Sammanfattning
Studiens syfte var att undersöka sambandet mellan transformativt ledarskap och medarbetares organisatoriska beteende vid
organisatoriska förändringar. Global Transformational Leadership scale användes för att mäta transformativt ledarskap, och Hagedoorn et al. modifierade EVLN instrument användes för att mäta
organisatoriskt beteende. Datainsamlingen omfattade 66medarbetare (kollektivanställda och tjänstemän) från ett svenskt stålföretag.
Korrelationsanalyser användes för att undersöka sambandet mellan transformativt ledarskap och organisatoriskt beteende vid
organisatoriska förändringar. Variansanalyser användes för att undersöka skillnader mellan personalkategorierna. Studien visade att medarbetare som upplever sin närmaste chefs ledarskap som
transformativt i hög grad är mer benägna att använda de konstruktiva beteendena considerate voice och patience. Medarbetare som
upplever ledarskapet som transformativt i låg grad är mer benägna att använda det destruktiva beteendet neglect. Vissa skillnader mellan personalkategorierna beträffande dessa beteenden kunde också påvisas.
Nyckelord: Transformativt ledarskap, organisatoriskt beteende, organisatoriska förändringar.
Anna Lidehäll Handledare: Mats Liljegren
Psykologi C Ht –09 Örebro universitet
The relationship between transformational leadership and organizational behaviour during organizational changes.1
Anna Lidehäll
Department of Behavioural, Social and Legal Sciences Psychology, Örebro University
Abstract
The aim of this study was to investigate the relationship between transformational leadership and employees’ organizational behaviour during organizational changes. The Global Transformational
Leadership scale was used to measure transformational leadership, and the Hagedoorn et al. modified EVLN measure was used to measure organizational behaviour. The data gathering consisted of 66 employees (blue-collar and white-collar) from a Swedish steel company. Correlation analyses were used to investigate the
relationship between transformational leadership and organizational behaviour during organizational changes. Variance analyses were used to investigate any differences between the different categories of employees. The results showed that employees who rated their chief’s leadership as transformational to a high degree are more inclined to use the constructive behaviours considerate voice and patience. Employees who rated their chief’s leadership as transformational to a low degree are more inclined to use the destructive behaviour neglect. Some differences among the employee categories regarding these behaviours could also be demonstrated.
Keywords: Transformational leadership, organizational behaviour, organizational changes.
Sambandet mellan transformativt ledarskap och organisatoriskt beteende vid organisatoriska förändringar.
Organisatoriska förändringar, såsom nedskärningar, har blivit ett faktum för många
organisationer idag på grund av en omfattande lågkonjunktur i världen. Vid en organisatorisk förändring står ingen oberörd, alla ställs inför olika svårigheter. Medarbetarna som arbetar kvar kan lida av oro och missnöje. Hur påverkar de olika förändringarna som medföljer en
omfattande nedskärning medarbetares organisatoriska beteende?
Vid organisatoriska förändringar sätts en press på ledarskapet. Trots nya förutsättningar måste cheferna motivera till att arbeta framåt på ett effektivt sätt. Risken är överhängande att organisationers effektivitet minskar vid förändringsprocesser (Gandolfi, 2008). Studier ( t.ex. Gandolfi, 2008; Saksvik et al., 2007) visar att många organisatoriska förändringar misslyckas eftersom de inte har en medveten strategi för hur de ska stödja medarbetare i
förändringsprocessen. Detta kan leda till att medarbetare utvecklar organisatoriska beteenden och attityder som är destruktiva för organisationen (Gandolfi, 2008). Vilken roll spelar ledarskapet för medarbetares beteenden i förändringsprocesser?
Ett stödjande ledarskap är viktigt för att upprätthålla positiva attityder under organisatoriska förändringar, det kan handla om att chefen finns tillgänglig och
uppmärksammar medarbetarens insatser (Svensen, Neset, & Eriksen, 2007). Cheferna anses definiera och skapa den arbetsmiljö där medarbetarna preciserar mål, problem och lösningar (Jung, Chow, & Wu, 2003). Dettatyder påatt cheferna också kan förändra den arbetsmiljön. Detta torde bli särskilt viktigt när förutsättningarna för arbetet förändras. Det finns omfattande forskning som syftar till att försöka förstå hur ledarskap påverkar medarbetares responser på organisatoriska förändringar. I ledarskapslitteraturen bottnar en ansats som utmärker sig i detta sammanhang, den ser en organisatorisk förändring som ett tillstånd av osäkerhet som gör olika ledarskapsstilar mer eller mindre effektiva. Ansatsen utnämner den transformativa
ledarskapsstilen till att vara mest effektiv vid tillstånd av förändring och osäkerhet (Herold, Fedor, Caldwell, & Liu, 2008). Det centrala i transformativt ledarskap är förmågan att, genom olika beteenden, framkalla förändring och utveckling hos medarbetarna (Bass & Riggio, 2006). Transformativt ledarskap har exempelvis kopplats samman med ett högre engagemang hos medarbetare gentemot organisatoriska förändringar, speciellt när förändringen har en betydande påverkan på medarbetarens egen arbetssituation (t.ex. Herold et al., 2008). Nedan presenteras transformativt ledarskap mer ingående och hur det har kopplats till medarbetares responser på organisatoriska förändringar.
Transformativt ledarskap
En uppdelning har gjorts mellan transformativt och transaktionellt ledarskap (Burns, 1978). Den transformativa ledaren anses kunna se till högre behov hos medarbetaren, det vill säga till andra behov än den ekonomiska trygghet ett arbete innebär. Transaktionellt ledarskap handlar om instrumentella utbyten såsom lön, medan transformativt ledarskap handlar om värden bortom pengar, som en känsla av mening med sitt arbete (Conger & Kanungo, 1998). Uppdelning handlar inte om att chefer är antingen enbart transformativa eller enbart transaktionella, utan de flesta är både och i olika grad (Burns, 1978).
Flera teoretiker har byggt vidare på dessa tankegångar (t.ex. Bass & Riggio, 2006). En liknande distinktion har gjorts mellan ledarskap och chefskap. Ledaren berör organisationens känslomässiga och kreativa värden, såsom dess värderingar och engagemang genom att ha en stark vision. Chefen fokuserar på organisationens fysiska resurser, såsom kapital,
kvalifikationer och teknologi. Ledaren främjar medarbetarnas engagemang genom handlingsutrymme (empowerment), medan chefen gör detta genom avtal om lön och liknande. Inte heller uppdelningen mellan ledare och chefer ska ses som något man är antingen det ena eller det andra av, utan båda delar behövs, dock tenderar de flesta att vara
mestadels transaktionella. Den transaktionella ledaren (chefskap) använder sig av belöningar, sanktioner och formell auktoritet för att påverka medarbetarna. Den transformativa ledaren (ledarskap) påverkar medarbetarnas värderingar, attityder och beteende genom att själv föregå som gott exempel med sin kompetens och motivation (Conger & Kanungo, 1998).
Teorin om det transformativa ledarskapet har vunnit stort intresse och konkreta beteende hos transformativa ledare har undersökts (t.ex. Bass & Riggio, 2006). Efter en genomgång av litteraturen över transformativt ledarskap har sju särpräglade beteenden urskiljts: (1)
kommunicerar en vision, (2) utvecklar medarbetarna, (3) ger stöd, (4) ger handlingsutrymme, (5) är innovativ, (6) leder genom att vara en förebild, och (7) är karismatisk (Carless, Wearing, & Mann, 2000). Transformativt ledarskap är således en ledarskapsstil som ger
handlingsutrymme åt medarbetarna, och genom att inspirera och stödja varje medarbetare bidrar ledarskapet till att transformera medarbetarnas värdesystem så att de överensstämmer med organisationens mål (Törner, 2008). Dessa ledare brukar även kallas karismatiska ledare (Conger & Kanungo, 1998), de är förebilder och sätter på så sätt normer för det beteende och attityder som organisationen vill uppmuntra. Individuell feedback, och fokus på varje
medarbetares utveckling är viktiga delar i ett transformativt ledarskap (Bass & Riggio, 2006). Allmänt anses transformativa ledare kunna motivera sin medarbetare att prestera mer än vad de tänkt från början (Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990; Jung & Avolio, 2000). Detta anses de åstadkomma genom förmågan att betona viktiga mål, påvisa fördelarna med att uppnå dessa mål, och att förmå medarbetarna att överstiga sitt egenintresse för att uppnå målen. I den processen möter ledaren sina medarbetares krav bortom lönens värde, såsom intellektuell stimulans (jämför Maslows behovsteori), som i sin tur stimulerar engagemang och resulterar i bra prestationer.
Den transformativa ledarskapsteorin bygger på en syn på ledarskap som ett resultat av utbytet mellan ledare och medarbetare (Burns, 1978), det har påverkat teoretiker att fokusera
på medarbetarnas responser på det transformativa ledarskapet, och inte enbart på ledarens personlighet (Conger & Kanungo, 1998). Huruvida en ledare använder transformativt ledarskap eller inte avgörs i första hand av hur ledaren påverkar sina medarbetare och vad denna påverkan resulterar i (Conger & Kanungo, 1998).
Tidigare forskning som undersökt sambandet mellan transformativt ledarskap och medarbetares responser på förändringar har till största del använt attityder såsom;
tillfredställelse med ledaren (Bass & Riggio, 2006), tillit (Jung & Avolio, 2000) och lojalitet (Podsakoff et al., 1990) som mått på medarbetares responser och funnit positiva samband. Transformativt ledarskap har också kopplats till exempelvis lägre utbrändhet (Leithwood, Menzies, Jantzi, & Leithwood, 1999, ref. i Riolli & Savicki, 2006), och ett bra
säkerhetsklimat, som i sin tur predicerar lägre olyckstal (Zohar, 2002). Studier har också visat att transformativt ledarskap har ett samband med medarbetares positiva skattning av ledarens effektivitet, tillfredställelse med ledaren och ledares positiva skattningar av sina medarbetares prestationer (t.ex. Hater & Bass, 1988). En studie visar att de ledare som oberoende skattats som utmärkande bra ledare utifrån andra variabler (arbetsmiljöundersökning och allmän tillfredsställelse med ledaren) var samma som också skattades högt på transformativt ledarskap (Hater & Bass, 1988). Det har kunnat påvisas starka positiva samband mellan effektivt ledarskap och transformativt ledarskap, man såg att de enheter som hade ledare som ansågs använda transformativt ledarskap i hög grad också ansågs vara mest effektiva,
effektiviteten var operationaliserad både på medarbetarnivå och organisationsnivå (Howell & Avolio, 1993; Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996).
En studie med en direkt koppling mellan transformativt ledarskap och organisatoriska förändringar (omorganisationer bl.a.) har exempelvis tittat på sambandet mellan engagemang gentemot förändringar och transformativt ledarskap, och kopplat det till vilken inverkan förändringen hade på medarbetarens egen arbetssituation (Herold et al., 2008). Förutom att
jämföra sambandet mellan transformativt ledarskap och medarbetares engagemang gentemot organisatoriska förändringar jämförde man också detta samband med en annan inriktning, som tittar på ledarskap under förändringsprocesser genom att fokusera på beteenden och åtgärder lämpliga vid olika specifika förändringar (Change management). Beteenden som förespråkas för implementering av olika slags förändringar är exempelvis att tydligt kommunicera om förändringen och att ge stöd (t.ex. Brockner et al., 1994). Man fann att transformativt ledarskap var associerat i högre grad med medarbetares engagemang gentemot organisatoriska förändringar, än vad åtgärder för den specifika förändringen var. Speciellt var detta samband tydligt när förändringen hade en betydande påverkan på medarbetarens egen arbetssituation.
När medarbetaren avgör sin inställning till förändringen, och hur mycket de kommer att stödja den, verkar det vara ett avgörande som i första hand baseras på deras uppfattning om ledaren som begär förändringen (Herold et al., 2008).
En annan studie (Jung et al., 2003), där förändringarna i fråga mestadels var av kreativt slag såsom produktutveckling, fann positiva samband mellan transformativt ledarskap och organisatorisk förändringsbenägenhet. Man fann också ett indirekt samband genom
handlingsutrymme och ett förändringsvänligt organisationsklimat. Dessa samband visar att ett transformativt ledarskap inte enbart direkt förstärker en organisations förändringsbenägenhet, utan även indirekt genom att forma en organisationskultur där nytänkande uppmuntras. Den motiverande egenskapen hos transformativa ledare var den viktigaste egenskapen för dessa samband (Jung et al., 2003). Transformativt ledarskap kan bevisligen påverka medarbetares responser på förändringar. Nedan redogörs en modell som kan användas för att förklara och förstå medarbetares organisatoriska beteende vid organisatoriska förändringar.
Organisatoriskt beteende
När det sker en organisatorisk förändring som upplevs negativ reagerar medarbetarna på olika sätt. Typologin EVLN är en modell som kategoriserar tänkbara beteendeinriktningar vid organisatoriska förändringar (Hagedoorn, Van Yperen, Van de Vliert & Buunk, 1999;
Hirschman, 1970; Kolarska & Aldrich, 1980). De olika beteendena benämns exit, considerate voice, aggressive voice, loyalty och neglect1 (Hagedoorn et al., 1999). Exit innefattar
beteenden som handlar om att söka sig bort från organisationen, såsom att avsluta sin
anställning eller att överväga att avsluta sin anställning (Hagedoorn et al., 1999). Att välja att avsluta sin anställning kan anses som ett svårt val och troligen är det först när man inte tror att det går att finna någon lösning som ett sådant val blir aktuellt (Hirschman, 1970), valet
påverkas också av vilka andra alternativ till arbete som finns, och vad valet får för
konsekvenser (Withey & Cooper, 1989). Det kan också vara en fråga huruvida man anser att det lönar sig att använda voice, och därmed om det är värt ansträngningen (Withey & Cooper, 1989). Tror man på en lösning av problemen och stannar, kan man välja att göra sin röst hörd på olika sätt enligt voice beteendena. Huruvida man väljer exit eller voice beror på
medarbetarens lojalitet till organisationen, känner medarbetaren lojalitet är det troligare att denne stannar (Liljegren, Nordlund, & Ekberg, 2008). Considerate voice och aggressive voice kännetecknas båda av att på olika sätt aktivt försöka förändra situationen, det kan vara genom att upplysa om problemen och diskutera dem med sin chef och själv föreslå lösningar
(Hagedoorn et al., 1999). Skillnaden mellan de båda voice beteendena ligger i dess inriktning på lösningen. Medan considerate voice har både sin egen situation och organisationens situation i åtanke av lösning, kännetecknas aggressive voice av att enbart betänka sin egen situation (Hagedoorn et al., 1999). Beteenden som att vara orubblig gentemot sin chef, eller starta bråk hamnar inom kategorin aggressive voice. Loyalty innefattar beteenden som att 1En tidigare version av typologin bestod enbart av Exit, Voice, Loyalty (nu patience) och Neglect, därav namnet EVLN.
tålmodigt invänta bättre tider med tillit att organisationen löser problemen. Patience har kommit att blivit en vanligare benämning på loyalty, eftersom det bättre beskriver ett faktiskt beteende, medan loyalty snarare beskriver en attityd (Leck & Saunders, 1992, ref. i Liljegren et al., 2008). Därav kommer benämningen patience användas i fortsättningen av den här studien. Den sista beteendekategorin neglect består av ett nonchalant beteende som att exempelvis göra andra saker än sina arbetsuppgifter på arbetstid, komma försent till arbetet eller att inte komma alls (Hagedoorn et al., 1999). Sådana beteenden har ett samband med låg arbetstillfredsställelse och lågt engagemang och förknippas även med höga olycksfrekvenser (Farrell, 1983).
De olika beteendena anses som konstruktiva eller destruktiva för organisationen, en uppdelning görs också mellan aktiva och passiva beteenden. Beteendena relaterar till varandra enligt en tvådimensionell modell, med en konstruktiv/destruktiv dimension, och en aktiv/passiv dimension, se Figur 1 (Farrell, 1983; Hagedoorn et al., 1999; Rusbult, Farrell, Rogers, & Mainous, 1988). Beteendena considerate voice och patience (tidigare loyalty) anses konstruktiva för organisationen eftersom de ämnar bibehålla och/eller förbättra relationen mellan medarbetaren och organisationen. Medan exit och neglect tvärtemot anses som destruktiva beteenden mot den relationen. Exit kan användas i kombination med voice, det vill säga att klart deklarera skälet till varför medarbetaren väljer att avsluta sin anställning, kanske för att få andra med sig, missnöjet uppmärksammas åtminstone. De flesta tenderar dock att avsluta i tystnad, vilket gör att problemen kan ta längre tid för cheferna att uppfatta och därmed kan det ta längre tid innan förbättringar kan göras (Kolarska & Aldrich, 1980).
Aktiv
EXIT AGGRESSIVE CONSIDERATE VOICE VOICE Destruktiv _________________________________________________ Konstruktiv NEGLECT PATIENCE Passiv Figur 1
Fem beteenden som respons på organisatoriska förändringar, uppdelade på dimensionerna Aktiv - Passiv och Konstruktiv – Destruktiv (Hagedoorn et al., 1999).
Aggressive voice betraktas som mindre konstruktivt än considerate voice eftersom beteendet främst har själviska motiv, dock ses det som mer konstruktivt än exit (Hagedoorn et al., 1999; Rusbult et al., 1988). Exit, considerate voice, och aggressiv voice beskrivs som aktiva
beteenden eftersom de innebär att man på ett aktivt sätt försöker förändra situationen, medan neglect och patience betraktas som passiva beteenden (Hagedoorn et al., 1999; Rusbult et al., 1988). De aktiva beteendena, konstruktiva eller inte, gör att problem överhuvudtaget
uppmärksammas av organisationen (Hagedoorn et al., 1999).
Studier har analyserat under vilka omständigheter medarbetare använder de olika responserna, faktorer som exempelvis arbetstillfredsställelse (t.ex. Farrell, 1983; Hagedoorn, et al., 1999; Rusbult et al., 1988; Withey & Cooper, 1989), upplevd rättvisa (Van Yperen et al., 2000; Liljegren et al., 2008), rollkonflikt, handlingsutrymme och personlighet (Naus et al., 2007) har undersökts. Studien som undersökte arbetsfaktorer (rollkonflikt,
handlingsutrymme) och personlighetsdrag (bestämdhet, strikthet) fann att arbetsfaktorerna var bättre prediktorer än personligheten för vilket beteende medarbetaren använder, vilket betonar
vikten av organisationens arbetssätt för medarbetarnas upplevelser av arbetet. Låg rollkonflikt och stort handlingsutrymme predicerar patience, medan hög rollkonflikt och litet
handlingsutrymme predicerar exit (Naus et al., 2007).
Arbetstillfredsställelse är dock den faktor som undersökts mest i relation till de
organisatoriska beteendena (Hagedoorn et al., 1999). Hög arbetstillfredsställelse främjar de konstruktiva beteendena considerate voice och patience, samt hämmar de mer destruktiva beteendena exit, neglect och aggressive voice (t.ex. Farrell, 1983; Hagedoorn et al., 1999; Rusbult et al., 1988; Withey & Cooper, 1989).
Särskilt tillfredsställelse med ledningen har visat sig generera hög
arbetstillfredsställelse och därmed främja de konstruktiva beteendena (Hagedoorn et al., 1999). Andra faktorer som ingår i begreppet arbetstillfredsställelse är tillfredsställelse med arbetet i sig, lön, befordringsmöjligheter, och medarbetare (Hagedoorn et al., 1999). Att tillfredsställelse med ledningen är särskilt viktig antas bero på att det ökar medarbetarnas förhoppningar om att förbättringar kommer att ske, eftersom de flesta beslut om förändringar måste gå via ledningen och verkställs genom den (Hagedoorn et al., 1999). Andra studier har också funnit att chefer som lyssnar på medarbetares åsikter, och därmed har en förhoppning om förbättring, främjar medarbetares användande av voice (Saunders, Sheppard, Knight, & Roth, 1992). Likaså anses optimismen inför förbättringar vara en förklarande faktor för ett samband som påvisats mellan en organisationskultur som är öppen för förändringar och chefer som lyssnar på medarbetares åsikter och medarbetares användande av voice (Withey & Cooper, 1989). Medan de som upplever organisationskulturen och sina chefer som mindre lyhörda och mindre öppna för förändringar var mer benägna att använda exit (Saunders et al., 1992; Withey & Cooper, 1989).
Medarbetarnas uppfattning att deras åsikter räknas för cheferna och därmed en
1999). Studier har också visat att upplevelsen av orättvisa predicerar de destruktiva responserna exit, neglect och aggressive voice, speciellt upplevelsen att bli orättvist behandlad av chefer som är ansvariga för beslut predicerar de destruktiva beteendena (Van Yperen et al., 2000; Liljegren et al., 2008). Dessa resultat tyder på att det är hur chefen
hanterar medarbetares åsikter och hur rättvis medarbetaren upplever sin chef som avgör vilket beteende de anammar.
Det framgår av tidigare forskning att transformativt ledarskap har positiva effekter på medarbetares responser på organisatoriska förändringar. Responser som kopplats till
transformativt ledarskap har mestadels varit attityder, exempelvis tillit (Jung & Avolio, 2000). Vad gäller forskning om organisatoriska beteenden har ledarskapet visat sig ha en viktig betydelse för medarbetares organisatoriska beteende vid organisatoriska förändringar. Dock har ledarskapet som kopplats till beteendena mestadels varit en av flera faktorer inom begreppet arbetstillfredsställelse (t.ex. Hagedoorn et al., 1999). Ledarskapet i fråga har inte kopplas till någon bredare ledarskapsteori. Dessutom har faktorn ledarskap ofta handlat om tillfredsställelse med ledningen. Det kan antas att den närmsta chefen som arbetar nära sina medarbetare kan påverka det organisatoriska beteendet. Genom att undersöka sambandet mellan ett transformativt ledarskap och organisatoriskt beteende vid organisatoriska förändringar ämnar denna studie att öka förståelsen för ledarskapets betydelse för hur medarbetare påverkas vid förändringsprocesser.
Syfte
Den här studien undersöker sambandet mellan transformativt ledarskap och organisatoriskt beteende vid organisatoriska förändringar. Grundat på tidigare forskning undersöktes
sambandet enligt en hypotes om ett positivt samband mellan transformativt ledarskap och de konstruktiva beteendena, och ett negativt samband mellan transformativt ledarskap och de
destruktiva beteendena. Uppsatsen undersökte även huruvida det förekommer några skillnader i upplevelserna av ledarskapet och de organisatoriska beteendena mellan
personalkategorierna kollektivanställda och tjänstemän, samt mellan chefer och medarbetare. Dessa eventuella skillnader analyserades utan några riktade hypoteser.
Hypotes 1
De medarbetare som upplever sin närmaste chefs ledarskap som transformativt i hög grad tenderar också att anta de konstruktiva beteendena considerate voice och patience i hög grad. Hypotes 2
De medarbetare som upplever deras närmaste chefs ledarskap som transformativt i låg grad tenderar att anta de destruktiva beteendena exit och neglect i hög grad.
Forskningsfrågor
Finns det några skillnader mellan kollektivanställda och tjänstemän vad gäller upplevelser av transformativt ledarskap och organisatoriska beteenden vid organisatoriska förändringar?
Finns det några skillnader mellan chefer och medarbetare vad gäller upplevelser av transformativt ledarskap och organisatoriska beteenden vid organisatoriska förändringar?
Metod Respondenter
Undersökningen genomfördes på ett industriföretag med totalundersökningar på fyra
avdelningar med sammanlagt 170 personer. Populationen bestod totalt av 34 kvinnor (20 %) och 136 män (80 %). Åldern varierade mellan 25 och 64 år, med en medelålder på 46,9 år. Fördelningen mellan personalkategorierna var; 143 kollektivanställda (84,1 %) och 27 tjänstemän (15,9 %). Populationen bestod av 11 personer (6,5 %) med en chefsbefattning.
Sammanlagt deltog 66 personer i studien, varav 13 kvinnor (19,7 %) och 53 män (80,3 %). Respondenternas ålder varierade mellan 26 och 64 år, med en medelålder på 47 år, och
standardavvikelse på 11,85. Fyra personer (6,1 %) markerade inte vilken ålder de tillhör. Bland respondenterna deltog personer från de olika personalkategorierna; 49
kollektivanställda (74,0 %) och 17 tjänstemän (25,8 %). 11 personer av uppgav att de har en chefsbefattning (16, 7 %). Med de 66 deltagande uppgår det totala bortfallet till 61,2 %. Bortfallet för kollektivanställda och tjänstemän blev 65,7 % respektive 37 %. Svarsfrekvensen för cheferna uppgick till 100 %. Bortfallet för kvinnor respektive män uppgick till 61,8 % och 61 %.
Material
För att samla in data användes ett frågeformulär. Frågeformulären formulerades med
utgångspunkt i två etablerade instrument. För att mäta transformativt ledarskap användes the Global Transformational Leadership scale (GTL) (Carless et al., 2000). Hagedoorn et al. (1999) modifierade EVLN instrument användes för att mäta organisatoriskt beteende vid organisatoriska förändringar.
GTL översattes från engelska till svenska. Instrumentet består av sju påståenden som undersöker i vilken grad medarbetaren upplever att sin chef använder sig av ett transformativt ledarskap. Svarsalternativen är enligt en femgradig likertskala, där 1 = sällan eller aldrig, 2 = ganska sällan, 3 = ibland, 4 = ganska ofta och 5 = väldigt ofta eller alltid. Exempel på
påståenden är; ”Kommunicerar en tydlig och positiv vision om framtiden”, ”Ger uppmuntran och erkännande till de anställda” och ”Inger stolthet och respekt hos andra och inspirerar mig genom att vara mycket kompetent”. Högt värde på påståendena visar att medarbetarna
upplever sin chefs ledarskap som transformativt i hög grad. Skalan för transformativt ledarskap visar ett Cronbachs alfa på ,88 i denna studie.
Hagedoorn et al. (1999) modifierade EVLN instrument är ett självskattningsformulär som består av fem olika beteendekategorier som kan uppvisas vid organisatoriska
förändringar. Instrumentet består av totalt 34 frågor som är uppdelade på fem olika skalor (beteendekategorier). Instruktionen har ändrats för att passa studiens syfte. Den ursprungliga instruktionen fokuserar på diverse problematiska situationer som kan uppstå på en arbetsplats, t.ex. att man inte delar åsikt med sin chef, att man retar sig på en arbetskamrats beteende eller inte är nöjd med sina arbetsuppgifter. Denna studie ämnar undersöka organisatoriskt beteende vid organisatoriska förändringar. Begreppet organisatoriska förändringar syftar i den här studien till en omfattande nedskärning på medarbetare och medföljande förändringar för kvarvarande medarbetare såsom; omplacering, ny chef, nya arbetskamrater, nya
arbetsuppgifter, nya arbetstider, ny lön och nya avdelningar. Dessa exempel är olika
förändringar som medarbetarna i studiepopulationen har ställts inför. Instrumentet har i den här studien följande instruktion: ”Vissa organisatoriska förändringar kan upplevas negativt. Det kan vara att man förlorat arbetskamrater på grund av nedskärningar, att man fått en ny chef, blivit omplacerad mot sin vilja, att man inte är nöjd med ett arbetsschema eller en
arbetsuppgift som man är tilldelad att utföra etc. Människor tenderar att reagera olika på dessa upplevelser. Tänk på den förändringsprocess ni nyligen gått igenom på er arbetsplats och det som ni upplevt/upplever som negativt. På följande sidor är flera beskrivningar av tänkta reaktioner angivna. Kan du beskriva hur troligt det är att du skulle reagera på negativa förändringar på det sättet som beskrivs?” Nedan följer exempel på frågor under respektive skala. Exit (6 påståenden): ”Överväga möjligheterna att byta arbete?”, ”Aktivt söka jobb utanför din bransch?”, Considerate voice (11 påståenden): ”Försöka komma överens med din närmaste chef?”, Försöka fundera ut lösningar på problemet?”, Patience (5 frågor): ”Lita på att organisationen kan lösa problemet utan din hjälp?”, ”Optimistiskt vänta på bättre tider?”, Aggressive voice (7 frågor): ”Beskriva problemet så negativt som möjligt för din närmsta chef?”, ”Försöka få din vilja igenom?”, Neglect (5 frågor): ”Sjukanmäla dig för att du inte känner för att arbeta?”, ”Lägga mindre möda på ditt arbete än vad som kanske förväntas av
dig?”. Svarsalternativen bestod av en sjugradig likertskala där 1 = helt otänkbart, 2 = nästan otänkbart, 3 = troligen inte, 4 = kanske, 5 = troligen, 6 = nästan säkert och 7 = helt säkert.
Cronbachs alfa överskred ,70 för alla skalorna utom aggressive voice, som fick ,64. Det låga värdet tyder på att skalan aggressive voice inte uppfyller reliabilitetsskraven. En
utvärdering av instrumentet visar på liknande låga reliabilitet och därför bör skalan aggressive voice användas med försiktighet (Liljegren et al., 2008).
Demografiska variabler som ålder, kön, personalkategori, och chefsbefattning har inkluderats i studien.
Procedur
Kontakt togs med personalchefen på industriföretaget och frågan ställdes om de var
intresserade av att vara med i en enkätundersökning. Fyra avdelningar på företaget valdes ut, valet av avdelningar baserades på tillgänglighet. Två av avdelningarna arbetar direkt i
produktionen, de andra två innefattar arbetssysslor som berör processerna innan och efter produktionen. Sedan togs kontakt med avdelningarnas chefer. Därefter har proceduren skiljt sig något åt; på en avdelning skedde distributionen av en instruktör medan på resterande avdelningar bad cheferna själva medarbetarna att fylla i enkäterna. Cheferna fick en muntlig presentation av syftet med undersökningen i samband med förfrågan om avdelningen ville delta, alla de andra deltagarna har fått en kort presentation i form av ett följebrev i anslutning till enkäten. Följebrevet förklarade att deltagandet naturligtvis var frivilligt och garanterade deltagarna anonymitet, att inga svar kan spåras till någon personligen. Det förklarades att alla analyser kommer att ske på gruppnivå. Deltagarna erbjöds att få ta del av resultatet.
Enkäterna fanns tillgängliga för ifyllning på arbetsplatserna under ca tio dagar. Enkäterna samlades sedan in och bearbetades i SPSS. Hypotes 1 och 2 som omfattar
considerate voice, neglect, och patience undersöks genom korrelationermellan var och ett av beteendena och transformativt ledarskap. Forskningsfrågorna, som behandlar skillnader mellan personalkategorierna, och mellan chef och medarbetare, undersöks med
variansanalyser.
Eftersom studiepopulationen i denna studie är liten har normalfördelning och
homogenitet av varians kontrollerats för samtliga variabler. Kolmogorov-Smirnov test visade att variablerna transformativt ledarskap (D (65) = ,12, p < ,05), neglect (D (63) = ,14, p < ,01) och patience (D (61) = ,14, p < ,01) skiljer sig signifikant från normalfördelningen.
Resterande variabler visar dock på normalfördelning; considerate voice ( D (62) = ,10, p > , 05), exit (D (66) = ,08, p > ,05) och aggressive voice ( D (64) = ,09, p > ,05).
Kolomogorov-Smirnov test på samtliga variabler med variabeln personalkategori (kollektivanställd, tjänsteman) som gruppvariabel visade att variablerna transformativt ledarskap (D (49) = ,14, p < ,05, D (16) = ,16, p > ,05), aggressive voice ( D (47) = ,09, p > , 05, D (17) = ,23, p < ,05), neglect (D (46) = ,11, p > ,05, D (17) = ,22, p < ,05) och patience (D (45) = ,15, p < ,05, D (16) = ,13, p > ,05) skiljer sig signifikant från normalfördelningen. Variablerna exit (D (49) = ,11, p > ,05), D (17) = ,18, p > ,05) och considerate voice (D (46) = ,13, p > ,05, D (16) = ,12, p > ,05) visade ingen signifikant avvikelse från
normalfördelningen. Levenes test visade att transformativt ledarskap (F (1,63) = 0,10, p > , 05), considerate voice (F (1,60) = 0,001, p > ,05), aggressive voice (F (1,62) = 0,49, p > ,05), exit (F (1,64) = 0,26, p > ,05) och patience (F (1,59) = 0,21, p > ,05) har en homogen varians. Däremot uppvisar neglect en signifikant skillnad i varians (F (1,61) = 4,21, p < ,05).
Vid kontroll av normalfördelningen på samtliga variabler med variabeln för chef (chef, medarbetare) som gruppvariabel visade Kolmogorov-Smirnov test att neglect (D (11) = ,22, p > ,05, D (52) = ,13, p < ,05) och patience (D (10) = ,16, p > ,05, D (51) = ,14, p < ,05)
> ,05, D (55) = ,12, p > ,05) considerate voice (D (11) = ,21, p > ,05, D (51) = ,11, p > ,05), exit (D (11)= ,19, p > ,05, D (55) = ,09, p > ,05) och aggressive voice (D (11) = ,21, p > ,05, D (53) = ,08, p > ,05) var normalfördelade. Levenes test uppvisade homogen varians för transformativt ledarskap (F (1,63) = 1,39, p > ,05), considerate voice (F (1,60) = 0,39, p > , 05), aggressive voice (F (1,62) = 0,46, p > ,05), exit (F (1,64) = 0,25, p > ,05) och patience (F (1,59) = 0,02, p > ,05). Däremot uppvisades en signifikant skillnad i varians för neglect (F (1,61) = 7,24, p < ,01).
Eftersom flera variabler inte uppfyllde kraven för parametriska test användes
Spearman’s rho korrelationer för att testa hypotes 1 och 2. Det icke-parametriska testet Mann-Whitney U användes för att analysera skillnader mellan personalkategorierna.
Resultat
En bortfallsanalys har gjorts för att undersöka om resultaten från studiesamplet är
representativa för populationen. I denna studie har bortfallsanalysen gjorts genom att jämföra data från studiesamplet med den totala populationen med hjälp av befintlig information i form av personallistor, se Tabell 1. Ett Kolmogorov-Smirnov test visade att ålder skiljde sig
signifikant (D (232) = ,14, p < ,001) från normalfördelningen och därför användes Mann-Whitney U test. Inga signifikanta skillnader (U = 5213,00, p > ,05) fanns mellan dessa
grupper avseende åldersfördelning. Könsfördelning och fördelning inom personalkategorierna samt fördelning mellan chefer och medarbetare testades med Pearson chi-square test. Inga signifikanta skillnader hittades för kön (x 2 (1) = 0,003, p > ,05) eller personalkategori (x2 (1) =
3,06, p > ,05), däremot visades en signifikant skillnad mellan fördelningen av chefer och medarbetare (x2 (1) = 5,85, p < ,05).
Deskriptiv statistik för alla variabler presenteras i Tabell 2. Där kan utläsas att medelvärdet för transformativt ledarskap är 3,2, vilket innebär att medarbetarna över lag
upplever sin närmaste chefs ledarskap som transformativt i relativt hög grad. Medelvärdet är likvärdigt med jämförbara studier (t.ex. Carless et al., 2000; Tucker, Turner, Barling, Reid, & Elving, 2006).
Tabell 1
Medelålder, könsfördelning, fördelning mellan personalkategorierna kollektivanställda och tjänstemän, samt mellan chefer och medarbetare (procent inom parantes) för studiesamplet och populationen. Studiesample (n = 66) Population (n = 170) Medelålder 47,0 46,9 Män 53 (80,3) 136 (80,0) Kvinnor 13 (19,7) 34 (20,0) Kollektivanställda 49 (74,2) 143 (84,1) Tjänstemän 17 (25,8) 27 (15,9) Chefer 11 (16,7) 11 (6,5)
Not. n = antal personer.
Tabell 2
Medelvärde, standardavvikelse, varians och variationsvidd för variablerna transformativt ledarskap, aggressive voice, considerate voice, exit, neglect, patience och ålder.
n Medelvärde Standardavvikelse Varians Variationsvidd
Transformativt ledarskap 65 3,20 0,66 0,43 2,86 Aggressive voice 64 3,28 0,58 0,34 2,57 Considerate voice 62 4,81 0,79 0,62 4,55 Exit 66 3,57 1,00 1,01 5,33 Neglect 63 2,25 0,89 0,78 3,20 Patience 61 3,83 0,85 0,73 5,20 Ålder 62 46,95 11,84 140,08 38
Not. n = antal personer.
För att undersöka sambandet mellan transformativt ledarskap och de fyra olika responserna, det vill säga exit, considerate voice, patience, och neglect, användes
Spearmankorrelationer, se Tabell 3. Eftersom riktade hypoteser förelåg för dessa samband användes ensvansade test.
Tabell 3
Spearmankorrelationer mellan transformativt ledarskap och aggressive voice, considerate voice, exit, neglect, och patience.
Aggressive voice Considerate voice Exit Neglect Patience
Transformativt ledarskap -0,14 0,35** -0,15 -0,24* 0,23*
(63) (61) (65) (62) (60)
Not. Värden inom parentes representerar antal personer inkluderade i respektive korrelation. * p < ,01; **p < ,05
I enlighet med hypotes 1 visade transformativt ledarskap ett signifikant positivt samband med de konstruktiva responserna considerate voice (r = ,354, p < ,01) och patience (r = ,234, p < ,05). Sambandet innebär att ett högt värde på transformativt ledarskap är associerat med ett högt värde på considerate voice och patience. Sambandet mellan transformativt ledarskap och patience är dock svagare och med en lägre signifikansnivå (p < ,05).
Hypotes 2 stöds endast delvis; ett signifikant negativt samband uppvisades mellan transformativt ledarskap och neglect (r = - ,242, p < ,05), som betyder att ett högt värde på transformativt ledarskap förknippas med ett lågt värde på neglect. För exit (r = -0,15, p > ,05) kunde inga signifikanta samband med transformativt ledarskap påvisas. Inte heller visade sig aggressive voice (r = -0,14, p > ,05) ha något signifikant samband med transformativt
ledarskap.
För att undersöka om det finns några medelvärdesskillnader mellan kollektivanställda och tjänstemän, och mellan chefer och medarbetare vad gäller upplevelser av transformativt ledarskap och organisatoriska beteenden har variansanalyser gjorts med Mann-Whitney U test. Eftersom ingen riktad hypotes förelåg användes tvåsvansade test för samtliga
variansanalyser.
Mann-Whitney U test (se Tabell 4) visade på signifikanta variansskillnader beträffande variablerna patience, aggressive voice, och neglect mellan personalkategorierna. Resultatet indikerar att kollektivanställda använder dessa beteenden i högre utsträckning än tjänstemän.
Någon signifikant skillnad gällande transformativt ledarskap mellan personalkategorierna kunde inte finnas, utan upplevelsen av sin närmste chefs ledarskap som transformativt är likartad mellan kollektivanställda och tjänstemän. Beteendena exit och considerate voice förknippas i likvärdig grad med både kollektivanställda och tjänstemän.
En variansanalys visade på signifikanta skillnader mellan chefer och medarbetare på considerate voice, resultatet indikerar att chefer i högre utsträckning än medarbetare använder sig av beteendet (se Tabell 5). Signifikanta variansskillnader mellan chefer och medarbetare hittades också beträffande neglect och aggressive voice. Det innebär att medarbetare i högre grad än chefer tar beteenden som kännetecknas av neglect och aggressive voice i anspråk. Vad gäller transformativt ledarskap, exit, och patience kunde inga signifikanta variansskillnader hittas.
Tabell 4
Variansanalys mellan kollektivanställda (Koll) och tjänstemän (Tjm) på skalorna
transformativt ledarskap, patience, aggressive voice, neglect, exit, och considerate voice med Mann-Whitney U test.
Koll Tjm N Mdn n Mdn U z Transformativt ledarskap 49 3,14 16 3,50 301,00 1,40 Patience 45 4,00 16 3,40 217,00 -2,36* Aggressive voice 47 3,43 17 3,29 268,50 -2,00* Neglect 46 2,20 17 1,60 238,00 -2,38* Exit 49 3,5 17 3,67 399,00 -0,26 Considerate voice 46 4,73 16 5,05 314,00 -0,88
Not. n = antal personer; Mdn = median. * p < ,05
Tabell 5
Variansanalys mellan chefer och medarbetare (Med) på skalorna transformativt ledarskap, considerate voice, aggressive voice, exit, neglect, och patience med Mann-Whitney U test. Chef Med N Mdn n Mdn U z Transformativt ledarskap 10 3,57 55 3,14 223,00 -0,95 Considerate voice 11 5,36 51 4,73 156,00 -2,30* Aggressive voice 11 3,14 53 3,29 181,50 -2,00* Exit 11 3,00 55 3,67 218,00 -1,46 Neglect 11 1,40 52 2,20 101,50 -3,35*** Patience 10 3,50 51 4,00 183,50 -1,40
Not. n= antal personer; Mdn= median. * p < ,05; *** p < ,001
Diskussion
Det transformativa ledarskapet som kännetecknas bland annat av att kunna motivera och stödja sina medarbetare har i tidigare studier (t.ex. Herold et al., 2008) visat sig vara effektivt vid organisatoriska förändringar. Till exempel främjar ledarskapet attityder såsom
engagemang gentemot förändringar, tillit, och arbetstillfredsställelse (Bass & Riggio, 2006; Herold et al., 2008; Jung & Avolio, 2000). Denna studie har bidragit med att visa att det transformativa ledarskapet också påverkar medarbetares organisatoriska beteenden vid organisatoriska förändringar.
Studien visar att de medarbetare som upplever sin närmaste chefs ledarskap som transformativt i hög grad är mer benägna att använda sig av de konstruktiva beteendena considerate voice och patience. Stöd gavs således för hypotes 1, som var ett antagande att transformativt ledarskap har ett positivt samband med de konstruktiva beteendena vid organisatoriska förändringar. Hypotes 2, som antog ett negativt samband mellan
använda sig av det destruktiva beteendet neglect ökade när man upplevde sin närmaste chefs ledarskap som transformativt i låg grad. Däremot gav denna studie inget stöd för att det andra destruktiva beteendet exit ökar när medarbetaren upplever sin närmaste chefs ledarskap som transformativt i låg grad. Inte heller verkar transformativt ledarskap påverka benägenheten för aggressive voice.
De transformativa cheferna verkar alltså få medarbetare att fundera över hur de själva kan bidra till lösningar på problem genom att ventilera och diskutera problem med sin chef. Sådana chefer verkar samtidigt skapa en tillit hos medarbetarna att organisationen kommer att lösa problemen. Vidare verkar transformativa chefer hämma beteenden som att negligera organisationens regler.
Att inga signifikanta samband mellan transformativt ledarskap och tendenser att söka sig bort från organisationen hittades kanske kan förklaras av den dåliga tillgången till andra arbetstillfällen på grund av den rådande konjunkturen (Withey & Cooper, 1989). Samtidigt uppvisade exit den största variansen i jämförelse med de andra beteendena, vilket kan ha försvårat upptäckten av samband.
Det faktum att studien visar på skillnader mellan kollektivanställda och tjänstemän beträffande flera av beteendena, men inte upplevelsen av transformativt ledarskap, tyder på att det kan vara andra faktorer som förklarar dessa skillnader. Denna studie tar inte hänsyn till vilken påverkan den organisatoriska förändringen har på medarbetarens egen arbetssituation. En studie (Herold et al., 2008) som kontrollerade för denna påverkan visade att de positiva effekterna av ett transformativt ledarskap verkar bygga på en längre relation till chefen. Det är möjligt att de kollektivanställda varit mer utsatta för omplacering i förändringen än
tjänstemännen. Eftersom kollektivavtalet ger en bredare arbetsplikt än anställningsavtalet och kollektivanställda därmed är lättare att omplacera till nya arbetsuppgifter (Glavå, 2001), kan det hända att de också fått en ny chef i högre grad än tjänstemän. Därmed har kanske inte en
relation till chefen hunnit etablerats. Då skulle ett passivt, avvaktande beteenden (patience) kunna förklaras av att man inte hunnit vant sig vid sin nya situation. Vidare skulle de destruktiva beteendena (neglect och aggressive voice) kunna bottna i ett missnöje med hur proceduren för förändringarna skötts. En omplacering mot sin vilja kan väl tänkas leda till en känsla av att förändringsproceduren inte gått rättvist till och därmed ökar tendensen att anta destruktiva beteenden, speciellt om resultatet av förändringen (omplacering t.ex.) upplevs orättvist (Van Yperen et al., 2000; Liljegren et al., 2008).
Studien visade att chefer använder sig av considerate voice i högre grad än medarbetare, vilket verkar rimligt eftersom sådana beteenden ligger i chefsrollens natur. Mer överraskande var resultatet att chefer och medarbetare använder sig av patience i liknande omfattning. Att aggressive voice associeras i högre grad av medarbetare än chefer är dock kanske inte så förvånande, aggressive voice kan vara ett uttryck för en frustration över att inte kunna
påverka sin situation, vilket chefer torde kunna i högre utsträckning. Dessa skillnader mellan chefer och medarbetare bör dock tolkas försiktigt, eftersom chefer var signifikant
överrepresenterade i studiesamplet.
En begränsning i denna studie är dess omfattande bortfall (61,2 %), vilket gör att resultatets giltighet och generaliserbarhet kan ifrågasättas. Orsakerna till bortfallet kan bara spekuleras i, exempelvis har industriföretaget nyligen gjort sin årliga medarbetarundersökning bestående av en enkätundersökning, varpå medarbetarna kanske inte kände sig motiverade att delta i ytterligare en undersökning. Medarbetarna kanske inte heller såg något syfte med att delta. Enligt uppgift borde inte tidsbrist vara orsaken till bortfallet eftersom produktionen till viss del står stilla. Bortfallsanalysen visade dock att de som inte deltog inte skiljer sig
signifikant från dem som deltog, förutom chefer som var överrepresenterade, vad beträffar fördelning av bakgrundsvariabler som kön, ålder, eller personalkategorier. Därför kan man
anta att resultatet är representativt för hela populationen. En tveksamhet till att generalisera resultatet till andra organisationer bör dock uppmärksammas.
Det kan anses riskfyllt att använda ensvansade tester vid analyser av små populationer med tanke på att risken för typ 1-fel ökar, en risk som redan är större på grund av
populationens storlek (Field, 2005). Men eftersom hypoteserna fanns innan data var insamlad och det stod klart att studiesamplet blev så litet har denna risk tagits.
Denna studie är den första, författaren veterligen, som kopplat transformativt ledarskap till faktiskt beteende. Det ska dock nämnas att modellen för de fem organisatoriska
beteendena har ifrågasatts (t.ex. Leck & Saunders, 1992) huruvida den mäter faktiskt
beteende eller attityder mot beteende. En utvärdering (Liljegren et al., 2008) av modellen har dock visat att den mäter både faktiskt beteende och attityder gentemot de olika beteendena. Vissa av beteendena (t.ex. neglect) kan uppfattas som mindre socialt önskvärda (Liljegren et al., 2008) och därmed kan det försvåra att få en adekvat bild av alla beteenden. Vilket för övrigt alltid är svårigheten med metoder som använder självskattningsformulär, som denna studie har gjort.
En styrka med denna studie är att den är genomförd i en organisation som genomgått en omfattande organisatorisk förändring. Därmed har respondenterna inte behövt tänka sig en hypotetisk förändring, utan har kunnat betänka den faktiska situation de befinner sig i.
Med dess bevisade positiva egenskaper borde ett transformativt ledarskap vara en aktuell framgångsfaktor idag. En hårdare konkurrens gör att många organisationer konstant befinner sig i en kontext av föränderlighet (Conger & Kanungo, 1998). Vidare har synen på arbetet förändrats på så sätt att medarbetare allt högre värdesätter ett stimulerande och intressant arbete, där möjlighet till utveckling finns (Hater & Bass, 1988). Då borde det transformativa ledarskapet, med dess ansedda motiverande egenskaper, vara fördelaktigt. Vidare är ett transformativt ledarskap något som har anklagats för att ha blivit mystifierat,
som om att det är enbart vissa unika, karismatiska, individer som besitter dessa kvalitéer (Jung & Avolio, 2000). Ett flertal studier har dock visat att det är fullt möjligt att genom utbildning träna upp chefers transformativa ledarskap (Barling, Kelloway, & Weber, 1996; Jung et al., 2003), vilket ger denna studie ett praktiskt värde. Studien har visat att ett
transformativt ledarskap gör det möjligt att få medarbetare delaktiga (konstruktiva beteenden) i förändringsprocesser, vilket är avgörande för förändringens resultat.
Referenser
Barling, J., Weber, T., & Kelloway, E.K. (1996). Effects of Transformational Leadership Training on Attitudinal and Financial Outcomes: A Field Experiment. Journal of Applied Psychology, 81, 827-832.
Bass, B.M., & Riggio, R.E. (2006). Transformational Leadership. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
Brockner, J., Konovsky, M., Cooper-Schneider, R., Folger, R., Martin, C., & Bies, R.J. (1994). Interactive effects of procedural justice and outcome negativity on victims and survivors of job loss. Academy of Management Journal, 37, 397-409.
Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Carless, S.A., Wearing, A.J., & Mann, L. (2000). A short measure of transformational leadership. Journal of Business and Psychology, 14, 389-405.
Conger, J.A. & Kanungo, R.N. (1998). Charismatic Leadership in Organizations. Thousands Oaks, California: SAGE Publications Ltd.
Farrell, D. (1983). Exit, Voice, Loyalty, and Neglect as responses to Job Dissatisfaction: A Multidimensional Scaling Study. Academy of Management Journal, 26, 596-607.
Field, A. (2005). Discovering Statistics Using SPSS. London: SAGE Publications Ltd.
Gandolfi, F. (2008). Reflecting on Downsizing: What Have Managers Learned? S.A.M Advanced Management Journal, 73, 46-55.
Hagedoorn, M., Yperen, N.W., van, Vliert, E., van de, & Buunk, B.P. (1999). Employees’ reactions to problematic events: a circumplex structure of five categories of responses, and the role of job satisfaction. Journal of Organizational Behaviour, 20, 309-321. Hater, J.J., & Bass, B.M. (1988).Superiors’ Evaluations and Subordinates’ Perception of Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.
Herold, D.M., Fedor, D.B., Caldwell, S., & Liu, Y. (2008). The Effects of Transformational and Change Leadership on Employee’s Commitment to a Change: A Multilevel Study. Journal of Applied Psychology, 93, 346-357.
Howell, J.M., & Avolio, B.J. (1993). Transformational Leadership, Transactional Leadership, Locus of Control, and Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated-Business-Unit Performance. Journal of Applied Psychology, 78, 891-902.
Jung, D.I., & Avolio, B.J. (2000). Opening the black box: an experimental investigation of the mediating effects of trust and value congruence on transformational and transactional leadership. Journal of Organizational Behaviour, 21, 949-964.
Jung, D.I., Chow, C., & Wu, A. (2003). The role of transformational leadership in enhancing organizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings. The Leadership Quarterly, 14, 525-544.
Kolarska, L., & Aldrich, H. (1980). Exit, Voice and, Silence: Consumers’ and Managers’ Responses to Organizational Decline. Organization Studies, 1, 41-48.
Leck, J.D, & Saunders, D.M. (1992). Hirschman’s Loyalty: Attitude or behavior? Employee Responsibilities and Rights Journal, 5, 219-230.
Liljegren, M., Nordlund, A., & Ekberg, K. (2008). Psychometric evaluation and further validation of the Hagedoorn et al. modified EVLN measure. Scandinavian Journal of Psychology, 49, 169-177.
Lowe, K.B., Kroeck, K.G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: a meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7, 385-425.
Naus, F., van Iterson, A., & Roe, R (2007). Organizational cynicism: Extending the exit, voice, loyalty, and neglect model of employees’ responses to adverse conditions in the workplace. Human Relations, 60, 683-718.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Moorman, R.H., & Fetter, R.(1990). Transformational leader behaviours and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviours. Leadership Quarterly, 1, 107-142.
Riolli, L., & Savicki, V. (2006). Impact of Fairness, Leadership, and coping on Strain, Burnout, and Turnover in Organizational Change. International Journal of Stress Management, 13, 351-377.
Rusbult, C.E., Farrell, D., Rogers, G., & Mainous, A.G. (1988). Impact of exchange variables on exit, voice, loyalty, and neglect: an integrative model of responses to declining job satisfaction. Academy of Management Journal, 31, 599-627.
Saksvik, P.Ø., Tvedt, S.D., Nytrø, K., Andersen, G.R., Andersen, T.K., & Buvik, M.P., (2007). Developing criteria for healthy organizational change. Work and stress, 21, 243-263. Saunders, D.M., Sheppard, B.H., Knight, V., & Roth, J. (1992). Employee Voice to
Svensen, E., Neset, G., & Eriksen, H.R. (2007). Factors associated with a positive attitude towards change among employees during the early phase of downsizing process. Scandinavian Journal of Psychology, 48, 153-159.
Törner, M. (2008). Säkerhetsklimat och dess betydelse för säkerheten i arbetet – en översikt. Arbetsmarknad & Arbetsliv, 14,11-27.
Withey, M.J., & Cooper, W.H. (1989). Predicting Exit, Voice, Loyalty, and Neglect. Administrative Science Quarterly, 34, 521-539.
Yperen, N.W., van, Hagedoorn, M., Zweers, M., & Postma, S. (2000). Injustice and Employees’ Destructive Responses: The Mediating Role of State Negative Affect. Social Justice Research, 13, 291-312.
Zohar, D. (2002). The effect of leadership dimensions, safety climate, and assigned priorities on minor injuries in work groups. Journal of Organizational Behaviour, 23, 75-92.
