Hantering av ekonomifunktionen : Hjälper eller stjälper outsourcing den interna kontrollen?

(1)

Örebro Universitet Handelshögskolan

Företagsekonomi avancerad nivå, Självständigt arbete Handledare: Christina Öberg

Examinator:PamelaSchultz-Nybacka HT14 / 2015-01-15

Hantering av ekonomifunktionen

Hjälper eller stjälper outsourcing den interna kontrollen?

Hanna Friberg (911222) Katarina Kolkowska (910220)

(2)

ii

FÖRORD

Under studiens gång har vi fått råd och hjälp från flera håll. Vi vill rikta en stor tacksamhet till de fem företag som låtit oss genomföra våra intervjuer hos dem och som varit grund i vår studie. Vi vill även rikta vår tacksamhet till vår handledare Christina Öberg samt till vår bisittare Frans Prenkert för stöd och råd under studiens gång. Vi är även tacksamma för de råd och synpunkter

(3)

iii

SAMMANFATTNING

Titel: Hantering av ekonomifunktionen - Hjälper eller stjälper outsourcing den interna kontrollen?

Författare: Hanna Friberg & Katarina Kolkowska Handledare: Christina Öberg

Examinator: PamelaSchultz-Nybacka

Institution: Handelshögskolan, Örebro Universitet.

Kurs: Företagsekonomi, avancerad nivå. Självständigt arbete, 30 HP.

Bakgrund och Problem: Allt fler företag outsourcar, dessutom blir de mer komplexa tjänster allt mer populära. Diskussioner förs huruvida företag förlorar den interna kontrollen vid outsourcing av hela ekonomifunktionen.

Syfte: Syftet med denna studie är att genom en empirisk undersökning studera hur outsourcing av hela ekonomifunktionen jämfört med intern hantering kan påverka den interna styrningen i företag. Vi ämnar beskriva och analysera ifall den interna kontrollen påverkas av outsourcing av hela ekonomifunktionen Detta genom att studera hur företagen uppfattar sin kontroll av företaget vid hantering av ekonomifunktionen med egen personal jämfört med outsourcing, för att undersöka om det uppfattas vara någon skillnad.

Metod: Studien är av kvalitativ karaktär med intervjuer som insamlingsmetod. Fem intervjuer har utförts på fem olika företag. Sekundärdata har samlats in från tidigare studier och artiklar. Slutsats: Outsourcing av hela ekonomifunktionen uppfattas inte vara optimalt av företagare. Däremot kan det vara fördelaktigt för företag som saknar kompetens att outsourca större delar för att förbättra sin kontroll. Större företag med stort informationsbehov förlorar kontroll vid denna typ av outsourcing, till skillnad från mindre företag med lågt informationsbehov.

Nyckelord: Outsourcing, Business Process Outsourcing, Ekonomifunktion, Intern kontroll, Förlorad kontroll.

(4)

iv

ABSTRACT

Title: Management of the finance function - help or hinder outsourcing the internal control? Authors: Hanna Friberg & Katarina Kolkowska

Advisor: Christina Öberg

Examiner:Pamela Schultz-Nybacka

Institution: Business school, Örebro University.

Course: Business administration, advanced level. Master thesis, 30 Credits.

Background and Problem: More and more companies chose to outsource and the more complex services are becoming more popular. Discussions are whether firms lose the internal control when outsourcing of the entire finance function.

Purpose: The purpose of this study is that through an empirical investigation to study how the outsourcing of the entire finance function compares with internal handling can affect the internal governance of the company. We intend to describe and analyze if the internal control is affected by outsourcing the entire accounting function. This by studying how companies perceive their control of the company while handling the finance function with its own staff compared with outsourcing, to investigate whether it is perceived to be any difference.

Method: The study is qualitative in nature, with interviews as data collection method. Five interviews were conducted in five different companies. Secondary data was collected from previous studies and articles.

Conclusion: Outsourcing of the entire finance function is not perceived to be the optimal solution by entrepreneurs. However, it can be beneficial to companies who lack the skills to outsource major parts to improve their control. A large company who is in need of large information tends to lose control in this type of outsourcing, as opposed to smaller companies with low need of information.

Keywords: Outsourcing, Business Process Outsourcing, Finance Function, Internal control, Loss of control.

(5)

v

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INLEDNING ... 1 1.1 PROBLEMBAKGRUND ... 1 1.2 PROBLEMDISKUSSION ... 3 1.3 PROBLEMFORMULERING ... 4 1.4 SYFTE ... 4 1.5 BIDRAG ... 4 1.6 AVGRÄNSNING ... 5 1.7 DEFINITIONER ... 5 1.7.1 Outsourcing ... 5 1.7.2 Ekonomifunktion ... 5 2. TEORETISK REFERENSRAM ... 6 2.1 EKONOMIFUNKTIONEN ... 6 2.1.1 Ekonomifunktionens roll ... 7 2.2 EKONOMISTYRNING ... 8 2.2.1 Styrmedel ... 9

2.2.2 Information som grund vid beslutsfattande inom styrning ... 10

2.3 KÄRNKOMPETENS ... 11

2.4 ATTITYDER ... 13

2.5 OUTSOURCING ... 13

2.5.1 Outsourcingens kategorisering ... 14

2.5.2 Business Process Outsourcing ... 15

2.5.3 Klassificering av BPO ... 15

2.5.4 Outsourcing som fenomen ... 16

2.5.5 Positiva och negativa aspekter med outsourcing ... 17

2.6 TEORI OM EXTERN EXPERTIS ... 19

2.7 INTERN KONTROLL OCH STYRNING ... 20

2.7.1 Vad är intern kontroll? ... 21

2.7.2 Förutsättningar för god intern kontroll ... 22

2.8 RELEVANTA VETENSKAPLIGA ARTIKLAR FÖR JÄMFÖRELSE TILL STUDIEN ... 22

2.9 ANALYSMODELL ... 26

3. METOD OCH METODISKA ÖVERVÄGANDEN ... 28

3.1 ANGREPPSSÄTT ... 28

3.1.1 Kvantitativ eller kvalitativ undersökning ... 28

3.2 TILLVÄGAGÅNGSÄTT ... 28

3.2.1 Val av respondenter ... 28

3.2.2 Urval ... 29

3.2.2 Insamling av data ... 30

3.2.2.1 Intervjumetod ... 30

(6)

vi

3.2.4 Bearbetning av data ... 32

3.2.5 Tillvägagångssätt vid analys ... 33

3.3 UNDERSÖKNINGENS KVALITET ... 33

3.3.1 Tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet, möjlighet att styrka och konfirmera samt äkthet. ... 33

3.3.2 Källkritik ... 34

3.4 METODREFLEKTION ... 35

4. EMPIRI ... 36

4.1 INTERVJU MED TRANSPORTFÖRETAGET ... 36

4.1.1 Outsourcing ... 36

4.1.2 Intern kontroll ... 37

4.2 INTERVJU MED ELFÖRETAGET ... 39

4.3 INTERVJU MED BYGGFÖRETAGET ... 41

4.4 INTERVJU MED OMVÅRDNADSFÖRETAGET ... 45

4.5 INTERVJU MED UTBILDNINGSFÖRETAGET ... 50

5. RESULTAT & ANALYS ... 54

5.1 KUNSKAP ... 54

5.2 OUTSOURCING ... 54

5.2.1 Samband mellan kunskap och outsourcing ... 57

5.3 BEHOV AV EXTERN EXPERTIS ... 57

5.3.1 Behovet av den externa expertisens påverkan på samband mellan kunskap och outsourcing ... 58

5.4 INTERN HANTERING ... 59

5.4.1 Samband mellan kunskap och intern hantering ... 60

5.5 KÄRNKOMPETENS ... 60

5.5.1 Kärnkompetensens påverkan på samband mellan kunskap och intern hantering ... 61

5.6 INFORMATION ... 61

5.6.1 Samband mellan outsourcing och information ... 63

5.6.2 Samband mellan intern hantering och information ... 64

5.7 STYRMEDEL ... 64

5.7.1 Samband mellan information och styrmedel ... 65

5.8 INTERN KONTROLL ... 65

5.8.1 Samband mellan information och intern kontroll ... 67

5.8.2 Samband mellan styrmedel och intern kontroll ... 68

(7)

vii 5.10 SAMMANFATTANDE ANALYS ... 69 6. SLUTSATSER ... 72 6.1 SLUTSATSER ... 72 6.1.1 Bidrag ... 73 6.2 REFLEKTION ... 73 6.3 DISKUSSION ... 74

6.4 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ... 75

7. KÄLLOR ... 76

BILAGOR ... 80

BILAGA 1 -‐ INTERVJUGUIDE TILL FÖRETAG SOM GENOMFÖRT EN FÖRÄNDRING I EKONOMIHANTERINGEN ... 80

(8)

viii

FIGURFÖRTECKNING

Figur 1: Ekonomifunktionens processer. ... 6

Figur 2: Styrmedel enligt Nilsson & Olve. ... 9

Figur 3: Översikt över styr- och informationssystemen. ... 11

Figur 4: Modell av dimensionen kärna- periferi enligt Long & Vickers- Koch ... 12

Figur 5: Involverad i outsourcing av ekonomifunktionen. ... 23

Figur 6: Förhållande mellan företagsstorlek och outsourcing av ekonomifunktionen ... 23

(9)

ix

DISPOSITION

För att få en bra överblick samt lättare förstå denna studie har vi valt att inledningsvis presentera dess disposition. Studien är strukturerad efter sex stycken kapitel enligt beskrivningarna nedan.

Kapitel 1.

• Inledning

I detta kapitel ges en beskrivning av ämnesområdets bakgrund, en diskussion av problemet samt en problemformulering. Efter detta följer en beskrivning av studiens syfte samt de avgränsningar vi valt att göra.

Kapitel 2.

• Teoretisk referensram

I detta avsnitt presenteras relevanta teorier för fenomenet. Vi behandlar dedinitioner för bland annat kärnkompetens och Business Process Outsourcing. Resultat från tidigare forskning från samma ämnesområde kommer även att presenteras. Forskning som på något sätt kan relateras till frågeställning som vi valt att undersöka.

Kapitel 3

.

• Metod och metodiska överväganden

I detta kapitel beskrivs studiens tillvägagångssätt samt vilka vetenskapliga utgångspunkter som dinns. Kapitlet behandlar även vilken forskningsansats studien utgår ifrån, hur datainsamlingen gått till samt hur val av analysmetod.

Kapitel 4.

• Empiri

Här redovisas resultatet av insamlad data, den primär data vi samlat in. Resultatet från fem intervjuer som genomförts med fem olika företag. Detta för att få en klarare bild av de olika respondenterna och deras uppfattningar.

Kapitel 5,

• Resultat & Analys

I detta kapitel görs en analys av empirin. Som vi ställer mot de teorier vi valt att använda samt tidigare forskning. För att göra detta möjligt utgår vi från vår analysmodell.

Kapitel 6.

• Slutsatser

En slutlig diskussion kring intressanta upptäcker som gjorts i studien presenteras här. För att presentera ett resultat på de forskningsfrågor som studerats. Studien avslutas med att i detta kapitel förra en redlektion kring studien och dess resultat. Samt ge förslag på vidare forskning inom detta ämnesområde.

(10)

1

1. INLEDNING

I detta inledande kapitel kommer vi att presentera studiens ämne samt dess bakgrund. Detta följt av en problemdiskussion som resulterar i en problemformulering, en presentation av studiens syfte samt dess bidrag.

1.1 Problembakgrund

Outsourcing är inte ett nytt fenomen, utan har existerat långt tillbaka i företagshistorien. Outsourcing är populärt världen över och det började användas redan under tidigt 1800-tal. Då betalade en snickare någon annan att hugga ner ett träd för att få trävirke. Den första betydande organisatoriska outsourcingen var dock för det mest brutala arbetet, krig. (Burkholder, 2006) På den tiden hade outsourcing inget namn utan detta är ett modeord som uppkom under 1970-talet. Outsourcing utvecklades sedan under 1990-talet då det blev populärt för företag att fokusera på kärnkompetens och utveckla nätverksorganisationer. (Bengtsson, Berggren & Lind, 2005)

Att definiera outsourcing är inte helt enkelt, det är ett brett begrepp som utvecklats under en lång tid. Ordet outsourcing har sitt ursprung i engelskans “To out-source something”. Augustsson & Bergstedt (1999) har identifierat tre huvudkategorier inom outsourcing. Den första är att aktiviteter flyttas ut ur företaget och istället sköts av en extern part, den andra handlar om inköp och den tredje om relationen. (Augustsson & Bergstedt, 1999)

Bengtsson et al. (2005) definierar det som att “outsourcing föreligger när ett företag anlitar en leverantör för att utföra en aktivitet som tidigare utförts i egen regi” (Bengtsson et al. 2005 s.11). Outsourcing har sedan begreppet skapades under 1970-talet väckt blandade känslor, trots detta ökar användningen av outsourcing mer och mer för varje år som går. När outsourcing var ett nytt fenomen på marknaden var det enklare tjänster som outsourcades, så som lokalvård och catering. (Ab, Baldry & Amaratunga, 2010) Under 1990-talet förknippades outsourcing till största del med IT-tjänster, vilket med tiden har ändrats till mer komplexa tjänster (Augustsson & Bergstedt, 1999). Komplexa tjänster är de som bland annat berör företagets affärs- och ekonomisystem samt den praktiska hanteringen av företagets ekonomi. I början hade outsourcingen en produktionsinriktning men har gått allt mer mot de tjänstebaserade företagen. (Lindroth, 2005) Alla företag har stora krav på kostnadseffektivitet och en fungerande lönsam ekonomi. Marknaden idag är väldigt föränderlig och kräver en hög flexibilitet (Simons, 1994). Det resoneras om att företagets egen kompetens och fokus ska läggas på kärnverksamheten. Detta förstärks genom att låta utomstående parter som är specialister på andra områden som till exempel ekonomi, ta hand om dessa uppgifter. Företag har sedan länge ansett att äga sina egna resurser ger en ökad trygghet. Självfallet finns det fördelar med detta då företaget har mer kontroll på sina tillgångar och kan uppnå sina mål genom att styra företaget mot dem. Dock kan det leda till att företaget inte får något nytänkande om de endast använder sig av sina egna

(11)

2 resurser. Detta kan leda till en minskad flexibilitet och minskade styrningsmöjligheter. (Bengtsson et al. 2005)

Enligt Axelssons (1998) resonerar många företag att det är mer effektivt att låta andra parter ta hand om ekonomifunktionen. Dessutom påverkas outsourcing av den marknad den figurerar i. I samband med att outsourcing blivit en allmänt accepterad tjänsteform har dessutom efterfrågan på mer verksamhetsnära tjänster ökat, vilket leder till att det sker förändringar inom branschen och inom vissa tjänsteformer har nya långsiktiga målsättningar fastställs. Förändringarna förväntas ha haft en positiv inverkan under det första halvåret av 2014. (Author, 2014)

De interna processerna spelar en viktig roll inom ekonomistyrningen då det är genom dessa som ledningen kan styra företaget i rätt riktning, utan att kontrollera personalen på plats (Bengtsson et al. 2005). Ifall företag vill bygga upp sina konkurrensfördelar bör de bygga upp sina interna processer, i de fall de inte har möjlighet till detta kan de istället välja att outsourca (Winkleman, Dole, Pinkard & Molloy, 1993).

Outsourcingen av företagets mest känsliga områden inom ekonomifunktionen ökar markant. Vi vet till exempel att det länge har funnits redovisningskonsulter i revisionsfirmor, som har arbetat med att underlätta för företag som inte har kunskapen eller möjligheten att själva sköta de ekonomiska delarna av verksamheten. (Lindroth, 2005)

När företag lägger ut hela affärsprocesser som ekonomifunktionen kallas detta Business Process Outsourcing (BPO). Ekonomifunktionen består av de delar och uppgifter inom företag som berör ekonomi och administration. Dessa tillsammans kan ses som en process och är en av de aspekter som påverkar företagens interna styrning. Med den interna styrningen menar vi den av företag planerade användningen av styrmedel, till vilka ekonomifunktionens delar kan ge information i form av exempelvis nyckeltal. (Moag, Carleton & Lerner, 1967)

Det har visat sig att outsourcing av ekonomifunktionen kan leda till att företaget blir mer produktivt, då företagen kan fokusera på sin kärnverksamhet. Det finns dock en viss rädsla för att konkurrenter ska få tillgång till värdefull information och att de ska missta kontrollen inom företaget. Den interna kontrollen innebär vilken kontroll ledning, VD, styrelse, ekonomichef eller andra ansvariga inom företag har över företaget. (Lindroth, 2005)

Intern kontroll finns inom alla företag för att verksamheten ska kunna fungera. Den ter sig dock olika beroende på det specifika företaget och det kan därför vara svårt att definiera vilken påverkan den interna styrningen har på företags styrning. (FAR online)

(12)

3

1.2 Problemdiskussion

I dagens samhälle outsourcar majoriteten av företagen, de är mer eller mindre tvungna på grund av den globalisering som sker. Den stora frågan företag bör ställa sig är hur effektiv outsourcingen är samt hur effektivt det genomförs. (Burkholder, 2006)

Enligt Bragg (2006) är en välfungerande ekonomifunktion nyckeln till ett lyckat företag. Detta eftersom funktionen medför en högre grad av information som kan bidra till att minska företagets kostnader. Om företag inte själva innehar dessa kunskaper kan de istället välja att outsourca dessa aktiviteter till tredje part, vilket medför en rad fördelar. (Bragg, 2006)

Vanligtvis ses ekonomifunktionen enbart som den process där man ska hantera pengar och kapital eller planera och kontrollera vinster. Men detta stämmer inte i den moderna ekonomifunktionen. Där bedrivs processer som att konstruera modeller som styr sökandet efter ny information, sätta standarder för prestandan inom företaget, rationalisera driftregler och upprätta olika reglage. (Moag et al., 1967)

Som ovan beskrivet är det av största vikt för företaget att ekonomifunktionen sköts på ett korrekt sätt och att ledingen har kontroll över företaget. Saknas denna kompetens är det lämpligt att lägga ut processen till en extern leverantör som innehar spetskompetens inom området. Till exempel konsulter har både bredare och djupare kunskap om processen. Dock krävs det ett stort ansvar från båda parter vid ett samarbete, om detta brister kan de leda till negativa resultat av outsourcingen. (Axelsson, 1998)

Företag kan dock förlora viktig information ifall ekonomifunktionen sköts av utomstående part. Detta eftersom just ekonomifunktionen är en funktion vilken tillhandahåller betydelsefull information för att kunna styra företaget på ett korrekt sett. (Bragg, 2006) Därmed skulle denna typ av outsourcing kunna påverka den interna kontrollen, vilket inte nödvändigtvis innebär en negativ påverkan.

En av de starkaste trenderna inom outsourcing under början av 2000-talet är att outsourca ekonomifunktionen, något som växt fram på marknaden genom ändrade konkurrensförhållanden och behovet av att sänka kostnaderna. (Linderoth, 2005) Ändrade konkurrensförhållanden påverkar även hur företag agerar i sin interna styrning för att hantera dessa förändringar (Jayabalan, Raman, Dorasamy & Kong Ching Ching, 2009).

Både intern styrning och intern kontroll är av största vikt för att företag ska kunna fungera. Förenklat kan sägas att intern styrning handlar om att styra företaget med lämpliga medel för att uppnå uppsatta mål. Den interna kontrollen däremot kan sägas beröra hur detta arbete utförts, detta genom kontroller av hur företagets arbete fungerar och huruvida målen uppfyllts. Det är med den interna kontrollen som företag bör kunna avgöra de använder sina resurser på ett ändamålsenligt sätt och att informationen som tillförs företaget är korrekt. (IIR, 1995)

(13)

4 Det finns inga tvivel om att outsourcing är ett stort fenomen i världen, men kan man outsourca alla funktioner i företaget utan att den interna styrningen påverkas? I dagsläget finns begränsat med forskning gällande outsourcing av hela ekonomifunktionen, trots att populariteten ständigt ökar bland just dessa tjänster. Bristen på forskning och konkreta svar ökar osäkerheten för företagsledningen då outsourcing, precis som alla interaktioner mellan företag medför risker. Gällande forskning om BPO finns mer upparbetat, dock identifieras även i denna forskning flera gap. (Lacity, Solomon, Yan & Willcocks, 2011) Ett av dessa gap gäller outsourcing av hela ekonomifunktionen och det är just detta vi valt att undersöka. Det finns forskning gällande outsourcing av ekonomifunktionen och hur den påverkas av olika förändringar i samhället och liknande. Dock har vi inte funnit någon forskning som berör just vår frågeställning.

1.3 Problemformulering

v Hur upplever företag outsourcing av hela ekonomifunktionen?

• Hur upplever företag att den interna kontrollen påverkas när hela ekonomifunktionen outsourcas?

1.4 Syfte

Syftet med denna studie är att genom en empirisk undersökning studera hur företag upplever att outsourcing av hela ekonomifunktionen jämfört med intern hantering kan påverka den interna styrningen i företag. Vi ämnar beskriva och analysera ifall företagen anser att den interna kontrollen påverkas av outsourcing av hela ekonomifunktionen. Detta genom att studera hur företagen uppfattar sin kontroll av företaget vid hantering av ekonomifunktionen med egen personal jämfört med outsourcing, för att undersöka om det uppfattas vara någon skillnad.

1.5 Bidrag

Det teoretiska bidraget i denna studie är att diskutera och analysera om företag upplever att outsourcing av hela ekonomifunktionen har en inverkan på den interna styrningen i ett företag. Samt att ge en ökad insikt om vad det kan ha för inverkan på den interna styrningen.

Denna studie är av empirisk karaktär och tillför även ett praktiskt bidrag. Vilket är att ge företag en bredare kunskapsbas gällande eventuell påverkan på intern styrning vid outsourcing. Samt genom detta ge dem utgångspunkt vid valet om de ska outsourca eller sköta ekonomifunktionen med egen personal.

(14)

5

1.6 Avgränsning

Studien begränsas till att endast beakta företag som valt att göra en förändring i valet om att outsourca eller inte. Alltså antingen att företaget har haft egen personal som ansvarat för ekonomifunktion men istället valt att outsourca, eller tvärt om.

1.7 Definitioner

Nedan beskrivs kortfattat de mest centrala begreppen i denna studie och den definition som vi fortsättningsvis kommer att använda. Dessa kommer beskrivas mer ingående under den teoretiska referensramen.

1.7.1 Outsourcing

Outsourcing är när företag väljer att överlåta vissa processer till en tredje part istället för att hantera detta med egen personal inom företaget. Det vill säga att företaget väljer att köpa processen av en extern leverantör.

1.7.2 Ekonomifunktion

Med ekonomifunktion anser vi allt som berör den ekonomiska hanteringen. Exempelvis redovisning, lönehantering och fakturering.

(15)

6

2. TEORETISK REFERENSRAM

I detta andra kapitel behandlas teorier som är relevanta till detta ämnesområde. Vi kommer bland annat att beskriva begreppen ekonomifunktion, kärnkompetens och outsourcing. Samt skildra teorier om intern kontroll och teorin om extern expertis. Resultat från tidigare forskning från samma ämnesområde kommer även att presenteras.

2.1 Ekonomifunktionen

Ekonomifunktionen innehåller ofta sju olika processer. Dessa olika processer illustreras i en förenklad modell nedan, figur 1.

(16)

7 Mer specifika arbetsuppgifter som ingår i nämnda processer ovan berör allt från enklare administrativa uppgifter till analyser och uppföljning. Exempel på uppgifter är följande:

❏ “Löpande bokföring

❏ Löner

❏ Arbetsgivar- och moms deklaration

❏ Periodisk sammanställning

❏ Intrastatrapportering (Intrastatrapport innehåller statistik som lämnas till SCB på

in- och utförsel av varor mellan EU-länder.)

❏ Bokslut

❏ Årsredovisning

❏ Deklaration

❏ Budget

❏ Likviditetsplanering

❏ Analyser och uppföljningar”

(Redimo Ekonomi & Rådgivning, 2012)

Enligt Moag et al. (1967) kan ekonomifunktionens olika processer ha stor inverkan på den interna styrningen. Denna grad av inverkan är beroende på tre aspekter: hur stor kontroll ledningen har över företaget, vilka prestationsmått som finns uppsatta samt vilken roll ekonomifunktionen är ämnad för i det specifika företaget.

Vidare i arbetet definieras ekonomifunktionen som de processer som berör budget & prognos, bokslut & rapportering, kundreskontra, leverantörreskontra, löpande bokföring, anläggningsredovisning, löner och liknande uppgifter.

2.1.1 Ekonomifunktionens roll

Ekonomifunktionen kan ses som grundstenen i företaget. Dess roll är att på ett kontrollerat och enligt lag korrekt sätt utföra och rapportera den ekonomiska information som företaget och dess intressenter är i behov av. Det är av största vikt att denna information är korrekt och tillförlitlig trots att den ofta framställs under tidspressade perioder. (Pontén, 2010)

För att möjliggöra en effektiv ekonomifunktion är det viktigt att företaget sätter upp tydliga mål av vad de vill få ut av ekonomifunktionen. Detta med tydliga riktlinjer för vad som har högst prioritet, till exempel den interna styrningen. Dessutom bör dessa mål förmedlas effektivt och sträva efter att göra dem till gemensamma mål för hela företaget. (Fredelius, 2012)

(17)

8 I de fall höga krav på effektivitet inte kan uppnås finns risk att vissa processer missköts. Kraven på kunskap blir allt högre inom ämnet. Detta kombinerat med nya regelverk försvårar arbetet för allt fler företag, vilket kan leda till att ekonomifunktionen inte fungerar på ett tillräckligt tillförlitligt sätt. Därför krävs det att all personal i ekonomifunktionen är påläst inom sitt arbetsområde och om kommande förändringar inom området. (Pontén, 2010)

Ekonomifunktionens bokföring är i de flesta fall grunden för redovisningsinformation. Dock skriver Jayabalan et al. (2209) att framförallt små och medelstora företag (SMF) kan ha bristfällig kunskap om detta och vara i behov av stöd, det vill säga de behöver outsourca funktionen. Vilket är en av anledningarna till varför framförallt SMF inte fokuserar på ekonomifunktionen, till exempel koncentrerar de sig inte på bokföringen då de inte inser dess värde. Redovisning är en viktig del för att främja den ekonomiska utvecklingen men även för att kunna styra företaget med hjälp av den informationen som beslutsunderlag. (Jayabalan et al, 2009)

2.2 Ekonomistyrning

Ekonomistyrning består av olika beståndsdelar vilka är budgetering, kalkylering och redovisning. Då det är genom dessa som företaget kan fastställa och följa upp ekonomiska mål. Syftet med detta är att återkopplingen ger viktigt information för att företaget ska kunna anpassa sig och utvecklas. (Greve, 2009)

Ekonomistyrningen kan ses som en loop av lärande där företagen först mäter måluppfyllelse, därefter jämförs den mot tidigare utfall och korrigerar utifrån resultaten för att uppnå sina mål. Hur väl ekonomistyrningen fungerar avspeglar sig på hela företaget då personalen påverkas av hur ledningen agerar. Därmed kan en välfungerande ekonomistyrning påverka personalen på ett positivt sätt och då få dem att agera enligt företagets gemensamma mål, vilket ökar måluppfyllelsen. (Merchant & Van der Stede, 2012)

Ekonomistyrningen är en kritisk funktion och misslyckande med denna styrning kan medföra stora ekonomiska förluster och dåligt rykte. I värsta fall kan företag gå under på grund av en inkapabel styrning. (Merchant & Van der Stede, 2012) Då företag är av olika karaktär, råder olika förutsättningar för ekonomistyrning inom dem. Det är därför viktigt att anpassa styrmåtten efter de specifika företagen. (Abrahamsson & Johnsson, 2013)

Ekonomistyrningen handlar om att ha kontroll och styra företaget. Dock leder inte alltid en mer kontrollerad tillvaro till att företaget i praktiken får en bättre kontroll. (Merchant & Van der Stede, 2012) Ekonomistyrning kan beskrivas ha olika innebörd, men det handlar alltid om samma sak. Som organisationers resurshållning och hur relevant information kan påverka organisationen (Nilsson & Olve, 2013)

(18)

9 2.2.1 Styrmedel

Styrmedlen kan delas in i tre olika kategorier enligt Nilsson & Olves (2013), formella styrmedel, organisationsstruktur och styrmedel som är mindre formaliserade. Varje kategori innehåller olika processer beroende på styrmedlets karaktär. Vilket illustreras i Nilsson & Olve (2013) modell nedan:

Figur 2: Styrmedel enligt Nilsson & Olve (2013. S. 32).

Formella styrmedel:

Innebär att företag fastställer och följer upp strategier utifrån affärsidén på olika lång sikt. När Nilsson & Olve (2013) talar om den formella styrningen gör han en uppdelning i tre kategorier; strategi, ettårsstyrning och operativ styrning. Där strategi innehåller företagets inriktning samt omfattning i stort, det vill säga de olika strategier företaget utgår ifrån samt deras affärsidé. (Nilsson & Olve, 2013)

I kategorin ettårsstyrning ska en vidare precisering av strategin göras, gällande vilken marknad företaget figurerar i samt deras produkter eller tjänster. Dessutom ska lönsamhet, likviditet och soliditet för det kommande året beräknas när finansieringen fastläggs. Det krävs att en budget eller prognos framställs, vilket sedan kräver regelbunden uppföljning. (Nilsson & Olve, 2013) Den sista kategorin inom den formella styrningen är den operativa styrningen. Denna innebär att företag måste planera utifrån olika lång sikt. Till exempel hur mycket som ska köpas in idag, nästa vecka, om fem månader. (Nilsson & Olve, 2013)

(19)

10 Organisationsstruktur som styrmedel:

Ett företag kan välja hur de vill organisera sin rörelse ur flera aspekter. För det första bör de välja karaktär på företagsstrukturen. De behöver även fastställa hur centraliserat eller decentraliserat företaget ska vara för att fördela beslutsrätten inom företaget. Dessutom måste företaget på ett passande sätt och med lämpliga styrverktyg se till att samordna företaget. Dessa olika delar leder till att företaget blir uppdelat, men samtidigt samspelar de med varandra. För att underhålla ett fungerande samspel krävs att företaget organiserar, på så sätt där de anställda spelar en viktig roll. Rätt person på rätt tjänst i samarbete med ett lämpligt belöningssystem är viktiga aspekter inom organisationen. (Nilsson & Olve, 2013)

Mindre formaliserad styrning:

Denna styrning utgår ifrån kulturen inom företaget. En strävan efter att få den kultur som önskas inom företaget, samt att få medarbetarna att handla efter denna. För detta krävs det att rätt personer anställs i företaget, personer med rätt kompetens för arbetet. (Nilsson & Olve, 2013) Enligt Nilsson & Olve (2013) innehåller varje styrsystem fyra olika komponenter:

”1. Fastställande av mål.

2. Fastställande av handlingsalternativ

3. Uppföljning av utfall och fastställande av avvikelser från mål.

4. Fastställande av handlingsalternativ för att säkerställa bättre måluppfyllelse med hänsyn till utfall.” (Nilsson & Olve, 2013. S. 39)

Den formella styrningen berör de processer som bäst stämmer överens med studiens definition av vad ekonomifunktionen berör. Därför är de av störst relevans för denna studie och den enda typen av styrmedel som vidare beaktas.

2.2.2 Information som grund vid beslutsfattande inom styrning

Inom alla företag krävs information för att kunna styra. Styrning innebär att företagen bearbetar information som de har att tillgå, men resulterar även i ny information. Informationen som företagen ska bearbeta behandlar både interna förhållanden och företagets omvärldsförhållanden. Den information som bearbetas kan gälla både prognoser eller utfall. (Nilsson & Olve, 2013) Det informationssystem som företagen använder sig av ska kunna användas för styrning. För att detta ska vara möjligt krävs olika sorters information för de olika styrsystemen inom företagen, både extern och intern information. Företag behöver extern information för att kunna göra bedömningar om produkter och marknader men också för att kunna leva upp till den efterfrågan företaget har på sina produkter eller tjänster. Det krävs även information om de interna förhållandena, detta för att kunna bedöma kommande intäkter och kostnader samt att kunna göra olika budgeteringar. (Nilsson & Olve, 2013)

(20)

11 Information är till större del av intern karaktär och används för att kunna planera och följa upp det som händer inom organisationen. Därav har oftast varje del inom företagen ett eget informations- och styrsystem. Allt detta krävs för att sedan kunna få en bra översikt över hela företaget. Det finns ett klart samband mellan de olika informationssystemen i företag, det gäller därför att identifiera och utnyttja dem alla. (Nilsson & Olve, 2013)

I figur 3 nedan illustreras den beskrivning av informationssystemet som Nilsson & Olve (2013) gör. Figuren beskriver hur informationssystemen är sammankopplade med styrsystemen.

Figur 3: Översikt över styr- och informationssystemen. (Nilsson & Olve, 2013 S. 54)

2.3 Kärnkompetens

Kärnkompetens kan enkelt beskrivas som något speciellt och unikt för företaget, det är en kombination av flera förmågor som skapar processer. I de fall som kärnkompetensen är identifierad inom företaget underlättar det prioriteringen vid fördelning av resurser till olika processer och aktiviteter. Detta eftersom det är mest fördelaktigt för företaget att utföra de processer som de har störst kunskap om. (Axelsson, 1998) Likställt med hur en skicklig trädgårdsmästare väljer ut de bästa frukter, skott och grenar för att uppnå bästa möjliga resultat (Hedberg, Dahlgren, Hansson & Olve, 1994). I de fall då företag väljer att outsourca ekonomifunktionen kan de istället fokusera på de processer som tillför företaget mest värde och förbättrar sina kundrelationer (Jayabalan et al, 2009).

(21)

12 Axelsson (1998) har utifrån tidigare forskning formulerat en egen definition för vad kärnkompetens innebär: “Kärnkompetens är den mest kritiska och mest utslagsgivande resurser ett företag förfogar över, och som är svårast för andra att kopiera när den i ett antal processer kopplas ihop med relevanta strategiska mål som företaget strävar mot.” (Axelsson, 1998. S.194) Kärnkompetensen kan beskrivas som ett helt system där samtliga komponenter, både i form av resurser och kunskap måste fungera och kooperera. Detta för att tillsammans på ett effektivt sätt sträva efter gemensamma mål. Det är viktigt att urskilja resurser som gör det möjligt för företaget att utföra de aktiviteter som är av unikt värde, det vill säga kärnfunktionerna. I Axelsson (1998) förklaras det att ett företags förmåga skapas genom en kombination av kompetenser och processer, vilket belyses genom dimensionen kärna- periferi enligt Long & Vickers- Koch modell nedan:

Figur 4: Modell av dimensionen kärna- periferi enligt Long & Vickers- Koch. (Axelsson, 1998. s. 204)

Cutting edge är processer som är viktiga för företag på lång sikt. Eftersom omvärlden ständigt utvecklas måste även företagen och deras kompetens det. Cutting edge kan därför kallas ett utvecklingsstadium till företagets framtida kärnkompetenser. (Axelsson, 1998)

Nästkommande process i modellen är kärnkompetensen, det vill säga huvudprocessen. Det är utifrån denna som hela företaget formas. Dock kan inte ett företag fungera med endast kärnkompetens och därför krävs vissa stödaktiviteter, alltså processer vilka är nära sammankopplade med kärnkompetensen. (Axelsson, 1998) Vi ser ekonomifunktionen som en sådan stödaktivitet eftersom det är en oumbärlig process för att företaget ska fungera. Dock hör den sällan till vad som är företagets kärnverksamhet. Detta eftersom denna aktivitet kan gynna kärnprocessen utan att vara en del utav den.

(22)

13 Resterande två processer i modellen är avskiljbara aktiviteter, vilka är sådana att de ingår i huvudprocessen men har ingen direkt koppling till kärnkompetensen och kan därför enkelt avskiljas. Samt periferiaktiviteter som inte berör huvudprocessen alls men som fortfarande är en viktig process för att företaget ska fungera. Axelsson (1998) exemplifierar detta med att det på en verkstad finns en egen cafeteria. (Axelsson, 1998)

De processer som inte har någon direkt koppling till kärnverksamheten och huvudprocessen är fortfarande resurskrävande sådana som företaget måste hantera. Enligt Greaver (1999) bör företag inte koncentrera sig på dessa utan istället välja att outsourca dem, med argumenten för att företagen då bättre fokuserar på sin kärnverksamhet samt att den externa parten kan utföra processen på ett effektivare sätt. (Greaver, 1999) Outsourcing kan därmed påverka specialiseringen i företag då den enes periferiaktivitet är den andres kärnkompetens (Axelsson, 1998).

2.4 Attityder

Attityder handlar om vilken inställning och säkerhet som personer har (Pirinsky, 2013). I denna studie beaktas företags attityder till outsourcing av ekonomifunktionen. Pirinsky (2013) beskriver att attityden måste stämma överens med ens egen förmåga att hantera en uppgift. Företagen (i vårt fall) får varken överskatta eller underskatta denna förmåga ifall de vill uppnå bästa möjliga resultat. Ifall attityden är att uppgiften eller processen är enkel och kan hanteras internt av företaget, men förmågan överskattas kan det leda till fel som kan ge kostsamma konsekvenser. (Pirinsky, 2013)

Enligt Pirinsky (2013) påverkas attityder av yttre faktorer såsom kultur, demografisk placering och yrken. Men självsäkerheten tenderar även att öka med ålder, utbildning, lön, status och en positiv inställning till risktagande. Pirinskys (2013) studie visade även att de personerna med en mer självsäker attityd till omvärlden är mer drivna och ofta mer benägna att genomgå förändringar. Vilket ofta leder dessa personer till att uppnå hög arbetsstatus och/eller bli entreprenörer (Pirinsky, 2013).

2.5 Outsourcing

Det finns många olika sätt att definiera outsourcing på. Vi har som tidigare nämnt valt att definiera outsourcing som:

Outsourcing är när företag väljer att överlåta vissa processer till en tredje part istället för att hantera detta med egen personal inom företaget. Det vill säga att företaget väljer att köpa

(23)

14 Outsourcing är en handlingen där företag väljer att överföra en del av en organisation, återkommande interna aktiviteter och beslut, till externa leverantörer genom kontrakt. Eftersom det gäller återkommande interna aktiviteter och att det skapas ett kontrakt mellan parterna är detta outsourcing, och inte användande av en konsult. Outsourcing omfattar både råvaruframställning och företagstjänster och ser olika ut i alla företag. (Greaver, 1999)

Företag väljer att använda sig av externa tjänster av många anledningar, till exempel för att utvecklingen i samhället går snabbt och det är svårt för företag att hinna med i alla förändringar. Att hålla sig uppdaterad kunskapsmässigt är ofta kostsamt och kan därför bli mer effektivt att köpa tjänster där företaget är specialister på sitt område. (Axelsson 1998)

2.5.1 Outsourcingens kategorisering

Outsourcing kan variera i grad, det kan handla om total outsourcing, vilket innebär att hela eller näst intill hela processen läggs ut på en extern part. På andra sidan av mätskalan är selektiv outsourcing där endast små delar outsourcas. Total outsourcing innebär att minst 80 procent av en process outsourcas. Detta kan exemplifieras med att hela ekonomifunktionen outsourcas och utförs på annan plats. Jämfört med selektiv outsourcing där max 20 procent av processen outsourcas, det vill säga någon hyrs in för att utföra vissa processer, till exempel bara fakturering. (Augustson & Bergstedt, 1999) Just i denna studie är den totala outsourcingen intressant att undersöka och är vidare denna som beskrivs. Detta eftersom företagen som studeras har eller har haft hela ekonomifunktionen outsourcad.

Outsourcing kan enligt Greaver (1999) delas in i tre olika kategorier utifrån dess omfattning. Dessa tre är outsourcing på individnivå, outsourcing på funktionsnivå samt outsourcing på processnivå. Outsourcing på individnivå kan ses som den enklaste nivån inom outsourcing, där endast en specifik tjänst eller uppgift läggs ut på en extern tredje part. Detta kan till exempel gälla om man söker en efterträdare med specifik kompetens till företaget. Outsourcing på funktionsnivå kommer därefter och innebär att man väljer att lägga ut en hel avdelning på en extern part. Valet att outsourca en hel avdelning kommer ofta av att företaget inte innehar den kompetens som krävs för att uppnå ett bra resultat inom denna del av företaget. Vilket är vad denna studie fokuserar på. Sist har vi outsourcing på processnivå som är den mest omfattande av alla. Här involveras flera funktioner inom företaget som stödjer den process som outsourcas, men det innebär dock inte att hela funktioner outsourcas. (Greaver, 1999)

Det gäller därför att välja vilken grad av outsourcing som är bäst lämpad för det specifika företaget. Beslutstagaren bör ta i beaktande att det finns olika alternativ. Ifall osäkerhet inför leverantören finns är det inte ett krav att outsourca en hel funktion direkt. Företaget kan till att börja med välja ut de processer inom en funktion som utgör minst strategisk risk ifall den missköts. Vartefter fler processer kan outsourcas till leverantören ifall de anser att de utför

(24)

15 processerna på ett tillförlitligt sätt som är i linje med företagets egna värderingar och målsättningar. (Bragg, 2006)

2.5.2 Business Process Outsourcing

Organisationer outsourcar alltmer hela affärsprocesser genom externa tjänsteleverantörer, detta kallas Business Process Outsourcing (Lacity et al, 2011). BPO innebär alltså att en tredje part tar över och ansvarar för en specifik verksamhetsfunktion eller process inom företaget (Anwar & Dhaka, 2011).

Under början av 2000-talet har outsourcing av affärsprocesser, det vill säga BPO, utvecklats som en enorm affärssed i hela världen och är ett av de områden inom outsourcingmarknaden som har störst tillväxt. BPO beskrivs som en uppsättning logiskt relaterade uppgifter som utförs av en tredje part, det innebär mer hur arbetet görs snarare än vad som görs. (Panda, 2012)

2.5.3 Klassificering av BPO

BPO kan definieras som att processer vilka inte hör till kärnprocessen överförs på en tredje part, för vilken just dessa processer utgör kärnprocessen (Kops, 2003). BPO är ett begrepp som refererar till en vanligt förekommande kombination av outsourcade processer. Det innefattar processer som berör bland annat ekonomifunktionen, vilka är avgörande processer inom företaget men vilka inte är en del av företagets kärnkompetens. Meningen med detta är att företag ska avlastas från dessa processer för att på så sätt öka sina vinster inom företaget. (Madden, 2004)

Dessutom ges företaget fördelar i form av process förbättringar men även ökad kontroll. Den ökade kontrollen beror på de höga krav som finns inom BPO på bland annat vilka som anställs, kvaliteten på det utförda arbetet och finansiella transaktioner. Men även kravet på att budgetar och rapporter är att mycket god kvalitet tillfaller företaget som fördel för att uppnå ökad kontroll. (Kops, 2003)

Det finns två typer av BPO. Den ena typen behandlar mer standardiserade och återkommande processer, till exempel lönehantering och fakturahantering. Det är enkelt att föra statistik samt räkna antal gånger processen genomförts. Den andra typen är svårare att beräkna i ett fast antal. Det är därför vanligt att ta i beaktande hur många personer som krävs för att utföra arbetet på ett korrekt sätt och därefter sätta ett fast pris. Det handlar om att tredje part tillhandahåller ett antal anställda vilka under en bestämd tid utför efter överenskommelse angivna processer åt företaget. Dessa uppgifter kan till exempel handla om löpande redovisning och/eller finansiering. Efterfrågan på båda dessa typer av BPO varierar, till följd av den dynamiska omvärld inom vilken företaget figurerar i. Därför kan kravet på antalet anställda variera, vart efter pris måste justeras. (Madden, 2004)

(25)

16 I vilken utsträckning företaget behöver outsourca kan de själva mäta och jämföra, det är därför deras beslut hur mycket processer som bör köpas från tredje part (Kops, 2003). Att mäta den första typen av BPO är relativt enkelt då det endast ses till mängden arbete, frågan är då ifall tredje part har resurser till att utföra mer arbete och till vilket pris. Den andra typen av BPO är svårare då brist på arbete kan bero på flera olika faktorer. Det är inte alltid det krävs mer personal, i vissa fall kan det vara så det finns annan, bättre lämpade och mer utbildad personal som skulle utfört arbetet bättre. Genom att byta ut dem kan därmed effektiviteten öka. Dessa effekter är svåra att urskilja och bör därför tas i beaktande under lång sikt. (Madden, 2004)

2.5.4 Outsourcing som fenomen

Outsourcing kommer från en benämning där det förklaras hur stora företag gick till väga när de valde att låta en extern part ta hand om delar av företaget. Detta är en korrekt benämning, då outsourcing handlar om att hyra in en specialist för att ta hand om delar av verksamheten. Detta för att företagen ska kunna fokusera på det de är bäst på, sin kärnkompetens. Outsourcing är ett effektivt sätt att tillföra resurser och kompetens till företaget om det inte finns möjlighet att själva skapa detta. (Greaver, 1999)

Outsourcing är ett organisationsfenomen som ständig diskuteras och anses vara väldigt viktigt för företagen. Dess popularitet varierar mellan årtionden och har blivit en trend inom företagsvärlden. Denna trend kan variera, till exempel gick den från att mestadels förknippas med IT-tjänster under början av 90-talet till att ägna sig åt mer företagsnära tjänster och processer. (Augustsson & Bergstedt, 1999) Marknaden för dessa tjänster, framförallt redovisning och finansiering är i ständigt utveckling och blir allt vanligare. Den ökar globalt varje år. (Jayabalan et al, 2009) Företag lägger i allt större utsträckning än tidigare ut hela funktioner eller delar av funktioner på externa parter. Den vanligaste anledningen att företag väljer att göra detta är att de vill få möjligheten att fokusera på sin kärnverksamhet och outsourcar då de delar som de är mindre bra på. (Axelsson, 1998)

Vissa företag använder outsourcing som ett verktyg för att klara av vissa processer de befarar kan skada deras utveckling, framgång och konkurrenskraft om de utförs internt. Detta då de inom företaget har för låg kompetens på området. Ett lyckat införande av outsourcing kan främja företaget genom att låta det fokusera på sin kärnkompetens och sin målsättning. (Burkholder, 2006)

Företag kan som tidigare nämnt välja att outsourca hela ekonomifunktionen till en extern tredje part. Ett kontrakt upprättas mellan parterna där det står vad som avses att följa av dem båda. Då det har skapat ett kontrakt mellan de båda parterna är det inte frågan om konsultation, utan det är då ett uppdrag som getts till tredje part, det vill säga outsourcing. Det är i detta fall viktigt att tredje part arbetar för företagets bästa och visar ett ansvar mot dem. Dock måste företaget vara

(26)

17 medvetet om att detta innebär att tredje part har rätten att göra olika val för företagets räkning. (Greaver, 1999)

2.5.5 Positiva och negativa aspekter med outsourcing

Som tidigare diskuterats finns det både positiva och negativa aspekter med outsourcing, det gäller att väga dessa mot varandra. Det är alltså större sannolikhet att ett företag väljer att outsourca sina processer ifall det finns flera positiva aspekter som är tillämpbara för företaget. Bragg (2006) nämner att många positiva recensioner skrivs i början av ett outsourcingsamarbete, vilket medför att det blir mer fördelaktigt än om detta skulle skrivits i ett senare skede, eftersom problem som kan uppstå ännu ej uppmärksammats. (Bragg, 2006) Undersökningar har påvisat att det endast är cirka fem procent av de företag som outsourcar där fördelarna blir markanta. Vilket oftast beror på den kortsiktighet som ibland uppstår vid outsourcingförhållanden. (Harland, Knight, Lamming & Walker, 2005) Att ha ett långsiktigt perspektiv är avgörande för företagens framtid. Outsourcing kan i vissa fall bidra till ökat långsiktigt tänkande (Axelsson, 1998).

Andra positiva aspekter som kan gynna företag vid outsourcing är till exempel införsel av ny och ofta bättre kompetens. Generellt sätt är personal på redovisningsbyråer och konsulter mycket utbildade och innehar expertis på området. Detta eftersom de arbetar inom sitt huvudområde, vilket medför att de med största sannolikhet kan och kommer utföra uppgifterna bättre än vad företaget klarar av att sköta internt. Representerar dessa någon av de största och mest välkända byråerna bidrar detta även till en ökad tillförlitlighet. Företag kan också dra fördel av att outsourcingföretaget hanterar flera kunder vilket ger dem en bredare kunskapsbas, de kan därmed utföra arbetet mer effektivt samt ge goda råd till företaget. (Bragg, 2006) Detta leder till att företaget på det mest gynnsamma sätt kan utnyttja tredje parts kunskaper och erfarenheter (Axelsson, 1998).

Samtidigt som outsourcingen avlastar företagen, frigörs resurser och tid som istället kan prioriteras kärnverksamheten. På så sätt utnyttjas samtliga resurser på bästa möjliga sätt. Den ständiga utvecklingen i samhället ställer krav på att företagen hänger med i förändringarna. (Axelsson, 1998) Genom att outsourca de delar som inte hör till företagets primära processer ökar möjligheterna till anpassning genom att företagen endast gör det de är bäst på. (Bragg, 2006) Allt detta leder till att flexibilitet blir en viktig faktor och även denna påtalas främjas genom outsourcing (Harland et al. 2005; Bragg, 2006).

En ytterligare fördel som flexibilitet medför är att den specifika kompetensen kan användas endast när den behövs. Till exempel kanske företaget inte behöver en heltidsanställd utan kan välja att outsourca en mindre tidskrävande process som kräver specifik kompetens. Då arbetsbelastningen kan variera kan det vara enklare att hantera personalen efter behov vid outsourcing. Då efterfrågan på outsourcing ökat har marknaden förändrats och nya specialiserade

(27)

18 företag har uppkommit, vilket underlättar möjligheter för företagen att välja outsourcing. (Axelsson, 1998)

När företag väljer att anlita en tredje part ökar riskspridningen. Detta genom att sjukfrånvaro, semestrar, uppsägningar med flera förflyttas ur företaget till tredje parts ansvar och påverkar på så vis företaget i en mindre utsträckning Detta eftersom tredje part genom kontraktet är skyldiga att tillhandahålla den efterfrågade personalstyrkan. (Axelsson, 1998)

Då flera kostsamma aspekter hamnar inom tredje parts ansvarsområde minskar det företagens kostnader. Förutom ovan nämnda exempel, kan företag exempelvis spara in på kostnader vid nyanställning och utbildning. (Bragg, 2006) Dock kan det även uppkomma dolda kostnader vid outsourcing, såsom extra avgifter eller ett ständigt överpris för tjänsten på grund av en bristfällig kalkylering av dess värde (Axelsson, 1998).

Något annat som kan vara kostsamt är att företag blir mer eller mindre beroende av den tredje parten. Detta kan ses som en osäkerhet då företaget inte har någon kontroll över tredje parts framtidsutveckling. Dessutom finns inte samma möjligheter till val av personal utan är beroende på val utförda av tredje part. (Bragg, 2006; Axelsson, 1998)

Eftersom personal är en viktig resurs är det av stor betydelse att de är lämpade för de uppgifter de ämnar utföra. Om dessa uppgifter missköts i linje med företagets önskemål, men även brist på motivation och kreativitet vilket kan det få betydande konsekvenser. Dessa konsekvenser kan till exempel vara kontraktsbrott, men även budgetöverskridningar. Konsekvenser kan också bero på missförstånd mellan parterna gällande uppgifters omfattning och komplexitet. (Reily & Tamkin, 1996)

Missuppfattningar uppstår vanligtvis till följd av en bristfällig kommunikation mellan parterna. Vilket försvårar ett välfungerande samarbete och strävan efter gemensamma mål. Att ha gemensamma målsättningar av största vikt, för att driva företaget i önskad riktning. Men även för att kunna följa upp, utvärdera och kontrollera företagets utfall och förutsättningar. Det finns en risk att företaget förlorar denna kontroll då dessa uppgifter sköts utav en tredje part. (Reily & Tamkin, 1996; Axelsson, 1998)

Syftet med BPO är att förbättra processer inom företag genom att överlåta dessa till tredje part, vilket förväntas medföra positiva effekter. Dels kan BPO medföra förbättrade vinster för företagen och även uppnå stordriftsfördelar. BPO bygger på en bättre process hantering för företag och att tjänster integrerar med varandra, vilket i sin tur antas medföra bättre resultat, en ökad kontroll på kostnader samt en lägre kostnadsnivå. Genom att processer i företag läggs ut på en extern tredje part frigörs tid för företaget som ofta är viktig för att kunna ha koncentrerat på kärnverksamheten, tid som kan läggas på till exempel strategisk planering och utveckling av nya produkter/tjänster. (Kops, 2003)

(28)

19 BPO används ofta som ett verktyg för att hantera icke-kärnfunktioner i företag. Hela processer läggs då ut istället för funktioner, vilket gör att det blir ett stort fokus på organisationsstruktur, personal samt kompetens. Det läggs då ett större fokus på processerna snarare än på själva presterandet av olika uppgifter, det krävs genom detta en höge nivå på utbildning och företagsledning än vid enklare typer av outsourcing. Relationen som skapas vid BPO är oftast i form av ett partnerskap, vilket många gånger har en längre varaktighet än andra former och kan sträcka sig så långt som upp till tio år. (Kops, 2003)

BPO leder till en ökad flexibilitet till ett överkomligt pris, vilket gör det enklare för företag att till exempel täcka särskilda projekt eller tillfälliga brister. Företagen får även fördelar med teknik och kunskap i relationen utan att behöva drabbas av ett tungt kapitalutlägg. (Marsh, 2004)

Det finns många argument för att outsourcing är fördelaktigt för företag. Bland annat kan företag fokusera på sin kärnkompetens och samtidigt förbättra ekonomifunktionens processer. (Freytag & Clarke 2012) Samtidigt finns det olika skäl till att inte outsourca, vilket bland annat kan vara förlorad kontroll, konflikter och osäkerhet. (Greaver, 1999) Det är av stor vikt att ledningen håller stort fokus på de konsekvenser som outsourcing kan ge genom organisationens kultur, hur företaget styrs samt hur företaget väljer att använda sina resurser. (Freytag & Clarke 2012)

2.6 Teori om extern expertis

Extern expertis definieras av Viljamaa (2011) som kunskap eller kompetens som tillhandahålls av en extern part. Därför omfattar extern expertis professionella företagstjänster samt företagsrådgivning.

Företag kan sakna viss kompetens som de istället behöver få utifrån, vilket då kan ses som extern expertis. Exempel på extern expertis är försäljare eller konsulter som är specialiserade inom sitt område. Dock kan företaget inte vända sig till vilken försäljare eller konsult som helst utan det är av stor vikt att denna part är pålitlig och samarbetsvillig. Den externa expertisen kan variera i grad, ju högre kompetens som den andra parten innehar desto högre blir kvaliteten på de utförda tjänsterna vilket påverkar framgångsutvecklingen på ett positivt sätt. Dessutom är den andra partens engagemang en viktig faktor som påverkar hur bra samarbetet fungerar samt hur mycket fördelar företaget gynnas av en extern expertis. Samma påverkan sker då den externa expertisen är oengagerad och har låg kompetens. (Ifinedo, 2008)

Hur den externa expertisen tillgodoses företaget kan ske på två sätt. Företaget kan välja att anlita en konsult vilken formulerar och implementerar en strategi eller så kan företaget välja att anställa en extern expertis som endast utför uppdraget. Företag kan gynnas av den externa expertisen genom att denna kan ge råd utifrån ett opartiskt perspektiv. Dessutom är sannolikheten ofta större att rapporter eller projekt blir färdigställda till deadline då de sköts av externa parter, då företag annars av personliga skäl kan ha överseende då det blir förseningar på grund av den egna

(29)

20 personalen. Dock finns risken att de externa parterna vill lägga över skulden på någon annan inblandad ifall felaktigheter skulle uppstå. (Thong, Yap & Raman, 1994)

Fördelar som påtalas med att anställa en extern part är bättre kommunikation och kostnadsbesparing då företagen endast betalar denna part att utföra uppgifter, dock kan det i dessa fall uppkomma risker som dolda kostnader för till exempel rådgivning. Risker finns alltid att ta i beaktande, dock minskas dessa då antalet aktörer är färre, då det minskar risken för konflikter. (Thong et al. 1994)

Det är inte ovanligt att SMF saknar denna expertis inom ekonomifunktionen och därför väljer att anlita en extern part, det vill säga outsourca. Detta eftersom framförallt redovisningen är av sådan karaktär att det inte endast krävs kunskap gällande redovisnings och skattelagar, utan även sätter krav på utföraren att veta hur dessa ska tillämpas i specifika företag. (Jayabalan et al, 2009)

2.7 Intern kontroll och styrning

Alla företag har någon form av intern kontroll och styrning, den kan dock vara mer eller mindre utvecklad. Det är alltid många faktorer som bidrar till att en verksamhet fungerar och därför är det svårt att se vilken roll den interna kontrollen och styrningen har. (FAR online)

Intern kontroll kan tolkas olika beroende på vilken yrkeskategori man tillhör. Detta har lett till att en rad olika definitioner uppkommit och det kan därför uppstå förvirring kring detta begrepp. (COSO, 1992) För att inledningsvis klargöra begreppet citeras revisionsnämndens definition om intern kontroll: “Till system för intern kontroll räknas såväl företagets kontrollmiljö som de kontrollåtgärder som byggs in i olika processer”. (Revisorsnämnden, 2007)

Till följd av den globalisering som sker blir konkurrensbilden hårdare för de flesta företag. Detta har bland annat påverkat hur företag agerar internt. Tidigare fungerade ekonomifunktionen till största del för de månatliga eller slutrapporter men har utvecklats till en mer omfattande roll inom ekonomistyrning. Bokförings- och redovisningsfunktioner kan framförallt spela en stor roll vid ekonomiska verksamheters angelägenheter. Utvecklingen har lett till att dessa funktioner medför konkurrensfördelar för företag genom att ledningen kan tolka och hantera den information som kommer från bokföringen och använda som beslutsunderlag. Det är därmed en fördel att sköta ekonomifunktionen på ett tillförlitligt sätt. Detta är mycket resurskrävande gällande både personal och kompetens, vilket kan vara ett problem främst i SMF. Bristen i dessa resurser medför nackdelar för företaget vilket innebär att ju större bristen är, desto större anledning finns därför att istället outsourca denna ekonomifunktion. Då företag har brist på kompetens inom området tenderar de att anlita redovisnings- eller revisionsbyråer för att ekonomifunktionen ska skötas på ett betryggande sätt. Speciellt eftersom många företag använder bokförings- och redovisningsfunktionerna som sin primära informationskälla. (Jayabalan et al, 2009)

(30)

21 2.7.1 Vad är intern kontroll?

Intern kontroll är väsentlig i samtliga företag då det är detta som styr företaget i önskad riktning och efter uppsatta mål, samt att detta sker enligt lagar och rekommendationer. Den interna kontrollen består av flera olika faktorer och rutiner inom företaget och är bland annat ett verktyg för att tillgodose företagets informationsbehov. Detta gynnas genom att de ekonomiska rapporterna är tillförlitliga och av god kvalitet. (IIR, 1985; COSO, 1992)

Förordningen (2007:603) om intern styrning och kontroll framför processens syfte såsom att det är ledningens ansvar att fullgöra verksamheten. Där en systematisk och regelbunden kontroll ska genomföras och följas upp, där iakttagelserna ska grundas i både intern och extern revision. (FAR Online)

Att omvärldsfaktorer är krav efter vilka företag måste anpassa sig till utgör endast en liten del utav vad intern kontroll och styrning innebär. Det handlar om att anpassa sig till dessa externa faktorer samtidigt som ledningen håller ordning på företaget och styr det enligt uppsatta mål och då inte endast fokusera på vinster. För att det ska vara möjligt gäller det att dessa mål är väl anpassade till verksamheten och tydligt formulerade för att på ett enkelt sätt kunna implementera dem i företaget och få samtliga anställda att sträva efter dessa mål. (FAR online)

Vid intern kontroll och styrning finns alltid risker att ta i beaktande. Det kan exempelvis gälla avvikelser från målsättningarna. Dessa risker måste ledningen kunna hantera så att företaget uppnår sina mål. Dock kan det vara svårt att hantera samtliga risker och det är då företagets uppgift att jämföra vikten av dessa risker och inledningsvis hantera dem som är av störst skada för målsättningarna. Det är viktigt att dessa risker uppmärksammas därför införs olika åtgärder och kontroller för att kunna åtgärda dem, då de kan skada företaget och företagets chanser till att bli framgångsrikt. (FAR online)

Som ovan nämnt kan intern kontroll och styrning tolkas på olika sätt, därför skapade COSO år 1992 ett ramverk för att minska förvirringen bland företagare Den definition som samtliga bör rätta sig efter är följande:

”Intern styrning och kontroll är generellt definierad som en process, utfärdad av en organisations styrelse, ledning och annan personal, utformad för att ge rimlig försäkran om att målen uppfylls inom följande kategorier:

• Effektivitet och produktivitet i verksamheten. • Tillförlitlig finansiell rapportering.

• Efterlevnad av tillämpliga lagar och regler.”

Den interna styrningen och kontrollen är en samling av flera aktiviteter, vilka tillsammans utgör ett verktyg för att kunna styra företaget mot dess mål. (FAR online)

(31)

22 2.7.2 Förutsättningar för god intern kontroll

Att den interna kontrollen fungerar på ett effektivt sätt är beroende av hela företaget. Det är av största vikt att företaget är genomsyrat av gemensamma mål som alla strävar efter då de utför sina specifika arbetsuppgifter. Förenklat sett kan man säga att det är personalen som skapar informationen och ledningen som tolkar denna. (COSO, 1992) I vissa fall kan företagsledningens kunskap gällande styrning vara bristfällig. I dessa fall är det särskilt viktigt att granska vissa processer. (Samlingsvolymen revision RS400)

I de fall ledningens styrning och agerande är bristfälligt inverkar inte kontrollrutinerna på ett positivt sätt då ledningen inte uppmärksammar de varningstecken dessa påvisar. Den interna kontrollen innebär inte att endast fokusera på skrivna dokument och formell kontroll. Det är viktigt att ta hela företaget och dess personal i beaktande där fokus ligger på deras handlingar och beteende. Målsättningarna bör därför inte ifrågasättas utan förmedlas på ett välgrundat sätt och säkerhetsställa att de uppnås. (FAR online)

För att uppnå en god intern kontroll är det viktigt att reducera riskerna till en för företaget kontrollerbar nivå. Det är i princip omöjligt att hantera alla risker, utan företaget fokuserar på de viktigaste. Vilka risker som är viktigast för företaget att reducera är dock ett beslut taget av människor och bedömningarna kan därmed vara felaktiga. (FAR online)

I en artikel av Abrahamsson & Johnsson (2013) diskuteras huruvida chefer ska kunna hållas ekonomiskt ansvariga eller ej även då de inte har full kontroll och kan påverka vissa situationer. De påtalar att det inte nödvändigtvis behöver vara ett krav på chefer att inneha hundraprocentig inblick i alla de konsekvenser som kan efterfölja vissa handlingar. (Abrahamsson & Johnsson, 2013)

2.8 Relevanta vetenskapliga artiklar för jämförelse till studien

Outsourcing of Accounting Functions amongst SME Companies in Malaysia: An Exploratory Study av Jayabalan et al (2009) berör outsourcing av ekonomifunktionen och hur storleken på

företaget påverkar ifall de outsourcar eller inte. Skillnaden till vår studie är att vi går längre och även undersöker ifall denna form av outsourcing påverkar den interna styrningen.

Jayabalan et al. (2009) diskuterar att vissa delar av ekonomifunktionen lämpar sig bättre att outsourca än andra, exempelvis huvudbok och finansiell rapportering. Jayabalan et al. (2009) anser även att fler av finans och redovisningstjänsterna lämpar sig att outsourca, dock inte alla på en gång, exempelvis den allmänna redovisningen, skattehjälp, faktureringssystem, rapportering och kredittjänster.