Påverkansfaktorer
vid ett IT-projekt
HUVUDOMRÅDE: Industriell organisation och ekonomi med inriktning logistik och ledning FÖRFATTARE: Jeanivie Entero och Johanna Georgsson
HANDLEDARE: Peter Hugoson JÖNKÖPING Juni 2020
En fallstudie om hur viktiga påverkansfaktorer bör
hanteras och dess påverkan i olika faser i ett IT-projekt.
Postadress: Besöksadress: Telefon:
Box 1026 Gjuterigatan 5 036-10 10 00 (vx)
551 11 Jönköping
Förord
Vi vill framföra ett stort tack till vårt fallföretag Qsys Sverige AB för att de ställde upp på intervjuer och visade ett stort intresse och engagemang för studien. Extra tack till Anders Grandt som agerade handledare på fallföretaget.
Ett stort tack till vår handledare Peter Hugoson som har givit oss goda råd samt bidragit med stöd under studiens gång.
Jönköping 2020-06
________________________ ________________________
Jeanivie Entero Johanna Georgsson
Detta examensarbete är utfört vid Tekniska Högskolan i Jönköping inom programmet Industriell organisation och ekonomi med inriktning logistik och ledning. Författarna svarar själva för framförda åsikter, slutsatser och resultat.
Examinator: Leif-Magnus Jensen Handledare: Peter Hugoson Omfattning: 15 hp (grundnivå)
Abstract
Purpose – An IT project is affected by factors in different phases that in different ways
lead to positive or negative consequences. These factors should be identified, analyzed and managed to create a successful IT project. The purpose of the study is thus to:
Investigate important aspects that affect an IT project.
Method – A case study with interviews at a selected case company has been conducted.
The interviews were analyzed using the theoretical framework in order to answer the study's two questions and achieve the purpose of the study.
Findings – The result from the case study shows 16 factors that affect an IT project:
strategy, leadership, support, team, management, plan, external, culture, change, process, communication, technology, education, users and empowerment. The factors of leadership, support, competence, culture and communication are important in all phases of the project, while the other factors appear to have more or less influence depending on the phase of the project. The results from the case study describe the three most important factors that contribute to whether or not a project is successful: communication, leadership and empowerment.
Implications – The study provides a general picture of how impacting factors in an IT
project should be managed. The most important factors in different phases are highlighted, thus the study's results can serve as a guide for businesses working on IT projects. The study can be used to support businesses by identifying the factors that determine whether the project is successful or not.
Limitations – This study was conducted at one company. If more case companies had
been studied, reliability would have been greater.
Keywords – Information Technology (IT), IT projects, Successful IT projects, Impact
Sammanfattning
Syfte – Ett IT-projekt påverkas av faktorer som i olika faser på olika sätt leder till
positiva eller negativa konsekvenser. Dessa faktorer bör identifieras, analyseras och hanteras för att skapa ett lyckat IT-projekt. Därmed är studiens syfte:
Undersöka viktiga aspekter som påverkar ett IT-projekt.
Metod – En fallstudie med intervjuer på ett utvalt fallföretag har genomförts.
Intervjuerna har analyserats med hjälp av det teoretiska ramverket för att därefter besvara studiens två frågeställningar och uppnå syftet med studien.
Resultat – Resultatet från fallstudien visar på 16 faktorer som påverkar ett IT-projekt: strategi, ledarskap, stöd, team, management, plan, extern, kultur, förändring, process, kommunikation, teknik, utbildning, användare och egenmakt. Faktorerna ledarskap,
stöd, kompetens, kultur och kommunikation är betydelsefulla i alla projektets faser medan de övriga faktorerna visar sig har mer eller mindre påverkan beroende på vilken fas projektet befinner sig i. Faktorernas betydelse på projektet och faserna varierar även beroende på projektmedlemmarnas roll. Resultatet från fallstudien redogör för de tre viktigaste faktorerna som bidrar till om ett projekt blir lyckat eller ej vilka är:
kommunikation, ledarskap och egenmakt.
Implikationer – Studien ger en generell bild över hur påverkansfaktorer i ett IT-projekt
bör hanteras. De viktigaste faktorerna i olika faser belyses, därmed kan studiens resultat finnas som en vägledning för verksamheter som arbetar med IT-projekt. Studien kan finnas som stöd för verksamheter genom att identifiera de faktorer som avgör om projektet blir lyckat eller ej.
Begränsningar – Denna studie har genomförts på ett fallföretag. Om fler fallföretag
blivit studerade hade reliabiliteten blivit större.
Nyckelord – Informationsteknik (IT), IT-projekt, Lyckat IT-projekt, Påverkansfaktorer, Projektfaser
Innehållsförteckning
1
Introduktion ... 1
1.1 BAKGRUND ... 1
1.2 PROBLEMBESKRIVNING... 1
1.3 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 2
1.4 MÅLGRUPP ... 2
1.5 OMFÅNG OCH AVGRÄNSNINGAR ... 2
1.6 DISPOSITION ... 3
2
Teoretiskt ramverk ... 2
2.1 KOPPLING MELLAN FRÅGESTÄLLNINGAR OCH TEORI ... 2
2.2 IT-PROJEKT ... 2
2.3 LYCKAT IT-PROJEKT ... 3
2.4 PROJEKTROLLER ... 3
2.5 FASER I ETT IT-PROJEKT ... 4
2.5.1 Förstudie ... 4 2.5.2 Planeringsfas ... 4 2.5.3 Genomförandefas ... 4 2.5.4 Uppföljningsfas ... 5 2.6 PÅVERKANSFAKTORER ... 5 2.6.1 Ledning ... 5 2.6.2 Projekt ... 7 2.6.3 Organisation ... 9 2.6.4 System ...12
3
Metod och genomförande ... 14
3.1 KOPPLING MELLAN FRÅGESTÄLLNINGAR OCH METOD ...14
3.2 ARBETSPROCESSEN/TIDSPLAN ...14
3.3 METODANSATS ... 15
3.4 DATAINSAMLING ... 15
3.4.1 Litteraturstudier ... 15
3.5 TROVÄRDIGHET... 18
3.5.1 Validitet ... 18
3.5.2 Reliabilitet ... 18
4
Empiri ... 20
4.1 LYCKAT IT-PROJEKT ... 20
4.2 PÅVERKANSFAKTORER ... 20 4.2.1 Ledning ... 20 4.2.2 Projekt ... 22 4.2.3 Organisation ... 25 4.2.4 System ... 27
5
Analys ... 31
5.1 LYCKAT IT-PROJEKT ... 31
5.2 PÅVERKANSFAKTORER ... 31
5.2.1 Ledning ... 31
5.2.2 Projekt ... 33
5.2.3 Organisation ... 35
5.2.4 System ... 36
5.3 PÅVERKANSFAKTORER I DE OLIKA FASERNA ... 38
6
Diskussion ... 41
6.1 LYCKAT IT-PROJEKT ...41
6.2 RESULTATDISKUSSION ...41
6.2.1 Hur bör påverkansfaktorer hanteras för att skapa ett lyckat IT-projekt? ...41
6.2.2 Hur kan påverkansfaktorer kopplas till olika faser vid ett IT-projekt? ... 42
6.3 METODDISKUSSION ... 44
6.4 TEORETISKT OCH EMPIRISKT BIDRAG ... 45
6.5 IMPLIKATIONER ... 45
7
Slutsats... 46
7.1 VIDARE FORSKNING ... 46
Figurförteckning
FIGUR 1,KOPPLING MELLAN FRÅGESTÄLLNINGAR OCH TEORI ...2
FIGUR 2,GENERELL MODELL ÖVER PÅVERKANSFAKTORER ...5
FIGUR 3,KOPPLING MELLAN FRÅGESTÄLLNINGAR OCH METODER ... 14
FIGUR 4,TIDSPLANEN FÖR ARBETET ILLUSTRERAT I ETT GANTT-SCHEMA ... 14
FIGUR 5,GENOMFÖRDA INTERVJUER PÅ FALLFÖRETAGET ... 18
FIGUR 6,KOPPLING MELLAN PÅVERKANSFAKTORER OCH FASER ... 43
Förteckning över bilaga
BILAGA 1,INTERVJUFRÅGOR ...481
1
Introduktion
Kapitlet ger en bakgrund till studien och det problemområde som studien byggts upp kring. Vidare presenteras studiens syfte och dess frågeställningar. Därtill beskrivs studiens omfång och avgränsningar. Kapitlet avslutas med rapportens disposition.
1.1 Bakgrund
Omvärlden är enligt Tonnquist (2016) starkt förändringsbenägen och konkurrensen ökar inom de flesta marknader vilket leder till att fler företag väljer att anpassa sina tekniska lösningar för att bli mer konkurrenskraftiga.
Informationsteknik (IT) är enligt Nationalencyklopedin (NE) ett “samlingsbegrepp för de tekniska möjligheter som skapats genom framsteg inom datorteknik och telekommunikation” (Nationalencyklopedin, 2020). Genom att IT bidrar till att korta ned ledtider och effektivisera processer har det en stor betydelse gällande operativa konkurrensfördelar (Magnusson & Olsson, 2008).
IT uppdateras snabbt och förbättras ständigt, därför kan den IT vilket för några år sedan ansågs nyskapande och innovativt ses utdaterad. Det är därför vanligt att verksamheter väljer att utveckla IT-produkter med hjälp av IT-projekt. IT-projekt är ett engångsarbete med ett tydligt definierat syfte och begränsningar vilket resulterar i en IT-produkt (Jansson & Ljung 2004; Görling 2009).
Jansson och Ljung (2004) förklarar att det skapas en tillfällig organisation med de involverade projektmedlemmarna i ett IT-projekt. Personerna i en projektgrupp besitter olika kompetenser, erfarenheter och personligheter. Tonnquist (2016) anser att med hjälp av projektets roller kan projektmedlemmarnas olika uppgifter beskrivas. Organisering av projektet ska medföra en tydlig fördelning av ansvar och befogenheter. Beskrivningen av ett projekt kan kopplas till en process med tydlig start och avslut. Ett projekt kan även beskrivas likt en livscykel med olika faser (Tonnquist 2016). När IT-projektet är avslutat upphör den tillfälliga projektorganisationen. Projekten bedrivs för att uppnå ett gynnsamt resultat för företaget. Berggren och Lindqvist (2001) menar att det finns många viktiga faktorer för att ett IT-projekt ska bli lyckat. De anser också att det är avgörande att genomförandet av IT-projekt är välfungerande och lönsamma, dock är det inte alltid fallet. Karlander (2001) menar att det i Sverige spenderas miljarder på olika IT-projekt vilka misslyckas av olika anledningar.
IT-projekt är i många fall komplexa eftersom det ofta är många människor involverade vilka ska koordineras i flera olika faser och få en förståelse för förändringen. Därmed är det intressant att undersöka vilka aspekter ett projekt påverkas av och hur de bör hanteras för att bidra till ett lyckat IT-projekt. Genom att undersöka påverkansfaktorer för ett IT-projekt kan en analys göras kring vilka de mest betydelsefulla är i de olika faserna för att projektet ska bli lyckat.
1.2 Problembeskrivning
Vid ett IT-projekt är det många parter inblandade. Därför är det kritiskt att varje part gör varje nödvändig förändring för att driva projektet framåt. Det krävs att verksamheter har effektiva processer genom projektets gång vilket bidrar till ett gott helhetsintryck för att kunden ska bli nöjd med projektets resultat. I många fall uppkommer problem under de olika faserna vilka behöver identifieras och elimineras.
2
Det finns även positiva påverkansfaktorer i ett IT-projekt vilka behöver lyftas fram för att förbättra processen ytterligare.
1.3 Syfte och frågeställningar
I problembeskrivningen framgår att ett IT-projekt påverkas av flera faktorer vilka behöver identifieras för att genomföra ett lyckat projekt. Vidare framgår att effektiva processer krävs från start till mål för att uppnå önskat resultat. Därmed är syftet med denna studie att:
“Undersöka viktiga aspekter som påverkar ett IT-projekt."
För att kunna besvara syftet har det brutits ned i två frågeställningar. I ett IT-projekt där implementering av ett IT-system utförs påverkas projektet av många faktorer, dessa kommer att påverka om projektet blir lyckat eller inte. Genom att implementera ett IT-system hos olika företag ser varje projekt annorlunda ut, dock kan liknande faktorer identifieras oberoende på vilken kunden är. Därmed är studiens första frågeställning:
Hur bör påverkansfaktorer hanteras för att skapa ett lyckat IT-projekt?
Projekt är uppdelat i olika faser, därmed är det intressant att undersöka hur faktorerna påverkar dessa. Problem i en fas kan troligtvis leda till komplikationer i andra faser och mindre effektiva processer. Därmed är studiens andra frågeställning:
Hur kan påverkansfaktorer kopplas till olika faser vid ett IT-projekt?
För att besvara frågeställningarna och därmed uppfylla syftet kommer en fallstudie att genomföras på IT-konsultföretaget Qsys Sverige AB. Qsys huvudområden är logistik och IT och en stor del av företaget är ett egenutvecklat plocksystem, Qpick. Det är ett lagerhanteringssystem vilket implementeras hos kund för att skapa effektivare lager. De är runt 15 anställda på företaget och de har fler än 500 dagliga lageranvändare som arbetar med Qpick.
1.4 Målgrupp
Studien vänder sig till personer med intresset av att förstå hur olika faktorer kan påverka ett projekt. Yrkesverksamma personer med viljan att skapa förståelse för hur dessa faktorer kan bidra till ett lyckat projekt kommer även att ha nytta av denna studie.
1.5 Omfång och avgränsningar
De genomförda intervjuerna är gjorda på fallföretagets medarbetare, därmed fås bara leverantörens perspektiv och inte kundens.
Arbetet avgränsar sig till de 16 påverkansfaktorer som Magnusson och Olssons (2008) tagit fram i en modell (se Figur 2), därmed har det inte undersökts vidare om det finns andra faktorer som även påverkar ett IT-projekts framgång eller misslyckande.
Definitionen av ett IT-projekt kommer i detta examensarbete att vara implementering av ett IT-system till kund.
3
Författarna har valt att tolka påverkansfaktorn processer som projektets faser och placerat det under en egen rubrik i början av teorikapitlet. Detta för att läsaren ska få större förståelse för projektets uppbyggnad.
1.6 Disposition
Kapitel 1: Introduktion
Kapitel 2: Teoretiskt ramverk
Kapitel 3: Metod och genomförande
Kapitel 4: Empiri
Kapitel 5: Analys
Kapitel 6: Diskussion
Kapitel 7: Slutsats
Introduktionen innehåller bakgrund,
problembeskrivning, syfte,
frågeställningar, målgrupp och
avgränsningar.
Kapitlet utgörs av insamlad litteratur och teori vilka är relaterad till rapportens områden.
Det tredje kapitlet beskriver kopplingen mellan valda frågeställningar och de
använda metoderna, ansatsen,
genomförda datainsamlingen och
trovärdigheten.
Kapitlet redogör för den insamlade empirin, resultatet från de använda metoderna.
I analyskapitlet analyseras den
insamlade empirin med teorin.
En diskussion kring resultat och genomförandet beskrivs.
En slutsats kring studien framförs tillsammans med förslag till fortsatt forskning.
2
Teoretiskt ramverk
Kapitlet ger en teoretisk grund och förklaringsansats till studien och det syfte och frågeställningar som formulerats.
2.1 Koppling mellan frågeställningar och teori
Figur 1visualiserar kopplingen mellan rapportens frågeställningar och den teoretiska data som används för att besvara dessa. För att ge en teoretisk grund till den första frågeställningen ”Vilka påverkansfaktorer behöver hanteras för att skapa ett lyckat
projekt?” beskrivs följande områden i det teoretiska ramverket: projekt, Lyckat
IT-projekt, Projektroller och Påverkansfaktorer.
För att ge en teoretisk grund till den andra frågeställningen ”Hur kan påverkansfaktorer
kopplas till olika faser vid ett IT-projekt?” beskrivs följande områden i det teoretiska
ramverket: Faser, Projektroller, Påverkansfaktorer och IT-projekt.
Figur 1, Koppling mellan frågeställningar och teori
2.2 IT-projekt
Projektarbetsformen enligt Jansson och Ljung (2004) används när något nytt ska skapas eller när något ska förändras. Mål sätts upp för vad som ska skapas eller vilket det önskade tillståndet är efter projektets slut. Projektarbetet i IT-projekt anser Fredholm (2013) är till stor del framtagning av dokument, det är viktigt att de är tydliga och inte innehåller några fel eller brister. Snabba IT-projekt vilka bedrivs under kort tid är mer effektiva, det är därför bättre att dela upp stora IT-projekt i flera mindre för att öka effektiviteten och produktiviteten.
Varje enskild förändring menar Jansson och Ljung (2004) har en engångskaraktär och kräver då avgränsningar, planering och genomförande utifrån en bestämd plan. Varje projekt har ett tydligt definierat slutresultat, en tidsplan och budget. Liu, Wu och Meng (2012) anser att alla IT-projekt har en tydlig början eller slut och när målet är uppnått upphör projektorganisationen. Varje IT-projekt är unikt vilket betyder att leverantören erbjuder olika lösningar beroende på kundens krav. Definitionen av ett IT-projekt är en
serie av projekt relaterade till IT exempelvis mjukvara, hårdvara, webbsystem och informationssystem vilka skapas utifrån de krav kunden ställer.
2.3 Lyckat IT-projekt
Det finns många sätt att bedöma om ett projekt ska anses lyckat eller inte. Ibland är det mest väsentligt att projektledaren har förmågan att hålla tidsplanen, medan i andra fall är kvaliteten på produkten avgörande (Jansson & Ljung, 2004). Projektet kan ha levererat alla efterfrågade krav enligt plan men blir trots det sett misslyckat i verksamheten (Yeo, 2002). Ottersten och Balic (2004) menar att nytta endast kan skapas från de produkter slutanvändaren använder. Förutsättningarna för att uppfylla det är att produkten är utformad utifrån användarens behov, förväntningar och värderingar. Enligt Tonnquist (2016) kan ett projekt utvärderas genom att se om produkt- och projektmålen är uppfyllda. För att ett projekt ska anses ha nått sitt mål måste hela målformuleringens innehåll uppnås.
The Standish Group (2015b) och Bergmann och Karwowski (2018) menar att det finns tre viktiga delar för ett lyckat IT-projekt; i tid, inom budget och med ett tillfredsställande resultat. Magnusson och Olsson (2008) nämner även dessa tre delar för att kunna prata om ett lyckat projekt. Det innebär att projektet var färdigt inom en rimlig tidsram, höll sig till budget och levererade kund- och användartillfredsställelse oavsett den ursprungliga omfattningen. Enligt The Standish Group (2015b) är dessa tre nyckeldelar för ett lyckat projekt utvalda för att de visar på att både projektledningen och kund samt slutanvändare är nöjda med resultatet. Utöver dessa delar anser Bergmann och Karwowski (2018) att de tre viktigaste faktorerna är att uppfylla de strategiska målen hos kund, uppnå tillfredsställelse hos slutanvändaren och även alla andra intressenter.
2.4 Projektroller
Det är viktigt att organisera projekt genom att tydligt fördela befogenheter och ansvar på olika personer i projektet. Beroende på projektets storlek och karaktär kan olika roller medverka i olika projekt. Fördelningen är olika beroende på organisationen och ibland har en person flera olika roller i samma projekt (Jansson & Ljung, 2004). Nedan förklaras de vanligaste rollerna i ett projekt:
Projektägare
Projektägaren är projektets beställare och därmed är den viktigaste rollen i projektet. Personen har en styrande roll i projektet och har i uppgift att se till att resurser tillhandahålls, att en projektledare utses samt att ge en tydlig beskrivning av uppdraget. Projektägaren har det övergripande ansvaret för projektet och är även ansvarig för förstudiens genomförande, projektets uppföljning samt avslut och resultat i projektet (Tonnquist, 2016).
Styrgrupp
Sörqvist (2004) menar att styrgruppens roll är att övervaka, samordna och stödja projektet. Vidare menar Tonnquist (2016) att beslut tas av styrgruppen och de har i uppgift att verifiera och validera projektet. Fastställning av projektplan, granskning och godkännande av resultat är arbetsuppgifter för styrgruppen. I de flesta fall, för att styrgruppen ska arbeta effektivt, är projektägaren gruppens ordförande.
Projektledare
(2016) menar att huvuduppgiften är att se till att projektmålet uppnås. Personen delar ut arbetsuppgifter, ser till att alla medarbetare är med på tidsplanen och skapar en god stämning på arbetsplatsen (Collin, 2003).
Projektgrupp
Huvuduppgiften för projektgruppen är att utföra aktiviteter i projektet vilket till slut leder till projektmålet (Tonnquist 2016).
Brukare
De personer vilka enligt Tonnquist (2016) använder resultatet av IT-projektet, genom att de arbetar med det nya IT-systemet eller IT-funktionerna.
Kund
Kunden är den betalande mottagande organisation av projektresultatet. I vissa fall är kund och brukaren densamma (Jansson & Ljung, 2004).
2.5 Faser i ett IT-projekt
Ottersten och Balic (2004) menar att ett IT-projekt delas in i olika faser beroende på vald projekt- och utvecklingsmetod. Enligt Nilsson (1991) finns det tre olika faser att genomgå i en verksamhetsutveckling. Det kan förklaras med det olika stegen:
Planeringsfasen, genomförandefasen och uppföljningsfasen. Tonnquist (2016) och
Jansson och Ljung (2004) nämner samma faser i ett projekt men menar även att
förstudiefasen är viktig. Anledningarna till att företag startar utvecklingen kan vara
många, till exempel att ett problem upplevs eller att en möjlighet uppkommer (Nilsson, 1991).
2.5.1 Förstudie
I förstudien analyseras förutsättningar inför projektet för att minska osäkerheten (Tonnquist, 2016). Jansson och Ljung (2004) berättar att underlag för om projektet kan genomföras skapas här. Omfattning av projektet bestäms, kravdokument skrivs och lösningen väljs (Tonnquist, 2016). När projektet går från “om” till “hur” övergår projektet till planeringsfasen (Jansson & Ljung, 2004).
2.5.2 Planeringsfas
Under planeringsfasen identifieras de styrkor och svagheter verksamheten har utifrån olika mål (Nilsson, 1991). Metod väljs för hur projektet ska genomföras och därefter tas en plan fram för genomförandet och på hur projektmålen ska uppnås (Jansson & Ljung, 2004). Tonnquist (2016) menar att organisationen förbereds för projektarbetet. Organisationen skapar en översyn kring verksamheten och prioriterar områden vilka kräver utveckling. En beslutspunkt leder till att en eller flera utvecklingsåtgärder väljs (Nilsson, 1991).
2.5.3 Genomförandefas
När organisationen valt utvecklingsområden är genomförande nästa fas och tillvägagångssättet är olika beroende på vilka områden som ska utvecklas (Nilsson, 1991). Tonnquist (2016) menar att i genomförandefasen skapas ett resultat, där ändringar hanteras, avvikelser analyseras och aktiviteter samt kostnader följs upp regelbundet. Jansson och Ljung (2004) förklarar att allt planerat arbete genomförs för att uppnå projektmålen och därefter avslutas projektet.
2.5.4 Uppföljningsfas
Då genomförandet är färdigt har ett nytt system implementerats i verksamheten. Dock är inte utvecklingen slutförd där, istället tar den avslutande uppföljningsfasen vid. I uppföljningsfasen utvärderas resultatet i antingen mikro- eller makroperspektiv för att se utfallet av utvecklingen. Nilsson (1991) ser dessa två som efterstudie och verksamhetsutvärdering, där efterstudie görs i ett mikroperspektiv. I båda fallen undersöks det om utvecklingen har givit det eftersträvade resultaten och effekterna. Tonnquist (2016) tar upp två faser som liknar uppföljningsfasen; avslut och effekt. Under de faserna utvärderas arbetet och erfarenheter analyseras inför framtida projekt. Projektgruppen avvecklas och de analyserar kring om de uppfyllt de förväntade effekterna för projektet.
2.6 Påverkansfaktorer
Magnusson och Olsson (2008) menar att det finns 16 påverkansfaktorer vilka är uppdelade i fyra olika dimensioner som återfinns i Figur 2. Ledning, projekt, organisation och system är de dimensioner vilka ligger till grund för modellen.
Figur 2, Generell modell över påverkansfaktorer
2.6.1 Ledning
Strategi
Magnusson och Olsson (2008) bedömer att det är viktigt att ha tydliga strategier och mål vilket genomsyrar hela verksamheten för att framgångsrikt genomgå en förändring. Uppstår det delade uppfattningar om meningen med projektet kan detta leda till alternativa måltolkningar mellan verksamheten och medarbetarna. Ottersten och Balic (2004) förklarar att en framgångsfaktor för ett lyckat IT-projekt är att kunna omsätta en idé till en produkt med önskvärda effekter. Det kan göras genom att skapa beskrivningar av vilka de förväntade effekterna är och hur de ska skapas samt därefter säkerställs att beslut tas utifrån de beskrivna önskade effekterna.
Strategier anger vägen till affärsmålet, det är långsiktiga och behövs därför brytas ned i mer konkreta handlingsplaner för att styra det dagliga arbetet (Tonnquist, 2016). När det kommer till struktur anser Tonnquist (2016) att det handlar om att tänka i förväg; att ha en plan, sätta mål och följa med i projektet. En strategi beskriver hur effektmålen ska uppnås och betecknar den generellt valda vägen. Effektmålen definierar varför projektet finns och varför det ska genomföras. Tonnquist (2016) menar att syftet med projektplaneringen är att välja strategi för projektet, att definiera vilken väg som tar projektet mot målet och vem som ska utföra varje aktivitet.
Tonnquist (2016) menar att val av lösning är en av aktiviteterna i förstudien och lösningen ska möta de krav som ställts på projektet för att uppnå syftet och målen. Strategin som väljs beror på situationens förutsättningar för att på bästa sätt nå de uppsatta målen. Det finns enligt Magnusson och Olsson (2008) olika strategier för att införa systemet hos kund. Big bang är det mest extrema sätt där det handlar om att föra in hela systemet snabbt i hela verksamheten. Fasad implementering är en annan strategi där systemet fasas in efter modul eller enhet, vilket den valda strategin blir beror på den som anses smidigast i situationen.
Ledarskap
Projektledaren bör enligt Tonnquist (2016) kunna anpassa sig till situationer som kan uppstå i projektet, krav från omgivningen och bör även vara medveten om sitt eget beteende. Det är viktigt att projektledaren inte lovar mer än vad den kan hålla, att vara säker i sina beslut och att kontinuerligt informera projektägaren, i synnerlighet om det handlar om tänkbara negativa följderna i projektet. Projektledaren har som roll i planeringsfasen att se vilka resurser som krävs och därmed tillföra resurser för projektet (Tonnquist, 2016).
Att se till att projektmålen uppnås är projektledarens huvudsakliga uppgift. Projektledaren utför sina arbetsuppgifter på direkt uppdrag från projektägaren och styrgruppen och ses som verkställande direktör (VD) för projektet. Som ledare för projektet ligger ansvaret i att dirigera och organisera, det är projektmedlemmarnas ansvar att utföra själva arbetet. Det är väsentligt att projektledaren kan förstå kundbehoven, ha kunskap inom projektmetodik, besitta ledaregenskaper och vara genuint intresserad av människor för att lyckas. Att bygga relationer med intressenter och kommunicera väl är även egenskaper som en ledare för projektet bör besitta (Tonnquist, 2016).
Stöd
IT-projekt påverkas starkt av ledningen (Liu, Wu & Meng, 2012). Enligt Tukel och Rom (1998) har stöd från ledningen en stor påverkan på hur lyckat ett projekt blir. Om kommunikationen brister mellan projektledaren och ledningen vilket innebär att synen på vissa frågor inte blir lika eller att ledningen inte erbjuder tillräckligt med stöd kan detta leda till att projektet misslyckas (Liu, Wu & Meng, 2012).
Att få ledningens acceptans till projektet bidrar med högre sannolikhet för acceptans från resten av verksamheten, vilket har stor påverkan på projektets utgång (Liu, Wu & Meng, 2012). Ledningen har även stor inverkan på resurser till projektet, det är vanligtvis de eller linjechefens ansvar att tillhandahålla med dessa. Resurser kan var i form av kontanta medel, material och mänskliga resurser (Liu, Wu & Meng, 2012). De största negativa inverkningarna ledningen har på IT-projekt är följande: förkortandet av projekttiden till den grad att det är oacceptabelt, detta kan leda till att ett flertal problem
uppstår vid slutet av projektet; eller att ledningen ändrar schemat eller byter projektpersonal vilket försvårar möjligheten för projektgruppen att genomföra sitt arbete (Liu, Wu & Meng, 2012).
Kompetens
Magnusson och Olsson (2008) anser att ledarna måste ha rätt kompetens för att få med hela verksamheten i förändringen. För att de involverade verkligen ska känna att de äger projektet och känna delaktighet är det viktigt att de förstår det till fullo. På grund av att slutanvändarna inte kan ta till sig det nya systemet leder det enligt The Standish Group (2015a) ofta till misslyckande i projekt. Det är viktigt att alla personer; utvecklare, försäljare och användarna kopplat till det nya systemet förstår hur det fungerar och vad det innehåller. Enligt Belassi och Tukel (1996) är kompetensen hos medarbetarna i projektgruppen en viktig del under implementeringsstadierna, då det påverkar kundnöjdhet och projektacceptans.
Liu, Wu och Meng (2012) anser att projektledaren inom IT ofta besitter stor kunskap och kompetens gällande teknik, dock saknar de kunskap inom både projektledning och ledarskap. De tar generellt hjälp av egna erfarenheter för att leda. Det är svårt för de flesta projektledare att hålla sin roll i projektet, de lägger ofta fokus på det tekniska arbetet vilket innebär att de har svårt att kontrollera projektet i helhet. Det kan leda till att arbetsuppgifterna felfördelas vilket leder till att resurser används felaktigt. Detta innebär att några projektmedlemmar får arbeta hårt medan de andra är sysslolösa. Liu, Wu och Meng (2012) anser att det är svårt att hitta projektledare med båda kompetenserna i den kunskapsintensiva IT-branschen.
2.6.2 Projekt
Team
Enligt The Standish Group (2015a) behöver ett lyckat projekt ha duktiga medarbetare. De förklarar att det är avgörande för om projektet lyckas eller inte. Genom att identifiera vilka de krävda kompetenserna är, utbilda personalen, motivera och se till att alla är projektfokuserade samt skapa en teamkänsla, är möjligheterna stora för att projektet lyckas. Kompetensen hos medarbetarna måste matchas med de kunskaper projektet kräver. Tonnquist (2016) menar att vid sammansättning av projektgruppen i planeringsfasen är det viktigt att personkemin fungerar mellan projektledaren och projektgruppen och det är då projektledarens ansvar att alla arbetar mot samma mål för att uppnå ett resultat. Vidare anser Tonnquist (2016) att medarbetarna bör involveras av projektledaren i planeringen för att skapa engagemang för uppgiften vilket då i många fall leder till att tidsplanen håller.
Vid införandet av ett nytt system till en verksamhet är en del påverkansfaktorer kopplade till hur bra verksamheten är på att arbeta i projektform. Det har stor betydelse för hur väl utformade projektteamen är. Projekt med tvärfunktionella team kan bidra med information från olika intressenter och representerar olika delar av en organisation vilket därmed bidrar till hur lyckat ett projekt blir (Magnusson & Olsson, 2008). Enligt The Standish Group (2013) består ett optimalt projektteam av sex personer. Där varje projektmedlem är kompetent och specialiserad för projektet i sig. Teamet ska vara tvärfunktionellt med olika kunskaper och erfarenheter som är viktiga för projektet. Det är viktigt att projektmedlemmarna är engagerade i projektet de har blivit tilldelade. Genom att använda små projektgrupper med skickliga medlemmar ökas sannolikheten för att lyckas i ett projekt och kostnaderna minimeras (The Standish Group, 2013).
Management
Åsikter gällande betydelsen av projektledningens roll för ett projekt skiljer sig åt, en del anser att ledarskapsstilar inte har något samband med hur väl ett projekt lyckas eller inte medan andra anser motsatsen (Magnusson & Olsson, 2008). Enligt The Standish Group (2013) bör ledningen besitta färdigheter i grundläggande projekt- och processhantering, de bör i mindre projekt även styra processen och vara inkluderad i teamet. Att effektivt driva ett förbättringsarbete är ledningens största ansvar, detta genom att aktivt styra och leda arbetet men även genom att hantera generellt beslutsfattande (Sörqvist, 2004). Tonnquist (2016) menar att ledningens engagemang är störst i starten och slutet av projektet.
Tonnquist (2016) menar att ledningen styr företaget genom att formulera och sammanställa strategier. Deras ansvar är att se till att projektet har realistiska förutsättningar för att det ska kunna genomföras. Det skapas genom att sätta tydliga mål, tillhandahålla resurser och stöd till projektet samt att ha en synlig beställare. Företagsledningen har även en viktig roll när det kommer till att leda och skapa motivation hos medarbetarna, vilket kan skapas genom att kommunicera tydliga mål och visioner gällande arbetet. En stor delaktighet hos medarbetarna kan även framkallas genom att ledarna på ett engagerat och tydligt sätt agerar förebild. Kontinuerlig uppföljning av arbetet, tydligt ställda krav på att uppnå resultat och att prioritera arbetet är även viktiga uppgifter för ledningen (Sörqvist, 2004). Enligt The Standish Group (2013) bör ledningen förutom att hålla koll på framsteg även ha andra uppgifter inom projektet. Ledningsförmågor i god utvärdering, diplomati och tidshantering är några av de nyckelfärdigheter ledningen bör besitta.
Plan
En organisation med vana att arbeta med projekt har oftast utformade formaliserade metoder för att stödja projektarbetet. Detta genom att de antingen följer en viss metodik eller att de har utvecklat egna metoder för att arbeta med projekt (Magnusson & Olsson, 2008). Jansson och Ljung (2004) anser att planering kan beskrivas likt att utforma framtida händelseförlopp. Kan problem som uppkommer under projektet kopplas till något av de utformade händelseförloppen blir dessa enklare att lösa. Med en väl utformad plan blir aktiviteterna enklare att justera vid behov för att lyckas. Enligt Jansson och Ljung (2004) anpassas planerna kontinuerligt under genomförandefasen fram till projektets avslut, detta beror på att inga planer håller.
Ett projekt ställer krav på både leverantör och kund. Det är viktigt att de två parterna kommer överens i förstudien kring vad som ska göras vilket då bör skrivas i ett kontrakt som ligger till grund för resten av projektet (Tonnquist, 2016).
När det kommer till arbetet under genomförandefasen utgår de ifrån de grundläggande planerna. Dessa beskriver det framtida projektet: avgränsningar, arbete och organisation (Jansson & Ljung, 2004). Enligt The Standish Group (2013) har ett projekt med en bra plan en högre sannolikhet för att lyckas. Jansson och Ljung (2004) menar att arbetet är strukturerat och indelat i aktiviteter, beskrivningar av beroende och uppskattningar av ledtid och resursåtgång. Det resultat projektledaren uppnår kan enligt Belassi och Tukel (1996) påverkas kraftigt av hur unika de olika aktiviteterna i ett
projekt är. Desto fler standardaktiviteter ett projekt använder desto lättare blir det att planera, schemalägga och övervaka dessa.
Enligt Jansson och Ljung (2004) och Tonnquist (2016) består den färdigställda projektplanen av en rad olika typer av planer exempelvis kravlista, tidplan och projektstruktur. En lista över betydelsefulla delar och en övergripande bild av lösningarna bör inkluderas i den verkställande planen. Delarna ska utformas med exakta ord vilket beskriver lösningens konkreta innebörd (The Standish Group, 2013). Tonnquist (2016) menar att projektplanen bör göras i planeringsfasen och följas upp under hela projektet. Enligt Jansson och Ljung (2004) är det projektledarens ansvar att se till att de olika planerna hänger ihop med varandra. Detta gäller under hela projektets gång även om det uppstår förändringar eller omplanering i arbetet. Missuppfattning och förvirring kan lätt uppstå när planer är otydliga.
Extern
Enligt Jansson och Ljung (2004) är det vanligt att personal från kunden samarbetar med projektorganisationens personal på alla olika nivåer om projektet finansieras av kunden. Projektledaren samspelar med kundorganisationens verkställande chefer samt att anställda från den genomförande organisationen arbetar tillsammans med teknisk personal hos kunden. Jansson och Ljung (2004) anser att det är vanligt att projektbeställaren ger projektledaren handlingsfrihet när det kommer till att göra upp om detaljer i affärsuppgörelsen med kunden. Detta gäller exempelvis i projekt vilket handlar om leveranser av komplexa IT-system. Enligt Tonnquist (2016) är det dock viktigt att projektledare och beställare är närvarande, kravställande och engagerade i förstudien för att skapa ett lyckat projekt.
När det kommer till projekt vilket bekostas av en kund är det vanligt att de vill inkludera egna representanter i projektets styrgrupp. Därmed är det väsentligt att vara eniga om projektets syfte och metoder (Jansson & Ljung, 2004). Det är viktigt att komma ihåg att verksamhetsledningen bedrivs av chefer i projektorganisationen trots att kundens inflytande naturligtvis är avgörande i projektet. Projektbeställaren beslutar om att antingen godta eller neka kundens begäran oavsett om de anses berättigade eller bestämt uttryckta, då ansvaret för projektorganisationen ligger hos projektbeställaren och inte kunden (Jansson & Ljung, 2004). Jansson och Ljung (2004) anser att projekt ibland är beroende av att kunden uppfyller vissa förpliktelser för att projektet ska bli framgångsrikt. Dessa åtaganden kan vara exempelvis förberedandet av installation eller tillgång till personal för upplärning.
2.6.3 Organisation
Kultur
För att medarbetarna ska kunna koordinera tankar och handlingar krävs det en förlåtande miljö. Klimatet bör acceptera nyfikenhet och vara inbjudande samt varm och utmanande. För att öka sannolikheten till att lyckas krävs det både uppriktighet och förtroende, vilket tar tid att bygga upp. Målet med klimatet är att skapa en feedback-kultur (Tonnquist, 2016). I slutet av projektet är det enligt Tonnquist (2016) viktigt att ge feedback till projektdeltagarna för att öka självkänslan hos medarbetarna. Magnusson och Olsson (2008) anser att företagskulturen är en viktig aspekt vid implementering av ett nytt system.
Tonnquist (2016) beskriver företagskultur sammanfattningsvis med organisationens centrala värderingar, synsätt och beteendenormer. Enligt Liu, Wu och Meng (2012) kan medlemmarna få kännedom om sina gemensamma mål och förena dessa genom att skapa en kultur inom projektgruppen. Det leder även till att det bildas en rofylld miljö inom projektgruppen samt att medlemmarnas fokus ligger i samma riktning. Sannolikheten för ett lyckat IT-projekt ökar därmed på grund av att medlemmarna tillsammans kan få användning av varandras specifika kompetenser.
Tonnquist (2016) anser att det är väsentligt att projektledaren känner till de informella regler beslutsfattandet styrs av och influerar det som blir genomfört. Projektledaren anses vara en förebild för projektgruppen då den är ”chef”. Projektkulturen, vilket inkluderar samarbete och prestation kommer därmed att formas av vad projektledaren gör och lägger märke till. Tonnquist (2016) menar att utformandet av både beslutsprocesser och kontrollsystem påverkar kulturen. Den mest betydelsefulla resursen är medarbetarnas färdigheter i att samarbeta och skapa tillsammans.
Förändring
Det blir allt viktigare för organisationer att genom en lärande kultur dra lärdom från tidigare erfarenheter och motgångar om dessa tillåts att bli inlärningsupplevelser för att lättare kunna förändra sig (Magnusson & Olsson, 2008; The Standish Group, 2013). Jansson och Ljung (2004) menar att samtliga projektdeltagare i projektavslutet bör samlas för att tillsammans gå igenom händelser och få en överblick av lärdomar och erfarenheter. The Standish Group (2013) menar att det är erfarenheter likt dessa vilket kan lära en ledning att identifiera hur resurser ska styras samt vilka detaljer som behöver korrigeras i tid för att problem inte ska uppstå. Tonnquist (2016) beskriver att det väsentligt att lägga tid på att analysera och reflektera samarbetet mellan projektmedlemmarna för att kunna lära sig av det genomförda projektet. Jansson och Ljung (2004) menar att här ställs frågor likt ”Vad i projektet har fungerat bra respektive sämre?” och ”Vad ska göras på samma sätt och vad ska göras annorlunda tills nästa gång?”.
The Standish Group (2013) anser att förståelsen för hur retroperspektivet kan användas och vara värdeskapande kan leda till förbättringar på kort och lång sikt. Görling (2009) menar att information om projektet bör sparas ner under projektets gång för att kunna genomföra uppföljningen på ett bra sätt. Utvärderingsfasen bör ses som en möjlighet för projektmedlemmarna att utvecklas inför kommande projekt (Görling, 2009; Jansson & Ljung, 2004). Enligt Jansson och Ljung (2004) bör resultaten från denna överblick skrivas ned i en slutrapport. Slutrapporten skickas sedan vidare till de med nytta av den, exempelvis till övriga projektmedlemmar i organisationen eller till chefer vilka ska starta ett liknande framtida projekt. Tonnquist (2016) anser att alla projektplanens delar bör täckas av slutrapporten.
I en organisation med vana att arbeta med projekt är slutrapporten naturligtvis en rutin (Tonnquist, 2016). Framställandet av en slutrapport kan dock försvåras på grund av en rad olika anledningar. Det kan vara på grund av att det inte finns tillräckligt med tid eller att projektmedlemmarna finner det trist att behöva skriva om sina misslyckanden samt att det är komplicerat att förstå till vem slutrapporten ska rikta sig till (Jansson & Ljung 2004).
Process
Process är kopplad till kapitlet 2.5, Faser i ett IT-projekt eftersom processer enligt Petersson, et al., (2015) består av flera aktiviteter som utförs för att skapa ett effektivt flöde. Jansson och Ljung (2004) menar att arbetet i projektet är strukturerat och indelat i olika aktiviteter. Under ett IT-projekt finns stora möjligheter att skapa effekter som önskas. I början av projektet är möjligheterna störst medan det efter avslutat projekt är som minst (Ottersten & Balic, 2004).
Kommunikation
Enligt Liu, Wu och Meng (2012) beror IT-projektets framgång inte på individens enskilda insatser eftersom det är en organiserad sammansättning. För att komma fram till de mest effektiva och fördelaktiga lösningarna samt använda dessa på ett optimalt sätt behöver projektmedlemmarna inse att det görs genom att öka både den interna kommunikationen och teamarbetet. Tonnquist (2016) anser att det finns många aktiviteter som bör göras under genomförandefasen gällande kommunikation och rapportering; att följa upp resultat gentemot tidsplanen och att hantera förändringar i projektet. För att projektägaren och kunden ska känna sig säkra i projektet anser han att det är väsentligt att kommunikationen fungerar. Projektledaren ska ha kontroll över projektet och medlemmarna ska ha koll på deras arbetsuppgifter. Planen och målen ska föras vidare till de involverade, rapportering av resultat ska ske och redigeringar av dokument och underlag ska spridas. Projektledaren bör kommunicera med alla intressenter och projektledarens kommunikationsförmåga blir avgörande för framgången i projektet.
Metoder för att kommunicera inom ett IT-projekt är ett flertal, exempelvis via e-post, interna forum, tal och telefonsamtal. För att vara säker på att informationen når ut till samtliga medlemmarna vid i rätt tid och för att kringgå onödiga möten, bör det användas effektiva metoder för att kommunicera. Det bidrar till att projektmedlemmarna kan använda mer tid till att utföra sina arbetsuppgifter (Liu, Wu & Meng, 2012).
Jansson och Ljung (2004) anser att det är viktigt att ledningen håller information gällande affärsmässiga uppgörelser tillgängliga överallt där det behövs, för att kunna handla inom korrekta ramar på samtliga nivåer. Enligt Tonnquist (2016) kan rapportering anses vara lätt men är i många fall svårt att genomföra på ett bra sätt. Anledningen är i de flesta fall att projektmedlemmarna har andra arbetsuppgifter, exempelvis problemlösning och att hålla sig till tids- och budgetplaner. Detta kan leda till att kommunikationen till olika intressenter faller bort eftersom fokus ligger på andra uppgifter.
Magnusson och Olsson (2008) anser att kommunikation gällande förändringsbehov, vision och förändringen i sig är viktig under alla projektets aktiviteter. Misslyckas kommunikationen tappar även projektet förmågan att kommunicera vad som sker och varför det sker. Tonnquist (2016) förklarar att identifiering av besluts- och kommunikationsvägar är viktigt att göra tidigt i projektet. Att i förstudien bestämma vem som bestämmer över vem och vilka som kommunicerar med varandra är en viktig del för att skapa ett lyckat IT-projekt.
2.6.4 System
Teknik – Test
Jansson och Ljung (2004) menar att ett projekt inte kan avslutas förrän kunden är nöjd med resultatet och givit sitt godkännande. Det är vanligt att använda sig av ett sluttest för att kontrollera att resultatet överensstämmer med vad som bestämdes i början av projektet. Collin (2003) anser även att genomförandet av tester är ett sätt att verifiera kvaliteten. Det är viktigt att arbeta med kvalitet under hela projektet för att underlätta sluttesterna. Genom att använda sig av tekniker under projektets gång som säkerställer kvaliteten kan behovet av tester minskas. Görling (2009) anser att korrigering av designfel i produkten tidigt i processen kan ta kort tid men om felet inte upptäcks förrän senare kan problemet bli större och ta betydligt längre tid att laga. Därmed bör test starta tidigt i processen för att motverka att stora fel upptäcks i slutet av projektet.
Genomförandet av testproceduren kan enligt Jansson och Ljung (2004) beskrivas i en checklista vilket redogör för de tekniska prov produkten eller tjänsten ska klara. I vissa fall är det svårt att specificera vad ett datorsystem ska behärska, då kan kunden få en viss tid på sig att testa systemet och sedan rapportera fel. Collin (2003) menar att i ett IT-projekt kan olika testmiljöer krävas, till exempel systemtest, programtest, acceptanstest och användartest. Testperioden i slutet av ett projekt ska endast vara en kvalitetsverifiering där ändringar i systemlösningen vill undvikas.
Utbildning
Användarna till det nya systemet behöver involveras i ett tidigt stadie för att systemet ska vara användbart. Detta sker vanligtvis genom att låta en del användare parallellt med förstudien och i starten av implementeringen utbildas i det nya systemet (Magnusson & Olsson, 2008). Enligt Tonnquist (2016) är det viktigt att få med kundorganisationen redan i genomförandefasen. Genom att skapa en förståelse och acceptans hos användarna via utbildning kan införandet av det nya systemet genomföras effektivt. Den effektivaste metoden för att snabba på införandet och säkerställa nyttan i projektet är menar Tonnquist (2016) är via utbildning.
Kotter och Schlesinger (1979) berättar att den vanligaste metoden för att övervinna motstånd är att utbilda slutanvändare tidigt i processen. Genom att kommunicera om förändringen bidrar det till en förståelse för behovet hos användarna. Utbildningsprocessen kan se olika ut beroende på situation men diskussioner och gruppresentationer är exempel på utbildningsmetoder. Utbildning för användarna inom systemet kan enligt The Standish Group (2013) förbättra framgången i projektet.
Användarna
För att öka kunskapen av systemet är det betydelsefullt att användarna genom användning vänjer sig vid systemet, vilket bidrar till att systemet faktiskt används. Känslan av delaktighet och ägandeskap i utvecklingen skapar större sannolikhet för att det nya systemet accepteras av användarna (Magnusson & Olsson, 2008). The Standish Group (2013) menar att det finns en tydlig koppling mellan lyckade projekt och att låta användarna vara medverkande, i de fall då användarna inte är delaktiga misslyckas de flesta projekt. Enligt Tonnquist (2016) är det viktigt att få med användarna tidigast möjligast i processen. Det är vanligt att motstånd behöver bemötas men det behöver inte betyda att projektet inte är bra och viktigt. I många fall är nya rutiner och arbetssätt obekväma i början vilket medför motstånd. Vidare menar The Standish Group (2013)
att i de fall då projektgruppen förstår användarnas behov och problem har projektet en stor chans att lyckas.
Empowerment
Egenmakt är den svenska översättningen på empowerment och medarbetare som har god egenmakt kan enligt Quinn och Spreitzer (1997) beskrivas med hjälp av fyra delar. De är fria att välja hur de ska utföra sitt arbete, de anser att arbetet är viktigt och de bryr sig därför om vad de gör. De besitter en känsla av kompetens då de är säkra på att de kan göra sitt arbete på ett bra sätt och slutligen har de en känsla av att kunna påverka. Att de har inflytande på arbetsplatsen och medarbetarna lyssnar på deras idéer.
Egenmakt är ett tankesätt som de anställda har angående sin roll i verksamheten, det är inte något som ges till medarbetarna från ledningen. Medarbetarna ska känna sig personligt anslutna till företaget, då de har de förmågor som krävs och därmed kunna påverka den verksamhet de arbetar i (Quinn & Spreitzer, 1997). Vidare menar Quinn och Spreitzer (1997) att organisationer kräver mer och mer av sina medarbetare. Därmed är det viktigt att medarbetare tar initiativ, är kreativa och tar ansvar för de handlingar och beslut som tas. Egenmakt kan ge organisationer stora konkurrensfördelar.
3
Metod och genomförande
Kapitlet ger en översiktlig beskrivning av studiens arbetsprocess. Vidare beskrivs studiens ansats och datainsamling. Kapitlet avslutas med en diskussion kring studiens trovärdighet.
3.1 Koppling mellan frågeställningar och metod
Figur 3 beskriver kopplingen mellan studiens frågeställningar och använda metoder. För att besvara studiens två frågeställningar “Hur bör påverkansfaktorer hanteras för
att skapa ett lyckat IT-projekt?” och “Hur kan påverkansfaktorer kopplas till olika faser vid ett IT-projekt?” har litteraturstudier genomförts och analyserats med intervjuer på
medarbetarna på fallföretaget.
Figur 3, Koppling mellan frågeställningar och metoder
3.2 Arbetsprocessen/Tidsplan
Tidsplanen för rapporten gjordes i uppstarten av examensarbetet för att ligga till grund för hur arbetet skulle genomföras och i vilken ordning. Figur 4 visar det utformade Gantt-schemat vilket användes för att säkerställa att tiden fanns för att tillräcklig fakta insamlades och därmed kunna slutföra rapporten samt besvara dess frågeställningar korrekt.
3.3 Metodansats
I denna studie används en kvalitativ inriktad forskning för att analysera människors upplevelser och erfarenheter gällande påverkansfaktorer i ett IT-projekt. Detta forskningssätt har valts eftersom en kvalitativ inriktad forskning behandlar frågor om människors upplevelser, det vill säga “mjuk” data (Patel & Davidson, 2019). Det innebär data som inte är numerisk och kan exempelvis vara ord och bilder (Oates, 2006).
Den kvalitativa analysmetoden bidrar med hjälp av reflektioner och fördjupad analys till en tydligare bild av hur IT-projekt är utformade. Enligt Patel och Davidson (2019) ligger analysens fokus i en kvalitativ forskning på att skapa en helhet, ett sammanhang och strukturer. En kvalitativ metod har använts i denna studie för att öka förståelsen för den empiriska data vilket insamlats via intervjuer. Utgångspunkten i en kvalitativ analys är att tyda kvalitativa intervjuer och verbala data (Patel & Davidson, 2019). Den kvalitativa metoden skapar även en större förståelse i hur olika faktorer påverkar IT-projektets resultat. Genom en kvalitativ dataanalys ges en tydlig bild om ämnet och det som är relevant för forskningsfrågorna. Detta görs genom att hitta teman och belysa vad som anses väsentligt för studien (Oates, 2006).
Författarna använder sig av ett deduktivt arbetssätt i denna studie. Rapporten utgår från befintlig teori vilken tagits fram för att besvara studiens frågeställningar. Empirin samlades därefter in genom intervjuer för att stärka den redan befintliga teorin. I en deduktiv forskning menar Patel och Davidson (2019) att befintlig teori bestämmer vilken information som behöver samlas in under studien, hur informationen ska tolkas och därefter hur resultatet ska relatera till den befintliga teorin. Eftersom utgångspunkten ligger i befintlig teori anser de att objektiviteten kan stärkas vid ett deduktivt arbetssätt. Författarnas subjektiva uppfattningar påverkar därmed studien i mindre grad.
3.4 Datainsamling
Forskningsstrategin för detta examensarbete är en fallstudie. Patel och Davidson (2019) menar att en fallstudie som undersökning används ofta när processer och förändringar vill studeras. Studien ämnar undersöka IT-projekt vilket kan ses som en förändringsprocess. Fallstudie är en undersökning på en mindre avgränsad grupp där en stor mängd information inom ett smalt område eftersöks (Patel & Davidson, 2019). Studiens datainsamling bestod dels av litteraturstudier dels av insamling av empiriska data från fallföretaget. Primärdata bestod av intervjuer med anställda hos fallföretaget och den sekundärdata som samlades in omfattade vetenskapliga artiklar och böcker. Litteraturstudier har studerats för att få en tydligare bild av det undersökta området. Insamlade data delas upp i primärdata och sekundärdata i forskningssammanhang. Primärdata betecknar enligt Alvehus (2013) den information som specifikt har samlats in för den aktuella studien medan sekundärdata innebär information som redan är befintlig och som används till studien.
3.4.1 Litteraturstudier
För att utforma studien har litteraturstudier skett kontinuerligt. Enligt Patel och Davidson (2019) innebär litteraturstudier att söka information i böcker och vetenskapliga tidskrifter eller rapporter. Informationen hittas genom att söka på bibliotek och avgränsa vilken information som är rimlig och aktuell för syftet. Genom
att avgränsa området efter frågeställningar och syfte hittas information som kan kopplas till de syftet studien har. Det teoretiska ramverket har även grundats på denna litteraturstudie. Kunskapen som samlas in via litteraturstudier är dels ifrån teorier och modeller dels ifrån tidigare undersökningar. Detta skapar större förståelse för vad som är väsentligt inom ämnet för att succesivt kunna göra en avgränsning (Patel & Davidson, 2019).
I denna studie har olika databaser använts för att samla in relevant teori ifrån vetenskapliga artiklar, huvudsakligen Scopus och Google Scholar. Enligt Backman (2008) är det väsentligt att ta reda på tidigare forskning inom det valda området innan själva arbetet påbörjas. Detta görs genom att söka information i det nuvarande kunskapsförrådet. Granskningen av litteratur bidrar ytterligare till att belysa svagheter och gap i den nuvarande forskningen samt att visa på problemställningens relevans. Det är viktigt att de källor som används och dess innehåll är tillförlitligt för att bidra till studiens trovärdighet. Därför har endast artiklar som har blivit “Peer-reviewed” använts till datainsamlingen, vilket enligt NE innebär “referentgranskning, inom vetenskaplig
publicering ett granskningsförfarande där ett manuskript som skickas till en tidskrift eller ett förlag innehållsmässigt bedöms av personer med likartad kompetens som författaren” (Nationalencyklopedin, 2020).
Relevant teori har dessutom samlats in från litteratur funnen på Jönköpings Högskolebibliotek. Litteraturstudiens syfte har varit att skapa större förståelse för hur ett IT-projekt kan påverkas både positivt och negativt av olika faktorer som förekommer. Teori rörande faser vid ett IT-projekt har även varit i fokus samt information angående relation mellan påverkansfaktorer och faserna i ett projekt.
3.4.2 Intervjuer
Intervju är en teknik för att samla information genom frågor. Personen som svarar på frågorna kallas respondent. Intervju sker oftast genom att intervjuaren träffar respondenten men intervjun kan även genomföras över telefon. Att använda intervju istället för enkät medför att följdfrågor kan ställas och förtydliganden kan göras under intervjun (Patel & Davidson, 2019).
I denna studie har ett frågeformulär (se Bilaga 1) legat till grund för intervjuerna och olika följdfrågor har ställts till de olika respondenterna för att skapa en djupare förståelse. Intervjufrågorna utgår från de 16 påverkansfaktorer som teorin behandlar. Frågorna var öppna och ställdes i en planerad ordning vilket enligt Patel och Davidson (2019) ses som en ostrukturerad intervju med en hög grad av standardisering. Författarna valde denna metod för att kunna samla in mycket information och ge respondenterna utrymme att utveckla sina svar. Genom att träffa respondenterna medför det en möjlighet att även se hur de reagerar och vilka känslor som uppkommer under intervjun. Följaktligen kan ytterligare information samlas in men svaren kommer att påverkas av den personliga relationen som uppstår mellan personerna vid intervjutillfället (Patel & Davidson, 2019).
Under intervjuerna var det två personer som intervjuade samt observerade och en respondent. Intervjuerna spelades in för att de som intervjuade kunde vara mer aktiva under intervjuerna och kunna lyssna på intervjuerna efteråt. Alla respondenter fick frågan om de ville vara anonyma men de alla godkände att deras namn är skrivet i rapporten.
3.4.2.1 Urval intervjuer
Det har genomförts intervjuer med fem medarbetare på fallföretaget. Medarbetarna har olika arbetsbefattningar inom företaget för att skapa en bred bild med inblick från olika avdelningar och från alla faser i IT-projektet. Medarbetarna har varierande erfarenhet och de har arbetar olika länge inom företaget, vilket ger en intressant aspekt på hur de ser på faktorer i IT-projekt inom företaget.
Anders Grandt
Anders Grandt är kontaktpersonen som författarna använt sig av under examensarbetet. För åtta år sedan började han arbeta på företaget. Han är chef över två av de fyra teamen; teknik och utveckling. De två andra teamen är logistik och stöd samt administration. Varje team har en teamledare och Anders är då teamledarnas närmaste chef.
I ett IT-projekt är han aktiv i sälj- och förstudiefasen. Hans arbetsuppgifter innebär att verifiera förutsättningar hos kunden för att göra en implementation. Därefter är han med i förstudien där den insamlade informationen bearbetas och mynnar ut i en åtgärdsplan. Anders uppgift är att säkerställa att de initiala förutsättningarna finns för att starta projektet.
Urban Pettersson
Urban Pettersson är en ny medarbetare på Qsys då han började arbeta i februari efter att varit egenföretagare i tio år där han arbetade som konsult. Hans roll på Qsys är logistikkonsult där han är med i flera faser under ett IT-projekt. I förstudien är han en viktig del och han har i uppgift att göra en djupanalys när de drar igång projektet. Därefter är han även aktiv vid driftsättningen, implementering och utbildning.
Mathias Magnusson
Mathias Magnusson har arbetat som IT-konsult på Qsys i sex år. De arbetsuppgifter som Mathias har är att säkerställa att det finns förutsättningar för att kunna leverera genom att se till att det till exempel finns servrar och rättigheter. Därefter utför han arbetet hos kund.
Boris Gasic
Boris Gasic är en av grundarna i företaget, produktägare och logistikkonsult. Han har arbetat på Qsys sedan 2005. Som produktägare undersöker han om deras produkt Qpick stödjer de flöden som kunden har medan han som logistikkonsult går igenom flödena för att se hur de kan förbättra och förenkla för kunden. Han lyssnar på vad kunden har för behov och försöker därefter skapa förutsättningar för Qpick att stödja de flödena. Boris är aktiv i fasen för pre-sale, senare delen av försäljning och sedan hela vägen fram tills att produkten implementeras hos kund. Därefter är han med och stöttar i de avslutande faserna.
Sebastian Wolter
Sebastian Wollters roll är primärt försäljning men är även stödfunktion för konsulter. Han är ansvarig för logistikkonsultteamet som implementerar Qpick ute hos kund och har arbetar på Qsys i två år. I projekt är han projektägare och arbetar med beslutsfattarna på kundsidan. Att ta ekonomiska beslut och att vara uppdaterad med full insyn i projekten är hans huvuduppgifter, eftersom Sebastian har yttersta ansvar för att de levererar vad kunden vill ha. I försäljning och eftermarknad arbetar han aktivt men är
med på ett eller annat vis genom alla faser i projekten, han ska ha en övergripande koll på vad som pågår.
Största delen av kontakten mellan författarna och företaget gick genom Anders. Han möjliggjorde intervjuerna och hjälpte till med att välja ut personer och såg till att de utvalda ställde upp. Intervjuerna med Anders, Urban och Mathias genomfördes på Qsys kontor i Jönköping medan intervjuerna med Boris och Sebastian gjordes online på Microsoft Teams. I Figur 5 återfinns en tabell med beskrivning av vilka intervjuer som genomförts på vilka personer och hur lång tid de tagit.
Figur 5, Genomförda intervjuer på fallföretaget
3.5 Trovärdighet
För att en studie ska vara trovärdig krävs det att den har god validitet och reliabilitet. Det räcker inte att ha ena delen utan båda är lika viktiga för att skapa en trovärdig studie. Enligt Backman (2008) är viktigt att de resultat forskaren får fram i undersökningarna är tillförlitliga, en låg tillförlitlighet leder till en begränsad användbarhet. För att se på hur väl läsaren kan lita på de källor som används i uppsatsen finns det två begrepp som visar detta, reliabilitet och validitet. Validitet mäter informationens giltighet medan reliabilitet förklarar hur pass pålitlig informationen är.
3.5.1 Validitet
Ambitionen vid en kvalitativ undersökning är att uppmärksamma företeelser, att tolka och skapa förståelse för betydelsen av människans livsvärld, att förklara uppfattningar eller en kultur. I en kvalitativ studie gäller begreppet validitet under hela forskningsprocessen (Patel & Davidson, 2019).
Avsikten är att validitet ska genomsyra examensarbetets samtliga delar. För att uppnå god validitet har tillämpandet och användandet av förståelsen för den kvalitativa data visat sig genom hela forskningsprocessen. Stort fokus har även lagts på att hitta underlag som har använts för att göra en pålitlig analys av intervjupersonernas upplevelser. Frågorna som ställdes under intervjuerna var noggrant utvalda för att ge utrymme för respondenterna att reflektera och analysera kring ämnet, vilket bidrar till en ökad validitet. Respondenterna hade möjligheten att inte svara på de frågor de inte var kunniga kring för att säkerställa att fel information ej insamlades till studien.
3.5.2 Reliabilitet
Att ha god reliabilitet betyder att tillvägagångssättet är tillförlitligt (Patel & Davidson, 2019). Reliabiliteten mäts lättast genom att ge individer poäng vilket inte är genomförbart i detta fall. Istället krävs det att författarna försäkrar läsaren om att undersökningen är tillförlitlig genom andra metoder. Enligt Patel och Davidson (2019)
är ett sätt att intervjuaren och observatören är tränade. Ett annat sätt är genom att vara två personer vid intervjutillfället. Det tredje sättet är att spela in ljud för att lagra verklighet och kunna lyssna på samma intervju flera gånger. Alla dessa tre metoder har använts i undersökningen som därmed skapar en god reliabilitet. I kvalitativa studier är reliabilitet och validitet nära sammanflätade vilket bidrar till att endast validitet används i många fall.
Respondenterna i intervjuerna är experter på sina områden och de arbetar med olika arbetsuppgifter vilket bidrar till en god reliabilitet. Intervjupersonerna som valdes ut har även olika lång erfarenhet på fallföretaget samt projekterfarenhet vilket ger olika infallsvinklar till studien.
4
Empiri
Kapitlet redogör för respondenternas svar på intervjufrågorna i sammanskriven form. På grund av respondenternas egna erfarenheter och åsikter kan svaren i vissa fall skilja sig från varandra. Intervjufrågorna återfinns i Bilaga 1.
4.1 Lyckat IT-projekt
Produktägaren berättar att ett projekt är lyckad först när kunden använt systemet under en period och är nöjda med resultatet. Ett lyckat projekt nämner projektägaren är när kunden godkänner att målen som satts upp har uppfyllts. Enligt projektägaren och produktägaren anses projektet vara lyckat trots att de går över tid och budget. På fallföretaget kan projekten kostnadsmässigt gå över de planerade kostnaderna markant, dock menar projektägaren att det intäktsmässigt är ett långsiktigt åtagande som de räknar med att få tillbaka pengarna på. Produktägaren bedömer att projektet är lyckat om kunden är nöjd över tid. Budget och tid är statiska faktorer som bestäms för att kunna projektleda, dock är det svårt att mäta ett lyckat projekt gällande tid och pengar. Produktägaren berättar att:
“Det är helhetspaketet som räknas”
4.2 Påverkansfaktorer
I denna del av rapporten beskrivs de 16 utvalda påverkansfaktorerna utifrån den insamlade empirin.
4.2.1 Ledning
Strategi
Produktägaren berättar att han tidigt i projektet brukar ta reda på kundens ledstjärna för att veta vad de tillsammans ska uppnå. Projektägaren nämner även att deras målsättningar för projekten utformas utifrån kundens behovsbild. Enligt produktägaren är strategin en viktig del redan från starten av projektet, då viktiga aspekter lätt missas om den görs för sent. Strategin sätts på grund av att det anses vara den rätta vägen att gå, denna behöver följas för att kunna uppnå projektmålen och bör genomsyra hela projektet. Projektägaren bedömer att det är svårt att konstant ha strategin och målen i åtanke, han anser dock att det är enda sättet att lyckas helt i ett projekt.
Konsultchefen berättar att de arbetat fram en standardmall för projekt utifrån erfarenheter av alla medarbetare. I början av varje projekt arbetar projektledaren med att skapa ett specifikt dokument för kunden. Logistikkonsulten förklarar att alla berörda projektmedlemmar går igenom projektmallen tillsammans innan projektets start. Konsultchefen, IT-konsulten och logistikkonsulten berättar att det är vanligast att en fasad implementering används för IT-projekt. Vid uppgraderingsarbeten använder de oftast big bang där den nya versionen implementeras. Konsultchefen menar att i en sådan situation vet kunden redan hur arbetet i det systemet fungerar till skillnad från en implementering av ett nytt system, där det är omöjligt att inte använda sig av en fasad implementering.
Ledarskap
Projektägaren anser att projektledarens huvudsakliga arbetsuppgift är att ha den övergripande kontrollen över projektet. Att huvudsakligen vara informerad om vad som sker i både projekt- och kundorganisationen. Utifrån produktägarens erfarenhet är
