EXAMENSARBETE INOM TEKNIK, GRUNDNIVÅ, 15 HP
STOCKHOLM, SVERIGE 2020
Utvärdering och inventering
av
produktionsuppföljnings-system på AstraZeneca
En litteratur- och fallstudie av
produktionsuppföljningssystem på
AstraZeneca i Södertälje
JULIA ERIKSSON
PEGAH ATARIAN
KTH
TRITA TRITA-ITM-EX 2020:290
Utvärdering och inventering av
produktionsuppföljningssystem på
AstraZeneca
En litteratur- och fallstudie av produktionsuppföljningssystem på AstraZeneca i Södertälje
Pegah Atarian
Julia Eriksson
Handledare KTH: Jafar Mahmoudi & Erik Flores
Handledare AstraZeneca: Ulrika Wigren
Uppdragsgivare: AstraZeneca
Examinator: Monica Bellgran
Abstract
The managers of AstraZeneca have globally decided that the production follow-up system TrakSYS should be implemented on all PET (Process Execution Teams). The implementation of this system has already begun but there is a long way to go before it is available on all PET. There are pros and cons for every system that is used today at AstraZeneca and the work with production follow-up varies. The same method for calculating KPI:s must be used everywhere in the production to enable comparisons. Interpretation of the standards for categorization of losses is differing between the PET which makes the comparisons difficult. An important aspect in the evaluation of the systems is that the key performance indicators (KPI:s) are comparable between the PET. Furthermore, the systems should be effective and user friendly.
The purpose of this project is to evaluate the existing systems and determine which of them fits best for all six PET to enable aggregation and comparisons of OEE (Overall Equipment Effectiveness). The data must be accessible for the employees to enable comparisons. For this reason, the project group has analyzed the escalation of the problems. The categorization of losses is also important to understand the present situation on the PET:s and how the KPI:s are calculated. To answer the thesis of the project, the project group has used a literature and a case study. The case study was made by interviews on all the six PET and the helping function Sourcing and Supply at AstraZeneca. The selected theory for the literature study was collected from Primo and Google Scholar. A thematic analysis and a categorizations was made based on the production follow-up systems with pros and cons as subcategories.
The thesis resulted in four findings which are essential for the purpose to evaluate the existing systems and determine which of them fits best for all six PET to enable aggregation and comparisons of OEE. The production follow-up systems that are used at AstraZeneca today are TrakSYS, PlantPerformance and an analogue system. The TAK-model is used for categorizations of losses but variations of how the losses are categorized differ. Tier-levels are used for escalation of problems, from the production lines up to SOMT (Sweden Operation Management Team). TrakSYS was the production follow-up system that the group found most suitable for AstraZeneca which is the system that is planned to be implemented. The advantages of this system is the effectiveness, the possibilities to make it fit the processes and also that the KPI:s are calculated automatically.
Sammanfattning
Ledningen på AstraZeneca globalt har beslutat att produktionsuppföljningssystemet TrakSYS ska införas i hela verksamheten. Implementeringen av detta system har redan påbörjats men det är en lång väg kvar innan det finns på alla produktionsavdelningar, som även benämns PET (Process Execution Teams). Det finns för- och nackdelar med de system som idag används på AstraZeneca samt att arbetet med produktionsuppföljningen varierar. För att möjliggöra goda jämförelser krävs det att kalkylering av nyckeltal genomförs på samma sätt i hela verksamheten. Tolkningen av de standarder som finns för kategorisering av förluster skiljer sig mellan PET vilket försvårar jämförelserna. En viktig aspekt i bedömningen av produktionsuppföljningssystemen är att nyckeltalen ska kunna jämföras mellan olika PET samt att systemet ska vara användarvänligt och effektivt.
Syftet med detta projektarbete är att bedöma de befintliga produktionsuppföljningssystemen och avgöra vilket som passar bäst för verksamhetens alla sex PET för att möjliggöra aggregering och jämförelser av OEE (Overall Equipment Effectiveness). Jämförelser ska kunna göras på alla nivåer och därför har eskaleringen av problem också granskats. Kartläggning över hur förlusterna kategoriseras är också en del av detta arbete och syftar till att få en förståelse för nuläget i verksamheten och hur OEE i slutändan ska kunna jämföras. För att svara på frågeställningarna har en litteratur- och en fallstudie använts. Fallstudien gjordes i form av intervjuer på samtliga sex PET och kringfunktionen Förråd och Dispensering på AstraZeneca. Teorin till litteraturstudien som har hämtats från Primo och Google Scholar. En tematisk analys har genomförts och i detta arbete har sorteringen skett utifrån produktionsuppföljningssystem samt underkategorierna för-och nackdelar.
Arbetet resulterade i fyra slutsatser som är betydande för syftet att bedöma
produktionsuppföljningssystemen och avgöra vilket som passar bäst för verksamhetens alla sex PET för att möjliggöra aggregering och jämförelser av OEE. De produktionsuppföljningssystem som används på AstraZeneca idag är TrakSYS, PlantPerformance samt ett analogt produktionsuppföljningssystem. Kategorisering av förluster utförs enligt TAK-modellen men variation i hur kategoriseringen går till förekommer. Eskalering av problem sker i Tier-nivåer, från produktionslinjerna uppåt till SOMT
(Sweden Operation Management Team). Det produktionsuppföljningssystem som gruppen
rekommenderar som det mest passande för AstraZeneca är TrakSYS, det vill säga det system som är på väg att implementeras på alla PET. Fördelen med detta system är inte bara att det är effektivt, utan också att det kan formas på ett sätt som passar processerna samt att nyckeltal automatiskt beräknas.
Förord
Detta kandidatexamensarbete skrevs under det tredje året på civilingenjörsprogrammet Maskinteknik inom Industriell teknik och hållbarhet på Kungliga Tekniska Högskolan och omfattar 15 högskolepoäng. Vi vill tacka AstraZeneca för att vi fick utföra detta arbete. Dessutom vill vi rikta ett extra tack till vår handledare på AstraZeneca Ulrika Wigren för stöttning genom hela arbetet, samt ett tack till alla som ställt upp på intervju och visat oss runt i verksamheten.
Vidare vill vi tacka våra handledare på Kungliga Tekniska Högskolan Jafar Mahmoudi och Erik Flores som bidragit med hjälp vid utformning av rapporten och tillvägagångssätt för att uppnå resultat. Avslutningsvis vill vi även tacka övriga som bidragit till att detta arbete blivit möjligt.
Pegah Atarian och Julia Eriksson Stockholm, juni 2020
Innehållsförteckning
1 Inle dning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemformulering ... 1
1.3 Syfte och frågeställning... 1
1.4 Avgränsning ... 1
2 Metod ... 2
2.1 Litteraturstudie ... 2
2.2 Fallstudie ... 3
2.3 Strategi och analys... 4
3 Teori ... 4
3.1 Lean ... 5
3.2 Total Productive Maintenance (TPM)... 6
3.3 Key Performance Indicator (KPI) ... 6
3.4 Overall Equipment Effectiveness (OEE) ... 6
4 Resultat ... 7
4.1 Uppdragsgivare ... 7
4.2 AstraZenecas definitioner och arbetssätt... 8
4.3 Produk tionsuppföljningssystemen ...13
5 Analys oc h diskussion ...15
5.1 Produk tionsuppföljningssystem ...15
5.2 Kategorisering av förluster ...17
5.3 Esk alering av problem och aggregering av data...17
5.4 Vilk et produk tionsuppföljningssystem lämpar sig bäst ...18
6 Slutsats ...19
6.1 Resultat ...19
Förkortningar
API - Active Pharmaceutical Ingredient AZ - AstraZeneca
BFS - Blow, Fill, Seal
FDI - Freeze dried, Devices, Inhalation KPI - Key Performance Indicator OEE - Overall Equipment Effectiveness OSD - Oral, Solid, Dosage
PET - Process Execution Team
SHE - Safety, Health and Environmental management SOMT - Sweden Operation Management Team SQLP – SHE, Quality, Leverans, Personal TAK - Tillgänglighet, Anläggning, Kvalitet TPM - Total Productive Maintenance
1
1 Inledning
I den inledande delen av rapporten presenteras arbetets bakgrund, problemformulering, syfte och avgränsning.
1.1 Bakgrund
I genomförandet av detta arbete har besök och intervjuer gjorts på alla PET (Process Execution Teams), det vill säga produktionsavdelningarna, på AstraZenecas två anläggningar i Södertälje. Analys på hur produktionsuppföljningen går till samt vilka produktionsuppföljningssystem som används har utförts.
När en störning uppstår dokumenterades dess tidsintervall och orsak i ett
produktionsuppföljningssystem. Hur denna dokumentation genomförs och sedan används varierar på de olika produktionsavdelningarna. Att ha ett gemensamt produktionsuppföljningssystem visar sig vara viktigt vid jämförelser av nyckeltal. Detta för att kunna prioritera vilka förändringar som resulterar i förbättringar. Tidigare arbeten avser att identifiera brister och förbättringsmöjligheter samt förbättra befintliga system och rutiner för uppföljning (Hadi & Larsson, 2008).
1.2 Problemformulering
På AstraZeneca idag används flera olika varianter av produktionsuppföljningssystem vilket inte står i linje med ett standardiserat arbetssätt enligt AstraZeneca Supply System (AstraZeneca, u.d.). Dessutom är valet av system anpassat till de PET där det används vilket leder fram till problemet att jämförelser
av nyckeltal försvåras. Syftet med ett produktionsuppföljningssystem är att visualisera
produktionsflödet och överföra information om det till operatörer och andra intressenter. Vidare ska systemet möjliggöra förbättringar och en effektivare produktion.
1.3 Syfte och frågeställning
Syftet med denna rapport är att analysera de befintliga produktionsuppföljningssystemen och avgöra vilket som passar bäst för alla PET för att möjliggöra aggregering och jämförelser av OEE (Overall Equipment Effectiveness) högre upp i organisationen. För att få kunskap kring hur produktionsuppföljningsarbetet sker på företaget och slutligen kunna besvara vilket system som passar bäst, har följande frågeställningar tagits fram:
Vilka system används för produktionsuppföljning?
Hur kategoriseras förluster?
Hur eskalerar problemen uppåt?
Vilket system passar bäst och bör användas för att analyser samt åtgärder ska kunna genomföras?1.4 Avgränsning
Projektet kommer avgränsas till endast de produktionsuppföljningssystem som används på AstraZeneca. Kringfunktionens metod ”Blå Lappar” anses vara ett bristsystem och därför diskuteras inte metoden
2
som ett produktionsuppföljningssystem. Jämförelser med andra företags
produktionsuppföljningssystem tas ej med i denna rapport. Alla sex produktionsavdelningar samt förråd och dispensering har inkluderats i arbetet.
Under de månaderna som fallstudierna genomfördes uppstod vissa begränsningar de sista veckorna på grund av Covid-19 restriktioner. Detta löstes med hjälp av videosamtal och tydliga beskrivningar av processerna från den personen som intervjuades. Med mer tid kunde fördjupning i frågeställningarna genomföras genom att bland annat utöka litteratursökningen eftersom den mesta delen av teorin samlats genom fallstudien.
2 Metod
Projektet kommer utföras som en litteratur- och fallstudie. Detta för att kunna basera diskussioner och slutsatser på den teori som redan finns att tillgå från rapporter och på den insamlade informationen som kommer hämtas från företaget via intervjuer.
2.1 Litteraturstudie
Litteraturstudien grundar sig på de vetenskapliga artiklar som anses väsentliga för projektet. Nedan beskrivs hur litteratursökningen gått till i detalj för att utforma teoriavsnittet i denna rapport.
Databaser som använts är Primo och Google Scholar. De rapporter som valts ut har inte varit mer än 12 år gamla och de som hämtats från Primo har även genomgått peer review. Nedan i tabell 1 visas en beskrivning över vilka sökord som använts och hur många resultat det gav på respektive databas. Här presenteras också hur många abstract som primärgranskats och hur många artiklar som valts ut från respektive sökord.
Tabell 1: Litteratursök ningsresultat
Sökord Resultat från Primo
Resultat från Google Scholar (Ej peer review)
Antal abstract som primärgranskats Antal artiklar använda TPM 18 260 56 700 10 1 OEE 3 707 15 800 10 3 Lean 180 440 1 040 000 8 2 KPI 11 423 70 200 7 1 Sustainability “AND” OEE 322 3 840 6 1 Sustainability “AND” Lean 13 226 64 600 3 1
3
Energy “AND” Internet 127 806 2 060 000 7 2 Paper “AND” Energy 1 718 611 2 340 000 4 1 Lean ”AND” Automation 5 336 25 000 3 12.2 Fallstudie
Enligt Blomkvist och Hallin (2019) är fallstudie är en metod som används för att skapa en bättre förståelse för det område som studeras och ger kunskap om hur ämnet kan se ut i verkligheten. Under genomförandet av en fallstudie måste tillräckligt med information samlas för att kunna svara på projektets frågeställning (Blomkvist & Hallin, 2019).
Intervjuerna genomfördes på de sex olika PET:en och en kringfunktion på AstraZeneca i Södertälje. En person från varje PET och kringfunktion har intervjuats. I den mån det varit möjligt har den intervjuade personen även hållit en guidad tur på respektive område. Tabell 2 beskriver när, var och med vem intervjuerna har genomförts.
Tabell 2: Referenser som användes till fallstudier som genomfördes 2020
Datu m
PET/Område Position Övrigt
29/01 Underhåll Technical Specialist Information om uppdraget Director Maintenance
17/02 BFS Produktionstekniker
19/02 Packning Packningsingenjör
24/02 OSD Produktionstekniker
24/02 API Lean koordinator
04/03 Förråd och dispensering
Produktionstekniker Ej besök i lager på grund av Covid-19
restriktioner
04/03 Turbohaler Portfolio Manager Ej besök i produktionen på grund av Covid-19 restriktioner
24/03 FDI Produktionstekniker Intervju över länk på grund av Covid-19 restriktioner
4
27/03 TrakSYS Business Analyst Intervju över länk på grund av Covid-19 restriktioner
02/04 PlantPerformance Produktägare, PlantVision
Ej anställd på AstraZeneca. Kontakt över mail
Målet med fallstudierna var även att få kunskap om arbetet med nyckeltal och hur problem eskalerade uppåt i organisation. Här under följer exempel på intervjufrågor.
Hur ser processen ut här? Vad är typiska stopp för er? Hur dokumenterar ni stopp?
Vilket produktionsuppföljningssystem används? Är det ett manuellt system?
Hur eskalerar problemen?
Hur ser den dagliga styrningsprocessen ut? Hur tycker du att det fungerar?
För att samla in mer information om produktionsuppföljningssystemen har andra än de på PET:en intervjuats. Bland dessa var en Business Analyst på AstraZeneca med information om TrakSYS samt en produktägare för PlantPerformance på PlantVision.
2.3 Strategi och analys
Blomkvist och Hallin (2019) beskriver att ett vetenskapligt arbete undersöker vad som redan finns skrivet inom området för att kunna utforma välgrundade resonemang. Därefter bygga vidare på den information som hittats och formulera nya argument och utveckla kunskapen. Litteraturstudien som utförts i detta arbete genererade djupare förståelse i ämnet och möjliggjorde analys. I detta arbete
används en komparativ fallstudie för att samla information om skillnader i
produktionsuppföljningssystem. Detta är en vanlig typ av fallstudie där jämförelser görs mellan olika områden (Blomkvist & Hallin, 2019). I fallstudien har observationer och en semistrukturerad intervjuform använts som datainsamlingsmetod. Detta innebär att frågorna var bestämda innan men att det fanns möjlighet att ställa följdfrågor för att få en bättre, mer omfattande bild av verksamheten (Hartikainen & Björkvall, 2017). Enligt Blomkvist och Hallin (2019) beskrivs en tematisk analys som ett sätt att sortera den empiriska studien i kategorier. Analys utförs utifrån detta för att sedan komma fram till svar på frågeställningarna (Blomkvist & Hallin, 2019). I detta arbete har sorteringen skett utifrån produktionsuppföljningssystem samt underkategorierna för-och nackdelar.
3 Teori
Här följer den litteraturinsamling som anses viktig för att kunna dra slutsatser och diskussioner senare i rapporten. Projektet tar även upp hur hållbarhet kan koppla samman till några av de begrepp som diskuteras. AstraZenecas definitioner på alla delar förutom Key Performance Indicator (KPI) och hur de implementerats i verksamheten finns att läsa i resultatdelen.
5
3.1 Lean
Enligt Hartikainen och Björkvall (2017) är Lean är en lära som syftar till att identifiera och åtgärda de slöserier som inte tillför värde till den slutliga produkten. När förbättringar tas fram är det av vikt att också kontrollera ifall de givit resultat och detta görs bäst genom att använda sig av nyckeltal. En viktig del inom Lean är att arbetet ska vara standardiserat och att man alltså valt den bästa metoden för att utföra något. Dessa standarder bör ses över, förbättras kontinuerligt och den kan också ligga till grund för utvärdering av hur processen går. Detta tillsammans med KPI:er ger en tydligare bild över hela produktionen och möjliggör jämförelser (Hartikainen & Björkvall, 2017). Lean kan implementeras i många varianter av företag och verksamheter. Men även om många företag lyckats implementera Lean är det ett antal som inte kan bibehålla resultaten. Det skapas också mer press från lagar och intressenter på företagen att rikta sig mer åt hållbarhet vilket gör att engagemanget för utveckling av Lean vidgas (Martinez-Jurado & Moyano-Fuentes, 2014).
Enligt Martinez-Jurado och Moyano-Fuentes (2014) finns det några identifierade hållbarhetsaspekter som implementering av Lean kan bidra med när den ekologiska hållbarheten diskuteras. Den första är att minska slöserierna i verksamheten och därmed addera värde till den slutliga produkten. Samtidigt som det håller nere kostnaderna då den slutliga produkten ger det även fördelar för företaget på mindre resurser behövs och energianvändningen går ned, något som bidrar till en mer hållbar produktion. En annan aspekt är att involvera människor vilket är en viktig del inom Lean för att kunna göra ständiga förbättringar. Det är också en viktig del i arbetet med en mer hållbar process då det även här behövs engagemang för att hitta nya lösningar. Det är också möjligt att koppla implementationen av Lean till fördelar som omfattas av den ekonomiska hållbarheten. För att detta ska uppnås har man i litteraturen diskuterat att det inte är tillräckligt att implementering av Lean med dess metoder sker längst ner i hierarkin utan att man vid alla nivåer ska arbeta med införandet. Både kulturen kring Lean och sättet att tänka bör också genomsyra både leverantörer och kunder för att uppnå en ekonomisk hållbarhet i
företaget.Även den sociala hållbarheten påverkas av en verksamhet som genomsyras av Lean. Hur Lean
och alla metoder som hör därtill påverkar människorna i verksamheten är en fråga som anses mycket viktig och just människan utgör en stor del i läran. För att kunna lyckas med implementeringen av Lean samt att bibehålla dess goda egenskaper är motivation, samarbete och kommunikation centralt (Martinez-Jurado & Moyano-Fuentes, 2014).
Eftersom delar inom Lean ska vara automatiserade (Kolberg, et al., 2016) krävs en ökad användning av digitala hjälpmedel. Ur denna aspekt visar det sig att hållbarheten kan påverkas negativt. Man kan tala om den spiral som beskriver hur telekommunikationen föder ekonomisk tillväxt som sedan i sin tur ger fördel för telekommunikationen. Men det är viktigt att ha i åtanke att detta kräver elektriskt kraft för att fungera och att ju större nätverken växer sig desto mer kraft behövs (Hinton, et al., 2011). En fråga som ställs är vad en ökad användning av internet innebär och varför bör en sådan aspekt finnas i åtanke vid beslut. Internettrafiken dubbleras vart tredje år vilket ger en ökning i hur mycket energi som går åt. Telekommunikationer i bland annat Italien har studerats och det visar sig att det använts 1% (2 TWh) av Italiens totala energiåtgång under 2006. I Tyskland gick 20% av den energi som avsetts för internetanvändning till nedkylning av system som krävs för att upprätthålla internettrafiken. I de europeiska länderna hade man år 2005 en förbrukning av energi till internetanvändning på 14 TWh. Denna siffra tycks öka och estimeras att hamna på 36 TWh år 2020 (Recupero, 2013). Den ökade digitaliseringen minskar pappersanvändningen. Enligt Blomberg et al (2012) kan det finnas fördelar av att försöka minska på pappersanvändningen. Den svenska mass- och pappersindustrin står för nästan 50% av den totala energi som används av tillverkande industrier i just Sverige. Det är också mass- och
6
pappersindustrin som står för mest elektricitetsanvändning vid jämförelser av andra industrier. År 2008 användes det i Sverige 144 TWh totalt och 55,5 TWh användes i industrierna. Av den energin stod mass- och pappersindustrin för 41% av åtgången vilket gör att den står för den största andelen (Blomberg, et al., 2012).3.2 Total Productive Maintenance (TPM)
Total Productive Maintenance är en metod som består av flera delar enligt Kanti Augustiady och Cudney (2018). Ett av målen med TPM är att med hjälp av ständiga förbättringar av produktionens alla processer kunna minimera förlusterna och därmed även effektivisera arbetet och verksamheten. Det är också fokus på att minska stopp och defekter samt att öka engagemanget hos de anställda. Vidare ger det utrustningen en högre livslängd och möjliggör reducering av småstopp. Det är också upp till företaget hur man vill implementera TPM för att det ska passa den verksamheten man bedriver (Kanti Augustiady & Cudney, 2018). Därför beskrivs TPM baserat på den information som AstraZeneca själva tagit fram under kapitel 4.
3.3 Key Performance Indicator (KPI)
Key Performance Indicator (KPI), eller nyckeltal som det benämns på svenska, är ett sätt för företag att mäta effektivitet och lönsamhet. Nyckeltal kan användas för att analysera hela verksamheten eller enskilda processer och bidrar till att uppmärksamma förbättringsområden och förluster. Detta medför att verksamheten kan effektiviseras. Mätningarna kan genomföras inom flera områden i företaget. Exempelvis kan KPI:er för energiförbrukning eller KPI:er för planering användas. Beräkning av OEE är ett exempel på KPI:er i produktionen och är det som används på AstraZeneca (Lindberg, et al., 2015). Hur mätningarna genomförs på AstraZeneca beskrivs i kapitel 4.
3.4 Overall Equipment Effectiveness (OEE)
I många industrier används idag olika nyckeltal för att mäta effektiviteten i processen, där ibland OEE
som enligt litteratur räknas fram genom att multiplicera komponenternas tillgänglighet ,
anläggningstillgångar samt kvalitetsutbyte. Vanligen består dessa komponenter av bestämda förluster. I tillgänglighet är det haverier av utrustning och omställning av maskiner som ingår. I anläggningstillgångar ingår väntan, mindre stopp och hastighetsförluster. Kvalitetsutbytet består av förluster på grund av olika typ av fel på produkten som leder till att den måste kasseras. Formeln för att beräkna OEE beskrivs nedan, där T står för tillgänglighet, A för anläggningstillgångar och K för kvalitetsutbytet (Singh, et al., 2013).
𝑂𝐸𝐸 = 𝑇 ∙ 𝐴 ∙ 𝐾
𝑇 =(𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑑 − 𝑆𝑡𝑜𝑝𝑝𝑡𝑖𝑑)
𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑑
𝐴 =𝑉𝑒𝑟𝑘𝑙𝑖𝑔 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛
7
𝐾 =(𝑉𝑒𝑟𝑘𝑙𝑖𝑔 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛 − 𝐾𝑎𝑠𝑠𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛)
𝑉𝑒𝑟𝑘𝑙𝑖𝑔 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛
Denna formel för att beräkna produktionseffektiviteten har sitt ursprung från introduktionen av TPM 1951 (Tsarouhas, 2019). Sedan introduktion har metoderna för att beräkna de olika delarna av OEE utvecklats och kan ibland variera från företag till företag (Stadnicka & Antosz, 2017).Även AstraZeneca använder sig av denna definition och vidare förklaring följer i kapitel 4.
Effektivisering av processer och förbättringar i arbetet bidrar till en mer hållbar produktion enligt Mahmood et al (2015). Användningen av nyckeltal medför att avvikelser i produktion identifieras och kan därför motverkas. Förbättringsarbetet gynnar företaget ekonomiskt och har en positiv inverkan på miljön och samhället. Förbättring av OEE skapar en ekonomisk fördel bland annat genom att slöserier minimeras eller elimineras helt. När effektivare processer skapas har det en positiv inverkan på företagets ekonomi. Exempel på detta är att tillgängligheten ökar när de oplanerade stoppen minskar samt att riskerna för förseningar minimeras när processen är mer tillförlitliga. Fördelarna skapar även en möjlighet för produktionen att öka om det anses nödvändigt. Andra exempel på hur det är ekonomiskt
gynnsamt när produktionsprocessen förbättras är att materialförbrukningen minskar och
energianvändningen effektiviseras. Effektiviseringen av produktionen har även inverkan på den ekologiska hållbarheten. Det är inte endast ekonomin som påverkas när materialförbrukning, avfall och energiförbrukning minimeras. Besparingen på alla dessa delar resulterar även i positiva miljöeffekter. När processen förbättras ökar livslängden på maskinerna och behovet av inköp av nya maskiner samt skrotning av de gamla minskar. Detta är också exempel på hur både miljön och ekonomin gynnas. Arbetet med nyckeltal och effektivisering av processen medför även att den sociala hållbarheten ökar när arbetsmiljön förbättras och riskerna för olyckor eller andra hälsofaror förebyggs (Mahmood, et al., 2015).
4 Resultat
I detta avsnitt ges en presentation av uppdragsgivaren samt resultatet från de intervjuer som genomförts på sex olika PET samt en av kringfunktionerna, nämligen förråd och dispensering. Denna del innehåller även AstraZenecas definitioner på de begrepp som nämnts i teoridelen.
4.1 Uppdragsgivare
AstraZeneca är ett globalt biofarmaceutiskt företag med verksamhet i över 100 länder och 64 600 medarbetare över hela världen. I Sverige har AstraZeneca verksamheter i Göteborg, som är en forskningsenhet, och i Södertälje som är företagets ledande produktionsanläggning. Anläggningen i Södertälje består idag av 4 500 medarbetare och en produktion på 12 miljoner tabletter per år. Detta gör produktionsanläggningen i Södertälje till en av världens största tillverkningsenheter för läkemedel (AstraZeneca, u.d.). Sweden Operation Management Team (SOMT) består bland annat av sex olika Process Execution Team (PET) som är olika produktionsenheter. Dessa sex olika PET är Blow Fill Seal (BFS), Active Pharmaceutical Ingredient (API), Turbohaler, Packning, Oral Solid Dosage (OSD) och Freeze dried Devices Inhalation (FDI), se figur 1.
8
Figur 1: Organisationsk arta över AstraZeneca (Källa: AstraZeneca)På AstraZeneca använder de idag olika system för att rapportera förluster som uppstår i produktion. För att avgöra om verksamheten når sina mål används KPI (Key Performance Indicator) som inte bara visar mätresultat utan även om verksamheten går mot uppsatta mål på det sätt de tänkt. När KPI används korrekt kan de vara en hjälp för att kommunicera internt och externt då det kan jämföras och styra verksamheten åt rätt håll. Problem uppstår idag när KPI ska jämföras högre upp i organisationen och då innehåller data som samlats in på olika sätt samt med varierande förlustkategorier. Data om störningarna som samlats in analyseras av avdelningar/funktioner för att sedan gå vidare upp i organisationen tills den når SOMT (Sweden Operation Management Team) där man vill jämföra olika mätetal för att kunna fastställa KPI. Från det att data samlas in till att den når SOMT kan förlusterna ha analyserats på olika sätt vilket leder till att tillförlitligheten hos data när den når SOMT är låg.
4.2 AstraZenecas definitioner och arbetssätt
Nedan följer information som hämtats från dokument och böcker som samlats in under fallstudien på företaget.
AstraZeneca definierar TPM som det totala produktiva underhållet där störningsfria och säkra processer med hög driftsäkerhet skapas. Säkra processer ska också ge en förbättrad arbetsmiljö samt en minskning av kvalitets- och hastighetsförluster. För AstraZeneca är TPM en del av arbetet med Lean som bedrivs och ses även som en förutsättning för att kunna skapa en verksamhet där Lean är tillämpbart (SSG, 2017). Vidare beskrivs arbetssättet på AstraZeneca när det kommer till hur man ser på Lean. Denna del visar på varför ett väl fungerande produktionsuppföljningssystem går i linje med Supply System som enligt AstraZeneca är tolkningen av Lean vilket illustreras i Leanhuset, se figur 2. AstraZeneca använder Leanhuset i det dagliga arbetet och består av: Gemensamma syftet, Prioriteringar, Principer och Värderingar. Det gemensamma syftet för AstraZeneca står skrivet på taket. Prioriteringar hjälper verksamheten att ta rätt beslut och förkortas SQLE(P) vilket står för SHE (säkerhet, hälsa och miljö), Kvalitet, Leverans, Ekonomi och People (personal). People är inte betecknat i illustrationen över Leanhuset men tillförs ofta när prioriteringarna bedöms. AstraZeneca Supply System består även av sju principer och beskriver hur verksamheten ska tänka i det dagliga arbetet samt i förbättringsarbetet av verksamheten (AstraZeneca, u.d.). Principerna är:
9
Standardiserat arbetssätt Ständiga förbättringar Eliminering av slöserier Rätt från mig Kundfokus Just in Time Flödesorienterat ledarskap och teamarbete
Figur 2: AstraZeneca Supply System, Leanhuset (Källa: AstraZeneca)
Vidare följer AstraZenecas förklaring av tre principer relevanta för projekts frågeställning.
Eliminering av slöseri är en annan viktig princip i Leanhuset. Principen bidrar till att verksamheten förbättras och effektiviseras. Det som anses vara slöserier är icke-värdeskapande processer eller aktiviteter. För att eliminera slöserier kategoriseras arbetet in i tre olika grupper, nämligen Värdeskapande, Icke-värdeskapande samt Icke-värdeskapande men nödvändiga (AstraZeneca, u.d.). Målet är att eliminera de icke-värdeskapande processerna helt och minimera de icke-värdeskapande men nödvändiga processerna. Det är extra viktigt att eliminera överproduktion samt outnyttjad kompetens på grund av att de medför risker för att nya och fler slöserier kan uppstå (AstraZeneca, u.d.). Denna princip består även av åtta typer av slöserier:
Överproduktion Väntan Onödiga transporter Överarbete Onödiga lager Onödiga rörelser
Produktion av defekta produkter Outnyttjad kompetens
10
En annan av grundprinciperna i AstraZeneca Supply System är standardiserat arbetssätt. Syftet med ett standardiserat arbetssätt är att utveckla verksamheten och enkelt identifiera avvikelser och slöserier. Det innebär även att verksamheten följer en detaljerad beskrivning av arbetsmomenten och därmed genomförs momenten på samma sätt varje gång. En av fördelarna med ett standardiserat arbetssätt är att kunskapen om verksamheten sprids och förs vidare till ny personal i organisationen. De bekräftar även att arbetsmomenten skett på ett säkert och korrekt sätt. Det är viktigt att standarder är enkla att förstå och lätta att följa. Orsaken till arbetsmomenten i en standard behöver vara tydliga för att skapa motivation i arbetet och även förståelse för syftet (AstraZeneca, u.d.). En av grundprinciperna i AstraZenecas Leanhus är ständiga förbättringar. Verksamheten blir mer effektiv när metoder och processer förbättras och det medför även att slöserier minskar. Förbättringarna kan vara både kortsiktiga och långsiktiga. Det är viktigt att hantera avvikelser på ett förebyggande sätt för att hindra att samma problem uppstår igen. Det långsiktiga förbättringsarbetet sker systematiskt i förbättringsgrupper som består av medarbetare med olika yrkeskompetenser. PDCA-cykeln är den metoden som används för att arbeta systematisk med ständiga förbättringar, se figur 3. Första steget i cykeln är att samla information som sedan används i nästa steg där den med hjälp av problemlösningsverktyg analyseras. Tredje steget är att problemets grundorsak identifieras för att slutligen genomföra ett förbättringsarbete i det sista steget. När detta är avklarat påbörjas ett nytt varv av cykeln. På detta sätt går arbetet runt i PDCA-cykeln för att skapa ett ständigt förbättringsarbete (AstraZeneca, u.d.). Cykeln finns även illustrerad i mitten av Leanhuset, se figur 2.Figur 3: PDCA-cyk eln (Källa: AstraZeneca)
Vidare beskriver AstraZeneca att information om produktionen rör sig uppåt i nivåer. Dessa möten är åtgärdsfokuserade och sker dagligen med en standardiserad agenda. Med hjälp av tavlor tydliggörs produktionens status och avvikelser. En genomgång görs av gårdagens åtgärder för att bekräfta om dessa är genomförda eller kräver mer arbete. Från inkorgen förs nya problem in på tavlan och alla dessa avvikelser granskas även utifrån prioriteringarna SQLE(P) (AstraZeneca, u.d.). Det ständiga förbättringsarbetet visar sig i det sätt som eskaleringen av problem hanteras vilket beskrivs nedan. Hur nivåerna är indelade beskrivs i figur 4. På alla PET:en sker eskalering av problem i fem nivåer som benämns Tier-nivåer. Rapportering sker först i Tier 1, sedan eskalerar detta upp till Tier 2. På detta sätt fortsätter information om problem vidare upp till den når Tier 5, där site-ledare rapporterar in till SOMT. Här under följer en karta över nivåerna.
Plan Planera Do Utför Check Studera Act Agera
11
Figur 4: Karta över Tier-nivåerna (Källa: AstraZeneca)
Vid varje skiftbyte redogör produktionsteamet om de avvikelser och problem som uppstått i produktionen till operatörchefen på Tier 1-nivån. Om avvikelserna inte kan lösas kommer informationen eskalera uppåt till avdelningschefen i Tier 2. Här får produktionsteamet vidare stöd med att hantera de problem som uppstått. Avdelningschefen rapporterar därefter till PET-ledaren i Tier 3 om mer uppbackning krävs. På detta sätt, om problemen inte kan lösas på en nivå, eskalerar information om problemen uppåt till nästa nivå för stöttning (AstraZeneca, 2019). Intervjuerna visade att det ska finnas kompetens och resurser för att 80 % av förluster ska kunna lösas på Tier-nivån. För att ta reda på hur förlusterna vid ett PET skiljer sig från ett annat använder man bland annat nyckeltalet OEE som analyseras vid varje Tier-nivå och nedan följer en beskrivning av detta.
Enligt AstraZeneca visar OEE hur stor del av produktionstiden som faktiskt ger värde. Nyckeltalet beräknas fram på följande sätt:
𝑂𝐸𝐸 = 𝐴𝑣𝑎𝑖𝑙𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 (𝐵 𝐴) ∙ 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 ( 𝐷 𝐶) ∙ 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑦 ( 𝐸 𝐷) ∙ 100
där “Availability” är Tillgängligheten, “Performance” är Anläggningstillgångar och “Quality” är Kvalitet vilket ger förkortningen TAK med dess parametrar T, A och K. Hur dessa beräknas fram finns beskrivet i den schematiska bilden nedan, figur 5, där man tydligt kan se vilka delar som ingår och vilka som steg för steg räknas bort (AstraZeneca, 2019).
Tier 5 Site-ledare Tier 4 PET-ledare Tier 3 PET Tier 2 Produktionsavdelning Tier 1 Produktionsteam Tier 2 Produktionsavdelning Tier 2 Produktionsavdelning Tier 1 Produktionsteam
12
Figur 5: Schematisk bild över uträk ning av OEE (Källa: AstraZeneca)T står för all den tid som finns tillgänglig, d.v.s. den totala kalendertiden. I Z subtraheras T med den tid som inte är produktionstid, till exempel högtider. A beskriver den totala tillgängliga produktionstiden i standardform, d.v.s. T subtraherat med tid för till exempel Planerat underhåll och Speciella event. Man vill med detta räknesätt försäkra sig om att det går till på samma sätt över hela AstraZeneca. Det är i B som OEE-beräkningen utgår ifrån och det är här tillgänglighetsförlusterna räknas bort. Detta ger ett värde på parametern T samt ett värde på den produktionstid som återstår. Förluster som räknas hit är:
Oplanerade stopp Oplanerat underhåll
Omställning och städning av maskiner Uppstart
Nedstängning Väntetid
Alla typer av raster
Antalet producerade produkter som man på AstraZeneca strävar efter att nå upp till betecknas här C och mäts i just antal. Detta målvärde bestäms med hjälp av flaskhalstakten, alltså av den maskin eller process vars takt är längst. Med denna tid får man fram ett värde som representerar antalet produkter som är möjligt att producera (AstraZeneca, 2019). Nästa steg är att räkna ut D som står för den faktiska produktionen. Det som räknas bort här är hastighetsförluster, alltså när maskinerna går, men med en reducerad hastighet jämfört med den uträknade i C. Som resultat av hastighetsförlusterna uppstår anläggningsförluster som representeras av parametern A. Detta står för de produkter som inte kunnat produceras på grund av hastighetsförlusterna. Det sista steget, E, är att räkna fram de godkända produkterna. De produkter som inte lever upp till kvaliteten benämns kvalitetsförluster, K, och subtraheras bort. Kvar är de godkända produkterna (AstraZeneca, 2019).
Intervjuer visar att AstraZeneca har en standard för hur förluster ska kategoriseras och detta finns beskrivet ovan. Den delen av produktionsuppföljningen som skiljer sig mycket mellan alla PET är att det som anses som förluster kan variera mellan enheterna. Exempel på detta är ett PET som har med lunchraster och planerade stopp i beräkningarna och en annan som inte tar hänsyn till detta. En del samlar endast data på stora stopp och andra lagrar information om både stora och små stopp. Vissa PET
13
fokuserar endast på de förluster som påverkar OEE mest. Detta är en anledning till att jämförelser av nyckeltal mellan PET:en inte är helt tillförlitliga.4.3 Produktionsuppföljningssystemen
Intervjuer visade att produktionsuppföljningssystem är ett sätt att dokumentera avvikelser för att möjliggöra förbättringsarbeten samt att ge förståelse för produktionen. Besöken på de olika PET:en visade att det skiljer sig mellan hur de olika enheterna arbetar med produktionsuppföljning. Det finns vissa likheter mellan olika PET men en och samma metod för produktionsuppföljningen finns inte. Nedan i tabell 3 visas en sammanfattning av vilka produktionsuppföljningssystem som används var. Tabell 3: Produk tionsuppföljningssystem för respek tive PET/k ringfunk tion
PET/kringfunktion Produktionsuppföljningssystem Beskrivning
BFS PlantPerformance och TrakSYS Pågående övergång från
PlantPerformance till TrakSYS
Packning PlantPerformance och analogt produktionsuppföljningssystem
Olika produktionsuppföljningssystem används i väntan på implementering av TrakSYS
OSD PlantPerformance Digitalt produktionsuppföljningssystem
medan förberedelser inför
implementering av TrakSYS pågår
API Analogt
produktionsuppföljningssystem
Arbete pågår med vidare utveckling av produktionsuppföljning Förråd och dispensering Analogt produktionsuppföljningssystem Ett analogt produktionsuppföljningssystem används i väntan på implementering av TrakSYS
Turbohaler TrakSYS Implementation färdigställd och arbete med vidare utveckling av TrakSYS pågår
FDI Analogt
produktionsuppföljningssystem
Analogt produktionsuppföljningssystem i väntan på TrakSYS
TrakSYS är ett produktionsuppföljningssystem som har använts på AstraZeneca i två år men ännu inte implementerats överallt enligt en av intervjupersonerna på AstraZeneca. Sensorer i maskinerna registrera stopp som sedan förs över till operatören som kan kategorisera orsaken. Anledningen till att det här produktionsuppföljningssystemet infördes var på grund av att det dåvarande systemet inte var väl implementerat. Det skulle behövas en del uppdateringar för att kunna möta de krav som företaget ställer på precision vid uppföljning. När företaget tog in TrakSYS var det ingen färdig produkt utan man behövde göra anpassningar för att det skulle gå att använda. Produktionsuppföljningssystemet är nätverksbaserat och har en inbyggd funktion där OEE räknas fram i realtid vilket tar bort mycket
14
manuellt arbete. Syftet är att alla PET ska använda detta system och målet är att jämförelser dem emellan skulle kunna genomföras. Detta kräver dock en hög mognadsgrad samt förståelse för kalkylerna och systemet för att jämförelserna inte ska bli missvisande. AstraZeneca har idag ett globalt mål att alla ska använda sig av samma produktionsuppföljningssystem, TrakSYS, i framtiden. Skillnaderna i hur långt in i implementeringen av detta gemensamma system varierade från PET till PET. I framtiden är målet att när sensorer i maskinerna upptäcker att ett stopp har uppstått ska operatören ange orsaken i TrakSYS. I programmet kommer OEE beräknas direkt och därför minska antal steg i processen och förhoppningsvis effektivisera arbetet. Det ska även bli lättare att få en överblick och uppdatering kring produktionen med hjälp av TrakSYS på grund av att stoppen visualiseras i programmet. Det PET som idag använder TrakSYS ansåg att fler stopp upptäcks nu än tidigare och kan därför förebyggas.PlantPerformance är ett annat produktionsuppföljningssystem som används på AstraZeneca. I den senaste versionen av produktionsuppföljningssystemet PlantPerformance registreras maskinstoppen av systemet som sedan översätter signalen till orsaken för stoppet. Enligt en av intervjupersonerna är systemet ett verktyg i förbättringsarbetet inom industrin. Eftersom man vill minska på den tid som produktionen står still så är det tillgänglighet på maskinerna som är av största intresse i detta fall. Systemet gör det möjligt att analysera tiden som maskinen, linjen, fabriken eller skiftlaget haft för exempelvis ett ställ. I PlantPerformance är det möjligt att presentera data i olika former, exempelvis kan OEE-tabeller visualiseras i programmet, se figur 6 och 7. Det produktionsuppföljningssystem som används på några PET i nuläget är en äldre version av PlantPerformance. När det sker ett stopp i produktionen dokumenterar operatören orsaken manuellt på en skärm in i PlantPerformance. Informationen från PlantPerformance överförs sedan till och sammanställs i ett Excel-dokument. Härifrån beräknas sedan OEE. De PET som idag använder denna metod anser att det fungerar bra men både hårdvara och mjukvara kräver en uppdatering. I figur 7 visas exempel på hur uppdatering av mjukvara kan se ut.
15
Figur 7: Layout i PlantPerformance med visualisering av nyck eltal (Källa: PlantVision)Intervjuer på PET:en visade att ett analogt produktionsuppföljningssystem också används. Det analoga produktionsuppföljningssystemet genomförs i form av papper och penna och registrering av stopp sker inte automatiskt. Många mindre stopp dokumenteras inte medan alla stora och långa stopp dokumenterades med papper och penna för att sedan sammanställas i ett Excel-dokument varje vecka. Förråd och dispensering arbetar annorlunda jämfört med de producerande PET:en. Enheten förser alla PET med material och är inte en producerande enhet. Detta bidrar till att dokumentationen av stopp och förluster skiljer sig från produktionsenheterna. Vid varje maskin sitter ett ark med hela veckans stopp som sedan samlas in månadsvis för en sammanställning i ett Excel-dokument. Data användes för mätning av tillgänglighet.
Ett annat analogt produktionsuppföljningssystem som används på förråd och dispensering är “Blå Lappar”. Dessa kommer från kunden eller leverantören när det planerade flödet inte fungerar som det ska. Det görs sedan utvärderingar på “Blå Lapparna” för att avgöra om en åtgärd kan genomföras eller inte.
5 Analys och diskussion
I denna del av rapporten ges en analys och diskussion av frågeställningarna utifrån fakta som hämtats från litteratur- och fallstudie.
5.1 Produktionsuppföljningssystem
Två av grundprinciperna i AstraZeneca Supply System är ständiga förbättringar och eliminering av slöserier (AstraZeneca, u.d.). Därför är det viktigt att ha ett bra produktionsuppföljningssystem för att kunna upptäcka slöserier och för att kunna göra rätt förbättringar. Nedan beskrivs för- och nackdelar med de system som idag finns på AstraZeneca.
Enligt ledningen på AstraZeneca så har beslut tagits globalt om att TrakSYS ska införas över hela verksamheten och detta har redan gjorts på vissa PET. Den största fördelen med TrakSYS är att alla
16
förluster registreras och samlas in digitalt. Även de små stoppen registreras och
produktionsuppföljningssystemet hjälper till med kategorisering genom sensorer vid varje maskin. Detta resulterar i att fel på grund av den mänskliga faktorn samt att ansvaret hos operatören minimeras. Enligt en intervju tog AstraZeneca in produktionsuppföljningssystemet som en ofärdig produkt vilket gjorde det möjligt att skräddarsy och utforma efter de behov som finns. Produktionsuppföljningssystemet är nätbaserat och därför sker en automatisk beräkning av olika nyckeltal direkt vid linjen eller maskingruppen, bland annat OEE vilket gör att mycket manuellt arbete försvinner. Data kan även presenteras direkt som en tydlig visuell panel över nyckeltalen vilket skapar bra överblick av produktionen och det område operatören arbetar på. I programmet kan nyckeltalen visualiseras i exempelvis cirkeldiagram, se figur 8. Jämförelser kan göras direkt i TrakSYS mellan de produktionsenheter som är kopplade till systemet och därför blir samanställning av nyckeltalen från alla PET mindre tidskrävande. Intervjuerna visade att TrakSYS behöver utvecklas eftersom det är en ofärdig produkt när AstraZeneca tar in det. Det finns också nackdelar med att ta in en produkt som inte är färdig, bland annat att det krävs mycket tid och arbete för att kunna implementera. Personal behöver utbildas för att kunna använda produktionsuppföljningssystemet och det kan också krävas många uppdateringar innan det blir helt tillförlitligt och rätt. En annan nackdel är att TrakSYS är nätbaserat vilket påverkar energianvändningen i Sverige (Hinton, et al., 2011) och att produktionsuppföljningssystemet kan haverera.
Figur 8: Exempel på visualisering av OEE i Trak SYS
PlantPerformance är det produktionsuppföljningssystem som använts på många PET som nu ställer om till TrakSYS. Eftersom man globalt beslutade om att ställa om till TrakSYS har ingen uppdatering gjorts på PlantPerformance även om det finns tillgängligt. Här diskuteras både den nuvarande och den uppdaterade versionen samt dess för- och nackdelar. En fördel med PlantPerformance är att produktionsuppföljningssystemet redan finns implementerat på AstraZeneca. Det krävs inget arbete med utbildning utan endast kring uppdateringen. Det är också ett tillförlitligt system som är väl beprövat och enkelt att använda. Enligt produktägaren av PlantPerformance är systemet dessutom inte nätverksbaserat vilket gör det oberoende av uppkoppling. I övrigt finns många likheter med TrakSYS, så som att stoppen kategoriseras manuellt av operatören och att småfel fångas upp av systemet. Därmed delar PlantPerformance många av de fördelar som TrakSYS har. Information från intervjuer har visat att i versionen som används på AstraZeneca idag behöver data överföras manuellt till ett
Excel-dokument. Detta för att möjliggöra visualisering av nyckeltalen. Med uppdatering av
produktionsuppföljningssystemet skulle den manuella biten kunna elimineras och PlantPerformance skulle därmed likna TrakSYS mer.
Ett analogt produktionsuppföljningssystem kan implementeras snabbt och enkelt överallt i verksamheten. Det enda som behövs är papper och penna vilket gör systemet resurssnålt och flexibelt. Systemet är enkelt att lära sig och kräver inga större tekniska förkunskaper. Det är ett bra första produktionsuppföljningssystem för att förstå arbetssättet och senare kunna använda ett mer standardiserat produktionsuppföljningssystem. Från intervjuer gavs informationen att många av de
17
stopp som uppstår inte fångas upp utan det är mestadels de större stoppen som kommer med i beräkningarna. Detta gör att de nyckeltal som räknas fram inte blir tillförlitliga. Det är också möjligt att den mänskliga faktorn bidrar till att stopp inte tas med i beräkningar av nyckeltalen om exempelvis pappret glöms bort eller försvinner. En ytterligare nackdel med denna metod är att åtgången av papper är större än vid användning av ett digitalt produktionsuppföljningssystem vilket leder till ökad energiförbrukning i Sverige (Blomberg, et al., 2012).5.2 Kategorisering av förluster
Stoppen delas in under kategorierna tillgänglighet, anläggningstillgångar och kvalitet som i sin tur
består av ett antal underkategorier. När operatören rapporterar in stoppen i
produktionsuppföljningssystemet ska de placeras i den kategori som finns beskriven i standarden. En tydlig förklaring av detta finns i figur 4. Däremot uppmärksammades olikheter i hur noggrant underkategorierna används på de olika PET:en. I vissa fall hamnar en stor del av förlusterna i underkategorin övrigt när de egentligen ska placeras i en annan underkategori. En anledning till detta kan vara att alla PET inte har tillräckligt med förutsättningar eller kompetens för att kategoriseringen ska bli korrekt. Det kan också finns en oklarhet i hur produktionsuppföljningen ska genomföras, det vill
säga att information saknas eller har kommunicerats otydligt. Underkategorierna i
produktionsuppföljningssystemet kan till fördel delas in mer specifikt för att undvika att förluster med olika orsak hamnar i samma kategori. Detta kan även förebygga att stora delar av förlusterna hamnar under övrigt vilket bidrar till att rätt orsak till problemet identifieras.
Rätt kategorisering av förluster betyder inte bara att jämförelser av nyckeltal blir mer tillförlitliga, utan också att förbättringsarbetet på det enskilda PET:en främjas. En följd av att kategoriseringen inte görs enligt standard skulle kunna vara att man fokuserar på fel åtgärder. I produktionsuppföljningssystemet kan tillgänglighetsförlusterna bli missvisande om till exempel raster inte räknas med och därmed ge en falsk bild av hur produktionen faktiskt går. Detta kan leda till att de förluster som påverkar tillgängligheten mest uppmärksammas i ett senare skede eller inte alls. Samtidigt läggs resurser på ett
problem som egentligen inte går att påverka. Genom att ha ett och samma
produktionsuppföljningssystem för alla PET kan variationerna i kategoriseringen av förlusterna motverkas. Anledningen till att det inte finns ett standardiserat arbetssätt kan vara på grund av att inte lika mycket resurser läggs överallt i organisationen. Besöken och intervjuerna på alla PET visar att de kommit olika långt i sitt arbete med nyckeltal och användningen av ett produktionsuppföljningssystem. Ett fortsatt arbete och implementering av produktionsuppföljningssystem pågår just nu och kommer påverka läget i verksamheten.
5.3 Eskalering av problem och aggregering av data
Eskaleringen sker via Tier-nivåerna och är en del av förbättringsarbetet på AstraZeneca. Det är också ett standardiserat arbetssätt som ska bidra till att problem identifieras och därmed att slöserier elimineras. Detta system är ett effektivt sätt att uppmärksamma de fel som uppstår samt skapa en större förståelse för produktionen. Det ger också en trygghet för operatörer då det alltid tillgång till uppbackning när ett problem inte kan lösas på plats. Med målet att klara av att lösa 80% av problemen kan det skapas ett engagemang och en vilja att lära sig hantera underhållet av verksamheten för att motverka att de uppstår igen. För att aggregering av data ska fungera bra är det till fördel att använda sig av ett gemensamt produktionsuppföljningssystem med samma kategorisering av förluster. Målet med rapporten är som
18
tidigare nämnt att argumentera fram vilket av produktionsuppföljningssystemen som fungerar bäst och som möjliggör aggregering av data. Med ett väl fungerande produktionsuppföljningssystem där data samlas, blir jämförelser möjliga överallt i organisationen. Detta resulterar i att nyckeltal och andra relevanta data från produktionen inte behöver gå via mellanhänder, istället kan intressenter själva hämta ut och analysera dem. Vidare minskar risken för att data försvinner, modifieras eller misstolkas.5.4 Vilket produktionsuppföljningssystem lämpar sig bäst
Denna del innehåller bedömning av vilket produktionsuppföljningssystem som passar bäst på AstraZeneca. En översiktlig jämförelse finns beskriven i tabell 4.
Tabell 4: Jämförelser mellan de olik a produk tionsuppföljningssystemen
Produktionsupp-följningssystem
TrakSYS PlantPerformance Analogt
produktionsupp-följningssystem Insamling av
förluster
Både stora och små stopp
Stora och till viss del små stopp
Endast stora stopp
Digitalt Ja Ja Nej
Steg från stopp till OEE
Stoppet registreras och orsak anges av
operatör, därefter beräknas OEE i programmet automatiskt
Stopp registreras och orsak anges av operatör, därefter förs data över till Excell för att visualisera OEE
Stopp skrivs ner på papper för att sedan föras in i Excell där beräkning av OEE sker Hållbarhet (ekologiskt, ekonomiskt och socialt) Positivt för hållbarheten då fler förluster kan registreras och produktionen blir mer effektiv. Ett nätbaserat system kan påverka den ekologiska hållbarheten negativt.
Positivt är att det även här registreras en större del av förlusterna jämfört med analoga produktionsuppföljnings systemet. Produktionsuppföljningss ystemet är inte digitalt vilket är positivt för den ekologiska hållbarheten däremot påverkas den negativt av pappersförbrukningen. Bristen på registrering av förluster påverkar hållbarhet negativt. Grad av utbildning Utbildning för att förstå produktionsuppföljnin gssystemet Utbildning för att förstå de uppdaterade delarna i produktionsuppföljnings systemet En mindre grad av utbildning
Övrigt All data samlas på ett och samma ställe
Finns redan implementerat i verksamheten
Flexibelt och enkelt att använda
Det analoga produktionsuppföljningssystemet utesluts på grund av att det är ett begränsat system där de små stoppen riskeras att inte registreras. Däremot är det lätt att implementera och använda som ett första system för att sedan gå över till ett digitalt produktionsuppföljningssystem.
19
Det är tydligt att ett digitalt system är eftersträvansvärt eftersom det möjliggör användning av sensorer vid maskinerna. Dessa kan föra över information om stopp direkt till produktionsuppföljningssystemet vilket gör att data inte behöver hanteras av mellanhänder. Intervjuerna visade att den viktigaste aspekten för produktionsuppföljning var hur kategoriseringen av förluster genomförs. I ett analogt produktionsuppföljningssystem försvinner många förluster som därmed inte kan kategoriseras och föras in i beräkningarna. Det är därför till fördel att ett digitalt produktionsuppföljningssystem används. Vidare är anledningen till att AstraZeneca bör ha ett och samma produktionsuppföljningssystem för att främja sitt standardiserande arbete. Det är också enklare och effektivare att utföra förbättringar och ändringar i produktionsuppföljningssystemet när alla användare kan bidra utifrån sitt perspektiv. PlantPerformance är ett system som redan finns implementerat på AstraZeneca och som fungerat bra. Däremot behövs en uppdatering för att möta de krav som ställs på ett produktionsuppföljningssystem och detta kan leda till ett behov av utbildning. Resultatet av detta arbete visar att TrakSYS är det produktionsuppföljningssystem som lämpar sig bäst för AstraZeneca. Även om TrakSYS liknar PlantPerformance på många sätt samt att båda kan komma att kräva resurser vid implementation, rekommenderas TrakSYS som det bästa produktionsuppföljningssystemet för AstraZeneca. TrakSYS är digitalt och företaget har en fördel av att kunna skräddarsy produktionsuppföljningssystemet efter hur verksamheten ser ut. När detta väl är gjort kommer systemet fungera bra i verksamheten vilket visar sig hos det PET där produktionsuppföljningssystemet redan används. Varken TrakSYS, PlantPerformance eller det analoga produktionsuppföljningssystemet kan användas för att jämföra OEE mellan de olika PET:en som de ser ut idag. Efter implementering av TrakSYS kommer det krävas arbete och utveckling för att jämförelser ska bli möjliga. Detta genom att förstå kalkylerna och uppnå hög mognadsgrad enligt en av intervjuerna.6 Slutsats
I detta kapitel presenteras en slutsats på resultatet med en kortfattad summering, vad som skulle vara intressant att ta upp i kommande rapporter samt de begränsningar som påträffats under arbetets gång.
6.1 Resultat
Målet med denna rapport är att analysera och föreslå ett produktionsuppföljningssystem som går att använda på alla PET och som möjliggör aggregering och jämförelser av OEE högre upp i organisationen. Genom intervjuer och litteratursökning har svar på frågorna i problemformuleringen tagits fram och resultatet presenteras nedan.
1 De system som idag används för produktionsuppföljning på AstraZenecas olika PET är TrakSYS,
PlantPerformance samt det analoga produktionsuppföljningssystemet.
2 Förlusterna kategoriseras enligt TAK-modellen på de flesta PET:en. Däremot skiljer sig processerna
åt, vilket gör att variation i hur kategoriseringen går till uppstår.
3 Eskalering av problem sker enligt Tier-nivåerna från produktionslinjerna upp till SOMT.
4
TrakSYS är det produktionsuppföljningssystem som lämpar sig bäst i AstraZenecas verksamhet för20
få mellanhänder mellan stopp och beräkning av OEE. Både de stora och små stoppen samlas in och dessutom kan produktionsuppföljningssystemet skräddarsys efter verksamhetens behov.6.2 Fortsatt arbete
Eftersom implementeringen av TrakSYS pågår just nu kan det vara intressant att vidare studera hur förlustkategorierna borde se ut på de olika PET:en för att nyckeltalen ska bli jämförbara. Hur ska man nå den mognadsgrad som krävs och skapa förståelse för den data som kommer ut? Dessa två aspekter
är viktiga att uppnå för att vidare kunna utföra åtgärder på de problem som
produktionsuppföljningssystemet fångar upp.
För att uppnå förståelse för kalkylerna krävs det att underrubriker och förklaring till förlustkategorierna införs. Detta för att veta vad som orsakat stoppet och vidare veta vilka åtgärder som behövs. Exempelvis kan ”övriga stopp” innehålla flera olika orsaker vilket gör att felen blir missförstådda och svåra att eliminera.
21
7 Referenser
AstraZeneca, 2019. Manufacturing Excellence Global Standard Key Performance Indicators. s.l.:AstraZeneca.
AstraZeneca, n.d. astrazeneca.se. [Online]. AstraZeneca, n.d. Lean på vårt vis. s.l.:s.n.
Blomberg, J., Henriksson, E. & Lundmark, R., 2012. Energy Efficiency and Policy in Swedish Pulp and Paper Mills: A Data Envelopment Analysis Approch , Luleå: Elsevier.
Blomkvist, P. & Hallin, A., 2019. Metod för Teknologer, Examensarbete enligt 4-fasmodellen. Lund: Studentlitteratur.
Hadi, A. & Larsson, M., 2008. Analys av Produktionsuppföljningssystem, Lund: Lunds Tekniska Högskola.
Hartikainen, H. & Björkvall, O., 2017. AIM - Metoden som fick OEE:t att skjuta i höjden, Stockholm: KTH.
Hinton, C. et al., 2011. Power Consumption and Energy Efficiency in the Internet , s.l.: IEEE Network.
Kanti Augustiady, T. & Cudney, E. A., 2018. Total Productive Maintenance , Storbritannien: Taylor & Francis Group.
Kolberg, D., Knobloch, J. & Zühlke, D., 2016. Towards a lean automation interface for workstations, s.l.: Taylor & Francis Online.
Lindberg, C.-F., Tan, S., Yan, J. & Starfelt, F., 2015. Key Performance Indicators Improve Industrial Performance, s.l.: Elsevier .
Mahmood, W. H. W., Abdullah, I. & MdFauadi, M. H. F., 2015. Translating OEE Measure into Manufacturing Sustainability , Schweiz: Trans Tech Publications ltd..
Martinez-Jurado, P. J. & Moyano-Fuentes, J., 2014. Lean Management, Supply Chain Management and Sustainability , s.l.: Elsevier.
Recupero, D. R., 2013. Science. s.l.:American Association for the Advancement of Science. Singh, R., Shah, D. B., Gohil, A. M. & Shah, M. H., 2013. Overall Equipment Effectiveness(OEE) Calculation - Automation Through Hardware & Software Development, Ahmedabad: Elsevier. SSG, 2017. Driftsäkerhet för ökad produktivitet. Sundsvall: SSG (Standard Solutions Group). Stadnicka, D. & Antosz, K., 2017. Overall Equipment Effectiveness:Analysis of Different Ways of Calculations and Improvements, New York: Springer International Publishing.
Tsarouhas, P., 2019. Improvning operation of the croissant production line through overall equipment effectiveness , Katerini: Emerald Publishing Limited.
