegor.
Relationerna som cheferna utvecklade till sina medarbetare går i linje med LMX-teorins antaganden om hög- respektive lågkvalitativa relationer. Därför visste de flesta chefer hur de kunde förväntas bli bemötta av sina olika medarbetare och hur de skulle bemöta dessa tillbaka. De personer som tillhörde chefens in-grupp visade mer aktivt stöd, var benägna att ta eget ansvar och var lojala i sina handlingar. Till dessa personer gav chefen även mer ansvarsbelagda arbetsuppgifter. De medarbetare som däremot tillhörde ut-gruppen och agerade passivt, kunde uttrycka missnöjen och gjorde enbart vad som förväntades av dem. Cheferna gav även dessa färre extrauppgifter och mindre uppmärksamhet.
Resultatet visade att missnöjet, i flera fall, var störst bland chefens närmaste kollegor och att dessa därför betedde sig annorlunda från vad chefen hade tänkt, till skillnad från medarbetarna som chefen inte hade haft en nära relation till innan övergången. Resultatet motsäger Ballinger, Lehman & Schoorman (2009) som menar att medarbetarnas förtroende ökar för chefer som tidigare varit medarbetare och klivit in i chefsrollen på samma arbetsplats. I flera fall blev det tvärt emot vad intervjudeltagarna hade tänkt sig på grund av att deras medarbetare hade haft svårt att acceptera chefernas nya roller. Cheferna berättade att de gick in med inställningen att inte favorisera någon av sina medarbetare, oavsett vilken relation de hade haft till dem innan chefskapet. Chefernas inställning går i stil med det Gallo (2012) anser vara viktigt när en individ går från medarbetare till chef över samma arbetsgrupp. I ett par fall slutade det dock med att medarbetare till cheferna slutade på arbetsplatsen till följd av att chefen inte hade levt upp till medarbetaren i frågas förväntningar.
Eftersom LMX-teorin fokuserar på de relationer som är under utveckling snarare än de redan befintliga kan det antas att cheferna i fråga inte gav sina närmaste medarbetare den uppmärksamhet de behövde i rollerna som arbetstagare. Anledningen till detta kan, i enlighet med vad intervjudeltagarna berättade, ha varit oron att upplevas som orättvisa om de gav sina närmare medarbetare mer uppmärksamhet och bättre arbetsuppgifter, något som istället ledde till känslor av orättvist behandlade. Deltagarna såg det som rättvisa val utifrån perspektivet att
