Ledarskap - en uppsats om skolledares syn på sitt eget ledarskap

Malmö högskola

Lärarutbildningen

Individ och samhälle (IS)

Examensarbete

10 poäng

LEDARSKAP

- en uppsats om skolledares syn på sitt eget ledarskap

A Schoolessay about Schoolprincipals view on their own leadership

Josefine Jernberg

Lärarexamen 220 p

Samhällsvetenskap och lärande 2008-01-11

Examinator: Jan Anders Andersson Handledare: Bengt Cederberg

Sammanfattning

Syftet med min uppsats är att belysa hur skolledare reflekterar kring sitt ledarskap. De frågeställningar jag använt mig av är: Hur upplever skolledarna att deras ledarskap har konstruerats? Hur reflekterar skolledarna kring sitt ledarskap? Vad upprätthåller skolledarnas vision och vilja att leda?

Jag har genom kvalitativ metod intervjuat fyra skolledare i västra Sverige om deras ledarskapssyn. Alla fyra är skolledare för gymnasieskolan och alla har samhällsprogrammet som sitt ansvarsområde.

Jag utgår från ledarskapsforskning som visar på en historisk förändring i synen på ledarskap och på ledaren. Jag gör detta mot bakgrund av att konstruktionen av ledarskap och ledarskapssyn alltid står tätt knutet till vårt samhälle; och samhället är i sig inte statiskt utan under ständig konstruktion. Jag utgår även från rollen som chef och ledare och även från maktperspektivet i förhållande till ledarskapet.

Min uppsats visar sammanfattningsvis att alla skolledare utvecklat sitt ledarskap genom sin tidigare yrkeserfarenhet. Tre av skolledarna är utbildade lärare och en har ett förflutet inom försvaret. För dem alla var närheten till verksamheten en avgörande inspirationskälla. En av dem uppgav att hon/han gärna vikarierar. En tydlig tendens utifrån intervjuerna var att samtliga skolledare poängterade vikten av att arbeta i team, både i organisationen, bland elever, lärare men även bland andra skolledare. Reflektionen som skolledarna pressenterade i intervjun visar på en dualism och pekar på ett uppdrag som inte är enkelspårigt utan väldigt mångfacetterat.

Slutsatsen blir att skolledarna i sitt ledarskap är beroende av teamarbete. De går själva i täten och visar vägen genom att själva jobba tätt knutna till varandra och till verksamheten. Det är genom att handla på ett konsekvent sätt, och att handla på samma sätt som de själva efterfrågar som ett bra och genomslagskraftigt ledarskap konstrueras.

Förord

Här vill jag rikta ett stort tack till alla som hjälp mig i mitt uppsatsarbete.

Jag vill börja med att tacka min handledare Bengt Cederberg för stöd och goda råd. Jag vill också tacka de skolledare som deltagit i intervjuerna. Utan Er hade inte undersökningen varit möjlig att genomföra. Det har varit roligt och intressant att träffa Er och få ta del av Era erfarenheter!

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING ... 1

1.1 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING... 2

1.2 AVGRÄNSNING... 3

1.3 BEGREPP... 3

2 METOD ... 4

2.1 METODVAL... 4

2.2 RELIABILITET OCH VALIDITET... 5

2.3 URVAL... 6

2.4 ALLMÄN PRESENTATION AV RESPONDENTERNA... 6

2.5 GENOMFÖRANDET... 7

2.6 INTERVJUMETODIK... 7

2.7 KÄLLKRITIK... 8

2.8 ETISKA ÖVERVÄGANDEN... 9

3 TEORI & TIDIGARE FORSKNING ... 11

3.1 LEDARSKAP... 11

3.1.1 Definition av ledarskap ... 11

3.1.2 Skillnad mellan ledarskap och chefskap ... 13

3.2 LEDARSTILAR - EN HISTORISK EXPOSÉ... 13

3.3 LEDARSTILAR I TIDENS ANDA... 16

3.4 LEDARSKAP OCH MAKT... 18

4 RESULTAT & ANALYS ... 20

4.1 INTERVJUPERSONERNA... 20

4.2 KONSTRUKTIONEN AV LEDARSKAPET... 20

4.3 REFLEKTIONEN KRING SITT LEDARSKAP... 23

4.4 VISIONERNA OCH INSPIRATIONEN I FÖRHÅLLANDE TILL LEDARSKAPET... 28

5 SLUTDISKUSSION ... 31

6 REFERENSLISTA ... 33

BILAGA 1... 35

1 INLEDNING

När jag tänker på ledarskap associerar jag till en strof ur en Bo-Kaspers sång ”vissa har det” (I centrum 1998). Anledningen till det är just dubbelheten i strofen, ”vissa har det,

andra inte, vissa har det, kanske jag”. Det syftar till en allmän föreställning om att vissa

är ledare vid födseln. De ledare som genom media ofta framställs som framgångsrika ledare inom det privata näringslivet och inom idrotten skildras ofta som att det är personligheten som avgör deras framgång. Vissa framställs som födda till att leda, det

vill säga, vissa har det, andra inte. Samtidigt som slutet av strofen pekar på dubbelheten:

det kanske inte är så att man föds till ledare, utan man kan bli det, kanske jag.

Ledarskap är ett aktuellt ämne, ledarskap i förhållande till personlighet, beteenden och symbolvärden. Särskilt utmärkande är det framgångsrika ledarskapet och det ledarskap som anses vara mindre lyckat i förhållande till verksamheten. Ledarskap inom skolan är ett ständigt aktuellt ämne då elever, lärare och skolledning hela tiden tränas och utövar ledarskap; både formellt och informellt ledarskap. Skolan är ständigt under luppen, då skolan granskas och utvärderas i syfte att hela tiden förbättras. Hur skolans ledarskap utövas är tätt knutet till skolledarna. Hur ser skolledarna på sitt ledarskap? Är de födda till ledare? Hur ser de på sitt ledarskap. Vad har de för tankar och reflektioner kring sitt ledarskap?

Bakgrunden till valet av ämnet ledarskap, är först och främst mitt intresse för ämnet, ett intresse som vuxit sig starkare med åren. Under min utbildning till lärare har intresset och reflektionerna kring det pedagogiska ledarskapet ökat. Det är av stor vikt att ha en god och genomtänkt ledare om man ska ledas och att vara en genomtänkt ledare om man ska leda. Dessa faktorer har bidragit till en förförståelse av vikten av ett gott ledarskap för att få en god organisation. I förhållande till mitt kommande yrke som lärare anser jag att det är betydelsefullt i allra högsta grad har att studera ledarskap, både ledarskapet inom skolans organisation men framförallt mitt eget ledarskap. För den pedagogiska

verksamheten är det av betydande vikt att det finns ett genomtänkt och handlingskraftigt ledarskap inom skolorganisationen.

1.1 Syfte och frågeställning

Valet av att studera skolledare har sin utgångspunkt i att jag har valt att utgå från skolans värld. Valet att studera skolledaren föll sig självklart eftersom min önskan var att studera ledarskap ur en tydlig ledarposition. Av 2 kap. 2 § skollagen (1985:1100) framgår att det för ledningen av utbildningen i skolor ska finnas en rektor. Rektors uppdrag utgår från skollagen, skolformsförordningarna och läroplanerna. Rektor ska hålla sig förtrogen med det dagliga arbetet i skolan. Det är rektor som särskilt ska verka för att utbildningen utvecklas. Rektors uppgifter och ansvar för den mål- och resultatstyrda skolan är förtydligat genom läroplanerna för de obligatoriska respektive frivilliga läroplanerna (Lpo 94 och Lpf 94) samt regleringar i skollag och skolformsförordningarna. Det uppdrag som skolledaren har är tydligt fokuserat på mål och resultat med tydliga direktiv och riktlinjer.

Ledarskap förutsätter att det finns en ledare och någon att leda. I min uppsats vill jag söka en förståelse av hur ledaren, i detta fall skolledare ser på sitt ledarskap. Jag har velat belysa hur han/hon reflekterar över sitt ledarskap, hur han/hon ser på konstruktionen av ledarskapet och vilken vision han/hon har med det.

Och det är ledaren jag vill fokusera på. Inte i jämförelse med verksamheten, inte i jämförelse med något annat än vår tid och de intervjuades egna tankar. Det viktiga för mig har varit att undersöka vilken syn skolledare har på sitt eget ledarskap.

Mina frågeställningar är;

• Hur upplever skolledarna att deras ledarskap har konstruerats? • Hur reflekterar skolledarna kring sitt ledarskap?

1.2 Avgränsning

Jag kommer att fokusera på ledarskap utifrån tidigare forskning och utifrån intervjuer med de fyra skolledarna. Skolledarna och ledarskap står i fokus för min forskning. Det är av vikt att belysa ledaren utan att göra en jämförande studie med verksamheten. Och det är även av betydelse att låta ledare känna sig fri i att inte bli värderad genom verksamheten, utan att de ska känna sig fria att tala obehindrat utan att känna pressen att allt de säger också måste vara genomfört i verksamheten. Det är ett mål, samtidigt som att sätta ord på tankarna är en viktig process i den ständiga konstruktionen av ledarskapet.

1.3 Begrepp

Genom min uppsats kommer begreppen skolledare och rektor att vara centrala begrepp. De är synonymer och en blandning begreppen kan verka förvirrande. Jag kommer därför i min uppsats att använda mig av begreppet skolledare, men i resultatdelen används båda begreppen av respondenterna. Valet att använda mig av begreppet skolledare utgår från att ordet i sig innehåller begreppet ledare och det är mitt fokus i uppsatsen.

Andra begrepp som förekommer är chefskap och ledarskap. Dessa kan liksom begreppen rektor-skolledare verka vara synonymer. Det finns dock en större skillnad mellan dessa begrepp, vilket jag kommer att behandla i teoridelen, under rubriken: Skillnad mellan ledarskap och chefskap.

2 METOD

Metodavsnittet beskriver hur jag har gått till väga när jag har arbetat med denna studie. Jag förklarar mitt val av metod, induktiv och deduktiv, reliabilitet och validitet, urval och presentation av respondenterna, källkritik och avslutar med en diskussion om etiska överväganden för min studie.

2.1 Metodval

När jag bestämde mig för att inrikta uppsatsen på ledarskap och ledarskapssyn framstod den kvalitativa metoden som den bäst lämpade. Min uppsats är ingen utredande uppsats utan syftar till att belysa ämnet, utifrån de intervjuade skolledarnas egna reflektioner. Den kvalitativa metoden anser jag passade bra till mitt syfte då metoden mynnar ut i verbala formuleringar, skrivna eller talade där utsagorna sker verbalt och instrumentet består av det traditionella ordet (Backman, 2006). Detta är särskilt gynnsamt då mitt syfte var att få höra vad skolledarna har för reflektioner kring sitt eget ledarskap. Utifrån de reflektionerna vill jag jämföra skolledarna, vad som skiljer dem åt och vad som är gemensamt för dem. Den kvalitativa metoden är användbar när man eftersträvar en djupare förståelse för ett fenomen, såsom att förstå människors sätt att resonera och reagera (Trost, 2005). Den kvalitativa metoden gör det också möjligt att gå på djupet och få fram riklig information om få personer (Holme & Solvang, 1997). Detta passade min uppsats eftersom jag ville fördjupa mig i några få skolledares syn på sitt ledarskap. Genom kvalitativa metoder kan man fånga in det särpräglade hos den enskilde. Undersökningens centrala information blir på så vis beroende av informationskällan (Holme & Solvang, 1997). Den stora fördelen med kvalitativa intervjuer är flexibiliteten som öppnar möjligheten att anpassa sig efter den kvalitativa forskningssituationens oförutsägbarhet (Bryman, 2002). I min studie undersöker jag fyra skolledares syn på sitt

ledarskap och det gör jag utifrån deras gemensamma situation som skolledare i samma tid och inom samma typ av organisation.

Mina frågeställningar och mitt syfte med uppsatsen tror jag är möjligt att besvara, men kan inte ge några generella riktlinjer i frågan. Statisk generalisering och representativitet är inte några centrala syften i den kvalitativa metoden (Holme & Solvang 1997). Min undersökning syftar till att göra nedslag i ledarnas egna funderingar och genom dessa analysera och påvisa fakta.

2.2 Reliabilitet och validitet

Jag valde att använda mig av den kvalitativa metoden eftersom den var bäst lämpad för mitt syfte att undersöka fyra skolledares syn på sitt ledarskap. Det finns dock brister med den kvalitativa metoden vilket är betydelsefullt att uppmärksamma.

En av den kvalitativa metodens brister består i att uppgifterna inte är särskilt representativa och svåra att generalisera utöver den situation i vilken forskningen produceras (Bryman, 2002). Jag är medveten om att jag inte kan dra några större slutsatser utifrån endast fyra intervjuer. Genom mina fyra intervjuer anser jag mig veta hur de intervjuade ser på sitt ledarskap. Men jag anser inte att jag därmed vet hur alla skolledare, eller ens de flesta, ser på sitt ledarskap.

En annan bristande detalj i den kvalitativa metoden är dess transparens, det vill säga hur genomskinlig informationen är om hur en undersökning konkret planerats och genomförts (Bryman, 2002). Min avsikt är att i denna metoddel göra detta så tydligt som möjligt.

Reliabiliteten kan därmed inte betraktas som stor i denna uppsats. Vid hög reliabilitet skall oberoende mätningar inom en undersökning ge nästan identiska resultat (Bryman, 2002). Eftersom kvalitativa studier syftar till att få bättre förståelse för vissa faktorer, har reliabilitet inte en särskilt central plats inom kvalitativa undersökningar (Holme & Solvang, 1997).

Validiteten är dock inte lika problematisk som reliabiliteten inom kvalitativa undersökningar. Validitet går ut på en bedömning om de slutsatser som genererats från undersökningen hänger ihop eller inte. I mitt uppsatsarbete har jag stor närhet till det som jag studerar eftersom jag personligen har träffat samtliga intervjupersoner, vilket skapar stor validitet (Holme & Solvang, 1997). Validiteten är dock inte problemfri inom

kvalitativa undersökningar eftersom forskarens upplevelse av situationen kan vara felaktig, men det ska finns en god överensstämmelse mellan forskarens observationer och de teoretiska idéer som denne utvecklar (Bryman, 2002).

2.3 Urval

Jag har valt att göra djupintervjuer med fyra skolledare på gymnasieskolor i västra Sverige. Skolledarna är alla programansvariga för Samhällsprogrammet och utifrån det har de liknade ansvarsområden. Jag har medvetet i utgångsläget inte lagt någon vikt vid huruvida det är kvinnor eller män som svarade ja på min förfrågan om en intervju. Min utgångspunkt var att har en öppen ingång och därmed inte ha inställningen att det finns klara skillnader mellan manligt och kvinnligt ledarskap.

Mitt urval styrdes av att jag ville ha olika typer av inriktningar på gymnasieskolor, både teoretiska och praktiska gymnasieskolor i både storstad och i mindre tätort. Det begränsade mitt urval, då jag inte tillfrågade alla skolledare inom ett geografiskt område, utan spred min förfrågan till olika områden. Områdena var storstad och mindre stad inom ett givet geografiskt område av Västsverige.

2.4 Allmän presentation av respondenterna

De fyra skolledarna är skolledare för gymnasieskolan med bland annat samhällsprogrammet som ansvarsområde. Två av de fyra har nyligen gått den statliga rektorsutbildningen och en var anmäld till att gå utbildningen. Tre av skolledarna var lärare i grunden och utifrån det hade de avancerat till skolledare. En av dem hade sin bakgrund i försvaret. Tre av de intervjuade är kvinnor, en är man. Två av de intervjuade hade haft sin nuvarande tjänst i ca: ett år, de andra två hade arbetat på sin nuvarande tjänst i ett antal år. Målgruppen var i ålder från 35 år och uppåt.

2.5 Genomförandet

Jag kontaktade mina intervjupersoner via e-post i ett tidigt skede och det dröjde inte länge förrän tre hade meddelat sitt deltagande i intervjun. Då intresset för att medverka var lågt började jag ringa runt till skolledare för att personligen ställa min förfrågan. Den fjärde anmälde sitt intresse via telefon då jag var på jakt efter ytterlige en respondent. Cirka en vecka innan intervjuerna skickade jag ett introduktionsbrev till varje intervjuperson, med information om utgångspunkten för min uppsats (se bilaga 1).

Jag har valt att använda mig av semistrukturerade intervjuer, vilken ofta förknippas med den kvalitativa metoden. Den semistrukturerade intervjun är ett mellanting mellan den strukturerade och den ostrukturerade intervjun. Jag valde den semistrukturerade intervjun för att ge mina intervjupersoner möjlighet att även tala om sådant som jag inte specifikt frågade om. Det var dock betydelsefullt att ha någon form av struktur för mina intervjuer eftersom jag ville jämföra dem med varandra. Och enligt Bryman (2002) så använder forskaren en lista över specifika teman som ska beröras men intervjupersonerna har stor frihet att utforma svaren på sitt eget sätt. Jag utgick därför från samma intervjuguide vid samtliga intervjuer (se bilaga 2). Under loppet av en månad träffade jag intervjupersonerna för en personlig intervju på deras respektive kontor.

Jag upplevde att respondenterna svarade samarbetsvilligt och att det var av värde för dem att få delta och senare ta del av forskningsresultatet. Deras egna funderingar utgjorde själva underlaget för min uppsats. Jag anser att den semistrukturerade

intervjustilen var positiv, då dess flexibilitet och öppenhet var ett signum för

intervjuprocessen.

2.6 Intervjumetodik

Intervjuer är en metod som tar tid, både ur planeringssynpunkt, i empirin och ur bearbetningssynpunkt. Några saker som jag reflekterat över är huruvida jag tolkar respondenterna och hur respondenternas sanningshalt var vid intervjutillfället.

Vid intervjuerna fanns det tydliga svårigheter så som att ha en förståelse för och följa upp de problemområden som den intervjuade berättar om för att få fram intressanta och viktiga fakta. Detta kan variera betydligt från respondent till respondent och därmed

krävs en stor flexibilitet och förförståelse från intervjuarens sida. Jag upplevde de olika intervjusituationerna som lärorika och som att det uppstod en relation mellan mig och respondenterna. Holme och Solvang (1997) belyser intervjutillfällen där de uppstår en relation som präglas av tillit.

Det kan dessutom vara svårt för forskaren att veta hur man skall bete sig under intervjun för få informationen så giltig som möjlig (Holme & Solvang, 1997). Problemet består dels i att forskaren oavsiktligt kan tolka intervjupersonen fel, men inom den kvalitativa metoden finns även utrymme för forskaren att avsiktligt tolka intervjupersonen fel. Den kvalitativa metoden är därmed problematisk, eftersom den är svår att kontrollera. Jag är medveten om denna problematik och har eftersträvat att så tydligt som möjligt redogöra för mina slutsatser. I slutänden är det jag som tolkar mina intervjupersoners svar. Jag har försökt att vara kritisk mot mina egna tolkningar, samt vara medveten om hur jag fungerar i mötet med intervjupersonerna. Jag är medveten om att min roll som lärarstuderande påverkar mina tolkningar, då jag känner skolorganisationen på nära håll och har många tankar om denna. Närheten i den kvalitativa forskningen kan även i sig innebära problem (Holme & Solvang, 1997). Den kan skapa förväntningar hos intervjupersonerna så att de svarar som de tror att forskaren förväntar sig (Holme & Solvang, 1997). Sanningshalten i respondenternas utsagor är svår att bedöma. Skolledarnas beskrivning är deras beskrivning och jag kan inte värdera om de talar sanning eller ej. Detta problem är jag medveten om och jag förhåller mig till det.

Det finns alltid en risk att jag tolkar respondenterna på ett sätt som de inte förväntar sig. Jag kan även ha skapat förväntningar hos dem i och med en startad process angående vissa frågor som inte jag har någon möjlighet att följa upp. Den etiska aspekten utgör i flera avseenden en annan dimension av validitetsfrågan menar Byrman (2002).

2.7 Källkritik

Förutom mina intervjuer innefattar uppsatsen även en litteraturöversikt. Min litteraturöversikt började med att jag hade en öppen ingång angående ledarskapsforskning och därmed har jag fördjupat mig i ett antal böcker som tydligt beskriver ledarskap och forskningen om ledarskap. Bland min litteratur finns relativt nyskrivna böcker men jag har även använt några äldre källor. Jag är medveten om att en

källa är mer trovärdig ju mer samtida den är (Thurén, 2005). I både teoriavsnittet och avsnittet om tidigare forskning använder jag endast litteratur som kan betraktas som akademiska avhandlingar och som har ett forskningsanspråk. Jag har eftersträvat att framför allt utgå från primärkällor i litteraturöversikten, men jag har i viss mån även använt sekundärkällor. Jag är medveten om att trovärdigheten är större i primärkällorna (Thurén, 2005).

2.8 Etiska överväganden

Forskning som har sin utgångspunkt i människan och i samhället innebär etiska problem. Respekt måste vara en utgångspunkt för forskningen, vilket innebär att vi måste skydda den psykiska och fysiska integriteten för den enskilde som bidrar med informationen (Holme & Solvang, 1997). Innan jag genomförde mina intervjuer tog jag ställning i ett antal forskningsetiska frågor. Jag har utgått från Forskningsetiska frågor inom

humanistisksamhällsvetenskaplig forskning; ett kompendium utgivet av Vetenskapsrådet

(1990). Individskyddskravet är ett grundläggande etiskt krav. Detta krav kan man bryta ner till fyra allmänna huvudkrav för forskning. Dessa forskningsetiska principer har till syfte att ge normer för förhållandet mellan mig och deltagarna i studien. De utgörs av informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 1990). Dessa fyra huvudkrav har utgjort grunden för min forskning.

Informationskravet innebär att forskaren ska informera intervjupersonerna om den aktuella forskningsuppgiftens syfte (Vetenskapsrådet, 1990). Jag uppfyller detta krav genom att jag informerade intervjupersonerna om undersökningens syfte i samband med att de tillfrågades om att vara med. Samtyckerskravet innebär att undersökningens deltagare har rätt att själva bestämma över sin medverkan, vilket jag tog i beaktande när jag tillfrågade mina intervjupersoner (Vetenskapsrådet, 1990). Vid intervjutillfället informerades respondenterna att de hade rätt att avbryta intervjun om de under intervjun kände sig osäkra på sin medverkan. Konfidentialitetskravet innebär att den enskilde har rätt att få sin identitet skyddad samt att personuppgifterna skall förvaras så att obehöriga inte kan ta del av dem (Vetenskapsrådet, 1990). Jag har försökt uppfylla detta genom att inte ange intervjupersonernas egentliga namn. Jag har inte avslöjat på vilka skolor intervjupersonerna är skolledare på, utan anger endast vilken ålder skolan har på sina elever, eller stadiet. Jag anger endast att skolorna är belägna i västra Sverige. I

överensstämmelse med konfidentialitetskravet har jag inte heller låtit obehöriga ta del av undersökningens personuppgifter. Jag har även uppfyllt nyttjandekravet, vilket innebär att de uppgifter jag samlat in om enskilda personer endast får användas för forskningsändamål (Vetenskapsrådet, 1990). Samtliga personer har även erbjudits att ta del av uppsatsen i sin helhet när den är färdig.

3 TEORI & TIDIGARE FORSKNING

I teoriavsnittet beskriver jag de olika teorierna som ligger till grund för uppsatsen. Teorierna som tas upp anser jag vara tidstypiska för den aktuella diskussionen som förs om ledarskap och att de är av bäst relevans för min studie och dess syfte. Jag diskuterar definitionen av ledarskap, begreppen ledarskap och chefskap, ledarskapsstilar, ledarskapsforskning och slutligen ledarskap och makt.

3.1 Ledarskap

Att ledarskap är något som ligger i tiden är något som jag gång på gång har stött på genom mitt uppsatsskrivande, både i samband med intervjuerna men även i litteraturforskningen. Ämnet ledarskap diskuteras både i vetenskapliga sammanhang och runt kaffebord på arbetsplatser. Begreppet ledarskap ger ofta upphov till förvirring när det gäller dess definition. Det tvistas ständigt om vad ordet betyder och hur stor skillnad ledarskap kan göra. Det har skett en förändring i synen på ledarskap och detta kan man tydligt se i min utgångspunkt för definitionen av ledarskap som diskuteras nedan.

3.1.1 Definition av ledarskap

Ledarskap är ett ord som man kan följa över tid och rum. Den mytologiska och historiska synen på ledarskap är ofta förknippad med status, makt och styre (Bolman & Deal, 2003). Ledarskap kan vara något av godo med även ha destruktiva sidor. Det är ett dualistiskt begrepp, som har många olika perspektiv och utgångspunkter.

Enligt Nationalencyklopedin betyder själva ordet ledarskap: att ha bestämmande ställning. Men om man vill söka definitionen är Nationalencyklopedin nyanserad och tar upp olika sätt att närma sig ledarskapet utifrån tre områden; ledarskap som personlighet,

ledarskap som beteende/handling och ledarskap som symbol där den mesta forskningen görs kring området ledarskapet som beteende/handling, som till största del behandlar ledarstilar. Nationalencyklopedin framhåller att Informellt ledarskap inte är kopplat till ansvar och inte heller nödvändigtvis till uppgifter eller mål. Däremot förutsätter det

formella ledarskapet att uppgifter skall lösas och att mål skall nås.

Bolman och Deal menar att ledarskap betraktas som ett slags universalbotemedel som kan användas för att få bukt med nästan alla sorters samhällsproblem. Det betraktas som en allmän utbredd sanning att ledarskap är något bra och något vi behöver mer av, åtminstone det rätta ledarskapet menar författarna Bolman och Deal (2003).

Den vanligaste bilden av ledarskap gör gällande att ledare är personer som får något gjort och förmår andra människor att göra något. Det finns ofta en outsagd förväntan om att ledare snarare skall övertyga och inspirera, än att ge order och använda tvång. Vi förväntar oss också att ledare ska få till stånd samarbete och strävar efter mål som höjer sig över egenintressen (Bolman & Deal, 2003). Bolman och Deal (2003) beskriver ledarskap som en subtil process som handlar om ömsesidig påverkan, där tanke, känsla, handling förenas och skapar samarbete som tjänar de syften och värderingar som delas av både ledare och ledda.

Synen att ledarskap är växer fram underifrån i relation till dem som man ska leda är ett utbrett synsätt. Ledarskap ses då som en informell process, som bygger på osynlig kontakt som växer fram mellan ledaren och medarbetaren. Legitimiteten kommer från de ledda menar Ahltorp (1998).

Det finns många synsätt att närma sig ledarskap, bland annat det funktionella ledarskapet, vilket innebär att ledarskap kan associeras mer med ett verb än med ett substantiv. Maltén (2001) menar att forskare numera är eniga om att ledarskap inte i första hand är en fråga om vad ledaren är, utan vad han gör. Detta kallas för ett funktionellt ledarskap. Alltså har ledarskap gått från ett varande till ett göra. Ledarskap är således inte endast en fråga om vad en ledare gör utan även en fråga om det som händer i relationen mellan ledaren och de ledda. På grund av att ledaren väcker reaktioner hos andra, vilka i sin tur får effekt på ledarens förmåga att ta initiativ menar Bolman och Deal (2003)

Kontextbundenhet är något som forskningen på senare tid har lyft fram i ledarskapsdebatten och många forskare menar att den måste tas i större beaktande. Detta på grund av att ledarskap som utövas i praktiken är väldigt kontextberoende och det kan

vara stor skillnad - som Nyberg och Sundin framhåller - på att vara daghemsföreståndare eller Volvochef trots att dessa personer både är ledare och chefer. (SOU 1997:135).

Dessa olika perspektiv på ledarskap belyser svårigheten att ha en universell och statisk definition. Utgångspunkten måste vara med vilket perspektiv man närmar sig ledarskapet och huruvida det är formellt eller informellt.

3.1.2 Skillnad mellan ledarskap och chefskap

Begreppen ledarskap och chefskap används ofta som synonymer, men de har olika innebörd. Att vara chef och att leda är två olika saker, även om båda två är viktiga. En organisation där det finns ett starkt karismatiskt ledarskap, men som saknar egentligt chefskap kan prestera under kort tid, men störtar ofta till marken. Å andra sidan kommer en organisation där chefskapet är för starkt och ledarskapet för svagt att förlora både mål och mening (Bolman & Deal, 2003).

Att vara chef innebär att ha en formell funktion, som betecknar ett tydligt ansvar och vissa befogenhetsområden. Men en nytillträdd chef blir inte automatiskt ledare. Ledarskap är något som växer fram underifrån i relation till dem som man ska leda. Ledarskap är en informell process, som bygger på osynlig kontakt som växer fram mellan ledaren och medarbetaren. Legitimiteten kommer från de ledda (Bolman & Deal 2003). Ledarskap är således en relation istället för en position. Av dessa resonemang framgår att man kan vara chef, men ej utföra ledarskap (Alhtorp 1998).

Skillnaden mellan chefskap och ledarskap, menar Nyberg och Sundin, är att ledarskap

varierar över tid och plats i förhållande till chefskapet som mer handlar om handling och symboler. Nyberg och Sundin frågar sig huruvida det finns ledarskapsegenskaper som är eviga? Vissa betonar att så är fallet och andra menar att ledarskapet alltid står i förändring och i symbios med samhällets förändringar (SOU 1997:135).

3.2 Ledarstilar - en historisk exposé

Det finns otaliga teorier, böcker, seminarier och tester som både syftar till att hjälpa chefer, utbilda ledare och till att identifiera olika ledarroller. En del forskare antar att det finns vissa kunskaper och färdigheter som alla, oavsett personlighet, kan ha användning

för i sin ledarroll. Andra forskare har fokuserat på skillnader i personlighet och ledarstil mellan individer (Bolman & Deal, 2003).

Ledarskapsforskningen ställs inför utmaningen att förstå komplexa, sociala fenomen, och det är kanske inte märkligt att området präglats av ett visst mått av pluralism och av teorier som ibland blir motsägelsefulla i strävan att förstå ledarskapet. (Müllner & Elofsson, 2006). Med det som bakgrund blir forskningen kring ledarskap och ledarskapsstilar ett område som är komplext och som ofta blir motsägelsefullt. Här nedan följer ett försök att fokusera på ledarskapsforskningen med fokus på ledarskapsstilar.

De tidigaste forskningsinsatsernas kring ledarbeteenden utfördes av Lewin och Lippins. De var pionjärer inom beteendeskolan som hade sin höjdpunkt under 1940-60-talet. Istället för att fokusera på det effektiva ledarskap som en inre medfödd kvalitet hos en individ skiftades fokus till ledarstilar som utmärkte effektiva ledare. Dessa förmågor ansågs kunna läras ut till andra, således kunde man träna på att bli en effektiv ledare. Huvudpoängen i Lewins och Lippits resonemang om ledarskap är att gruppens normer och gruppens klimat är en direkt konsekvens av ledarens stil. De analyserade tre olika ledarstilar:

• Ledarstilen som den auktoritäre ledaren • Ledarstilen som den demokratiska ledaren

• Ledarstilen som den abdikerade ledaren, som även kallas det ”låt gå”-mässiga ledarskapet

Bolman och Deal (2003) beskriver det klassiska experimentet som Lewin och Lippins (1940) gjorde när de jämförde de olika ledarstilarna. Experimentet utgår från ledarskapsstilarna i förhållning till en ungdomsverksamhet för pojkar. De fann att ledarstilen hade stort inflytande på både arbetsmoral och produktivitet. Under det auktoritära ledarskapet var pojkarna produktiva, men kände ingen glädje och de uppvisade ett stort mått av beroende och frustration. ”Låt gå” -ledarskap gav upphov till förvirring och gjorde att pojkarna upplevde att arbetet saknade mål. Pojkarna uttryckte mest gillande för det demokratiska ledarskapet, som de ansåg genererade ett mer positivt gruppklimat (Maltén, 2001). Maltén (2001) beskriver att den auktoritära ledaren karaktäriseras som en som styr ensam sin grupp och tar så som gott som alla initiativ själv och sällan rådgör med gruppen. Den demokratiske ledaren karaktäriseras av hjälp till självhjälp, ledaren finns alltid till hands. Ledaren samarbetar aktivt med

gruppmedlemmarna och vill stimulera och stödja guppen. Den ”låt gå” –mässiga ledaren uppträder passivt. Ledaren ger råd endast när ledaren blir tillfrågad. Det är en tillbakadragen ledare som lämnar gruppen åt sig själv (Maltén 2001).

På 1960-70-talet korrigerades denna syn att det fanns ett bästa sätt att utöva ledarskap vilket var bortom situation, eller sammanhanget inom vilket ledarskapet utövades. Istället började man anpassa ledarskapsforskningen efter olika situationer. Detta kallas för situationsanpassat ledarskap. Forskarna Herse och Blanchard presentar en modell för det situationsanpassade ledarskapet, som tar hänsyn till den gruppsituation som ledaren arbetat med. Det situationsanpassade ledarskapet utgår ifrån att en ledare bör anpassa sitt handlande så att det svarar mot gruppens mognadsnivå, som speglar deras ålder, kompetens, motivation, erfarenheter etc. Ju mognare en grupp är desto mer styrning från ledarens sida (Malten, 2001).

Två amerikanska socialpsykologer, Blake och Mounton, (1964, i Maltén 2000) genomförde en serie undersökningar, som hade som syfte att belysa effekten av ett ledarskap, som var starkt inriktat antingen på produktion eller på personalens välmående. De ledare som uppvisade de bästa resultaten uppvisade en blandning av uppgifts- och personinriktning (Maltén, 2000).

Den mest framgångsrike ledaren var på en och samma gång;

• Uppgiftsinriktade med höga anspråk på prestationens kvalitet och

• Personinriktad, d v s uppmuntrande, entusiasmerande, positiv till gruppmedlemmarnas medagerande och deras initiativ och idéer samt överseende vid någons misslyckande men samtidigt angelägen om att diskutera vad som förorsakat missen.

Enbart uppgiftsinriktat ledarskap utan hänsyn till medarbetarnas intressen och önskan leder lätt till auktoritärt styre och som följd till missnöje bland medarbetarna. Ett renodlat personorienterat ledarskap leder till att man trivs. För att få medarbetarna att trivas kan det till och med hända, att sådan ledare tar en del av uppgifterna själv (Maltén, 2000).

Den moderna forskningen har tagit ett steg till och sedan 1980-talet har man fokuserat på att leda verksamheter genom värderingar, ett idéorienterat ledarskap. Begreppet den transformerande ledaren lanserades i slutet av 1970-talet. Den transformerade ledaren står för en inflytelseprocess där ledare och ledda ”lyfter varandra till allt högre nivåer av moral och motivation” (Müllern & Elofsson 2006).

På 1980-talet tog forskningen om det karismatiska ledarskapet sin början och detta är ett begrepp som står som ett signum för det nya ledarskapet menar Müllner och Elofsson i sin bok Den karismatiska chefen (2006). Ledarskapsforskningen hade under 1970- och 1980-talen fastnat i den dominerades forskningsriktning som betonade de två ledarskapsstilarna uppgifts och relationsorientering. Inom dagens karismaforskning betonas inspiration som motivation, chefer som förebilder, meningsskapande, självförverkligande och tillfredsställelse av andra höga behov, självbestämmande och utvecklandet av en kollektiv identitet. Det karismatiska ledarskapet syftar att sätta fokus på ledarskapsrelationen menar Müllner och Elofsson (2006).

3.3 Ledarstilar i tidens anda

Den historiska genomgången visar på hur ledarskapsforskningen har utvecklats och hur

dess utgångspunkt har förändrats. Ahltorp beskriver i sin bok om rollmedvetet ledarskap

(1998) tre tecken och krav som kommer att ställas på ledaren i framtiden på 2000 talet, mer än alla andra krav. Hon pekar på tre roller och sätt att leda:

• Den visionära ledaren • Ledaren som teambyggare • Ledaren som ett föredöme

Dessa tre roller anser hon är roller som krävs av ledare och som vår tid ställer som krav på ledaren. Den visionäre chefens signum är att leda genom sina idéer. Hon tar upp Moses som i Gamla Testamentet ledda folket från slaveri i Egypten genom Sinai öknen. Moses tillskriver hon som första gradens visionär. Här är visionerna, idéerna de drivande och viktiga och som är bärande för verksamheten. Chefen som teambyggare kräver att chefen, ledaren är en människokännare och att chefen har sinne för hur andra människor tänker och känner. Detta för att kunna avgöra hur olika personer samverkar i grupp. Chefens ska motivera olika slags personligheter och har talang att kommunicera med olika sorters människor på olika sätt. Ahltorp (1998) menar att 1900-talets slut kommer att gå till historien som den tid då det moderna samhället nästan slets sönder i sina grundvalar på grund av brister i etik och moral hos höga beslutsfattare. Och med det som bakgrund finns ett allt större behov att ha ledare som är föredömen i deras ledarskap. Hon tillskriver följande egenskaper viktiga för att uppnå den trovärdighet som krävs för

framgångsrika ledare i framtiden: att vara personlig stark, kunna stå emot grupptryck och att ha civilkurage. 2000-talets krav gällande vilka egenskaper en chef bör ha är etik, moral, personlig integritet och autencitet. Hon beskriver detta som en motreaktion mot profithungriga ensamvargar (Ahltorp, 1998). Det är viktigt menar Müllern och Elofsson att poängtera att ideal och praktik inte alltid är det samma. Att chefer ger uttryck för ett allmänt ideal betyder inte alltid att de i alla stycken lever efter detta ideal (2006). Den ledaren gör har ofta större genomslagskraft än vad en ledare säger. Det är viktigt att inte bara ge uttryck för höga moraliska standarder, utan också i handling vissa dessa, så det inte bara är läpparnas bekännelse (Müllern & Elofsson 2006).

Det har skett en förskjutning från att fokusera på chefens egenskaper och beteenden till relationen mellan chef, medarbetare och omgivningen (Müllern & Elofsson 2006). När det gäller interaktionen mellan chef, medarbetare och omgivningen använder Müllern och Elofsson en illustration och metafor för att förklara sambanden. Författarna utgår från det karismatiska ledarskapet, vilket bland annat betonar inspiration som motivation, att chefen ska vara en förebild, vikten av att utveckla en kollektiv identitet,

det nya ledarskapet.Metaforen är elden, som för att existera behöver, syre, lättantändligt

material och en gnista. Gnistan står för chefen, med de karismatiska egenskaperna. Det lättantändiga materialet står för medarbetare som är mottagliga för karisma. Slutligen står syret för den mottagliga omgivningen som främjar karisma (Müllern & Elofsson 2006).

När medarbetarna och omgivningen sätts i fokus innebär det att intresset förskjuts från en individs personliga egenskaper till vad chefen verkligen gör och hur detta uppfattas av andra. Denna relationella utgångspunkten har inte alltid varit den rådande. Max Weber menade att ledarskapet var tätt förbundet med individens personliga egenskaper (Müllern & Elofsson 2006).

Grundtankens i Müllern och Elofssons bok Den karismatiska chefen (2006) är att karismans legitimitet tillskrivs en chef av dess medarbetare och därmed beror ledarskapet mindre på de personliga kvaliteterna. Karisma är inte en egenskap, utan något som uppstår i mötet mellan människor. Man kan ändå trots att ledarskapet inte är beroende av personliga kvaliteter klassificera beteenden som främjar karisma.

Kan man lära sig att bli en bra chef? Det är en fråga som Müllern och Elofsson (2006) ställer sig. De framhåller två perspektiv och det första synsättet innebär att ledarskapet närmast ses som något medfött och då blir möjligheten att utvecklas små. Det på grund av att chefen sitter fast i inlärda eller medfödda beteendemönster. Det andra synsättet är

att man kan utveckla sitt ledarskap. Müllern & Elofsson (2006) lyfter fram fyra punkter som man kan tränas genom:

• Att kritiskt upptäcka allt som händer och som inte händer för att kunna upptäcka var det finns brister och problem.

• Att genom olika kreativitetsövningar, som exempelvis brainstorming, lära sig formulera visioner om framtiden som kan fungera för att förmedla inspiration och motivation.

• Att lära sig genom retoriska principer för att förbättra kommunikation av visionen om en bättre framtid. Man kan både kommunicera verbalt men även med kroppsspråk, och detta är något man kan lära sig hur man genom kroppsspråk kan förstärka sitt budskap.

• Karismatiskt ledarskap handlar slutligen om att skapa autonomt arbetsklimat där medarbetarna är engagerade och motiverade. För att åstadkomma detta måste chefen kunna uttrycka sina höga förväntningar på sina medarbetare, ge välförtjänt beröm och försöka ta bort byråkratiska hinder så att medarbetarna kan utföra sitt arbete.

3.4 Ledarskap och makt

Med ledarskap följer makt, hur kan det förhållandet se ut? Makt är en del av ledarskap, frågan är hur man hanterar den. Idag ska chefen vara en rollmodell och att använda sig av det goda exemplets makt, när det gäller genomslagskraft är handling alltid kraftfullare än ord (Ahltorp, 1998). Detta är en syn på makt och ledarskap, det goda ledarskapet och inte ser makt som något negativt.

Nyberg och Sundin frågar sig vad det innebär att kvinnor är ledare och de framhåller maktfrågan: Vad innebär det att kvinnor får del av makten? Vad betyder det för kvinnor, för de underställda och för samhället? Många kvinnor har en annorlunda attityd till makt jämfört med män. Kvinnors syn på makt är mer relationell och i mindre grad rent individualistisk. Vissa menar att kvinnor har större förmåga än män att utöva makt på ett mer konstruktivt sätt. Kvinnor är bättre på att mobiliserar mänskliga resurser och på att uppmuntra kreativitet och förändra hierarkiska strukturer (Billing, SOU 1997:135).

Maltén (French & Raven, i Maltén s. 199, 2001) menar att en ledare har fem olika typer av maktutövning att välja emellan som grundval för sitt samspel med dem hon/han

leder. Det första Maltén tar upp är Expertmakten som baseras på den kunskap och de erfarenheter en ledare har. Därmed skapas underlag för en rationell auktoritet byggd på sakkunnighet. En lärare kan besitta expertmakt med tanke på kunskaperna i de ämnen i vilka han/hon undervisar. Förmodligen är denna sakkunskap viktigare ju högre upp i skolsystemet berörda undervisar. Den andra makten tillskriver French och Raven som den Personliga makten, som kan benämnas tillskriven makt. En sådan ledare fungerar som modell eller identifikationsobjekt för dem han/hon leder. Ledaren ser man upp till och vill efterlikna. En sådan ledare, till exempel en läkare eller lärare, har gott rykte hos allmänheten respektive. Alla vill få del av vederbörandes yrkesutövning. Den Legitima makten bygger på att ledaren i fråga har en speciell roll eller position: chef, lärare, läkare. Man har lärt sig att se upp till att lyda den som innehar rollen ifråga.

Belöningsmakt menar French och Raven har den, som kan ge en positiv respons till sina

medarbetare/elever. Läraren bedömer bra prestationer – en morot, som det är lätt för eleverna att jobba hårt för att uppnå. Och slutligen Tvångsmakt i politiska sammanhang som man tillskriver diktatorer och andra maktfullkomliga politiker eller partier. Tvångsmakt för en företagsledare kan vara ett oförtjänt dåligt omdöme i ett tjänstgöringsbetyg eller att hålla tillbaka en tjänsteman i den individuella lönesättningen. Tvångsmakt utövar den lärare, som har ett ont öga till vissa elever. Betygsinstrument kan också ses som ett utslag av makt – så ser i varje fall ofta eleverna det hela.

Maltén tillskriver expertmakten och den personliga makten är helt klart att föredra. Expertmakten är acceptabel om ledaren ställer upp som resursperson för sina medarbetare utan att de ska underkänna annan typ av kunskap och erfarenheter. Den personliga makten är representativ för den bästa maktutövningen.

4 RESULTAT & ANALYS

I detta kapitel redovisas resultatet från intervjuerna med de fyra skolledarna utifrån mitt syfte med uppsatsen. Resultatet presenteras utifrån teman som återkoppar till mina frågeställningar. De tre temana är; konstruktionen av ledarskapet, reflektionen av ledarskapet och ledarskapets visioner. Resultat och analys kommer att varvas för att ge en så konkret återkoppling till syftet som möjligt. I koppling till det angivna temat redovisas faktorer som jag anser vara av betydelse för mitt syfte. Efter redovisningen följer en direkt analys av faktorerna och värdet i stoffet. Varje tema avslutas med en sammanfattning av analysen för att ännu mer tydliggöra och värdera materialet.

4.1 Intervjupersonerna

För att inter röja respondenternas identitet kommer de pressenteras utifrån att de är alla skolledare i 35-50 års åldern. Jag kallar respondenterna för A, B, C och D. För att de ska behålla sin anonymitet har vissa detaljer ändrats så att citaten inte kan härledas till intervjupersonerna. Dock har inte innehållet ändrats.

4.2 Konstruktionen av ledarskapet

Alla skolledarna hade personliga och innehållsrika berättelser om sin bakgrund och därmed även i konstruktionen av sitt ledarskap. Yrkesval, uppmuntran och föredömen var faktorer som skolledarna gav särskilt uttryck för hade påverkat dess ledarskap.

Tre av skolledarna hade en bakgrund som lärare och två av respondenterna fick frågan om att vikariera som skolledare när den ordinarie skolledaren blev sjuk, och båda tackade ja. De beskriver det som att de fick chansen och blev givna ett förtroende.

Utifrån en given situation ansågs de passa som skolledare. De andra två sökte sig till tjänsten, en av respondenterna uppgav uppmuntran som en stor anledning till att han/hon tog steget och sökte en skolledartjänst. Det gemensamma för tre av respondenterna var att det fanns en större närhet till att påverka och att utveckla det pedagogiska arbetet som skolledare än som lärare. En av respondenterna var avvikande och uppgav att tjänsten som skolledare var en ny karriär då den gamla utsattes för nedskärningar. Citatet nedan beskriver skolledarjobbet som en förlängning av läraryrket.

Det som har drivit mig att jobba som rektor är framförallt att då finns det möjlighet att påverka den pedagogiska utvecklingen. Det är det som har varit drivkraften. För om man har en idé som man vill driva igenom så har man faktiskt större möjlighet att göra den om man är rektor än som ensam lärare. Så det var det som fick mig att göra det. Det var en vidareutveckling av det jag hade gjort i klassen, fast det omfattade hela skolan. (A)

Konstruktionen av ledarskapet är något som man inte kan se som statiskt utan något som hela tiden utsätts för påverkan. Påverkan som kan vara uppmuntran, att få en chans och att ta chansen. Som Müllern och Elofsson (2006) lyfter fram kan man påverka sitt ledarskap och ledarskapet är ständigt under påverkan och konstruktion. Det som man tydligt ser av respondentens citat är att ledarskapet redan var påbörjat inom skolverksamheten. Steget från lärare till skolledare var inte så stort, utan sågs som en möjlighet att påverka ett större sammanhang. Bakgrunden som tre av skolledarna hade som lärare anser jag har en stor del i konstruktionen av dess ledarskap, vilket citatet ovan pekar på. Den fjärde skolledaren hade en bakgrund i försvaret, som hon/han även beskrev som en utbildningsorganisation i fredstid. Huruvida organisationerna skiljer sig åt kan jag ej bedöma, men det har naturligtvis stor påverkan på dennes ledarskap.

Förebilder, både nära, uttalade och outtalade är något som alla respondenterna uppgav ha en stor betydelse för dem som ledare. En av respondenterna uppgav en känd handbollstränare som förebild, då dennes förmåga att sätta ihop framgångsrika team har varit inspirerande. En annan av respondenterna uppgav en före detta chef som en stor förebild och som respondenten ofta återvänder till i tanken. En av respondenterna uppgav av en familjemedlem som en stor förebild och en inspiratör i förhållandet till konstruktionen av ledarskapet. Tydligt är att de flesta har konkreta förebilder som besitter egenskaper som de värdesätter i dess eget ledarskap. En av respondenterna pekar tydligt på vad det är som gjort personer till föredömen, personen uppger ett analytiskt, kritiskt tänkande som viktigt i konstruktionen av ledarskapet.

Min pappa, några få föredömen som har gett mig verktygen att analysera vad jag ser, exempelvis hur tänker den personen nu när den öppnar mötet på det sättet? Människor som jag jobbat med som vågat vara ”kritiska vänner”, där jag har varit öppna och tagit emot kritik. Ibland har jag nog plågat mig lite, och nu känner jag mer att ibland stanna upp och oftast gå på intuition. Innan var det så att jag tog ett steg och tittade ner gick jag rätt nu och då fastnar man ju stående på ett ben och nu vågar jag nog gå på och istället backa. Våga göra fel, det är otroligt viktigt. (B)

Utifrån detta citat tolkar jag skolledaren som att hon/han lyfter fram konstruktionen av ledarskapet och det ständiga utvecklandet av ledarskapet. Just detta lyfter Müllern och Elofsson (2006) fram i sin första punkt på hur man kan träna sig att bli ledare: Att kritiskt upptäcka allt som händer och som inte händer för att kunna upptäcka var det finns brister och problem (Müller & Elofsson, 2006). Jag tolkar respondenten som att hon/han är medveten om att ständigt förändras och förbättras genom konstruktiv kritik. Samtidigt som citatet tydligt förmedlar vikten av att hitta en bra sund balans i mötet med kritik och viljan att ständigt förbättra. Huruvida skolledarna lyckas nå och strävar efter att nå till den ideal bilden är svårt att konkret belysa, men en av respondenterna uttrycker det enligt följande.

Man försöker väl präglas och det är väl inte alltid man når upp till sin idealbild. Men man får sikta mot stjärnorna och nå trädtopparna. (D)

Det som jag tolkar som den mest betydelsefulla faktorn i konstruktionen i ledarskapet hos de intervjuade skolledarna är deras bakgrund, valet av yrke. Tre av de fyra skolledarna har en lärarbakgrund och som en av respondenterna poängterade var skolledarjobbet en förlängning av det uppdrag som läraren hade i klassrummet. Utifrån det tolkar jag det som att lärarjobbet är en ledarträning och att vissa utvecklas och påvisar en vilja av att utvecklas ännu mer. När så chansen att prova en skolledartjänst kommer så ställer de sig till förfogande. Steget blir därmed inte gigantiskt och chansen att utvecklas och få ytterligare möjlighet att driva igenom något redan påbörjat verkar vara drivkraften. Ett avvikande svar var att arbetet som skolledare var en ny karriärmöjlighet. Utifrån en karriär i försvaret har respondenten utvecklat sina ledaregenskaper. Huruvida detta skiljer respondenten ifrån de övriga anser jag vara av betydelse då respondenten hade en annan verksamhet att falla tillbaka på och en annan organisations ögon att utgå från. Om detta är positivt eller negativt värdera jag inte, därmed är det viktigt att poängtera i konstruktionen av dennes ledarskap.

Förebilder anser alla respondenterna vara av stor betydelse, även om idealen inte går att nå upp till, som pressenterades i ett citat ovan. Skillnaden mellan skolledarna är i vilken närhet de har förebilden, är det en familjemedlem eller är det en idol. Närheten till

förebilden är av betydelse då en nära förebild samtidigt kan ha en mentorsroll, medan en idol befinner sig på större avstånd. Huruvida den skillnaden är av avgörande karaktär är jag osäker på, men jag påvisar skillnaden. Närhet i att påverka är något som tre av fyra skolledare pressenterade som en drivkraft, en morot för att bli skolledare som de även hela tiden arbetar med.

4.3 Reflektionen kring sitt ledarskap

Reflektionerna och orden var många och genomtänkta i förhållande till det egna ledarskapet. Jag kommer här nedan att reflektera kring ledarskapet i förhållande till chefskapet, makten, att vara ett föredöme liksom upplevda krav och roller.

I intervjuerna med skolledarna kom begreppen chefskap och ledarskap upp. Skolledarna var samstämmig att man var både ledare och chef. De såg skillnaden mellan begreppen så som att chefskapet var en formell funktion och som betecknar ett tydligt ansvar och befogenhetsområden. Ledarskapet är en informell process, som bygger på osynlig kontakt som växer fram mellan ledaren och medarbetaren. Legitimiteten kommer från de ledda (Bolman & Deal 2003). Skolledarna gav uttryck för en svårighet att säga att man var det ena eller det andra. Det flesta av respondenterna tog upp synen att det var roligare att vara ledare och att synen på chefskap i förhållande till ledarskap hade en mer negativ klang. Den stora skillnaden mellan begreppen chefskap och ledarskap blir då att ledarskap blir synonymt med ett relationsinriktat ledarskap (Ahltorp, 1998). Här nere följer några citat som påvisar synen huruvida man ser sig som chef eller ledare och om det är någon skillnad.

Ibland ser jag mig själv som chef, jag skulle önska att de flesta såg mig som en ledaren än som en chef. Jag vill nog helt vara ledare, men jag är nog rätt ofta chef. Chefen är den som fattar besluten, ibland obekväma för att jag har exempelvis ett ekonomiskt uppdrag och man kan ibland komma i konflikt. Och man har ibland personal, elever som ej uppfyller sitt uppdrag och då måste man ta jobbiga samtal. Ledaren är mer den som tillsammans med personal och elever utvecklar verksamheten. Det är det roliga, men det andra är roligt att se att man klarar det och att personen inte känner sig nedtryck utan har fått en ny insikt. (A)

Nä, jag ser faktiskt inte någon skillnad mellan chefskap och ledarskap, faktiskt inte. Man kan ju definiera ihjäl sig på det där. Att ledaren växer fram underifrån och chefen ovanifrån. Att vara chef innebär att både vara chef och att leda. Det är nästan lite löjligt att man gör skillnad på dem. För mig är det två sätt hos samma människa, inte två olika. (D)

Den största delen är att vara ledare är att dra upp riktlinjer, överblicka, men ibland måste jag bossa också. Att fördela arbetet, utan att ställa motfrågan hur känns det, det är arbetstagarens uppgift att berätta hur det. (B)

Att både vara ledare och chef belyser citaten ovan som viktiga. Viktiga på olika sätt, då respondenterna förknippar begreppen med olika roller, egenskaper och förhållningssätt. En av skolledarna gav ett avvikande svar som ett av citaten ovan visar. Respondenten påvisade att det inte fanns någon skillnad mellan begreppen ledarskap och chefskap. De andra två respondenterna vars citat redovisas ser en skillnad mellan roller och förhållningssätt i att vara ledare och chef. Huruvida det är viktigt att dra en skiljelinje mellan begreppen för skolledarna i deras vardag är en tolkningsfråga. Jag anser dock att ledarskap och chefskap båda två är eftersträvansvärda i lika stor mån fast på olika sätt, som citaten ovan påpekar.

Maktbegreppet tog tre av fyra skolledare upp. Att vara en auktoritetsperson och att ha makt hade respondenterna olika meningar om. En av skolledarna sa sig hela tiden behöva påminna sig själv om att hon/han var i en maktposition i förhållande till medarbetarna. Tanken att folk inte skulle våga säga vissa saker på grund av skolledarens position upplevde skolledaren som främmande men något som hon/han hela tiden behövde påminna sig om. En annan skolledare ansåg att det var självklart att hon/han hade en maktposition, ansvarade man för 70-80 miljoner kronor så har man makt. Skolledaren ansåg även att makt ofta var förknippat med något negativt, vilket det inte behöver vara. Diskussionen kring makt rör sig mestadels kring att förebygga så makten inte blir ett problem. Maltén (2001) beskriver hur den auktoritära ledaren kan avvända sig av sin position, att styra ensamt och att ta alla initiativ utan att rådgöra med sina medarbetare. Detta tillskrivs som en negativ del i ledarrollen. I stället framhåller Maltén (2001) den personliga makten och expertmakten, som en makt som maktanvändning att föredra. Makt kan man närma sig med olika utgångspunkt, som något negativt och som något positivt. Det fanns skillnader mellan respondenterna hur de närmade sig begreppet makt och maktposition, som de två citaten nedan belyser.

Men det är sällan som jag tänker på det själv. Jag efterfrågar inte det, jag sitter inte och njuter av att fatta beslut. Men jag har jättestor påverkan på många människor. Jag kan bli rädd när jag ser att en människa efterfrågar ett jobba därför att det är förknippat med makt, då kan jag dra öronen åt mig och tänka att den där människan är farlig. Då väljer man jobbet utifrån nån typ av

självtillfredsställelse. Makt kan ge status. (D)

Som rektor och som lärare så har man jättemycket makt och det är bara dumt att säga att man inte har det, man får passa sig noga. Jag måste komma ihåg att när jag sitter med lärare i samtal så har jag makt. Jag har makten att lönesätta dem och bestämma vilka tjänster de ska ha. Jag hoppas att de försöker se att jag ibland försöker stänga av det. Men man måste veta att man har makt. (A)

De ovanstående två citaten står som motpoler i diskussionen kring makt. Makt kan ses som något negativt och som något positivt, frågan är vad man gör med makten som man har som skolledare. Att skjuta bort makten från sig och inte vilja tänka på den, men att ändå utöva makten anser jag vara ansvarslöst. Ansvarslöst mot alla dem som man har makt att påverka genom sina beslut. Självklart är detta en balansgång, att vara medveten att man har makt, men att inte bli paralyserad utan att kunna hantera makten.

Att vara ett föredöme var något som en av de fyra skolledarna tog upp som en reflektion av sitt ledarskap. Ahltorp (1998) tillskriver ledaren som föredömet som en av det tre viktigaste rollerna som ledaren har. Detta för att uppnå trovärdighet och som Müller och Elofsson (2006) framhåller har det ledaren gör ofta större genomslagskraft än vad en ledare säger. Det är viktigt att inte bara ge uttryck för höga moraliska standarder, utan också i handling visa dessa, så det inte bara är läpparnas bekännelse. Skolledaren poängterade trovärdigheten som ledare genom att själv göra det som man ville att andra skulle göra. Om inte så var tilltron inte så stor hos de anställda till förslag och idéer som skolledaren kom med.

Och där tänker jag det spelar ingen roll om jag säger att de ska har ett lösningsfokuserat samtal under utvecklingssamtalen, om inte jag har det med personalen. Om jag ej omfattas av det jag vill att de ska göra då går det inte. (A)

Att framhålla att man som ledare ska vara ett föredöme och genom att själv göra det man efterlyser anser jag bidrar till ett konsekvent ledarskap. Detta kanske är ett arbetssätt som tar tid att bygga upp, då man bygger upp ett förtroende hos sina medarbetare och i en organisation. Men det är av stor vikt att framhålla att ens ledarskap är konsekvent och föredömligt.

Teamarbete var något som alla fyra skolledarna tog upp som viktigt, både i förhållande till att forma verksamheten utifrån teamarbete och även i förhållande till att de själva var arbetstagare i ett team med skolledare. En av skolledarna tog upp vikten av att inte ha åtta idésprutor i ett team och betonade vikten att sätta samman fungerande team som har olika kompetenser, personligheter och intressen. Detta för att gynna verksamheten och föra den framåt. Att ledaren är en teambyggare och medmänniska menar Ahltorp (1998) att vår tid kräver av ledare. Medmänniska för att kunna avgöra hur olika personer samverkar i grupp och att kunna sätta ihop bra arbetsgrupper. Att teambygget är viktigt menar Müller och Elofsson är av stor vikt då det skett en förskjutning från att fokusera på chefens egenskaper och beteende till relationen mellan

chef, medarbetare och omgivningen (2006). Två av skolledarna tog upp aspekten att våga peka på vad man är bra på och vad man inte är lika bra på. En av skolledarna belyste även vikten av det nära teamet med skolledarna som en inspiration för det egna ledarskapet.

Här känner jag att vi är ett team, vi är bra på olika saker och man får ta ut svängarna att blomma med sådant man är bra på. Och att man är ledare fast man är arbetstagare, det är ok att när fredagen kommer varva ner och snacka om vad som händer i helgen. (B)

Att själv vara i ett fungerande team och att organisera bra och fungerade team, för verksamheten och individernas bästa anser skolledarna vara av stor vikt. Arbetslag är något som växt fram mer och mer och något som skolledarna såg som väldigt positivt. Positivt för gymnasieskolan och för dem själva. Detta tolkar jag som ett tidens tecken över hur den ensamma, auktoritära ledaren/chefen idag har monterats ner och ersatts av teamarbete. Teamarbete som ger en större bredd och infallsvinklar på både uppgifter och problem som man stöter på i organisationer.

Krav på tillgänglighet är en sak som kom upp vid alla intervjuerna, hur man såg på kravet att vara tillgänglig. Det var en skala från att se det som ett ständigt krav på att vara tillgänglig till att slå iväg kravet och inte se det som så viktigt. Det fanns ett krav på tillgänglighet enligt alla fyra skolledarna, men skillnaden var hur man hanterade kravet på tillgänglighet. En av skolledarna kopplade samman tillgängligheten med hur viktigt det är att vara närvarande som skolledare. Närvaron kan jämföras med en polis lugnande effekt på ett sammanhang. Som Nationalencyklopedin (2007-11-27) framhöll i sin definition av ledarskap så är det något som berör personlighet, beteende/handlande och symboler. Här blir symbolvärdet av ledarskapet viktigt när ledaren blir den som har en lugnande effekt på verksamheten. Och som Nyberg och Sundin definierar chefskapet som något som handlar om handling och symboler (SOU 1997:135). Symbolvärdet av att vara en ledare som syns och visar sig är av betydelse enligt respondenterna. Samtidigt som en skolledare poängterade att man inte kan vara tillgänglig för alla på samma gång, utan när man är tillgänglig för några är man inte det för andra. Ett annat krav som en av skolledarna lyfte fram är rollen som beslutsfattaren. Kravet att hela tiden vara i stånd att fatta beslut, en av skolledarna pekar på det. Här nedan följer citat som visar på krav i rollen som skolledare.

E-post meddelanden kanske upp mot 100 på en dag, tillgänglig, ja, och nej. Jag vet att eleverna och lärarna tycker det är bra att jag finns där ute synlig och då är jag tillgänglig för dem, men inte för den som ringer eller söker mig. Man får bestämma sig för vilka ska jag vara tillgänglig för nu eller för vilka behöver jag vara tillgänglig för. Jag upplever inte kravet på att vara tillgänglig som särskilt besvärande. (D)

Tillgängligheten är ett krav och att man ska tycka om allt. Sen så, att man får jobba på, det är inga 40 h veckor, direkt. (C)

Jag värjer mig emot det för jag måste inte vara så viktig. Men samtidigt ser jag ett stort värde att kunna stämma i år, kunna gjuta olja, jag vill för min egen del vara tillgänglig. Men ibland drar jag för gardinerna och de problem som kommer dom ser jag våra problem som vi ska lösa för framtiden. (B)

Det största kravet är att man hela tiden ska vara beredd att fattat beslut i alla möjliga och omöjliga frågor. (inte med negativa förtecken) Allt från att byta lås på en dörr, till skolutvecklingsfrågor. (D)

Kraven att vara tillgänglig och att den ständige beslutsfattaren är områden som skolledaren är tvungna att förhålla sig till. Huruvida det är krav som ej är uttalade eller uttalade så behöver skolledarna hantera det och det gör de på individuella sätt. Om man är personinriktad i sitt ledarskap så finns det en uppenbar risk att ledaren tar på sig för mycket av uppgifterna eller förväntningarna själv. Denna brinnande ledaren riskerar att bli utbränd, vilket inte är att föredra. De olika skolledarna hade olika sätt att förhålla sig till kraven. Men som ett av citaten påvisade så är skolledarearbetet inga 40-timmars veckor. Det är ett krävande arbete som kräver en ledare som sätter tydliga och bra gränser för sig själv och för andra.

Den största likheten mellan skolledarna var den positiva synen att jobba i team. Både som arbetstagare och arbetsgivare, då skolledarna poängterade att inte vara en ensam, auktoritär chef utan en ledare i ett team. Största skillnaden ligger i maktbegreppet, hur man har analyserat begreppet och hur man förhåller sig till makt i sin vardag. En av skolledarna var avvikande när hon/han lyfte fram att vikten av att vara ett föredöme som skolledare. Detta uppfattade jag som en bra analys av sitt eget ledarskap och anmärkningsvärt att fler av skolledarna inte tog upp.

4.4 Visionerna och inspirationen i förhållande till

ledarskapet

Varifrån skolledarna hämtade inspiration ifrån var en fråga som jag ställde till alla skolledarna och även hur de inspirerade sin verksamhet. Skolledarna var olika i sina förhållningssätt till visioner och inspiration. Det gemensamma som skolledarna blir inspirerade av är närheten till verksamheten och eleverna i synnerhet. Det var dock svårt att få fram vad de hade för visioner och framtidsplaner, men här nedan kommer jag att redovisa resultatet. Viktiga faktorer som de pekade på som avgörande i deras ledarskap var att orientera sig och verksamheten, gemensamma mål, inspiration och det pedagogiska arbetet.

En av skolledarna påvisade att det inte var dennes jobb att vara den som inspirerande utan istället bistå med information var man kan hitta den inspirationen. Medan en annan skolledare var helt övertygad om att dennes roll var att vara orädd och att inte ha prestige när det gäller att göra fel, just för att vara den som går före och är den inspirerande. Det visas av citaten som följer.

Jag är inte den som har de stora visionerna, jag är mer för att upptäcka vad vi står i och underblåsa där man ska göra det och kväva det som ska kvävas. (B)

Vision, något som man jobbar fram men som inte hålls levande. Hur ska man göra det? Man ska göra det genom att ständigt knyta tillbaka till det genom kompetensutveckling och knyta ann till det vardagliga. (A)

Det visionära ledarskapet var inget som jag fick gehör för hos respondenterna. Anledningen till respondenternas hållning var så klar på denna punkt kan vara dess förhållande till ordet vision, som en av skolledarna framhöll. Det kan förknippas med en utopi, något som man inte lever upp till, något som glöms bort. Jag upplevde samtliga skolledare som visionära och att de hade mycket som de brann för och ville genomdriva. Men på frågan om visioner så gav de ej sitt medhåll. Varför har jag ingen aning om och det förefaller mig märkligt. Müller och Elofsson pekar dock att man utvecklas som ledare om man genom olika kreativitetsövningar, som exempelvis brainstorming, lära sig formulera visioner om framtiden som kan fungera för att förmedla inspiration och motivation (2006). Detta är något som de genom sin forskning tillskriver som viktigt och

har betydelse för organisationen och verksamheten. Vilket jag även tror har betydelse för skolorganisationen huruvida skolledarna är visionära eller ej.

Vikten att orientera sig var en av skolledarna noga med att poängtera, att både orientera sig i förhållande till omvärlden och verksamheten, för att sedan definiera verksamheten. Detta är det realtionella i ledarskapet att man sätter omgivningen och medarbetarna i fokus för att få till en förändring. Müller och Elofsson (2006) visar genom metaforen elden, vad som behövs för att ett karismatiskt ledarskap skapas, där gnistan -chefen, brännbart material -medarbetare och syre -omgivningen behövs (2006).

Om jag ska dela upp mitt ledarskap så handlar det om några olika delar: omvärldsorientering: jag ska tala om var i världen vi befinner oss. Att sedan läsa vår verksamhet och att definiera vår verksamhet så vi använder samma ord om vår verksamhet. Både styra och läsa av vilken fas befinner vi oss i och vad är möjligt.(B)

Om jag kopplar ihop detta citat med de ovan presenterade citaten angående visioner, så tolkar jag det som att denna skolledare genom att orientera sig definierar för verksamheten vart de är på väg och genom det sätter upp visioner och mål. Vision behöver inte vara synonymt med utopi, det kan vara att måla upp vart organisationen är på väg på ett realistiskt sätt, vad som är möjligt som respondenten ovan hänvisar till. De gemensamma målen ansågs av skolledarna vara själva essensen i ledarskapet och uppdraget. Ett uppdrag som kräver sin kvinna/man för att kommunicera ut budskapet på ett bra sätt. Müller och Elofsson (2006) menar att för att det är av stor vikt för ledarskapets utveckling att lära sig genom retoriska principer för att förbättra kommunikation av visionen om en bättre framtid. Man kan både kommunicera verbalt men även med kroppsspråk, och detta är något man kan lära sig hur man genom kroppsspråk kan förstärka sitt budskap (2006). Två skolledare var eniga om att det var av stor vikt att definiera och peka mot målen, men de tog inte alls upp hur de kommunicerar eller söker att få med sig sina medarbetare. Och detta anser jag vara mycket visionärt.

Och hur ska man definiera och hitta problemformuleringar som blir gemensamma som gör att vi drar åt sammanhåll, går mot samma mål. Hur gör man det när det går bra? Vi måste kunna vara civilt olydiga och säga nej, vi kan inte hoppa på alla tåg, men samtidigt måste man vara flexibel nog att ändra sig. (B)

På frågan var skolledarna hämtar inspiration var svaren i alla fall närheten till verksamheten och i synnerhet närheten till eleverna. En av skolledarna tog upp