Linköpings universitet SE-581 83 Linköping, Sverige 013-28 10 00, www.liu.se Linköpings universitet | Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Examensarbete i Företagsekonomi, 30 hp | Internationella civilekonomprogrammet
Vårterminen 2018 | ISRN-nummer: LIU-IEI-FIL-A--18/02765--SE
Ställtid och
kunskapshantering
En komparativ fallstudie om ställtidens påverkan
på IT-konsultföretags kunskapshantering
Christoffer Johnsson Öhrström
Sandra Wallgren
Handledare: Jonas Söderlund
Sammanfattning
Författare: Christoffer Johnsson Öhrström och Sandra Wallgren Handledare: Jonas Söderlund
Nyckelord: Ställtid, kunskapshantering, kunskapsöverföring, kompetensutveckling,
konsulter, IT
Titel: Ställtid och kunskapshantering – en komparativ fallstudie om ställtidens påverkan
på IT-konsultföretags kunskapshantering
Inledning: Konsultbranschen har en cyklisk karaktär där konsulten går in och ut ur
uppdrag. Tiden mellan uppdrag benämner vi ställtid och fristående konsulter har tre förhållningssätt till denna ställtid: minimerande, inplanerande och anammande. Konsulter säljer sin kunskap och behöver ständigt arbeta med dess förnyelse. Ställtid frigör tid för kompetensutveckling. Ställtid är dock ett ämne som väldigt få har forskat om, och därför saknas kunskap om dess påverkan på kunskapshantering.
Syfte: Syftet är att öka förståelsen om ställtidens betydelse för kunskapshantering. Metod: Studien är kvalitativ och har genomförts genom en komparativ flerfallsstudie,
där intervjuer har varit den datainsamlingsmetod som har använts. Totalt tre företag inom IT-konsultbranschen har deltagit i studien, vilket resulterar i att studien har sju respondenter.
Slutsats: Studien visar att det finns ytterligare ett förhållningssätt till ställtid och att de
studerade företagen har en kombination av de fyra identifierade förhållningssätten. Företagen i studien har olika kombinationer av förhållningssätt men gemensamt är att de alla försöker undvika ställtid. Företag som arbetar med en specifik programvara visar på ett mer inplanerande förhållningssätt. Företag som inte har full beläggning på sina konsulter kan ha en kontinuerlig kompetensutveckling under arbetstid och behöver mindre planering. Studien visar även att ställtiden är ett problem för konsultföretagen då ställtidens längd påverkar konsulternas motivation.
Abstract
Author: Christoffer Johnsson Öhrström and Sandra Wallgren Supervisor: Jonas Söderlund
Keywords: Downtime, knowledge management, knowledge transfer, competence
development, consulting, IT
Title: Beach time and knowledge management – a comparative case study on the impact
of beach time on IT-consulting firms’ knowledge management
Background: The consulting industry has a cyclic nature, where the consultant enters
and exit projects. The time between projects is called downtime (or beach time) and contractors show threee approaches to this downtime: minimizing, embracing and scheduling. Consultants sell their knowledge and is in constant need of developing it. Downtime enables time for competence development. Downtime is however a rather unresearched subject and therefore there is a knowledge gap on its effect on knowledge management.
Aim: The aim is to increase the understanding beach time’s impact on knowledge
management.
Methodology: This study is qualitative and has been conducted through a comparative
case study, where interviews have been used as a method for data collection. In total, three firms within the IT-consulting industry participated in the study, resulting in seven respondents.
Conclusion: The study shows that there is an additional approach to downtime and that
swedish IT-consulting firms have a combination of the four identified approaches. The firms of the study have different combinations of approaches to downtime but they have in common that they all try to minimize downtime. Firms working closely with softwares show more of a scheduling approach. Firms that do not have full occupancy on their consultants can have a continuous competence development during work hours and need less planning. The study also shows that downtime is a problem for the consulting firms since the length of the downtime affects the consultant’s motivation.
Innehållsförteckning
1.INLEDNING ... 1
1.1 BAKGRUND ... 1
1.2 PROBLEMDISKUSSION ... 3
1.3 SYFTE OCH FORSKNINGSFRÅGOR ... 4
2. METOD ... 5 2.1 STUDIEDESIGN ... 5 2.1.1. Ansats ... 5 2.1.2 Vetenskapligt perspektiv ... 5 2.1.3 Kvalitativ forskning ... 6 2.1.4 Flerfallstudie ... 7 2.2 DATAINSAMLING ... 8 2.2.1 Intervjuer ... 8 2.2.2 Urval ... 9 2.2.3 Etik... 10 2.3 DATAANALYS ... 11 3. REFERENSRAM ... 13 3.1 STÄLLTID ... 13 3.2 KUNSKAP ... 14 3.3 KUNSKAPSHANTERING ... 15 3.4 KONSULTENS ARBETE ... 19 3.5 SAMMANFATTNING ... 21 4. EMPIRI ... 23 4.1 FÖRETAG A ... 23 4.1.1 Bakgrundsbeskrivning ... 23 4.1.2 Hantering av ställtid ... 24 4.1.3 Övrig kunskapshantering ... 26 4.2 FÖRETAG B ... 28
4.2.1 Bakgrundsbeskrivning ... 28 4.2.2 Hantering av ställtid ... 29 4.2.3 Övrig kunskapshantering ... 31 4.3 FÖRETAG C ... 33 4.3.1 Bakgrundsbeskrivning ... 33 4.3.2 Hantering av ställtid ... 34 4.3.3 Övrig kunskapshantering ... 36 5. ANALYS ... 41 5.1 JÄMFÖRANDE AVSNITT ... 41
5.1.1 Skillnader i syn på ställtid ... 41
5.1.2 Skillnader i kunskapshantering under ställtid ... 42
5.1.3 Skillnader i kunskapshantering parallellt med uppdrag ... 43
5.2 TEORETISK KOPPLING ... 50
5.2.1 Tre förhållningssätt på ställtid ... 50
5.2.2 Företagens kunskapshantering... 52
5.3 ETT NYTT FÖRHÅLLNINGSSÄTT ... 56
5.4 KOMBINATIONER AV FÖRHÅLLNINGSSÄTT OCH DERAS PÅVERKAN ... 59
6. SLUTSATS ... 63 6.1 FORSKNINGSBIDRAG ... 65 6.2 FRAMTIDA FORSKNING ... 65 REFERENSER ... 67 BILAGOR ... 70 BILAGA A INTERVJUGUIDE ... 70
Figur- och tabellförteckning
Tabell 1 Benämningar på respondenter ... 10 Figur 1 SECI-modellen………18 Tabell 2 Sammanställning över kunskapshanteringsmetoder under ställtid ... 47 Tabell 3 Sammanställning över kunskapshanteringsmetoder parallellt med uppdrag ... 48 Tabell 4 De fyra förhållningssätten ... 58 Tabell 5 Företagens förhållningssätt till ställtid ... 59
1. Inledning
I detta kapitel presenteras bakgrunden till uppsatsämnet. Därefter följer en problemdiskussion och syftet med uppsatsen, följt av forskningsfrågorna som denna uppsats ämnar svara på.
1.1 Bakgrund
Redan under romarrikets tid fanns konsultyrket. Consulere är latin för ”be någon om råd eller helt enkelt rådfråga någon person” (Andersson 2001, s. 21). Sedan romartiden har betydelsen av rådgivning ökat, och rollen som konsult har utvecklats från att vara kunskapsförmedlare till rådgivande (Andersson 2001). Arbetet som konsult skiljer sig från en vanlig heltidsanställning, då en konsult enbart befinner sig i kundorganisationen temporärt (ibid.). Att konsulter enbart befinner sig temporärt i organisationer, innebär således att de går igenom en cykel från början av ett projekt till slutet, för att sedan påbörja ett nytt projekt.
Denna cykliska natur innebär emellertid att tid mellan konsultens uppdrag kan uppstå (Evans, Kunda & Barley 2004). Tiden mellan uppdrag kan benämnas ’beach time’, då tiden kan nyttjas till att åka till stranden (ibid.). Ingen svensk forskning går att finna angående ’beach time’, varpå ingen motsvarighet finns på svenska som akademiskt vedertaget begrepp. Den närmsta svenska översättningen till ’beach time’ enligt oss är ’ställtid’. Begreppet ställtid definieras som tiden det tar innan ett projekt eller uppdrag startar upp, och härstammar egentligen från populärvetenskapen (Jönsson 2000). Dessa två begrepp kan anses ha två vitt skilda innebörder. Vi anser dock att ’beach time’ kan ses som tiden konsulten använder för att förbereda sig inför nästa uppdrag, vilket gör att begreppen har en liknande innebörd. Fortsättningsvis ämnar vi använda begreppet ställtid för att beskriva den tid som finns mellan uppdrag. I denna uppsats används uppdrag och projekt synonymt.
Konsulters förhållningssätt till ställtid skiljer sig åt. Å ena sidan finns de som är positivt inställda till ställtid. De använder tiden till att planera in utbildningar och kurser, eller så
använder de ställtiden för återhämtning (Evans, Kunda & Barley 2004). De som planerar in sin ställtid har vad som kallas ett inplanerande förhållningssätt till ställtid, då de planerar in kompetensutveckling. Deras kunskapshantering är således förlagd under ställtiden (ibid.). Att konsulterna använder ställtiden till utveckling kan jämföras med ett explorerande beteende (March 1991). De som använder ställtiden för återhämtning ser på ställtiden som en paus från konsultyrket, vilket kan benämnas som ett anammande förhållningssätt (Evans, Kunda & Barley 2004). Å andra sidan finns det konsulter som ser ställtid som en negativ företeelse som bör minimeras. För dem är ställtiden associerad med stress, då tid likställs med pengar (ibid.). Likställandet av pengar och tid leder till att betalt arbete väljs framför andra aktiviteter, som utbildning eller fritid, och kan jämföras med ett exploaterande beteende (March 1991). De konsulter som har ett minimerande förhållningssätt tvingas istället förlägga sin kompetensutveckling parallellt med sina konsultuppdrag (Evans, Kunda & Barley 2004). Således går det att urskilja tre förhållningssätt till ställtid.
Trots de olika förhållningssätten finns en gemensam förståelse hos konsulter om vikten av att förvalta sin kunskap, på grund av den tekniska utvecklingen, för att fortsätta vara relevanta på marknaden (Evans, Kunda & Barley 2004), då en konsult säljer sin kunskap (Sarvary 1999). Även kunskapsintensiva företag, så som IT-konsultföretag, är beroende av kompetensutveckling för att förbli konkurrenskraftiga (Chatterjee 2017). Vidare är kunskapsintensiva företag beroende av sina anställdas kunskap då de utgör den huvudsakliga delen av företagets kunskap, vilket medför ett behov av kunskapshantering, eller knowledge management (Mahoney & Kor 2015). Kunskapshantering kan definieras som "processen att skapa, dela, använda och hantera en organisations kunskap och information" (Girard & Girard 2015, s. 14, egen översättning). Exempel på metoder för kunskapshantering är kompetensutveckling, organisatoriskt lärande och kunskapsöverföring (Sarvary 1999; Nonaka, Toyama & Konno 2000). En faktor för lyckad kunskapshantering är organisationskulturen. En framgångsrik organisationskultur är beroende av en fungerande kunskapskultur som i sin tur påverkas av allokering av tid till kunskapsskapande och -utveckling (Oliver & Reddy Kandadi 2006). Tid är alltså en avgörande faktor för kunskapshanteringens framgång.
1.2 Problemdiskussion
I dagens samhälle, där de flesta anser att de har för lite tid, bör ställtiden vara av yttersta relevans att utnyttja. Vi finner det därför konstigt att få forskare utöver Evans, Kunda och Barley (2004) har valt att studera den tidsperiod som finns mellan projekt, då ställtid är ett vida utbrett fenomen i konsultbranschen. Eftersom dessa forskare undersökte fristående konsulter saknas det följaktligen forskning om hur ställtiden påverkar företag, vilket skapar en kunskapslucka om dess påverkan på företagens kunskapshantering. Vi kan därför inte med säkerhet säga hur företag påverkas av ställtiden, eller hur de hanterar den. Fristående konsulter upplevde övervägande att ställtid är negativt (Evans, Kunda & Barley 2004). I och med att konsultföretag arbetar i samma bransch som fristående konsulter, anser vi att konsultföretag bör ha en likartad syn på ställtid. En konsult måste dra in pengar till det konsultföretag den är anställd på (Andersson 2001). Konsultföretag bör då till övervägande del också vara negativt inställda till ställtid.
Tid i sig kan aldrig vara positiv eller negativ utan beror snarare på människans förhållningssätt till tiden (Ellström 2006). På samma sätt är ställtid inte automatiskt negativ, det handlar snarare om förhållningssättet till ställtiden och utnyttjandet av den. Med för mycket fokus på nutida inkomster och ett minimerande av glappen i inkomst som ställtid medför skulle det på lång sikt kunna leda till problem vad gäller kompetensbrist och försvagad konkurrenskraft. Istället bör blicken höjas och riktas mot morgondagens inkomster som kan uppstå om ställtiden används på rätt sätt (March 1991). Som redan konstaterats är kunskapsintensiva företag beroende av att allokera tid till kunskapsutveckling. Konsultföretag bör istället se ställtiden som en möjlighet till kompetensutveckling som inte stör ordinarie arbetsuppgifter.
Till följd av att ingen forskning finns om ställtid i företag, är det inte möjligt att med säkerhet redogöra hur företagen hanterar ställtiden. Hur de olika förhållningssätten till ställtid påverkar kunskapshantering har inte heller studerats. Vi ämnar därför undersöka ställtidens påverkan på konsultföretag och deras kunskapshantering. Vår avsikt är också att undersöka om det finns ett mönster i hur företag hanterar ställtid. Vi har därför valt att genomföra en komparativ flerfallstudie, för att identifiera likheter och skillnader mellan våra tre fallföretag.
1.3 Syfte och forskningsfrågor
Syftet är att öka förståelsen om ställtidens betydelse för kunskapshantering. För att uppnå vårt syfte ämnar vi undersöka följande forskningsfrågor:
• Vilka skillnader existerar hos IT-konsultföretag vad gäller förhållningssätt till ställtid?
• Vilka skillnader finns i ställtidens påverkan på kunskapshantering?
2. Metod
Inledningsvis beskriver detta kapitel uppsatsens ansats, vetenskapliga perspektiv och forskningsmetod. Därefter presenteras genomförandet av datainsamlingen, hur urvalet av respondenter gjordes samt vilka etiska aspekter som har tagits i beaktande. Kapitlet avslutas med en redogörelse för hur den insamlade datan har analyserats.
2.1 Studiedesign
2.1.1. Ansats
Denna uppsats utgår från en induktiv ansats. Denna ansats är vald då vi ämnar använda vår insamlade data för att generera ny teori (Bryman 2011). Då det saknas teori om hur ställtiden påverkar kunskapshanteringen, existerar ingen teori att utgå ifrån och en deduktiv ansats är därmed inte möjlig. För att möjliggöra studien har tidigare teorier om kunskap, kunskapshantering och ställtid använts för att skapa en förförståelse om ämnet (Starrin & Svensson 2011), vilket inte bör förväxlas med en deduktiv ansats, då studien inte utgår från teorin för att generera hypoteser (Bryman 2011).
2.1.2 Vetenskapligt perspektiv
Denna uppsats har som syfte att undersöka hur ställtid påverkar företags kunskapshantering. Vi ämnar därmed förstå och presentera hur företagen arbetar med kunskapshantering och inte hur de anställda uppfattar företagets kunskapshantering. Därmed utgår uppsatsen från ett realistiskt perspektiv, vilket innebär att studien utgår från att det finns en enda verklighet, och har som mål att beskriva och förklara de fenomen som forskas om på ett objektivt och neutralt sätt (Justesen & Mik-Meyer 2011). Objektivitet kan dock enbart ses som ett ideal, eftersom det är omöjligt att göra en helt objektiv analys. Vi är medvetna om att uppsatsen därmed aldrig kommer att kunna anses vara helt objektiv. För att göra studien så objektiv som möjligt har vi försökt undvika att blanda in våra egna personliga åsikter, så att studien går att pröva och kontrollera i efterhand (ibid.). Detta har vi gjort genom att diskutera och våga ifrågasätta varandras objektivitet.
2.1.3 Kvalitativ forskning
Studien i denna uppsats är genomförd genom att använda kvalitativa intervjuer, ett val som diskuteras och motiveras nedan. Valet av en kvalitativ studiedesign över en kvantitativ studiedesign gjordes för att få en djupare förståelse för ämnet. Som ett resultat av uppsatsens avseende att undersöka anledningen till företagens val av kunskapshanteringsmetoder, ansågs kvalitativ data vara mest relevant för uppsatsen då det bidrar till en djupare förståelse (Bryman & Bell 2013). Vi ämnar jämföra hur företagen hanterar ställtid och kunskap genom att utföra en komparativ fallstudie. Detta innebär att vi ämnar undersöka tre fall på ett detaljerat sätt (ibid.). Kvalitativa forskningsmetoder ansågs på denna grund vara den mest lämpliga metoden för uppsatsen.
I denna studie har viss bakgrundsinformation samlats in för att möjliggöra att företagen kan sättas i kontext. Kontext är inom kvalitativ forskning generellt sett viktigare än inom kvantitativ forskning (Justesen & Mik-Meyer 2011). Det realistiska perspektivet som denna uppsats utgår ifrån bekymrar sig dock inte i samma utsträckning som andra perspektiv inom kvalitativ forskning om kontext (ibid.). Vi har därmed valt att inkludera en del kontext för att ge läsaren förståelse för de företag som studeras. Företagen liknar varandra på ett antal sätt, då de är aktiva inom samma bransch. I empirikapitlet kommer företagen och deras kontext att presenteras i respektive företags kapitel, för att slutligen jämföras i det avslutande delkapitlet.
För att säkerställa kvaliteten i denna uppsats har måttet trovärdighet använts. Andra mått som går att använda för att säkerställa kvaliteten är reliabilitet och validitet, men då dessa är ifrågasatta om de bör användas i kvalitativa studier har vi valt att inte använda dessa (Bryman & Bell 2017). Det mått som uppsatsen istället utgår från består av fyra delar: tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering (ibid.). För att arbeta mot att vår studie ska vara tillförlitlig, har samtliga respondenter i vår studie blivit erbjudna att validera resultatet av den insamlade empirin, för att vi ska vara säkra på att vi har uppfattat dem korrekt, men samtliga tackade nej (ibid.). Då vår studie tar hänsyn till kontext, har vi i kapitel fyra försökt att beskriva kontexten i tillräcklig mängd för att läsaren av denna uppsats ska kunna göra en bedömning av överförbarhet till en annan miljö (ibid.). Uppsatsen har granskats av såväl en seminariegrupp som av en handledare, för att säkerställa att samtliga moment redovisas korrekt och att uppsatsen blir pålitlig (ibid.).
Den avslutande delen, konfirmering, innebär att vi har försökt att agera på sådant sätt att våra personliga värderingar inte tillåts påverka utförandet av studierna, eller slutsatserna som drogs av denna (Bryman & Bell 2017).
Under arbetet med uppsatsen har även vissa kvalitetsmått förknippade med det realistiska perspektivet beaktats: generaliserbarhet och representativitet (Justesen & Mik-Meyer 2011). Individerna som väljs ut att representera populationen är viktig, varpå urvalet för studien blir viktigt (ibid.). Då ett slumpmässigt urval inte var möjligt i och med att det är en fallstudie som genomförs (ibid.), valdes ett bekvämlighetsurval. Exakt hur detta bekvämlighetsurval genomfördes, diskuteras närmre nedan. Att vi valt ett bekvämlighetsurval leder dock till att en viss begränsning i generalisering, då det blir mindre troligt att urvalet är representativt för populationen (Bryman & Bell 2013). Syftet med denna uppsats är dock främst att belysa skillnader och likheter mellan de företag som studeras. Därmed är en viss begränsning i möjligheten att generalisera varken förvånansvärt eller något som bör läggas stor vikt vid. Genom att fokusera på att agera som en språngbräda för ett nytt kunskapsområde och ny teori snarare än att generalisera för hela populationen, bör denna uppsats ändå kunna bidra till det akademiska fältet (ibid.).
Respondenterna har även fått utrymme att på eget bevåg lyfta andra ämnen som inte berörts tidigare i intervjuerna, som respondenterna finner relevanta. Ett tillvägagångssätt som använts i denna uppsats för att minska subjektiviteten, är att vi har försökt att inte färga intervjuerna med förutfattade meningar om kunskapsområdet utan låta respondenterna själva lyfta fram vad de finner relevant (Kvale & Brinkmann 2014). Detta har gjorts då kvalitativ forskning är kritiserad för att vara alldeles subjektiv, eftersom forskaren tenderar att lyfta fram vad den själv finner betydelsefullt (Bryman 2011). För oss har det därmed varit viktigt att respondenterna fick styra vad de fann relevant om ämnet.
2.1.4 Flerfallstudie
Denna uppsats använder sig av en komparativ flerfallstudie då uppsatsens ämnar undersöka om det finns likheter och skillnader i hur företag hanterar ställtid och kunskap. Denna studiedesign valdes för att möjliggöra en fördjupning i ämnet och kunna jämföra
tre företag med varandra. Vi valde att enbart ha tre företag i vår studie, då studien annars inte hade kunnat göras lika djup, vilket hade motverkat vårt syfte med studien (Flyvbjerg 2006). Då vår studie ämnar fungera som en språngbräda för vidare forskning används en fallstudiedesign, vilket kan hjälpa med att generera hypoteser som framtida forskning kan testa (ibid.). Genom att genomföra en fallstudie kunde båda kontexten och fenomenet studeras, vilket leder till mer kunskap än om dessa studeras enskilt (Yin 2018). För att genomföra fallstudien har intervjuer genomförts, vilket är ett vanligt tillvägagångssätt inom fallstudier (ibid.).
2.2 Datainsamling
2.2.1 Intervjuer
Datan är insamlad genom intervjuer, då det ansågs vara det bästa sättet att få fram vilka värderingar, åsikter och resonemang bakom företagens hantering av ställtid. Intervjuerna följde en av oss framtagen intervjuguide, för att säkerställa att intervjuerna berörde relevanta områden och att respondenterna fick samma frågor (Bryman & Bell 2013). Detta semi-strukturerade intervjusätt tillät oss att knyta an till och utveckla det respondenterna sade, samt att vi kunde använda svaren för jämförelser vilket är nödvändigt vid en flerfallstudie (Bryman & Bell 2013).
Vid formuleringen av frågorna gjordes tre åtgärder för att säkerställa kvaliteten. För det första formulerades frågorna noggrant, för att undvika förvirrande formuleringar eller positivt/negativt laddade ord. För det andra genomfördes en pilotintervju, där den ena av uppsatsförfattarna intervjuade den andra, varpå nödvändiga förändringar gjordes. För det tredje så ombads en utomstående person att läsa igenom frågorna för att se hur de uppfattades, och om utomstående förstod frågorna som de var menade. Att intervjuguiden har granskats av utomstående så att den är tydlig är ett sätt vi har arbetat för att försöka säkerställa en tillräckligt hög kvalitet (Kvale & Brinkmann 2014). Utöver detta följde vi upp och verifierade respondenternas svar under intervjuernas gång, samt eftersträvade att samtliga respondenters svar skulle vara rika och relevanta (ibid.). Då kunskapshantering är ett svårt ämne med lite konsensus, var en del av frågorna svåra att svara relevant på, vilket vi försökte åtgärda genom att ge exempel och följa upp med följdfrågor. Att få respondenterna att ge rika svar var dock relativt enkelt, då IT-konsultföretag är
kunskapsintensiva. Där det behövdes ställdes följdfrågor, såväl planerade som spontana, för att respondenterna skulle svara tillräckligt utförligt och relevant.
För att undvika att datan är färgad av respondenterna, valde vi att intervjua fler personer inom samma företag som har olika synvinkel på ämnet, eftersom att risken är liten att de färgar datan likadant (Eisenhardt & Graebner 2007). För denna studie intervjuades sammanlagt sju personer, samtliga arbetandes inom IT-branschen. Av dessa satt fyra på någon sorts chefsposition. Resterande tre var anställda IT-konsulter. Genom att intervjua olika positioner inom samma företag, ansågs risken för färgning av datan minska. Utöver detta var ett motiv att intervjua cheferna att de ansågs ha mer kunskap om varför kunskapshanteringen genomfördes som den gjorde. Motivet till att intervjua de anställda IT-konsulterna var att undersöka hur kunskapshanteringen berörde dem, samt att undersöka om det cheferna angav i sina intervjuer stämde. Genom detta tillvägagångssätt är förhoppningen att den insamlande datan är så objektiv som möjligt, samt att den är tillräckligt djup och rik för att studien ska bli trovärdig.
2.2.2 Urval
Som tidigare nämnts var ett slumpmässigt urval inte möjligt, då uppsatsen är avgränsad från stor del av de företag som finns på marknaden. Först gjordes ett strategiskt urval för att bestämma vilka företag som skulle kontaktas, vilket innebär att några få företag valdes ut som besitter de egenskaper uppsatsen ämnar undersöka, nämligen de som identifierar sig som IT-konsulter (Trost 2010). Anledningen till att IT-konsulter var den egenskap som ansågs intressant att undersöka, är att de ansågs vara starkt påverkade av det ökade kunskapskravet, utifrån vad litteraturen sa. Efter det strategiska urvalet gjorts, fortsatte processen med ett bekvämlighetsurval, då de IT-konsultfirmor som var tillgängliga för oss var de som valdes ut till vår studie (Bryman 2011). Detta innebar att uppsatsens urval avgränsades till konsultfirmor inom Linköping, samt att urvalet bestämdes av den respons som mottogs på det utskick som gjordes till IT-konsultfirmorna. Ett bekvämlighetsurval leder till att det blir svårt att generalisera resultatet av studien, då respondenterna troligtvis inte blir representativa för populationen (ibid.). Ett bekvämlighetsurval kan dock vara användbart som språngbräda för framtida forskning eller för att koppla ihop existerande områden (ibid.), vilket denna uppsats ämnar göra. Urvalet som har gjorts leder således till svårigheter med generalisering men är fortfarande relevant utifrån uppsatsens syfte.
Som tidigare nämnts, intervjuades två personer per företag, en i chefsposition och en konsult. På ett av företagen erhölls även möjligheten att intervjua en person från ledningsgruppen i Stockholm. Vi ansåg att detta var relevant då det kunde ge ytterligare ett perspektiv. Genom att intervjua olika nivåer inom företaget kunde perspektivet på ämnet breddas, dels genom en person som rimligtvis har kunskap om anledningar och resonemang bakom val av kunskapshanteringsmetoder, dels genom en person som är insatt i hur de valda kunskapshanteringsmetoderna påverkar den dagliga arbetssituationen samt om metoderna faktiskt har implementerats och märkts av. Att intervjua personer med olika bakgrund och kunskap om ämnet hjälper till att mildra effekten av subjektiv data från respondenterna (Eisenhardt & Graebner 2007). När kontakt togs med IT-konsultföretagen, kontaktades cheferna med grund i att det var deras kontaktuppgifter som fanns på företagens hemsidor. Därefter ombads cheferna som accepterat förfrågan om ytterligare en intervju med en anställd IT-konsult. Detta tillvägagångssätt kan medföra nackdelen att de anställda IT-konsulterna inte är anonyma för sin chef och därmed kan hålla tillbaka information, i syfte att inte skapa problem för sig själva. Då ämnet i denna uppsats inte berör känsliga ämnen, gjordes i slutändan bedömningen att detta inte bör påverka utfallet av studien och därmed inte vara ett problem. Det slutgiltiga urvalet ser ut som följer av tabell 1 nedan. Benämningarna i tabellen kommer även att användas i beskrivningen av empirin.
Tabell 1 Benämningar på respondenter
FÖRETAG FÖRETAG A FÖRETAG B FÖRETAG C
CHEF A1 B1 C1
ANSTÄLLD A2 B2 C2
FÖRETAGSLEDNING A3
2.2.3 Etik
Innan genomförandet av intervjuerna informerades samtliga respondenter om de principer som vi har valt att följa för att vår studie ska vara etiskt försvarbar: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet (Bryman 2011). Samtliga respondenter upplystes om hur studien skulle genomföras, hur respondenternas svar skulle behandlas, och vad syftet med studien var. Möjligheten gavs
under hela intervjun att avbryta när som helst, och samtycke till transkribering samlades in innan intervjuer genomfördes. Vidare erbjöds samtliga respondenter att läsa igenom uppsatsen innan publicering, för att kunna validera sina svar. Respondenterna och respektive företag anonymiserades för att behandlas konfidentiellt. Samtliga svar förvarades så att enbart vi uppsatsförfattare hade tillgång till dem, och som respondenterna upplystes om, kommer det insamlade materialet att raderas när uppsatsen är godkänd.
2.3 Dataanalys
Under litteratursökningen identifierades vissa återkommande teman när det gäller kunskapshantering. Kunskapsöverföring och kompetensutveckling var två teman som framstod som viktiga i litteraturer om kunskapshantering. Inom kunskapsöverföring identifierades SECI-modellen som den mest klassiska teorin. Litteratursökningen avslöjade även tre förhållningssätt till ställtid: minimerande, inplanerande och anammande.
Analysen av empirin påbörjades direkt efter insamlingen. Samtliga intervjuer transkriberades efter genomförandet för att möjliggöra kodning och enkel överblick. Genom öppen kodning identifierades de olika sätt som företagen arbetade med kunskapsöverföring och kompetensutveckling (Bryman & Bell 2013). Därefter kodades datan genom en tabell där samtliga företags kunskapshanteringsmetoder listades (se tabell 2 och 3). Denna tabell är axialt kodad genom att metoderna har kodats till kunskapshanteringsmetoder under ställtid och kunskapshanteringsmetoder parallellt med uppdrag (Bryman & Bell 2013).
Datan analyserades även genom att företagens olika förhållningssätt till ställtid identifierades, och ställdes upp i en tabell (se tabell 5). Denna tabell låg till grund för analysen av förhållningssätt, och användes även för att identifiera mönster i förhållningssättens påverkan på kunskapshantering. Tillvägagångssättet för kodning av data i denna uppsats innebär att kodningen har följt grundad teori (Bryman & Bell 2013).
3. Referensram
I detta kapitel presenteras de teorier som kommer att användas för att analysera det empiriska materialet. Kapitlet inleds med en sammanställning av den teori som finns om ställtid. Därefter följer ett avsnitt om kunskap, samt ett om kunskapshantering. Avslutningsvis följer en presentation om teori relaterad till konsultens värld samt en sammanfattning.
3.1 Ställtid
Ställtid kan ses som tid tillgänglig för lärande (Ellström 2006). Fristående konsulter uppfattar ställtid som en möjlighet till flexibilitet som kan användas till ledighet eller utökning av sin kunskap för att göra sig attraktiv på marknaden (Evans, Kunda & Barley 2004). Ställtiden nyttjas dock sällan till lärande eller ledighet (ibid.), vilket kan förklaras av Ellströms (2006) slutsats om att tillgänglig tid inte nödvändigtvis leder till lärande. Att ledig tid inte används till lärande beror på individens inställning till den tillgängliga tiden (Ellström 2006). Det kan tolkas som att en individ utan intresse eller motiverande anledning inte per automatik kommer öka sin kunskap trots att det finns tillgänglig tid.
Ställtiden är en naturlig del av konsultyrket men kan upplevas på olika sätt. Som vi tidigare nämnt går det att skilja på de som är positivt och de som är negativt inställda till ställtid (Evans, Kunda & Barley 2004). Inom de olika inställningarna går det att urskilja tre förhållningssätt till ställtid; inplanerande, anammande och minimerande (ibid.). Konsulter med ett inplanerande förhållningssätt använder ställtiden till att planera in utbildningar och kurser för att öka sin kunskap, eller planerar tiden för att ägna sig åt andra sysslor eller hobbys. De konsulter med ett anammande förhållningssätt ser ställtiden som en möjlighet till att återhämta sig från arbetet och ta semester. Vid ett minimerande förhållningssätt, vilket är vanligast, söker konsulter efter ett nytt uppdrag när de upptäcker att deras nuvarande uppdrag är på väg att löpa ut, för att undvika ställtiden i så stor utsträckning som möjligt (Evans, Kunda & Barley 2004). Utmärkande för konsulter med ett minimerande förhållningssätt är likställande av tid med pengar (ibid.). De uppfattar ställtiden som en stressfaktor då de under ställtiden saknar inkomst
men deras kostnader kvarstår (Evans, Kunda & Barley 2004). Det minimerande förhållningsättet har en tidsuppfattning som skiljer sig från de andra två förhållningssätten som uppfattar den tillgängliga tiden som en möjlighet till lärande eller fritid (Evans, Kunda & Barley 2004; Ellström 2006). Minimerandet av ställtid kombinerat med synen att tid är lika med pengar kan liknas vid ett exploaterande beteende (March 1991). Exploaterande karaktäriseras av ett användande av redan anskaffad kunskap där vinsten enkelt kan räknas ut och förutspås. Det kan argumenteras att det finns en motsättning mot att engagera sig i ett explorativt beteende. Exploration definieras som sökandet efter ny kunskap och är svårt att förutse och räkna på (ibid.). Exploration är viktigt då kunskapen måste utvecklas i samma takt som den snabba tekniska utvecklingen (March 1991; Chatterjee 2017).
3.2 Kunskap
Kunskap kan ses som en process, och skapas ur information som förankras till en individs tro och värderingar (Nonaka 1994; Liyange, Elhag, Ballal & Li 2009). Kunskap är inget informationsflöde, det är en ansamling av expertis (Starbuck 1992). Skillnaden mellan information och kunskap är att kunskap skapas ur mänsklig interaktion med information (Nonaka 1994). Vidare kan kunskap ses som information som är satt i kontext (Nonaka, Toyama & Konno 2000). Denna kontext kallas ba, och är en förutsättning för att kunskap ska kunna skapas. Ba är en delad kontext, där det går att dela, skapa och använda kunskap. Kontexten är bunden till både tid och rum, men kan vara såväl virtuell som reell (ibid.). Kunskap är en avgörande faktor för företags konkurrenskraft (Teece 1998; Chatterjee 2017). Företag anskaffar sig kunskap genom organisatoriskt lärande (Sarvary 1999) eller skapar ny kunskap genom att transformera och integrera information i företaget (Nonaka 1994; Sarvary 1999).
Kunskap kan beskrivas i två dimensioner, explicit kunskap eller implicit kunskap (Nonaka, Toyama & Konno 2000; Polanyi 2015). Explicit kunskap är den sortens kunskap som enkelt kan kodas till ord och utan svårighet överföras till andra genom kommunikation (Nonaka, Toyama & Konno 2000). Vidare kan explicit kunskap överföras i form av data, specifikationer, manualer och liknande. Denna typ av kunskap är relativt enkelt att förvara samt behandla och sprida (ibid.). Implicit kunskap är däremot svår att sätta ord på, då den är kopplad till en individ (ibid.). Ytterligare en aspekt av
implicit kunskap är att den är rotad i handlingar, procedurer, rutiner, engagemang, värderingar och känslor (Nonaka, Toyama & Konno 2000). De olika typerna av kunskap överförs på olika sätt, vilket visas i SECI-modellen som diskuteras i nästa avsnitt.
3.3 Kunskapshantering
Kunskapshantering kan beskrivas på olika sätt. Som nämndes i inledningen, kan kunskapshantering ses som ”processen att skapa, dela, använda och hantera en organisations kunskap och information” (Girard & Girard 2015, s. 14, egen översättning). Kunskapshantering kan även definieras som en process i tre steg, där organisatoriskt lärande, kunskapsskapande och kunskapsdistribution ingår (Sarvary 1999). Processen när företaget anskaffar sig information och kunskap kallas organisatoriskt lärande (ibid.). Den potentiella inlärningen för individerna i företaget påverkas av hur mycket kontroll individen har över sin lärandeprocess (Ellström 2001). Individerna behöver även tid för att kunna engagera sig i lärande och reflektion (Høyrup 2004; Ellström 2006). För att kunna ta till sig extern information från organisatoriskt lärande, krävs att företaget har tillräcklig absorptionsförmåga (Cohen & Levinthal 1990). Absorptionsförmåga innebär att företaget kan använda sig av tidigare kunskap för att ta upp och använda ny kunskap (ibid.). Kunskapsskapande innebär processen när information omvandlas och integreras till kunskap (Sarvary 1999) vilket delvis kan liknas vid kunskapsintegration (Okhuysen & Eisenhardt 2002). Den sista processen i kunskapshantering är kunskapsdistribution, som innebär en process där organisationens medlemmar får tillgång till och kan använda organisationens kollektiva kunskap (Sarvary 1999; Oliver & Reddy Kandadi 2006). Dessa processer kräver infrastrukturer för att kunna implementeras (Sarvary 1999).
En bra kunskapshantering använder och bygger företagets kultur för att möjliggöra effektiv kunskapsdelning (Sarvary 1999; Oliver & Reddy Kandadi 2006). Denna kultur kallas för kunskapskultur (Oliver & Reddy Kandadi 2006). Människor kan överföra kunskap mer effektivt om de delar kultur än om de inte gör det (Davenport & Prusak 1998). Att formulera ett företags kunskapshantering kräver således ett arbete med kunskapskulturen. Genom att fokusera på att rekrytera människor med en positiv inställning till kunskapsdelning skapas bra förutsättningar för en fungerande kunskapskultur (Oliver & Reddy Kandadi 2006; Arunprasad 2016). För att bygga upp och förvalta en kunskapskultur är det nödvändigt med allokerad tid till kunskapsdelning
och -skapande (Oliver & Reddy Kandadi 2006). Tid är även viktigt för kunskapsökning genom att ge utrymme för reflektion, interaktion och analys (Ellström 2001; Høyrup 2004). Det kan synas i exempelvis möten eller utbildningar (Høyrup 2004; Arunprasad 2016). Endast allokerad tid är inte tillräckligt utan det krävs att de anställda har ett förhållningssätt till tiden som gör att de verkligen nyttjar tiden till kunskapsdelning (Ellström 2006). Används den tillgängliga tiden till att anställda går på utbildningar kan de sedan dela med sig av sin nyfunna kunskap till sina kollegor (Arunprasad 2016), vilket kan leda till ökad kunskap för hela företaget om kunskapsdistribution sker (Sarvary 1999). Det är viktigt att göra anställda medvetna om de positiva effekter deltagandet i företagets kunskapshantering har, då det leder till att de anställda verkligen nyttjar dem möjligheterna (Oliver & Reddy Kandadi 2006).
Utbildningar med förankring i anställdas personliga utvecklingsplaner ökar inlärningsförmågan och främjar en kunskapsdelande kultur i företaget (Arunprasad 2016). Är den anställda delaktig i utformandet av utvecklingsplanen och får sträva efter kunskap inom sina intressen skulle det kunna resultera i att de får ett positivt förhållningssätt till tiden de har tillgänglig för lärande (Ellström 2006). Med starkare sammankoppling mellan företagets strategi och prioriteringar och den anställdes personliga utvecklingsplan erhålls en starkare effekt på lärande i organisationen (Arunprasad 2016).
En del av kunskapshantering är kunskapsdelning eller kunskapsöverföring, som är sätt att sprida kunskap mellan individer (Nonaka, Toyama & Konno 2000; Girard & Girard 2015).Trots att begreppen används lite olika (se Paulin & Suneson 2012), kan båda beskriva hur kunskap genom kommunikation mellan individer överförs från den ene till den andre (Nonaka 1994), och kommer således i denna uppsats att likställas. En modell som förklarar hur kunskap överförs är SECI-modellen (Nonaka, Toyama & Konno 2000). Modellen innehåller fyra olika sätt att överföra kunskap: socialisering (socialisation), externalisering (externalisation), kombination (combination) och internalisering (internalisation). Vilket överföringssätt som används beror på vilken typ av kunskap som ska överföras till vilken (ibid.).
Socialisering: genom socialisering blir implicit kunskap till implicit kunskap Detta sker
genom att två eller flera individer upplever gemensamma upplevelser, som till exempel när en lärling lär sig av en mästare eller on-the-job-training (Nonaka 1994). Socialisering sker genom upplevelser snarare än ord, då implicit kunskap är svår att sätta ord på (Nonaka, Toyama & Konno 2000). Denna form av överföring kan även ske genom att ömsesidigt förtroende och mentala modeller skapas genom möten utanför arbetsplatsen (ibid.). Företag kan även utnyttja kunskapen som kunder eller leverantörer besitter genom interaktion med dessa (ibid.). För konsultföretag kan kunder anses vara den viktigaste källan till kunskap (Sarvary 1999).
Externalisering: externalisering innebär att implicit kunskap artikuleras till explicit
kunskap, vilket möjliggör att den kan delas till andra (Nonaka, Toyama & Konno 2000) Kunskapen kan kommuniceras genom språk, bilder och modeller (Nonaka 1994). En lyckad överföring beror till stor del på användandet av metaforer, analogier och modeller (Nonaka, Toyama & Konno 2000) Vidare är dialog ett viktigt sätt att dela kunskap mellan sig (Nonaka 1994). Denna kunskap blir en bas för ny kunskap (Nonaka, Toyama & Konno 2000). En kvalitetskontrollcirkel som tillåter förbättring genom att använda kunskapen som de som möter kunder besitter är ett exempel på externalisering.
Kombination: Explicit kunskap samlas in och kombineras eller behandlas sedan för att
skapa nya, mer komplexa set av explicit kunskap. Skapandet av denna nya kunskap kan underlättas genom kreativt användande av digitala kommunikationsnätverk och storskaliga databaser (Nonaka, Toyama & Konno 2000).
Internalisering: överföring sker genom att explicit kunskap delas inom organisationen,
och görs sedan inom individerna till implicit kunskap (Nonaka, Toyama & Konno 2000). Internalisering innebär att en individ "gör kunskapen till sin egen". Detta innebär att en individ inte enbart läser en text, utan genom reflektion tar till sig texten och kopplar ihop den med sin egen kontext eller tidigare kunskap (Nonaka, Toyama & Hiratu 2008). Detta kan liknas vid traditionell inlärning i skolan, när eleverna lär sig nya saker genom att koppla ihop dem med vad de tidigare har lärt sig. Att praktiskt använda inlärd kunskap är också en sorts internalisering. Vidare är ’learning by doing’ och internalisering nära relaterat (Nonaka, Toyama & Konno 2000).
Figur 1 SECI-modellen efter Nonaka, Toyama och Konno (2000)
Inom SECI-modellen finns en spiral, som symboliserar hur kunskapen ökar genom de fyra överföringssätten (Nonaka, Toyama & Konno 2000). Kunskapsöverföringen i SECI-modellen leder till kunskapsskapande, och är således ett sätt för företag att veta hur de ska agera för att lyckas med sin kunskapsöverföring. Genom kunskapsöverföringen blir den implicita och explicita kunskapen större i omfattning, och ökar i kvalitet (ibid.).
Som tidigare nämnts kräver kunskapsöverföring kontext (Nonaka, Toyama & Konno 2000). Denna kontext kan vara digital (ibid.) och existera i form av en infrastruktur. Infrastrukturen för kunskapshantering i företaget består av digitala plattformar för kommunikation, dokumentsamlingar m.m. (Oliver & Reddy Kandadi 2006). Infrastrukturen är positiv för kunskapskulturen då det kan leda till ett förändrat beteende hos de anställda präglat av bättre kommunikation, samarbete, lärande och delande av information (ibid.). Infrastrukturen kan även agera som ett ba då det skapar en kontext för interaktion och informationsutbyte (Nonaka, Toyama & Konno 2000; Oliver & Reddy Kandadi 2006).
Användande av nätverk i en organisation är viktigt för en lärande organisation och ett företags kunskapshantering samt kunskapskultur (Mayo & Lank 1994). Organisatoriska
specialiserade nätverk, exempelvis kompetensnätverk, kan liknas med begreppet organisational community of practice (OCoP) som definieras: ”grupp av anställda som delar ett intresse, en uppsättning av problem eller en passion om ett ämne och som stärker sin kunskap och expertis genom att interagera på en konsekvent basis” (Kirkman, Mathieu, Cordery, Rosen & Kukenberger 2011, s. 1234, egen översättning). Nonaka, Toyama och Konno (2000) gör en liknelse mellan ba och community of practice men anser att ba är mer fritt och flytande. Nätverk är effektiva vid kunskapsöverföring (Mayo & Lank 1994) och genererande av ny kunskap (Kirkman et al. 2011). I stora företag är det viktigt med en bra infrastruktur för kunskapsdelning och kommunikation (Sarvary 1999; Oliver & Reddy Kandadi 2006). I mindre företag är det inte av lika stor vikt då det med färre anställda är lättare att skapa en överblick över alla anställdas kunskap (Boh 2007). Med OCoP i företag har möjligheten att generera ny kunskap och ökar då företagets prestation men det kräver att stöd i form av befogenhet och att självständighet har givits till dem från ledningen (Oliver & Reddy Kandadi 2006; Kirkman et al. 2011). Om ett företags OCoP arbete utgör en kärnfunktion i verksamheten kan det leda till att medlemmarnas intresse och engagemang gentemot OCoP:ets aktiviteter ökar (Kirkman et al. 2011). Ett ökat engagemang skulle kunna leda till att medlemmarna ser på ställtid som en tid med möjlighet att utveckla deras OCoP och företagets kunskap. Nätverk är alltså en vital del i ett företags hantering, skapande och delande av kunskap.
3.4 Konsultens arbete
Konsultföretag skiljer sig från traditionella företag. Därför är det viktigt att ta hänsyn till konsultbranschens speciella natur när denna studeras. Kunskapshantering kan argumenteras för att vara det viktigaste i ett konsultföretag då det är genom detta som konsultföretagen producerar det de säljer (Sarvary 1999). Konsulter arbetar i projekt hos kunden och säljer lösningar, processer eller sin kompetens (Sarvary 1999; Evans, Kunda & Barley 2004) och rör sig mellan många projekt (Evans, Kunda & Barley 2004; Borg & Söderlund 2013). Vid avslutat projekt har konsulten tid att återgå till konsultföretaget för att kodifiera kunskapen från projektet för att göra tillgängliggöra den för andra konsulter (Sarvary 1999; Boh 2007) eller för att socialisera med och sprida kunskapen på det sättet (Boh 2007). Att kodifiera kunskapen sparar tid då konsulter med behov av att hitta specifik kunskap med enkelhet kan hitta det dokumentet och inte behöver någon personlig hjälp (Boh 2007; Haas & Hansen 2007). Dokumentationen av tidigare projekt är i
konsultfirmor svåra att använda utan anpassning, och fungerar snarare som en språngbräda för konsulterna, så att de kan undersöka hur liknande projekt har hanterats tidigare (Werr & Stjernberg 2003). För konsultföretag stammar den viktigaste delen av kunskapen nästan uteslutande från tidigare uppdrag (Sarvary 1999).
Utöver att konsultföretag dokumenterar tidigare projekt, finns det också dokumentation över metoder och verktyg att använda i uppdrag, vilket kan liknas vid externalisering (Nonaka, Toyama & Konno 2000; Werr & Stjernberg 2003). Dessa verktyg och metoder används vid planering och genomförande av projekt. I en modern organisation som strävar efter ett tillvägagångssätt som är bästa möjliga, måste metoderna ständigt hållas uppdaterade (Werr & Stjernberg 2003). Utöver den dokumenterade kunskapen som finns inom konsultföretag, besitter även företaget kunskap i form av de anställdas erfarenhet. Erfarenhet är en viktig del när det gäller att anpassa metoder och dokumentation från tidigare uppdrag till det nuvarande uppdraget. En anställds erfarenhet ligger inte enbart till grund för den egnes arbete, utan kan även ligga till grund för andra, ofta underordnade, anställda på företaget. Erfarenheter kan delas genom ett hierarkiskt arbetssätt, där en överordnad delar med sig av sin erfarenhet till en underordnad genom att arbeta tillsammans med uppgifter. Erfarenheter kan även delas genom formella och informella forum, så som månatliga projektmöten, där deltagarna kan utbyta erfarenheter om vad som fungerar och vad som inte gör det (Werr & Stjernberg 2003). Dessa möten kan fungera som en form av socialisering (Nonaka, Toyama & Konno 2000).
De metoder och verktyg, tidigare projekt och erfarenhet som konsultföretag använder består av olika sorters kunskap. Metoder och verktyg består av organisatorisk kunskap och den går att sätta ord på (Werr & Stjernberg 2003). Kunskapen som återfinns inom metoder och verktyg är ofta abstrakt, och kan användas på många olika situationer, till skillnad från kunskapen som finns dokumenterad från tidigare projekt (ibid.). Kunskapen från tidigare projekt är ofta mer specifik, vilket innebär att den måste anpassas till den nya situationen innan den kan användas. Till skillnad från tidigare erfarenheter är kunskapen från tidigare projekt möjligt att artikulera och kan då enkelt distribueras inom företaget. Detta skiljer den från erfarenheter, där kunskapen är individuell och implicit. Kunskap som kommer från erfarenheter kan ha varierande grad av abstraktion, eftersom de kommer från olika kontext (Werr & Stjernberg 2003).
3.5 Sammanfattning
I konsultbranschen är kunskap den viktigaste faktorn (Sarvary 1999; Werr & Stjernberg 2003) och återfinns hos de anställda (Nonaka, Toyama & Konno 2000; Mahoney & Kor 2015). Konsulters arbetssätt präglas av att röra sig mellan projekt hos olika kunder (Werr & Stjernberg 2003; Borg & Söderlund 2013) och har en ställtid mellan projekt (Evans, Kunda & Barley 2004). Under ställtiden kan konsulter öka sin kunskap för att bli mer attraktiva på marknaden. Konsultföretaget anskaffar sig kunskap genom att konsulter arbetar i projekt ute hos kund (Sarvary 1999). För att den kunskapen ska vara användbar för andra i företaget behöver den kodifieras till explicit kunskap som är lätt att dela (Werr & Stjernberg 2003). Den kodifierade kunskapen möjliggör att konsulter kan internalisera den explicita kunskapen och göra den till sin egen implicita kunskap (Nonaka, Toyama & Konno 2000). Dokumenten och metoderna kräver ett kontinuerligt omarbetande för att vara aktuellt (Werr & Stjernberg 2003) och kan liknas vid kombination (Nonaka, Toyama & Konno 2000) då det är explicit kunskap som blir till ny explicit kunskap. Kunskapen sprids genom nätverk och är således viktiga för kunskapshanteringen (Oliver & Reddy Kandadi 2006; Kirkman et al. 2011). Ställtiden innebär inkomstbortfall (Evans, Kunda & Barley 2004) men kan argumenteras vara positivt då det möjliggör tid för lärande. Ställtid skulle kunna tvinga företag att ingå i ett explorerande beteende vilket möjliggör framtida exploatering om de inte har ett löpande arbete med kunskap (March 1991). Hur effektiv ställtiden är avgörs av den påverkade konsultens inställning till ställtiden (Evans, Kunda & Barley 2004; Ellström 2006). Tid är även viktigt för reflektion för att kunskapen som erhållits ska internaliseras (Nonaka, Toyama & Konno 2000; Ellström 2001; Høyrup 2004).
4. Empiri
I detta kapitel presenteras den data som samlats in under fallstudien. Empirin presenteras i företagsordning, och samtliga företags kapitel följer samma struktur. Denna struktur ser ut som följande: en bakgrundsbeskrivning för att ge läsaren en inblick i företaget, därefter redovisas företagets förhållningssätt till ställtid, samt vilken kunskapshantering som sker under denne. Avslutningsvis kommer företagets övriga kunskapshantering, som kan ske parallellt med uppdrag.
4.1 Företag A
4.1.1 Bakgrundsbeskrivning
Företag A är ett konsultföretag som verkar inom de flesta områden som räknas till IT-branschen. Koncernen finns i 15 länder och har flera kontor utspridda över Sverige. Respondenterna i företag A har arbetat på företaget i 10 år (person A1), 1 år (person A2) respektive 26 år (person A3). Person A1 har en chefsposition på företag, person A2 är nyexaminerad konsult och person A3 sitter i företagsledningen. Företagskulturen beskrivs som öppen där nya anställda har möjlighet att yttra sina åsikter och konsulten har möjlighet att utveckla sig i den riktigt denne önskar. På företag A uppmuntras konsulterna att ställa frågor och söka hjälp.
Den stora delen av företagets kunskaps finns hos de anställda. Företagets strukturkapital består av en databas med processer, tumregler, lösningar och metoder som laddats upp av anställda som andra anställda har tillgång till för att assistera dem i att hitta rätt lösningar. Utvecklingen och förvaltningen av databasen drivs av anställdas kunskap och arbete. Företaget investerar även mycket i deras anställda utbildning.
Vi investerar mera i utbildning än vad alla våra kunder gör. Så att tittar man på, om jag jämför ett nyckeltal hur mycket mina kunder investerar i utbildning i varje anställd, det
Alla intervjuobjekt anser att det är viktigt med kompetensutveckling inom IT-branschen beroende på den snabba tekniska utvecklingen. Detta kan variera beroende på vilket område konsulten arbetar i, vissa områden har funnits sen 60-talet och behöver bara förvaltas och där sker ingen direkt utveckling. I vissa områden sker utvecklingen oerhört snabbt och där krävs investeringar för att hålla sig uppdaterad.
Men, kanske förutfattade meningar, men jag tror att det kan gå fortare i IT-branschen, som gör att man måste hänga med i svängarna, för det går väldigt fort med vad som är
aktuellt och vad kunderna vill ha och vad kunderna kräver. (A2)
4.1.2 Hantering av ställtid
Den tid en konsult skulle kunna ha uppdrag men inte har det, kallas på företag A för ’idle tid’. Företaget försöker att undvika denna tid, som i denna uppsatts kallas för ställtid, så mycket det går.
[…] och sen är det tider där du skulle kunna ha uppdrag men inte har uppdrag som kallas idle tid för oss då. Det försöker vi givetvis undvika till max då, men det
förekommer också. (A3)
Det största problemet som företag A ser med ställtid är att konsulterna snabbt blir uttråkade och vill hellre arbeta då konsulterna anser att de lär sig mest ute i uppdrag. Ett annat problem som lyfts fram med ställtid är att konsulten inte generar inkomst för företaget. Ställtid kan dock även innebära något positivt för företaget, då det ger tid för utveckling.
Det är både bra och dåligt. Jag skulle säga att det gör ju att man har tid att utveckla sig själv och ta till ny kunskap. Men det gör också att man inte har uppdrag mot kund, vilket gör att man inte, om man ska se till, man drar ju inte in pengar till företaget
liksom. Så det är både positivt och negativt. (A2)
Huruvida ställtiden är problematisk eller inte, kopplas ihop med hur lång ställtiden är. Företag A verkar ha en relativt låg tröskel för längden på ställtid.
Så det är väl det att konsulterna, även om man har ett antal kurser att gå, så går det kanske tre dagar innan man blir stressad och tycker det blir tråkigt och man vill ut på
uppdrag. (A1)
Medan en respondent poängterar att varje timme som inte används till uppdrag är viktig för företaget att ta tillvara på, poängterade en annan respondent att det inte var alltid tiden användes till detta. Angående ställtidens användande sades såhär:
Det är klart det är både och, men det är ju när vi har tid mellan projekt eller vi har inte fulltid i projekt som vi försöker att använda tiden. (A1)
Det kan vara jättelånga tider man inte har nånting att göra. Då är ju det utvecklingstid men det är inte alltid att man kanske gör det, och det beror lite på vad och hur det ser
ut. (A2)
Ställtiden används alltså till flertalet saker. Ett sätt att använda ställtiden är genom att följa utvecklingsplanen konsulten har och genomföra passande kompetensutveckling. Företaget arbetar med individuella utvecklingsplaner för varje medarbetare där de anställdas mål läggs in. Nyligen har planerna börjat läggas upp i en databas och i framtiden ska den digitala lösningen kunna nyttjas till att mäta anställdas måluppfyllelse. I utvecklingsplanen kan flertalet utvecklingsmetoder ingå, bland annat onlinekurser från koncernens interna portal.
Då finns det en portal med massor av onlinekurser från [namn på portal] och det är allt från projektledning och SCRUM, och tekniker och för arkitekter. Det finns väldigt
mycket olika där, så det kan man också ha i sin utvecklingsplan, vilka av de här kurserna ska jag gå? (A1)
Ställtiden är alltså en chans att vidareutbilda sig, eller förkovra sig inom ett ämne som redan behärskas. En anledning till att ställtiden på företag A ska användas till utveckling är att konsulterna ska vara förberedda på uppdrag i framtiden. Utöver onlinekurser kan kompetensutvecklingen under ställtid ske på andra sätt. Ett sätt är genom hackatons eller proof of concepts. Hackatons innebär att en grupp samlas för att lösa problematik, och
där alla deltagande bidrar till att lösa problemet. Ett proof of concept är en prototyp av en idé, som kan presenteras för kund.
Alltså, idealet är just att du ska använda den tiden för att vidareutbilda dig eller förkovra dig på något sätt. Sen finns det ju ibland det vi kallar för idle projekt, att man
gör ett hackaton eller ett proof of concept som man kan presentera för kund. (A3)
Företaget väljer även att donera sin ställtid till en välgörenhetsorganisation, genom att hjälpa dem utveckla en EpiServer-hemsida. Genom att utveckla en sådan hemsida får konsulterna som donerar sin ställtid riktig erfarenhet av att arbeta med detta, samtidigt som det känns som en meningsfull sysselsättning. Att företaget bidrar till ett välgörande ändamål leder till att konsulterna känner sig motiverade, samtidigt som det blir ett kunskapslyft för företaget. Detta är ett sätt för företag A att låta sina konsulter utnyttja ’learning by doing’.
4.1.3 Övrig kunskapshantering
Företag A har även kunskapshanteringsmetoder parallellt med uppdragen. Företaget anordnar seminarier under lunchtid, då konsulter bjuds på ett föredrag och samtidigt får lunch. Dessa seminarier hålls av anställda på företag A, då de vill utnyttja den expertis som finns inom företaget. Ett problem som pekas ut med lunchseminarier är dock att de konsulter som inte sitter på kontoret utan arbetar från kundens kontor inte har möjlighet eller ork att ta sig till kontoret, och missar seminarierna. Huruvida de anställda går på lunchseminarierna för att vidareutveckla sin kunskap eller för att få gratis lunch är oklart, men stor del av de anställda som är närvarande på kontoret deltar på lunchseminarier. Lunchseminarierna består av generella ämnen som samtliga kontorets konsulter bör ha insyn in.
Då finns det ju, dels så kör vi seminarieserier här lokalt på luncher, för
kompetensutveckling och där har vi sagt i år att det är ett generellt seminariepaket som passar alla, det är kunskap som alla borde ha. (A1)
Utöver lunchseminarier använder företag A sig av kompetensområden, ett antal olika nätverk som baseras på arbetsområden, och förvaltar det strukturkapital som företaget
besitter inom det specifika området. Inom kompetensnätverken har konsulterna möten, där de diskuterar nyheter inom områden och hjälper varandra. Kompetensnätverken lyfts fram som ett av företagets viktigaste system för kunskapsdelning. Hur engagerade konsulterna är i nätverken var individuellt, och en del väljer att enbart delta i nätverken utan att driva något.
En del är väldigt engagerade i nationella nätverk, en del är engagerade i lokala, en del deltar bara och vill inte driva någonting, så det är väldigt mycket upp till individ. (A1)
Dessa nätverk är nationella. Företaget har även nätverk på lokal nivå, där konsulterna träffas och diskuterar en kund eller erfarenheter som de har lärt sig från ett projekt. Företag A anger dock att det är svårt att samla folk, och att ambitionsnivån för antalet möten per år därför är anpassad till detta.
Företag A använder sig även av konferenser och externa kurser för de anställda. Företag A ser att externa kurser har minskat i antal eftersom det är svårt att locka deltagare när de konkurrerar med onlineutbildningar som kan ske närsomhelst till skillnad från externa kurser som måste koordineras tidsmässigt. Konferenser används mestadels för att konsulter ska uppnå spetskompetens. Företag A satsar på interna utbildningar med företagets egna experter, samt onlineutbildningar och nämner att kompetensområden är viktiga för att möjliggöra diskussion som faller bort vid onlineutbildningar.
Det är dels att vi kör intern här, vi har många experter inom [företagets namn] så [företagets namn] kör utbildningar, och sen har man onlineutbildningar, och en del vill verkligen plugga själva. Men då behövs ju de här kompetensnätverken som komplement
liksom, för att man ska kunna diskutera. (A1)
Konsulterna på företaget kan även ta certifieringar i olika tekniker eller plattformar. Detta är något som konsulterna uppmuntras att göra då de ses som en kvalitetsstämpel för företaget, vilket innebär att det blir enklare för företaget att sälja sina tjänster. I företag A fick konsulterna bonus när de tog en certifiering, som ett sätt att motivera de anställda.
Företag A har även en digital nätverkstjänst som de använder för att kommunicera internt på företaget. Denna nätverkstjänst verkar främst användas för att sprida nyheter inom företaget, inte för att dela kunskap.
4.2 Företag B
4.2.1 Bakgrundsbeskrivning
Företag B är en konsultfirma som ingår i en koncern med runt 70 andra företag. Koncernen finns i flera nordiska länder, bland annat i Danmark, Finland och Norge. Detta dotterbolag är fokuserat på beslutsstödslösningar och datalager, men arbetar även med traditionell systemutveckling. Intervjuobjekten i detta företag har arbetet på företaget i sju år (Person B2) respektive sju år på chefsposition (Person B1). Företagskulturen beskrivs som öppen, med möjlighet för konsulterna att arbeta med det de vill och att alla inom företaget är bra på att dela med sig.
Vi är ju ett kunskapsföretag, vi måste dela med oss av vad vi kan. Vi har ju då, som vi trycker ganska hårt på också är att vi ska ha dela-med-oss-mentalitet, att vi tar tid och
hjälper varann om det behövs. (B1)
På företag B anses det att mycket av företaget kunskap finns inom de anställda. Företaget har tillgång till stora mängder data från sina kunder, och företagets kunskap består till stor del av de anställdas förmåga att analysera denna data. De anställda har konsultprofiler online, där konsulterna kan se vad deras kollegor har för kompetens och tidigare erfarenheter. Dessa används i företaget för att matcha en kund mot en konsult med rätt kompetens.
Företag B har strategimöte en gång per år, där de lägger upp en plan för vad de ska satsa på under året. Samtliga anställda har en individuell utvecklingsplan som gås igenom under utvecklingssamtalen som sker en gång per år. Under utvecklingssamtalen diskuterats konsultens utveckling sedan senaste samtalet och även vad konsulten vill lära sig under det kommande året. Det är vanligt att de anställda vill komplettera sin kunskap.
Konsulterna jobbar till stor del från andra platser än kontoret. De som jobbar hos kund i Linköping eller närområdet är de som arbetar minst från kontoret. Det är de konsulter
som jobbar med kund belägna i andra städer som sitter mest på kontoret. De som inte jobbar från kontoret kommer in ibland för att fika och prata med sina kollegor. Företaget arbetar på andra sätt för att hålla samman de anställda. Dels har företaget kontorsmöten ca tre gånger per termin, dels träffas de över icke-arbetsrelaterade aktiviteter, som hockey, julbord eller bowling. Företaget lägger vikt vid att konsulten känner samhörighet till företaget.
4.2.2 Hantering av ställtid
Företag B föredrar att inte ha någon ställtid alls då de anser att konsulterna lär sig mest ute på uppdrag. För nyexaminerade konsulter tar det ofta lite tid innan de kommer ut i sitt första uppdrag. Denna tid fylls med utbildningar och välkomstkurser som är relevanta för konsultens arbete. Utbildningar och kurser används som en sorts språngbräda inför uppdragen och gör det möjligt för konsulten att var förberedd kunskapsmässigt inför uppdraget. Detta uttrycks så här:
Det är alltid också mycket mer meningsfullt om man har ett uppdrag inom det. För då får man liksom testa vingarna ganska snart, istället för att gå en kurs och så kanske det
inte blir något inom det där […] Det som en kurs ändå bara är en inkörsport till att börja använda nånting. Det är när man använder det på riktigt som man lär sig
egentligen. (B1)
Företag B har förståelse för att ingen kan debitera hundra procent av tiden, och anger att konsulterna som oftast har tid under uppdrag att kompetensutveckla sig, åtminstone under vissa veckor. Hur mycket tid kunden kräver verkar vara avgörande för om konsulten hinner utbilda eller kompetensutveckla sig. Företaget har emellertid förståelse för att de anställda måste utvecklas och räknar med att de tar tid under veckan.
I företag B är ställtid något som är negativt för konsulten. Konsulterna vill vara produktiva, arbeta och vara till nytta för kunden. Därför föredrar företag B att konsultens uppdrag förlängs, men att konsulten arbetar på projektet på deltid då de ser lite arbete som bättre än inget. Ett scenario beskriv där en konsult avslutar ett uppdrag i maj vilket kan resultera i att konsulten befinner sig i ställtid under sommaren och inte hittar uppdrag förrän in på hösten.
