Linköpings universitet | Institutionen för beteendevetenskap och lärande Kandidatuppsats, 15 hp | Kandidatprogrammet i Personal- och arbetsvetenskap Vårterminen 2020 | LIU-IBL/PA-G--20/11--SE
Tro på din förmåga som chef
En kvantitativ studie om sambandet mellan
self-efficacy och relationsbaserat ledarskap
Anna Sandell Catharina Tisell
Linköpings universitet SE-581 83 Linköping 013-28 10 00, www.liu.se
Believe in your ability as a leader
A quantitative study about the relationship between
self-efficacy and relationship-based leadership
Anna Sandell Catharina Tisell
Linköpings universitet SE-581 83 Linköping 013-28 10 00, www.liu.se
ABSTRACT
Bakgrund och syfte - Dagens omvärld förändras i snabb takt och det ställer stora krav på ledarskapet. Relationen mellan self-efficacy och ett effektivt ledarskap kan ha en avgörande betydelse för att nå framgång i
organisationen och ledarrollen. Denna studie syftar till att undersöka chefers subjektiva nivå av self-efficacy samt om den har ett samband till deras upplevda ledarskap och relationen till följare utifrån LMX teorin. Metod - Kvantitativ data har samlats in genom enkätundersökning med 79 respondenter i chefsposition.
Resultat och Slutsatser - Överlag skattar respondenterna en hög nivå av self-efficacy och LMX. Det finns ett samband som tyder på att cheferna har en hög tilltro på sin egen förmåga att prestera väl samt upplever att ett högkvalitativt relationsbaserat ledarskap tillämpas. Organisationer bör ge ledaren förutsättningar att skapa högkvalitativa LMX-relationer, vilket kan påverka följare att bli mer effektiva, som gynnar organisationens
långsiktiga mål.
Nyckelord - Self-efficacy, relationsbaserat ledarskap, LMX, ledarskapsutveckling.
REDOVISNING AV ANSVARS- OCH
ARBETSFÖRDELNING
Arbetsprocessen och ansvarsfördelningen har varit jämnt fördelad under hela studiens genomförande samt under skrivprocessen. Uppsatsparet har deltagit gemensamt under alla moment i processen. Design och insamlings förfarandet av data har gjorts gemensamt via personliga möten. På grund av rådande omständigheter med Corona-pandemin har skrivprocessen krävt distansstudier, där ett nära samarbete har möjliggjorts av
onlinebaserade dokument och daglig kommunikation. För att underlätta skrivprocessen ytterligare har uppdelningar gjorts kapitelvis. Därefter har allt arbete bearbetats gemensamt för att dela kunskap samt möjliggöra för diskussion och reflektion kring ämnena för att ingen kunskap ska gå förlorad.
FÖRORD
Vi vill härmed tillägna ett stort tack till alla personer som varit delaktiga i uppsatsprocessen. Framförallt vår handledare Cathrine Reineholm som ur en professionell synvinkel bidragit med forskarråd och coachning. I
stunder där uppsatsen varit utmanande har vi varandra att tacka för den uppmuntran och det stöd vi givit varandra. Vi vill även rikta ett stort tack till alla chefer som deltagit, utan er hade denna studie inte varit möjlig och det har en stor betydelse för oss. Vi önskar även att tillägna ett tack till Marie Gustavsson och Paulina Karlsson som korrekturläst vår uppsats inför granskande seminarium och Olivia Pettersson och Sanna Nyhem inför opponering. Alla råd från studenter och handledare har bidragit till att skrivprocessen utvecklats och att uppsatsen fått en extra dimension. Sist men inte minst vill vi tacka våra familjer som stått bakom oss under hela Personalvetarprogrammets förlopp i med och motgång.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ... 1
1.2 Syfte och frågeställningar ... 2
2. TEORETISK REFERENSRAM ... 3 2.1 Social-kognitiva rötter ... 4 2.2 Ledarskap ... 5 2.2.1 Taxonomin för ledarskapsprocessen ... 5 2.2.2 Leader-Member Exchange (LMX) ... 6 2.2.3 Ledarskapets påverkan på LMX ... 7 2.3 Self-efficacy ... 8 2.3.1 Mätinstrument för self-efficacy ... 8
2.3.2 Self-efficacy kopplat till ledarskap ... 9
2.3.3 Risker med låg self-efficacy i ledarskapet ...10
2.3.4 Följares self-efficacy kopplat till LMX ...11
3. METOD ...12
3.1 Metodologisk utgångspunkt ...12
3.2 Litteratursökning från tidigare forskning ...12
3.3 Avgränsningar ...13
3.4 Urval ...13
3.5 Enkätbeskrivning och mätredskap ...15
3.6 Analys av data ...17
3.7 Etiska överväganden och personuppgiftsbehandling...18
3.8 Kvalitetsvärdering ...19
4.1 Beskrivning hur chefer skattar sin nivå av self-efficacy och LMX. ...20
4.2 Samband mellan self-efficacy och ledarskap ...21
4.3 Hur variablerna förklarar LMX och self-efficacy ...24
5. DISKUSSION ...26
5.1 Resultat-diskussion ...26
5.1.1 Beskrivning av hur chefer skattar sin nivå av self-efficacy och LMX ...26
5.1.2 Hur kan variablerna förklara LMX-relationen och ha ett samband med nivån av self-efficacy? ...28
5.1.3 Vilken betydelse kan sambandet mellan self-efficacy och LMX ha för organisationer? ...30
5.2 Metoddiskussion ...32
5.2.1 Urval och bortfall ...32
5.2.2 Analys av data ...33
5.2.3 Etiska överväganden och personuppgiftsbehandling...34
5.2.4 Kvalitetsvärdering ...34
6. SLUTSATSER ...36
6.1 Förslag till fortsatt forskning ...37
REFERENSER ...38
BILAGOR...41
Bilaga 1 - Enkätformulär ...41
1
1. INLEDNING
Dagens omvärld utvecklas i snabb takt. Förändringar i samhället ställer stora krav på flexibilitet i organisationer och på ledarskapet (Caldwell & Hayes, 2016). Relationsbaserat ledarskap har visats öka effektivitet och flexibilitet i organisationer (Khorakian & Sharifirad, 2019; Kuvaas & Buch, 2019). Social-kognitiva teorier ligger till grund för relationsbaserade
ledarskapsteorier där Leader-Member Exchange (LMX) är en ledande teori inom området. LMX innebär ett dyadiskt förhållande mellan ledare och följare i en organisation där utbytet i relationen står i fokus (Khorakian & Sharifirad, 2019). Gottfredson och Aguinis (2017) poängterar att ledare behöver förstå vikten av att utveckla högkvalitativa LMX-relationer eftersom det skapar mer gynnsamma förutsättningar för ledaren. Det genererar i framgångsrika prestationer hos följare och för organisationen i stort. Samtidigt har Caldwell och Hayes (2016) samt Murphy och Johnson (2016) visat på positiva effekter med en hög nivå av self-efficacy. Begreppet refererar till tron på sin egen förmåga att prestera väl i en specifik situation (Caldwell & Hayes, 2016). Self-efficacy kan bidra med gynnsamma effekter till den personliga utvecklingen och för ledarskapet, mot såväl
medarbetare som att nå organisationens övergripande mål (Caldwell & Hayes, 2016; Murphy & Johnson, 2016). Chefens tro på sin egen förmåga kan påverka om denne presterar väl i sin ledarroll, skapar effektivitet i organisationen samt strävar efter högre ledarskapspositioner (Khorakian & Sharifirad, 2019). Ledarens self-efficacy påverkar därmed inte enbart
medarbetares prestationer utan även den egna förmågan att nå framgång och vidareutvecklas i sin position som ledare. Relationen mellan
self-efficacy och ett effektivt ledarskap kan därmed ha en avgörande betydelse för att nå framgång i organisationen och i sin roll. Kuvaas och Buch (2019) menar att ledarrollen ofta är förknippad med associationer och
förväntningar, vilket påverkar ledare olika beroende på nivå av self-efficacy. Låg self-efficacy hos chefer kan bidra till ett försvagat
2
prestation, vilket i slutändan kan påverka organisationens möjlighet att nå mål och produktivitet (Kuvaas & Buch, 2019).
LMX och self-efficacy ingår inom området för Human Resource Development (HRD), där få studier har undersökt relationen mellan begreppen (Caldwell & Hayes, 2016). Tidigare forskning inom HRD har främst undersökt hur ledare kan påverka medarbetares prestationer ur ett psykologiskt perspektiv kopplat till nivån av self-efficacy. Fokus har lagts på följares uppfattning om sig själva, hur de kan förbättra sin
självuppfattning och nivå av self-efficacy som leder till högre
arbetsprestationer (Khorakian & Sharifirad, 2019). Kunskapen är låg bland chefer om begreppet och dess påverkan på relationen samt hur det
relateras till prestationen (Caldwell & Hayes, 2016). Med utgångspunkt i social-kognitiva teorier och ledarskapsutveckling inom LMX har
fördjupning av kunskaper inom begreppet self-efficacy och området relationsbaserat ledarskap tillämpats. Fokus i studien kommer att vara chefer och deras upplevda nivå av self-efficacy kopplat till ledarskapet, samt chefers upplevda relation till sina följare utifrån teorin om LMX.
1.2 Syfte och frågeställningar
Studiens syfte är att undersöka chefers subjektiva nivå av self-efficacy samt om det har ett samband med det upplevda ledarskapet och relationen till följare utifrån teorin om LMX inom relationsbaserat ledarskap.
Syftet har brutits ned i följande frågeställningar:
● Hur skattar chefer sin nivå av self-efficacy och LMX?
● Hur ser sambandet ut mellan LMX-relationen och nivån av self-efficacy?
● Vilken betydelse kan sambandet mellan self-efficacy och LMX ha för organisationer?
3
2. TEORETISK REFERENSRAM
Detta avsnitt presenterar teorier som belyser olika infallsvinklar utifrån studiens
problemområde. För att läsaren ska få en förståelse för teorier som ligger till grund för beteenden hos ledaren samt begreppet self-efficacy och LMX presenteras en inledande del som ligger till grund för ämnesområdet.
Inom organisationsvärlden används uttryck som Human Resource
Management (HRM), som handlar om att strategiskt utveckla ett effektivt ledarskap som gynnar organisationens långsiktiga mål och som bidrar till konkurrensfördelar. HRM syftar främst till att hantera de mänskliga
resurserna inom organisationen vilka bidrar till effektivitet (Bratton & Gold, 2017; Carbery & Cross, 2015). Enligt Bratton och Gold (2017) menar flera forskare att Human Resource Development (HRD) ingår som en del inom området för HRM. Delade meningar råder då Nilsson, Wallo,
Rönnqvist och Davidson (2018) hävdar att HRD är ett fristående område. Gemensamt anses att HRD är ett samlingsbegrepp för aktiviteter och processer som syftar till att utveckla organisationens mänskliga resurser (Carbery & Cross, 2015; Nilsson et al., 2018). HRD kan i huvudsak brytas ner till att handla om: 1) att förbättra effektiviteten och utförandet inom organisationen på individ-, grupp- och organisationsnivå, 2) att utveckla kunskaper, erfarenheter och kompetens, samt 3) förbättra den mänskliga potentialen och den personliga utvecklingen. Det handlar främst om att utveckla de mest kompetenta, konkurrenskraftiga och effektiva resurserna i organisationen genom träning, utbildning och utveckling (Hamlin & Stewart, 2011). Forskning kring ledarskap är en stor del inom både HRM och HRD. Området berör hur en effektiv ledare kan utvecklas samt
utveckla organisationens resurser för att gynna både kortsiktiga och långsiktiga mål (Hamlin & Stewart, 2011). Ledarskapsutveckling ingår i området för HRD, där kognitiva och sociala processer spelar en viktig roll för lärandet och utvecklingen av individen. Ledarskap kan studeras utifrån olika infallsvinklar där relationsbaserat ledarskap är ett sätt att arbeta med ledarskapsutveckling (Kuvaas & Buch, 2019).
4
2.1 Social-kognitiva rötter
Ledarskapsteorier om LMX samt begreppet self-efficacy härstammar båda från social-kognitiva teorier om individer och grupper (Khorakian &
Sharifirad, 2019). Begreppet self-efficacy berör teorier om sociala
inlärningsmönster såsom observationsinlärning. Det handlar även om sociala erfarenheter som förvärvas med tiden och utvecklar personligheten hos individen (Bauer & Erdogan, 2015). Hur människor agerar i olika
sociala situationer och vad som formar dem är en av de viktigaste aspekterna i social-kognitiv teori. En individs nivå av self-efficacy är formad av sociala erfarenheter och självuppfattning vilket påverkar hur individen agerar i olika sammanhang (Chughtai, 2018).
En inriktning inom social-kognitiv teori är social identitetsteori där både self-efficacy och LMX ingår. Den handlar dels om individens
självuppfattning men även om identitet och beteende i sociala sammanhang och grupper (Bauer & Erdogan, 2015; Khorakian & Sharifirad, 2019; Kuvaas & Buch, 2019).
Rollteorin har även den sitt ursprung i social-kognitiv teori, där rollteorin är dominerande för LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995; Kuvaas & Buch, 2019). Enligt Kuvaas och Buch (2019) utvecklas en roll av rollsändaren som i denna studie handlar om chefen och arbetsrelaterade situationer. Rollsändaren besitter en uppsättning förväntningar på olika roller i situationen och skickar ut förväntningar till deltagarna hur rollerna bör antas. Deltagaren kommer antingen att anta rollen som förväntas,
alternativt förhandla om en annan förväntad roll (Kuvaas & Buch, 2019). Social-kognitiv teori kan med andra ord förklara tankar och beteenden hos ledaren, vilket till stor del kan förklara sociala och psykologiska aspekter inom ledarskapsutveckling. Huvudfokus i denna studie kommer att vara sociala aspekter utifrån ledarskapet och hur det påverkar self-efficacy.
5
2.2 Ledarskap
Ledarskap är ett stort område som beforskats under flera år, där det än idag råder skilda meningar om vilken som är den mest effektiva
ledarskapsstilen eller vad som är de främsta ledarskapsförmågorna
(Gottfredson & Aguinis, 2017). Området är omfattande och flertalet studier visar att ledarskapet påverkar effektiviteten i organisationer och att ett effektivt ledarskap leder till framgångsrika organisationer (Graen & Uhl-Bien, 1995). Ledarskap är ett socialt fenomen som påverkas av olika faktorer (Khorakian & Sharifirad, 2019). Historiskt sett har
ledarskapsforskningens fokusområde varit hur och på vilket sätt ledares beteende kan påverka följare att prestera för att nå effektivitet. Endast litet fokus har lagts på att studera hur relationen påverkar prestationen, alltså vad det är som gör att vissa ledarskapsbeteenden påverkar följares
beteenden mer positivt. Det här området är något som forskas på inom relationsbaserat ledarskap (Graen & Uhl-Bien, 1995).
2.2.1 Taxonomin för ledarskapsprocessen
För att få en överblick hur olika ledarskapsteorier förhåller sig till varandra samt få en mer balanserad förståelse av ledarskapsprocessen har Graen och Uhl-Bien (1995) utvecklat en taxonomi för ledarskapsteorier. De
argumenterar för att ledarskapsteorierna behöver utvidgas till att inkludera flera nivåer av ledarskapet utöver ledaren själv, för att få den mest
övergripande helhetsbilden och förståelsen för ledarskapsprocessens tillämpningsområde. I Graen och Uhl-Bien (1995) taxonomi finns tre domäner: ledare, följare samt den dyadiska relationen mellan ledare och följare. Eftersom ledarskap involverar alla tre domäner kan studier om ledarskap rikta sig både mot en enskild domän eller anta en mer
multidimensionell infallsvinkel. I taxonomin poängteras vikten av ett multidimensionellt förhållningssätt för att skapa en omfattande förståelse och helhetsbild för ledarskapsprocessen. Användningen av en domän kan generera detaljerad och värdefull information om en specifik domän. Dock finns risk att relevanta kritiska aspekter av andra domäner försummas och därmed minskar möjligheten att generalisera forskningen (Graen & Uhl-Bien, 1995).
6 2.2.2 Leader-Member Exchange (LMX)
Relationsbaserat ledarskap är ett omfattande forskningsområde där LMX ingår som en egen teori. Som tidigare nämnt innebär LMX det dyadiska förhållandet mellan ledaren och följaren (Khorakian & Sharifirad, 2019; Kuvaas & Buch, 2019). LMX operationaliseras efter tre domäner som ingår i Graen och Uhl-Bien (1995) ledarskaps-taxonomi. Grundtankar inom LMX teorin innebär att relationen mellan människor ser olika ut och ledare behandlar följare olika beroende på deras relation. Effektivitet och bättre arbetsprestationer kan skapas hos följare beroende på hur de behandlas och hur relationen byggs upp med ledaren (Khorakian & Sharifirad, 2019). Gottfredson och Aguinis (2017) utvecklar detta genom att poängtera vikten av att förstå relationens betydelse för att kunna ge ledaren bästa möjliga förutsättningar och rekommendationer för att skapa framgångsrika prestationer hos följare och för organisationen i stort (Gottfredson & Aguinis, 2017).
LMX teorin delar in det dyadiska förhållandet mellan ledaren och följaren från låg- till högkvalitativ relation (Kuvaas & Buch, 2019). LMX-relationerna beskrivs mer ingående i Kuvaas och Buch (2019) artikel där lågkvalitativ LMX definieras som en relation bestående av ett ekonomiskt utbyte utifrån ett ledarskap med tydliga målsättningar och krav där
följaren belönas efter prestation. En högkvalitativ LMX-relation består av ett socio-emotionellt utbyte där behovet av ett ekonomiskt utbyte är av mindre betydelse eftersom relationen består av ett ömsesidigt förtroende för framtida prestationer och förpliktelser (Kuvaas & Buch, 2019). Studier visar vikten av att uppmuntra och utveckla ledare så de får redskap att kunna erbjuda alla medarbetare en högkvalitativ relation och därigenom skapa ett mer effektivt ledarskap. Alla erbjudanden resulterar dock inte i högkvalitativa relationer eftersom följare inte alltid är redo att godta erbjudandet om en högkvalitativ relation (Graen & Uhl-Bien, 1995; Khorakian & Sharifirad, 2019; Kuvaas & Buch, 2019).
7 Mätinstrument för LMX
Graen och Uhl-Bien (1995) har utformat ett mätinstrument som avgör om respondenten utövar och upplever en lågkvalitativ eller högkvalitativ LMX-relation. En högkvalitativ relationsutveckling utifrån LMX teorin karakteriseras av ömsesidigt förtroende, respekt och förpliktelse mellan ledare och följare. Dessa tre karaktärsdrag motiverar båda parter att
utveckla relationen bortom strikta formella arbetsroller till att istället ingå i ett partnerskap baserat på ömsesidigt inflytande. Motsatsen är en
lågkvalitativ relation där ledare och följare fastnat i relationen och inte lyckats utveckla ett djupare samspel, där ökat socialt inflytande inte uppnås och det sociala utbytet inte prioriteras (Graen & Uhl-Bien, 1995). LMX-relationen mäts utifrån frågeställningar som grundar sig i
karaktärsdragen förtroende, respekt och förpliktelse samt det sociala utbytet mellan ledare och följare (Graen & Uhl-Bien, 1995). En mer ingående beskrivning av mätinstrumentet LMX presenteras under metodavsnittet.
2.2.3 Ledarskapets påverkan på LMX
I en metaanalys har visats att personlighetsdrag hos ledaren som utåtriktad och tillmötesgående personlighet påverkar LMX-relationen positivt
(Kuvaas & Buch, 2019). En studie av Gottfredson & Aguinis (2017) visade att LMX är framgångsrikt att använda som en medlande process för att uppnå ett effektivt ledarskap. Studien baserades på fyra av de främst beforskade beteenden inom ledarskap (hänsynstagande, initiativtagande, kontinuerliga belöningar och transformellt ledarskap) samt följares
beteende (arbetsprestation och organisatorisk känsla av tillhörighet). Sammanfattningsvis framkom att LMX teorin borde tillämpas i större
utsträckning då de gynnsamma effekterna av ett relationsbaserat ledarskap leder till förbättrade arbetsprestationer och generellt mer nöjda
medarbetare, vilket i sin tur leder till bättre organisatoriska resultat (Gottfredson & Aguinis, 2017). Flertalet studier har kommit fram till
liknande resultat, men då har fokus varit på låg- respektive högkvalitativa LMX-relationer. Ledarskap som baseras på högkvalitativ LMX kan främja organisationen eftersom följare har ett mer effektivt åtagande i arbetet,
8
vilket skapar bättre arbetsprestationer. Det leder även till ökad
arbetstillfredsställelsen och utveckling av LMX-relationen. Följare får
därmed en starkare anknytning till ledaren och organisationen, vilket även minskar risken för att medarbetare lämnar organisationen (Graen & Uhl-Bien, 1995; Khorakian & Sharifirad, 2019; Kuvaas & Buch, 2019; Tresi & Mihelič, 2018).
2.3 Self-efficacy
Self-efficacy är ett begrepp skapat av socialpsykologen Albert Bandura som handlar om individens tilltro till sin egen förmåga att klara av en viss
uppgift i en given situation (Caldwell & Hayes, 2016). Upplevd self-efficacy är i olika situationer enligt Bandura (1997) en viktig faktor för förmågan att hantera den egna verkligheten. Definitionen innebär “individens föreställning om hur han klarar att utföra beteendet för att uppnå vissa mål” (Karlsson, 2012, s.473). En individs self-efficacy påverkas av tidigare erfarenheter i form av framgång och misslyckanden, samt av egna erfarenheter och genom observation av andra människors
upplevelser. Detta påverkar graden av self-efficacy som i sin tur påverkar förmågan och tilltron till sin egen kapacitet som individen handlar utifrån i specifika situationer (Caldwell & Hayes, 2016; Karlsson, 2012). Begreppet har som nämnts en stark anknytning till social-kognitiv teori och är därför viktig inom social inlärningsteori och individens självuppfattning
(Khorakian & Sharifirad, 2019; Kuvaas & Buch, 2019). 2.3.1 Mätinstrument för self-efficacy
Chen, Gully och Eden (2001) beskriver att self-efficacy, enligt tidigare forskning, kan förutspå flera viktiga arbetsrelaterade situationer, såsom arbetsattityd, arbetsinsats och kunskaper förvärvade genom utbildning. Chen et al. (2001) har intresserat sig för att undersöka karaktärsdrag som en generell dimension av self-efficacy, vilken har fått termen General Self-Efficacy (GSE). GSE definieras som individens uppfattning om sin förmåga att prestera utifrån en rad olika situationer. Således fångar GSE skillnader i tendens mellan individers förmåga att se sig själva som kapabla att klara av
9
uppgifter i ett brett spektrum av sammanhang. Med tanke på att
arbetsuppgifter och roller i organisationer blir allt bredare, komplexa och krävande är hög GSE en värdefull resurs för organisationer, eftersom det kan upprätthålla anställdas arbetsmotivation under snabbt föränderliga och stressande arbetskrav och omständigheter (Chen et al., 2001). En stark self-efficacy kan även stärka individen från den tänkbart omotiverade effekten av ett misslyckande. Chen et al., (2001) har utformat
mätinstrumentet för GSE som särskiljer self-efficacy från andra begrepp, till exempel självmedvetenhet, självkännedom och självförtroende som är starkt förknippade med self-efficacy. Även om dessa begrepp är nära besläktade inom social-kognitiva teorier så kommer huvudfokus i denna studie vara begreppet self-efficacy. En mer ingående beskrivning av mätinstrumentet för self-efficacy presenteras under metodavsnittet. 2.3.2 Self-efficacy kopplat till ledarskap
Begreppet Leader self-efficacy definieras som den upplevda kapaciteten att vara effektiv och influerande i en ledarskapsroll (Fast, Burris & Bartel, 2014; Kuvaas & Buch, 2019). Caldwell och Hayes (2016) har genom sin studie kopplat hög nivå av self-efficacy till effektivitet hos ledare. Ledarens förmåga att stötta och uppmuntra medarbetare till att nå högre mål och självuppfyllelse leder även mot en strävan hos medarbetarna till bättre arbetsprestationer (Chughtai, 2018). När ledare strävar efter effektivitet kan self-efficacy och självmedvetenhet ge dem möjlighet att låsa upp sin egen potential samt potentialen hos medarbetarna för att utveckla
spetskompetens inom organisationen (Caldwell & Hayes, 2016). Chughtai (2018) har i sin studie visat att autentiskt ledarskap påverkar
medarbetarnas self-efficacy i relation till arbetsprestationer. Ökad
effektivitet uppmättes vid högre nivå av self-efficacy där ledarskapsstilen ansågs påverka prestationen. Å andra sidan visar Dwyer (2019) att det inte är en specifik ledarskapsstil som är avgörande för ett effektivt ledarskap, utan menar att ledarnas potential, prestation och beteende påverkar effektiviteten. Där coaching av chefer, mentorskap och tekniker för
10
utvecklar ledares self-efficacy som i sin tur påverkar effektiviteten i organisationen (Dwyer, 2019).
2.3.3 Risker med låg self-efficacy i ledarskapet
Forskning visar att låg self-efficacy kan påverka ledarskapet negativt (Abernathy, 2018; Kuvaas & Buch, 2019; Murphy & Johnson, 2016). Abernathy (2018) beskriver vikten av självförtroende hos ledare, där
kunskap, erfarenhet och self-efficacy har stor påverkan på utvecklingen av en ledare samt dennes effektivitet. Avsaknad av självförtroende kan skapa ledare som är tveksamma i sitt förhållningssätt, tvivlar på sig själva och är inkonsekventa i sina beslut (Abernathy, 2018). Self-efficacy har en direkt påverkan på vilka val ledaren gör, vilken roll denne tar samt vilka mål som uppfylls. En svag self-efficacy eller avsaknad av kunskap om vikten av denna kompetens har påvisats öka individens risk att försätta sig själv eller andra i vågade och osäkra situationer (Caldwell & Hayes, 2016).
Flera studier har visat att ledare känner press av att möta förväntningar och associationer som följer en ledarroll. Följare förväntar att chefer ska ha en god kommunikation samt en viss nivå av självförtroende för att ge tyngd åt beslutsfattande (Kuvaas & Buch, 2019; Murphy & Johnson, 2016). Kuvas och Buch (2019) menar att tvetydighet i ledarskapsrollen kommer resultera i ett försök att förändra rollen genom att använda
försvarsmekanismer för att undvika stressfaktorer som uppkommer i olika situationer. Låg self-efficacy och hög grad av tvetydighet i ledarrollen innebär ofta ett stresstillstånd för ledaren, vilket kan leda till försvagat engagemang, exempelvis att ledaren tar färre initiativ till förändring i organisationen, ger färre uppgifter till följare och har minskade krav på följares prestation. Tillståndet leder även till färre socio-emotionella
initiativ som förtroende, lojalitet, stöd och ärlighet i relationen. En relation till följaren som består av få socio-emotionella tillfällen kommer generera i att ledaren har minskad möjlighet att upptäcka talanger samt uppmuntra och motivera följare. Samtidigt som följare kommer ha minskad möjlighet att visa sin kapacitet och förmåga i arbetet. Om följare inte presterar enligt förväntan eller uppvisar negativa beteenden och attityder upplever ledaren
11
möjligtvis en känsla av misslyckande eller negativa erfarenheter vilket påverkar ledarens nivå av self-efficacy negativt (Kuvaas & Buch, 2019). 2.3.4 Följares self-efficacy kopplat till LMX
Forskning har visat att många ledare tror att belöningar och formella premieringar har en större positiv inverkan på relationen än vad som bevisats. Evidens pekar på att relationen utvecklas mer av
socio-emotionella aspekterna då följare uppskattar dessa i högre grad (Kuvaas & Buch, 2019). Tresi och Mihelič (2018) har studerat följares möjlighet att påverka arbetsupplägg och arbetsuppgifter samt hur det påverkar nivån av self-efficacy, utifrån ett ledarskap baserat på LMX. Positiva samband
genererades när ledaren gav följaren stort förtroende att utforma sitt arbete, vilket även ökade följarens nivå av self-efficacy (Tresi & Mihelič, 2018). Khorakian och Sharifirad (2019) har undersökt hur social-kognitiva fenomen som anknytning och self-efficacy leder till en ökad
arbetsprestation. Resultaten i studien tyder på att relationsbaserat
ledarskap som LMX kan påverka individers uppfattning om sig själva och förbättra den vilket leder till en ökad nivå av self-efficacy som i sin tur leder till högre arbetsprestationer (Khorakian och Sharifirad, 2019). Sammantaget visar litteraturen entydigt att en hög nivå av self-efficacy korrelerar positivt med ledarskap baserat på en högkvalitativ LMX-relation. Detta gynnar även följarens self-efficacy och arbetsprestationer varför det är viktigt att undersöka hur chefers nivå av self-efficacy ser ut.
12
3. METOD
I detta avsnitt presenteras rapportens metod, där studiens genomförande och tillvägagångssätt beskrivs mer ingående. Kapitlet avslutas med att problematisera och beskriva etiska
överväganden och kvalitetsvärdering.
3.1 Metodologisk utgångspunkt
Syfte och frågeställningar har styrt val av metod och ligger till grund för fortsatta val och moment i studiens genomförande. En kvantitativ ansats valdes eftersom syftet var att studera hur chefer skattar sig själva utifrån påstående om self-efficacy och LMX samt hur dessa relateras till varandra. Enligt Bryman (2011) används kvantitativ ansats när forskare tar fram och mäter objektiv information, för att dra slutsatser och generalisera till
verkligheten. En enkät har använts för att möjliggöra en objektiv
datainsamling, vilket besvarar syftet bättre än om exempelvis intervjuer använts som metod för datainsamling. Studien syftar till att förstå
sambandet snarare än att få en djupare förståelse för begreppen, därför kan enkäter tillföra studien ett större värde i en kvantitativ ansats. Bryman (2011) argumenterar för deduktion vid kvantitativ forskning. Ett deduktivt perspektiv utgår från befintliga faktorer för de begrepp som används. Med en deduktiv ansats kan problemområden brytas ner i olika delar för att undersöka om det finns samband (Bryman, 2011). I den här studien är begreppet self-efficacy centralt och studeras i förhållande till LMX. För att möjliggöra deduktion har begreppen brutits ner till olika frågeområden i enkäten.
3.2 Litteratursökning från tidigare forskning
I förarbetet har tidigare forskning studerats för att erhålla mer kunskap och få en bättre bild över evidens och luckor inom forskningsområdet. En
vanlig metod för att samla in data är enkäter, som undersöker forskarnas egna hypoteser inom ämnesområdet. Litteratursökning har genomförts under flera tillfällen via Linköpings universitetsbiblioteks databas Unisearch där sökord använts som exempelvis Self-efficacy, HR, LMX,
13
Leadership, Taxonomy, Validation of self-efficacy scale, Validation of LMX scale, HRM och HRD. Sökningen har begränsats till de senaste 10 årens forskning. Enbart granskade artiklar (peer-reviewed) har använts för att säkerställa kvaliteten på litteraturen. Två artiklar utanför avgränsningen i årtal har använts, vilka handlar om originalkällan till taxonomisystemet enligt LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995) och taxonomin för self-efficacy (Chen et al., 2001). Utöver dessa har även Albert Banduras bok om definitionen av begreppet self-efficacy använts (Bandura, 1997).
3.3 Avgränsningar
Studien har tillämpat avgränsningar för self-efficacy. Studien har begränsats till ledarskapsområdet och hur self-efficacy kan påverka ledarskapet och utelämnat fokus på begreppet ur ett psykologiskt
perspektiv. Ledarskapsområdet är stort och den här studien har inriktning på explicita, beforskade ledarskapsteorier inom relationsbaserat ledarskap, där LMX är en teori. Inom LMX teorin är det dyadiska förhållandet och relationen mellan ledare och följaren viktig. Den här studien fokuserar dock framförallt på ledarens roll i relationen snarare än de positiva effekter som Kuvaas och Buch (2019) visat bidra till följares perspektiv. Studien undersöker främst det högkvalitativa området inom LMX teorin som Graen och Uhl-Bien (1995) samt Kuvaas och Buch (2019) forskar kring. Därför har en avgränsning genomförts inom LMX mot ledarens perspektiv.
3.4 Urval
Studien ämnar att förklara ett samband, därav är stickprovet i studiens population viktig. Urvalet är baserat på chefer, som lägst första linjens chef, verksamma i Östergötland. Ett klusterurval har genomförts på företag där respondenter haft en ledande position och där ett krav varit att de ska besitta både ett operativt och strategiskt ansvar över personal och budget för sin enhet eller avdelning. En bredd av respondenter eftersträvades för att kunna jämföra resultaten mellan grupper där sektor och kön valdes ut som jämförelsegrupper. Kontakt togs med 5 större organisationer inom den
14
offentliga sektorn samt 10 medelstora företag inom den privata sektorn, där chefer med relevanta ansvarsområden tillfrågades om att medverka i studien. Enkäten besvarades av 79 respondenter, var av 35 kvinnor och 44 män, dessa var jämnt fördelade mellan privat och offentlig sektor (se Tabell 1). Ett klusterurval är enligt Wenemark (2017) ett sätt för forskare att välja ut specifika grupper som ska undersökas, exempelvis företag. Ett
snöbollsurval tillämpades i kombination med klusterurval där tillfrågade respondenter uppmanades skicka länken till enkäten vidare till chefer i sina nätverk. En kontrollfråga har funnits i enkäten för att säkerställa att respondenterna som besvarat enkäten har de rätta kvalifikationerna för att delta i studien. Urvalet är baserat på att få representativa
redovisningsgrupper där en önskan varit att nå ut till så många
respondenter som möjligt för att få ett generaliserbart resultat. Enligt Field (2018) behöver undersökningen nå minst 30 svarande i varje grupp för att kunna anta en normalfördelning. Därmed kunde normalfördelning antas i analyserna gällande kön och arbete inom privat och offentlig sektor.
Mängden data kunde ge studien högre generaliserbarhet som mer fördelaktigt kunde jämföras med tidigare forskning inom området.
15
3.5 Enkätbeskrivning och mätredskap
Enkätens frågor har utformats för att tillföra data som bidrar till att besvara studiens syfte. Enligt Wenemark (2017) är det viktigt när respondenter ska besvara en enkät att de upplever en struktur så att den blir enkel att läsa, följa och besvara. Risken finns annars att respondenterna väljer att avbryta enkätundersökningen innan den besvarats färdigt och att det resulterar i ett större bortfall (Wenemark, 2017). Inför studien har en pilotstudie
genomförts, för att testa reliabiliteten och validiteten på enkätfrågorna och därigenom undvika fallgropar. Där chefer valdes ut i ett
bekvämlighetsurval med syfte att undersöka sambandet mellan
self-efficacy och LMX. Med hjälp av pilotstudien kunde analysverktyget SPSS testas och utvärderas för att säkerställa kvalitén på mätinstrumenten samt de analytiska testerna. För att kvalitetssäkra formuleringar i enkätfrågorna ombads två personer i chefsposition att granska enkäten innan utskick. Dessa är icke medverkande i studien och var en del i att säkerställa att frågorna uppfattades på rätt sätt samt att enkäten följer rekommendationer utifrån Wenemark (2017) beskrivning. Feedback och förslag till
förbättringar har mottagits och utvärderats. Mindre justeringar
genomfördes gällande fråga 8.7 och 15 då frågorna behövde förtydligas. Enkäten bestod av 17 frågor (se Bilaga 1). Första frågan var en kontrollfråga som delgav samtycke till deltagande i studien. Sedan följde fyra
bakgrundsfrågor gällande kön, ålder, utbildningsnivå och sektor. Följande två kontrollfrågor handlade om att säkerställa respondenternas
chefsposition samt personalansvar. Efterföljande enkätfrågor delades in i tre områden: self-efficacy, LMX och ledarskap. Första delen behandlade respondenternas subjektiva nivå av self-efficacy. Att mäta respondentens uppfattning innebär en form av attitydmätning, vilket enligt Wenemark (2017) är att föredra vid en enkätundersökning. För att kunna kvantifiera de faktorer som påverkar en hög eller låg self-efficacy har mätinstrumentet General Self-Efficacy Scale använts. Instrumentet är utvecklat av Chen et al., (2001). Mätinstrumentet består av 8-items som mäts på en fem-punkts likertskala som sträcker sig från 1 (tar helt avstånd) till 5 (instämmer helt). Mätinstrumentet har anpassats efter studiens syfte och frågeställningar,
16
vilket innebär en vinkling mot chefers arbetssituation. Respondenten svarade på en skala hur de överensstämde med de frågor eller påståenden som ställts. I analysen blev det då möjligt att mäta och jämföra svaren mellan de olika respondenterna. Exempelvis påståendet “När jag står inför svåra arbetsuppgifter är jag säker på att jag kommer att slutföra dem.” gav en möjlighet att analysera respondenternas nivå av self-efficacy. Frågan ovan refererar dels till respondentens självförtroende i sin egen förmåga samt hur respondenten upplever relationen till sin egen arbetsprestation. Nästa del i enkäten handlade om att bedöma respondentens nivå av LMX. Ledarskapet mättes med hjälp av LMX 7-items skala som mättes på en femgradig likertskala, utvecklad av Graen och Uhl-Bien (1995).
Mätinstrumentet har anpassats efter studiens syfte och frågeställningar, vilket innebär att den sjunde frågan tagits bort och övriga frågor har anpassats utifrån ett ledarperspektiv. Sex frågor om LMX har ställts i enkäten, vilka går att analysera ur ett ledarskapsperspektiv utifrån
självupplevd relation till medarbetare. Exempelvis frågan “Hur insatt är du i dina medarbetares arbetsrelaterade utmaningar och behov?” besvarar dels hur engagerad chefen är i medarbetarnas arbete och behov men kan även härledas till den nivå av LMX som uppmätts i studien. Utifrån
korrelationstester går det att mäta hur frågan samspelar med nivån av self-efficacy. De tre sista frågorna i enkäten är skrivna av författarna till studien för att behandla ledarskapet med syfte att ge en fördjupning inom området. Svaren på frågorna kan möjligtvis påvisa ett samband mellan ledarens effektivitet och förmågan till kommunikation. Enkäten mäter
bakgrundsfrågor på nominalskala och övriga frågor på ordinalskala. Till analysen har kvotskala tillämpats gällande medelvärde för self-efficacy och LMX.
17
3.6 Analys av data
Analysen har i huvudsak bestått av att undersöka variabeln self-efficacy och att jämföra den med oberoende variabler för att finna samband till LMX. Ett fullständigt bortfall har rapporterats i analysen där en respondent inte uppgav sig ha ett personalansvar och därmed uteslöts ur studien, då detta var ett krav. Två bortfall har rapporterats i analysen gällande
respondenter som svarade på frågor inom området för LMX, där fråga 10 inte besvarades av den ena respondenten och fråga 14 inte besvarades av den andre. Övriga respondenter tillhörande analysen får anses ge
tillförlitlig data. Frågorna 8.1–8.8 har summerats och presenterar
respondenternas medelvärde för den subjektiva nivån av self-efficacy. Frågorna 9–14 har även de summerats och representerar medelvärdet för LMX. Då svaren genererat en normalfördelning innebar det att Pearsons r kunnat användas för att undersöka om det fanns en signifikant korrelation mellan nivån av self-efficacy kopplat till LMX. Frågorna 15–17 är inte
normalfördelade vilket inneburit ett icke-parametriskt korrelationstest och att r-värdet för dessa tre variabler visas med Spearmans 𝑟𝑠 i Tabell 4.
I studien har Cronbachs alfa uppmätts, vilket i enkätundersökningen för medelvärdet för GSE låg på 0,736 och medelvärdet för LMX 7-item låg på 0,627. Enligt Field (2018) ökar värdet ju högre korrelation frågorna har. Det innebär att frågorna mäter samma sak och korrelerar med varandra. Värdet befinner sig inom intervallet 0 till 1 och anses vara på en acceptabel nivå vid 0,7–0,8. I studien har Cronbachs alfa uppmätts som lägst till ca 0,63 vilket tyder på en minskad reliabilitet. Dock argumenterar Field (2018) att vid psykologiska mätningar som exempelvis self-efficacy och LMX, kan ett lägre resultat än 0,7 uppnås och ändå ge en realistisk förväntan på
reliabiliteten. Därmed är det ett accepterat resultat eftersom skillnader kring psykologiska mätningar varierar och påverkar resultatet (Field, 2018). Enkelt t-test utfördes för att visa respondenternas medelvärde för self-efficacy och LMX. Oberoende t-tester har utförts för att upptäcka skillnader mellan grupper i studien, där analyser kring variationer mellan grupperna sektor och kön har utförts. Korrelationsanalyser har använts för att hitta samband mellan relationsbaserat ledarskap och self-efficacy. För
18
att kunna predicera self-efficacy och LMX utifrån de korrelationer som gav ett signifikant värde har även regressionsanalyser använts för att få
förklaringsvärden till variablerna.
Data bearbetades i statistikprogrammet SPSS version 26.
3.7 Etiska överväganden och personuppgiftsbehandling
Wenemark (2017) tar upp etiska aspekter som är viktiga att ta i beaktande innan, under och efter en studies genomförande. Dessa har tagits hänsyn till samt även Vetenskapsrådets (2017) rekommendationer om god
forskningssed. En medvetenhet och försök till objektivitet har eftersträvats genomgående i arbetet med studien. Enkätfrågorna har utformats och ställts på ett sätt så respondenten inte ämnar känna sig trängd eller diskriminerad. Respondenternas svar har förvarats och hållits
konfidentiellt och enbart använts för forskningens ändamål. I den här studien har programmet Survey & Report använts för att möjliggöra deltagarnas anonymitet och säkerställt att Linköpings universitets anvisningar för GDPR efterföljts(Linköpings universitet, 2018).
Uppgifterna om respondenterna är anonymiserade för att de inte ska kunna knytas till en specifik individ eller organisation. Deltagarna har fått information om studien och dess syfte innan den påbörjades.
Enkätundersökningen inleddes med ett missivbrev (se Bilaga 2) där deltagarna fick information om att det var frivilligt att delta och att de kunde avbryta undersökningen vid önskat tillfälle. En kontrollfråga har varit obligatorisk att besvara för att säkerställa att respondenterna godkänt samtycke till deltagande i studien. Efter framläggning av rapporten
19
3.8 Kvalitetsvärdering
Validitet och reliabilitet är viktiga kvalitetsvärderingar som alltid bör eftersträvas när en studie genomförs, då de syftar till att minimera risken för mätfel (Bryman, 2011). Validitet handlar om att det som i
sammanhanget är avsett att mätas faktiskt mäts. Reliabilitet handlar om att det som mäts genomförs på ett tillförlitligt sätt (Bryman, 2011). För att öka reliabilitet och validitet för denna studie har väletablerade mätinstrument använts för att undersöka chefers self-efficacy och LMX. Ett sätt att
kontrollera validiteten i mätinstrumenten är att räkna ut Cronbachs alfa (Field, 2018), vilket uppmätts i denna studie (se Analys av data). Även om värdena är låga ger de en fingervisning om det finns samband i det som undersöks. Om respondenterna varit fler hade de låga korrelationsvärdena för denna studie möjligtvis blivit högre. För att säkerställa reliabiliteten i svaren har kontrollfrågor ställts för att verifiera att respondenterna innehar en chefsposition. Om frågorna i enkäten är tillförlitliga och mäter det som avses att mätas innebär en hög reliabilitet att frågorna kommer att ge
samma utfall vid en ny mätning. I studien skattar cheferna sig själva, vilket vid en ny mätning möjligtvis kan ändra utfallet då svaren påverkas av erfarenheter och sammanhang.
I sammanhang med validitet och reliabilitet behandlas även
generaliserbarhet, vilket enligt Bryman (2011) handlar om att kunna generalisera resultaten till en större population. Stickprovet är
förhållandevis lågt trots att en bredd eftersträvades i studiens urval. Om en större grupp studerats hade möjligtvis högre korrelationsvärden med
signifikanta resultat kunnat uppnås vilket kan ha påverkat
generaliserbarheten i studien. Generaliserbarheten hade möjligtvis förbättrats eftersom urvalets storlek kan påverka möjligheten att dra slutsatser till resultatet.
20
4. RESULTAT
Det här avsnittet innehåller resultat från studiens enkätundersökning. Första delen presenterar deskriptiv statistik över respondenternas skattningar. Vidare presenteras statistik över samband mellan variabler som undersökts.
4.1 Beskrivning hur chefer skattar sin nivå av self-efficacy och
LMX.
Resultatet visar att cheferna i studien har en hög tro på sin egen förmåga att utföra sina arbetsuppgifter väl, relaterat till sin chefsposition. Ett enkelt t-test för self-efficacy gav ett medelvärde på 4,39 med en standardavvikelse på 0,35 (t(78)=110,95, p<.001). Vidare visade resultatet även att cheferna värderade sitt relationsbaserade ledarskap till sina medarbetare högt. Ett enkelt t-test för LMX gav ett medelvärde på 4,15 med en standardavvikelse på 0,41 (t(76)=87,21, p<.001). Inga signifikanta skillnader kunde urskiljas mellan de olika grupperna inom variablerna kön och sektor, varken för self-efficacy eller LMX (se Tabell 2).
21
Enligt resultatet upplever cheferna ett väl fungerande samarbete med sina medarbetare. Cheferna uppger även att kommunikationen med
medarbetarna är en viktig del i deras ledarskap. Dessutom visar resultatet att cheferna upplever att deras ledarskap påverkar medarbetarna att
prestera väl. Enkelt t-test för Samarbete gav ett medelvärde på 4,71 med en standardavvikelse på 0,46. T-testet angav även att Kommunikation gav ett medelvärde på 4,97 med en standardavvikelse på 0,16 och att Påverkan gav ett medelvärde på 4,56 med en standardavvikelse på 0,52 (se Tabell 3).
4.2 Samband mellan self-efficacy och ledarskap
Resultatet indikerar att cheferna i studien värderar sin egen förmåga högt att hantera arbetsrelaterade uppgifter, samtidigt som de anser sig tillämpa en högkvalitativ nivå av relationsbaserat ledarskap till sina följare.
Korrelationstest visar att det finns ett signifikant svagt positivt samband mellan chefernas self-efficacy och nivå av LMX (r(76)=,45, p<.001),
se Tabell 4.
För att urskilja om det finns utmärkande delområden inom
mätinstrumentet för LMX har varje enskild fråga analyserats var för sig i förhållande till self-efficacy. I resultatet framgår att det finns ett samband mellan chefers nivå av self-efficacy och hur insatta cheferna är i
medarbetarnas utmaningar och behov, hur mycket chefer värdesätter sina medarbetares potential, samt om cheferna litar på att medarbetarna
22
Korrelationstest visar att variablerna Insatt (r(78)=,35, p=.001), Värdesätter (r(78)=,32, p=.003) och Tillit (r(77)=0,32, p=.002) korrelerar svagt positivt med chefers nivå av self-efficacy (se Tabell 4).
Resultatet indikerar på att chefer med hög tro på sin egen förmåga (self-efficacy) anser att de genom sitt ledarskap påverkar medarbetarna att prestera väl (Påverkan/Self-efficacy: 𝑟𝑠(78)=,32, p=.002). Chefers nivå av LMX har även ett samband med chefernas upplevelse av ett väl fungerande samarbete med medarbetarna (Samarbete/LMX: 𝑟𝑠(76)=,39, p<.001).
Resultatet visar dessutom att chefer som anser att deras ledarskap påverkar medarbetarna att prestera väl uttrycker att kommunikationen med
medarbetarna är en viktig del i deras ledarskap (Påverkan/Kommunikation: 𝑟𝑠(78)=,34, p=.001), se Tabell 4.
24
4.3 Hur variablerna förklarar LMX och self-efficacy
Regressionsanalyser har utförts på de variabler som hade ett r-värde högre än ,30 och med ett signifikant p-värde. Utifrån Tabell 5 kan avläsas att chefernas nivå av LMX förklarar 20 procent (r2=,199) av variansen i
chefernas self-efficacy. Ett högt värde på LMX predicerar ett högt värde på self-efficacy (β=0,45, t(1)=4,29, p<.001).
I resultatet från multipel linjär regression mellan self-efficacy och de enskilda LMX frågorna framkom att variabeln Insatt förklarar 12 procent (r2=,123) av variansen i chefers self-efficacy. Det innebär att om chefer som
upplever sig vara insatta i sina medarbetares utmaningar och behov (β=0,35, t(74)=3,22, p=.001) predicerar det en hög nivå av self-efficacy hos chefen. Resultatet visar även att variabeln Insatt tillsammans med variabeln
Tillit förklarar 22 procent (r2=,216) av variansen i chefers self-efficacy. Detta
innebär att om chefer upplever sig vara insatta i sina medarbetares utmaningar och behov (β=0,34, t(73)=3,25, p=.002) samt litar på att
medarbetarna försvarar och motiverar chefens beslut även när denne inte är närvarande (β=0,31, t(73)=2,94, p=.004) predicerar det en hög nivå av self-efficacy hos chefen. Resultatet i Tabell 5 visar även att variabeln Påverkan förklarar 10,5 procent (r2=,105) av chefers self-efficacy. Det innebär att
chefer som upplever att deras ledarskap påverkar medarbetarna att prestera väl (β=0,323, t(77)= 2,979, p=.004) predicerar en hög nivå av self-efficacy hos chefen.
25
Slutligen visar resultatet från multipel linjär regression om LMX att
Samarbete förklarar 17,5 procent (r2=,175) av chefers nivå av LMX. Chefer
som upplever ett väl fungerande samarbete med sina medarbetare
26
5. DISKUSSION
Nedan presenteras två diskussionsavsnitt som innehåller analys och diskussion av det framkomna resultatet samt kritisk diskussion om studiens metodologiska val.
Resultatdiskussionen är indelad i tre delar, utefter studiens frågeställningar för att diskutera hur resultatet svarar till studiens syfte och hur de kan förklaras i förhållande till tidigare forskning. Därefter följer metoddiskussionen som behandlar studiens metodavsnitt utifrån en kritisk ståndpunkt. Svårigheter och begränsningar utvärderas och diskuteras utifrån metodologiskt tillvägagångssätt.
5.1 Resultat-diskussion
Syftet med studien var att undersöka chefers subjektiva nivå av self-efficacy samt om det har ett samband med det upplevda ledarskapet och relationen till följare utifrån teorin om LMX inom relationsbaserat
ledarskap. Resultaten visar att cheferna i studien besitter en hög nivå av self-efficacy och tillämpar en högkvalitativ LMX-relation. Det finns ett samband mellan nivån av LMX och self-efficacy. Det tyder på att cheferna i studien har en hög tro på sin egen förmåga att prestera väl, i relation till sina följare. Samtidigt som cheferna i studien uppfattar att ett
högkvalitativt relationsbaserat ledarskap tillämpas.
5.1.1 Beskrivning av hur chefer skattar sin nivå av self-efficacy och LMX Chefer som medverkat i studien skattar sin self-efficacy högt. Det kan möjligtvis indikera på att cheferna har en hög tilltro på sin egen förmåga att hantera eventuella motgångar, svåra arbetsuppgifter och föränderliga arbetsförhållanden. Det går i linje med Chen et al. (2001) som i tidigare forskning beskrivit hur ledarskapet blir allt mer krävande, där
arbetsuppgifterna blir allt bredare och komplexa. Där en hög nivå av GSE kan vara en värdefull resurs för att upprätthålla effektivitet under stressade situationer och föränderliga arbetsförhållanden. Resultatet tyder på att cheferna är starka i sin förmåga och har inneboende verktyg som hjälper dem i ledarskapet gentemot sina medarbetare, för att bibehålla motivation och effektivitet.
27
Den höga nivån av self-efficacy kan innebära att cheferna har ett gott självförtroende. Det kan överensstämma med Chen et al. (2001) som visat att self-efficacy är starkt förknippat med självförtroende, självkännedom och självmedveten, även om dessa begrepp har separerats från
mätinstrumentet som använts i studien. Likväl menar Abernathy (2018) att självförtroende påverkar self-efficacy genom kunskap och erfarenhet, vilket kan komma att påverka hur ledaren utvecklas. Abernathy (2018) samt Kuvaas och Buch (2019) menar att tveksamma ledare med brist på självförtroende och låg tilltro till sin förmåga riskerar att ta inkonsekventa beslut. Cheferna i studien visar låg risk för detta med tanke på den höga nivån av self-efficacy som uppmätts. Resultatet indikerar därför på låg risk att respondenterna försätter sig själva eller andra i organisationen i
riskfyllda situationer, som enligt Caldwell och Hayes (2016) äventyras vid låg self-efficacy. Den höga nivån kan därmed ha positiv påverka på
organisationer eftersom Caldwell och Hayes (2016) menar att self-efficacy har en direkt påverkan på vilka val som görs av en ledare, vilken roll denne tar samt vilka mål som uppfylls. Flera studier har visat att en hög self-efficacy bidrar till minskad tvetydighet och osäkerhet i ledarrollen (Abernathy, 2018; Caldwell & Hayes, 2016; Kuvaas & Buch, 2019). Det går i linje med studien, vilket kan tolkas som att det är betydelsefullt att chefer fortsätter stärkas i sin roll som ledare och fortsätter tro på sin egen
förmåga.
Det sammanslagna medelvärdet för LMX i resultatet indikerar på att cheferna upplever och värderar sitt ledarskap på en hög nivå i relation till sina följare. Den höga nivån tyder på att de tillämpar en högkvalitativ relationsnivå med stort fokus på socio-emotionella aspekter. Detta skulle enligt Gottfredson och Aguinis (2017) innebär positiva effekter för den organisation där de arbetar eftersom följare presterar bättre med ett
ledarskap baserat på en LMX-relation. Högkvalitativa LMX-relationer leder även till mer nöjda medarbetare (Gottfredson och Aguinis, 2017; Khorakian & Sharifirad, 2019; Kuvaas & Buch, 2019). Med den bakgrunden kan
resultaten förklara även variablerna Nöjdhet, Samarbete och Påverkan: där chefer anser att deras medarbetare är nöjda med dem och förmedlar detta,
28
att de upplever ett positivt samarbete och att ledarskapet hjälper
medarbetarna att prestera väl. Resultatet visade samband till högkvalitativ LMX-relationer och att chefernas upplevelse av ett väl fungerande
samarbete med sina medarbetare. En aspekt att vara medveten om är att enbart chefers upplevelse har studerats och följares perspektiv möjligtvis skulle förändra bilden över LMX nivån i den dyadiska relationen och därmed kunna påverka resultatet.
Studien undersökte även om det fanns skillnader mellan grupper i
variablerna kön och sektor, resultatet angav inga skillnader för self-efficacy eller LMX, vilket är i linje med tidigare studier (Caldwell & Hayes, 2016; Chen et al., 2001). Nivån av self-efficacy verkar därmed ha mer att göra med påverkan från individuella personliga erfarenheter. Likt Caldwell och Hayes (2016) fynd, pekar studiens resultat på att graden av tilltro till sin egen förmåga att hantera arbetssituationer, påverkas av individens tidigare framgång och misslyckanden i andra sammanhang. Där observationer och sociala fenomen påverkat och konstruerat chefernas kapacitet.
5.1.2 Hur kan variablerna förklara LMX-relationen och ha ett samband med nivån av self-efficacy?
Sambanden som undersökts för LMX och self-efficacy, tyder på att cheferna anser sig ha en god förmåga och tilltro att kunna hantera arbetsrelaterade uppgifter samt att de tillämpar en högkvalitativ LMX-relation gentemot sina följare. Det går i linje med Khorakian och Sharifirad (2019) samt Tresi och Mihelič (2018) studier som funnit liknande positiva samband mellan self-efficacy och LMX. Cheferna skattade sig högt på både self-efficacy och LMX. Det är svårt att utifrån denna studie få exakt svar på varför det är så. Resultatet visar ändå att 20 procent av värdet på
self-efficacy kan prediceras av respondenternas relationsbaserade ledarskap (LMX), vilket Field (2018) anser är ett starkt samband eftersom frågan mäter ett psykologiskt fenomen.
29
Både nivån av LMX samt chefernas upplevelse om vikten av
kommunikation i ledarskapet var högt. Resultaten ger därför intryck av att cheferna i studien anser att kommunikation är en viktig del i ledarskapet. Det överensstämmer med Kuvaas och Buch (2019) som menar att
kommunikation är viktig för positiv utvecklingen av LMX-relationen. Vidare pekar de på att chefer med en hög self-efficacy är mer
tillmötesgående och utåtriktade. Det går inte i denna studie att avgöra om cheferna är kommunikativa och besitter personlighetsdragen men utifrån resultatet kan studiens chefer möjligtvis besitta personlighetsdragen eftersom de visat på en hög nivå av self-efficacy. Murphy och Johnson (2016) har visat att LMX-relationen påverkas positivt av kommunikation. Eftersom cheferna i studien anser att det är viktigt kan det tyda på att de värdesätter att utveckla kommunikationen i relationen. Resultat från studien visade även att det fanns ett samband mellan chefers tro på kommunikationen som en viktig del i ledarskapet och frågan om
ledarskapet påverkar medarbetarnas prestation. Följare förväntar sig en god kommunikation till sin chef enligt Kuvaas och Buch (2019). Med det följer även förväntningar och press på ledaren att ha förmågan att
kommunicera väl och ha ett gott självförtroende som ger tyngd till de beslutsfattande som krävs (Kuvaas & Buch, 2019; Murphy & Johnson, 2016). Även sambandet mellan påverkan på prestation från chef till
medarbetare och chefers nivå av self-efficacy kunde ses, vilket innebär att om chefer anser att deras ledarskap påverkar sina anställdas prestation, så innebär det också att de har en hög nivå av self-efficacy. Alltså tror de på sin egen förmåga att påverka prestationen hos följare. Resultaten tyder på att cheferna möjliggör för följare att påverka relationen och följares arbete vilket kan förklara sambanden som uppmätts. De förväntningar som medarbetare har på cheferna i studien, kan antas vara uppfyllda eftersom kommunikationen värderades så pass högt från ledarna och de upplevde att medarbetare har möjlighet att påverka prestationen. Det går i linje med Kuvaas och Buch (2019) som visat att följares möjlighet att påverka sin arbetssituation påverkar relationen LMX-relationen positivt. Å andra sidan förklarades frågan om påverkan sambandet med 10,5 procent av variansen
30
vilket bör beaktas eftersom frågan enbart är skattad ur ledarens synvinkel, varför resultatet får tas med försiktighet.
5.1.3 Vilken betydelse kan sambandet mellan self-efficacy och LMX ha för organisationer?
Studien har visat samband mellan chefer med hög nivå av self-efficacy samt att de värderar sin relation till medarbetare som högkvalitativ. Konkreta slutsatser över sambandet kan inte dras utifrån den här studien eftersom enbart en domän, chefernas dimension, studerats och inte det dyadiska förhållandet mellan ledare och följare. Graen och Uhl-Bien (1995) argumenterar för att en domän kan ge detaljerad information om den domänen men ett multidimensionellt förhållningssätt kan ge en mer
gedigen bild över ledarskapsprocessen, varför resultaten i den här studien bör tas med försiktighet. Däremot överensstämmer sambanden från den här studien med tidigare forskning kring hög nivå av self-efficacy och högkvalitativa LMX-relationer. Gottfredson och Aguinis (2017) samt Khorakian och Sharifirad (2019) har visat att högre effektivitet nås i
organisationer med individer som har en hög self-efficacy och arbetar för högkvalitativa LMX-relationer. Mer forskning krävs för att tydliggöra sambanden. Trots detta kan resultaten tolkas som värdefull information ur ett organisationsperspektiv om hur ledarskapet kan påverkas för att skapa en effektiv organisation. Å andra sidan hänvisar Graen och Uhl-Bien (1995) att alla följare inte alltid är redo att anta ett erbjudande från ledaren om en högkvalitativ relation. Trots att cheferna i studien uppvisade höga nivåer av både LMX och self-efficacy så kan det finnas andra faktorer som
påverkar att en högkvalitativ LMX-relation inte uppstår med alla medarbetare. Graen och Uhl-Bien (1995) trycker på vikten av att uppmuntra och utveckla ledarnas verktyg och redskap för att kunna
erbjuda alla medarbetare en högkvalitativ relation. Utifrån den här studien kan ett möjligt arbetssätt för organisationer vara att utveckla ledarskapet och därigenom främja effektivitet. Gottfredson och Aguinis (2017) samt Kuvaas och Buch (2019) har visat att kommunikation, relationsbyggande, tillit och förtroende är viktiga pusselbitar för att skapa en effektiv
31
i den här studien stödjer. För att ledarskapet ska bli så optimalt som möjligt utifrån ett LMX perspektiv, rekommenderas organisationer att investera i relationsbyggandet genom stöd och utbildning av chefer. Det
överensstämmer med Dwyer (2019) studie om hur relationen kan utvecklas. Det går även i linje med ledarskapsutvecklingen inom HRD området. Hamlin och Stewart (2011) diskuterar hur kognitiva och sociala processer är viktiga för att utveckla en ledare. Varför fokus på self-efficacy kan ha betydelse. Chefernas höga nivå av self-efficacy tyder på att de inte behöver utveckla nivån. Däremot om organisationer upplever ledare med låg nivå, för att stärka dessa individer har Dwyer (2019) funnit att coaching och mentorskap kan hjälpa till att utveckla och förbättra chefers
self-efficacy. I annat fall riskerar organisationer att få ledare med minskat engagemang och tvivel på sin förmåga att skapa effektiva organisationer (Dwyer, 2019).
Sambanden mellan self-efficacy och LMX antyder att en socio-emotionell relation tillämpas. Det kan förklaras av att cheferna upplever att
socioemotionella aspekter som förtroende, lojalitet, stöd och ärlighet är viktigt i deras ledarskap. Dessa aspekter menar även Kuvaas och Buch (2019) är betydelsefullt för att tillämpa och utveckla högkvalitativa relationer. Det rekommenderas därför att fortsätta öka kunskapen hos chefer om betydelsen av LMX-relationen, istället för att fokusera på ekonomiska premieringar i relationen. Organisationer kan förstå
sambanden bättre med hjälp av kunskap om hur self-efficacy och LMX-relationen samspelar för att skapa mer effektiva ledare samt ge dessa
verktygen som krävs för att uppnå detta, vilket går i linje med Gottfredson och Aguinis (2017) samt Khorakian och Sharifirad (2019) forskning.
32
5.2 Metoddiskussion
En av svårigheterna med studiens design var att kontextualisera
problemområdet och hitta passade ansats till studiens syfte. En svaghet med studiens kvantitativa ansats är att data som genereras kan vara svår att få djupgående förståelse för, vilket påverkar möjligheten att ge
grundliga förklaringar och tolkningar av resultatet. Resultatdiskussionen baseras därmed i större utsträckning på antaganden utifrån teoretisk referensram än om en kvalitativ ansats tillämpats. Om studien antagit en kvalitativ ansats med ett induktivt perspektiv skulle data troligtvis bidra till en djupare förståelse för hur fenomenet och begreppet self-efficacy och LMX inverkar på och berör de enskilda individerna. Det hade dock inte gått i linje med studien, som hade som mål att undersöka om det fanns samband mellan self-efficacy och LMX samt att förstå dessa samband utifrån befintliga begrepp. Studien antog en deduktiv ansats då syftet
handlade om att förstå de faktorer som påverkar begreppen. Bryman (2011) beskriver induktion med utgångspunkt från verkligheten som syftar till att skapa ny teori för att få förståelse för människors tankar och känslor.
Studien möjliggjorde inte utrymme för respondenten att delge tankar och egna beskrivningar utan gav enbart visst utrymme för egen tolkning av frågorna, vilket försvarar en kvantitativ ansats med ett deduktivt
perspektiv. Sammanfattningsvis finns flera argument för att den
metodologiska utgångspunkten som använts i studien är ändamålsenlig. 5.2.1 Urval och bortfall
Klusterurval i kombination med snöbollsurval valdes utefter studiens syfte, för att mest fördelaktigt representera stickprovet i populationen. Resultatet kan ha blivit påverkat av urvalsmetoden, då enskilda företag valdes ut och kontaktades av författarna. Möjligtvis kan ett randomiserat urval vara mer fördelaktigt för att skapa större spridning och objektivitet i stickprovets population, men då med risk för att få färre svaranden.
Studien kan inte redovisa för bortfall då enkäten är utskickad som en länk och det rapporteras inte data på hur många chefer som erhållit länken. Studiens svarsfrekvens sätter delvis tillit till respondenternas
33
kontaktnätverk och vilja att hjälpa chefer i relation till varandra. En
konsekvens kan vara att svarsfrekvensen ökar, å andra sidan finns en risk för att respondenter som inte tillhör urvalsgruppen svarar. Den här risken har medvetet övervägts. För att kunna ta bort svaranden som inte tillhör urvalsgruppen har en kontrollfråga ställts i enkäten för att säkerställa kvaliteten på stickprovet. Anonymiteten blir även högre vid en länk-enkät och de etiska rekommendationerna följs i högre grad än via en
respondentenkät vilket argumenterar för val av enkätmetod. 5.2.2 Analys av data
Studien antar en samhällsvetenskaplig inriktning och resultaten bör
analyseras utifrån en generell antydan och anses inte utgöra ren fakta. Vid samhällsvetenskapliga studier argumenterar Field (2018) att Cronbachs alfa kan anta ett värde under 0,7 än om studien haft en naturvetenskaplig
karaktär och trots detta generera analyserbar data eftersom
mätinstrumenten utgörs av attitydmätningar. I studien uppmättes värdet under det rekommenderade värdet för Cronbachs alfa för det
sammanslagna värdet på LMX. Vilket argumenterar för att studien genomförde kontrollanalyser för varje enskild fråga för att säkerställa reliabiliteten i resultatet för LMX.
Under analys av data påverkade en korrelation resultatet, då variablerna Insatt och Värdesätter uppmätte en positiv korrelation (se Tabell 4).
Frågorna tar enligt SPSS samma del av variansen vilket bidragit till att Värdesätter inte är med i regressionsanalysen mot self-efficacy, vilket kan ses som en svaghet i studien. Variabeln Värdesätter handlade om hur mycket chefen värdesätter sina medarbetares potential. Frågan anses inte påverka det övergripande resultatet, då båda frågorna behandlar samma område inom LMX. Till korrelationsanalyserna för de tre sista frågorna i enkäten (Samarbete, Kommunikation och Påverkan) har Spearmans r används. För att få fram en regressionsanalys för variablerna har en multipel linjär regression utförts trots att den använder sig av Pearsons r. Det “fel”-värde som analysmetoden skapar är ett vedertaget accepterat fel och
34
medvetenhet finns att resultatet inte blir helt korrekt. Resultatet får ändå anses godkänt eftersom inga större skillnader i mätvärdena kunde ses. 5.2.3 Etiska överväganden och personuppgiftsbehandling
Ett hänsynstagande har tagits till de forskningsetiska kraven inför och under studiens genomförande. De etiska riktlinjerna har noga övervägts för att kvalitetssäkra objektiviteten i studien och för att resultatet inte ska manipuleras. Bryman (2011) menar att etiska överväganden och
kvalitetsvärdering är förenade med varandra och avgörande för studiers kvalitet. Enkäterna har besvarats anonymt och konfidentiellt, känsligt material är inte efterfrågat och insamlingsmetoden bedöms inte utsätta respondenterna för skada eller negativ påverkan, varför forskningsetiska krav därmed anses vara uppfyllda för studien.
5.2.4 Kvalitetsvärdering
Inför studien genomfördes en pilotstudie för att testa och utvärdera validiteten och reliabiliteten på enkätfrågorna samt kvalitetssäkra mätinstrumenten. Två mätinstrument har använts till enkäten, som
utvecklats och validerats av tidigare forskare. Det indikerar att precisionen på mätinstrumentens reliabilitet har testats i tidigare studier. Det innebär även att frågorna i mätinstrumenten redan prövats om de mäter det som är tänkt att mätas. Därför kan validiteten möjligtvis vara högre för frågorna som bedömer GSE och LMX 7-item än för de tre sista frågor i enkäten som behandlar ledarskapet där frågorna inte testats tidigare.
Mätinstrumenten har anpassats efter studiens syfte vilket kan påverka reliabiliteten och validiteten i instrumenten. För LMX har en fråga
uteslutits ur indexet. Instrumentet är enbart validerad för tidigare studier när det använts i sitt originalutförande. Instrumentet som mäter self-efficacy har anpassats och ändrades i formuleringar för att anpassas till chefskap vilket kan ha kommit att påverkat utfallet. Troligtvis skulle instrumentet påverka resultatet i högre grad om inga anpassningar gjorts utifrån studiens syfte, vilket förmodligen hade minskat instrumentets
35
övriga frågor då de inte är testade av tidigare forskare, vilket får till följd att validiteten sjunker. Däremot utgör frågorna en vinst ur ett
ledarskapsperspektiv, att veta hur kommunikationen och effektiviteten upplevs. Caldwell och Hayes (2016) menar att kommunikation och samarbete har en betydande roll för att nå effektivitet och framgång i organisationen.
