Självständighet, flexibilitet och ansvar
Hur uppstår motivation inom agila team?
Alkes Youssef, Stephan Eng, Fredrik
Larsson, Niklas
Akademin för Ekonomi, Sam-hälle & Teknik
Kurs: Kandidatuppsats i före-tagsekonomi Kurskod: FOA300 15 hp Handledare: David Freund
Datum: 2 Juni
ABSTRACT
Date: June 2 2020
Level: Bachelor thesis in Business Administration, 15 cr Institution: School of Business, Society and Engineering,
Mälardalen University
Authors: Stephan Alkes Youssef (97/06/29) Fredrik Eng (94/05/23) Niklas Larsson (94/04/28)
Title: The impact of the agile method on employee motivation
Tutor: David Freund
Keywords: Agile work methods, Agile methods, Agile teams, Motivation
Research questions: How is employee motivation affected in an agile way of working? Purpose: The purpose of this research is to gain an understanding of how an agile working method motivates the employees of an organization that works on the basis of an agile method
Method: The method used in this study is a qualitative method together with interviews conducted via video calls. The respondents consisted of people who all work in an agile way. In this paper, the approach between theory and practice was based on a deductive approach, but also with elements of induction.
Conclusion: In order to gain increased motivation within an agile team, it is im-portant that there are conditions for employees to be able to work effectively. The authors observe that the agile method supports a motivational approach but that it is not enough to establish the ag-ile method alone to gain greater motivation within the team. How-ever, the motivation of principles and values that originate from the agile increases. The strongest factor in the agile is the inde-pendence that contributes to the employees getting more motiva-tion. But in order for the independence of the agile to work, it is important that the conditions for efficiency are adopted within the team. The study shows that the agile way of working has an in-creased motivational factor for employees and teams, but that it is a sensitive way of working that does great harm if the conditions for efficiency are not met.
SAMMANFATTNING
Datum: 2 Juni 2020
Nivå: Kandidatuppsats i företagsekonomi, 15 hp Institution: Akademin för Ekonomi, Samhälle och Teknik,
Mälardalens högskola
Författare: Stephan Alkes Youssef (97/06/29) Fredrik Eng (94/05/23) Niklas Larsson (94/04/28)
Titel: Agila metodens inverkan på medarbetarnas motivation. Handledare: David Freund
Nyckelord: Agila arbetssätt, Agila metoder, Agila team, Motivation. Frågeställning: Hur påverkas de anställdas motivation i ett agilt arbetssätt? Syfte: Syftet med denna uppsats är att få en förståelse kring hur ett agilt
arbetssätt motiverar de anställda i en organisation som jobbar uti-från en agil metod.
Metod: Den metod som använts i denna undersökning är en kvalitativ me-tod tillsammans med intervjuer som skett via videosamtal. Respon-denterna har bestått av personer som alla arbetar med ett agilt ar-betssätt. Förhållningssättet mellan teori och praktik har i denna uppsats utgått från en deduktiv ansats, dock även med inslag av in-duktion.
Slutsats: För att få en ökad motivation inom ett agilt team är det viktigt att det finns förutsättningar för medarbetarna att kunna jobba
effektivt. Författarna observerar att det agila stödjer ett
motiverande arbetssätt men att det inte räcker att enbart etablera den agila metoden för att få en ökad motivation inom teamet. Däremot ökar motivationen av principer och värderingar som har sitt ursprung från det agila. Den starkaste faktorn inom det agila är självständigheten som bidrar till att medarbetarna får en ökad motivation. Men för att självständigheten inom det agila ska fungera är det viktigt att förutsättningarna för effektiviteten anammas inom teamet. Studien visar att det agila arbetssättet har en ökad motivationsfaktor för medarbetare och team, men att det är ett känsligt arbetssätt som tar stor skada om inte förutsättningarna för effektiviteten uppfylls.
Förord
Vi vill tacka vår handledare David Freund som har väglett och coachat oss genom denna pro-cess. Vi vill även tacka våra opponenter som på ett konstruktivt sätt givit oss feedback och kritik. Till sist vill vi tacka respondenterna som ställt upp och delat med sig av sina erfaren-heter, utan er hade genomförandet av undersökningen inte varit möjlig.
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1 1.1 Introduktion ... 1 1.2 Bakgrund ... 2 1.3 Problemformulering... 2 1.4 Syfte ... 3 1.5 Frågeställning ... 3 1.6 Avgränsning ... 4 2 Teori ... 5 2.1 Agilt arbetssätt ... 5 2.1.1 Definition ... 5 2.1.2 Agila metoder ... 7 2.1.3 Agila utmaningar/svårigheter ... 8 2.1.5 Agila i praktiken ... 9 2.2 Motivation ... 11 2.2.1 Motivation och SDT ... 11 2.2.2 Agil motivation ... 14 2.3 Teorisamanfattning ... 15 3 Metod ... 17 3.1 Metodval ... 17 3.2 Litteraturinsamling ... 18 3.3 Urval ... 183.4 Intervjuer (genomförande och respondenter) ... 19
3.5 Etik ... 20 3.6 Metodkritik ... 20 3.7 Analysmetod ... 21 3.7 Operationalisering ... 22 4 Empiri ... 25 4.1 Agila teamet ... 25 4.2 Självorganisering ... 26 4.3 Samarbete ... 27 4.4 Ledarnas roll ... 28 4.5 Motivation ... 29 4.6 Sammanfattning Empiri ... 30 5 Analys ... 31 5.1 Agila Metoden ... 32 5.1.1 Organisation ... 32 5.1.2 Metod ... 32 5.1.3 Team ... 33 5.2 Motivation ... 34 5.2.1 Samarbete ... 34 5.2.2 Självständighet ... 35 5.2.3 Kompetens ... 36 5.2.4 Gemenskap ... 37 6 Slutsats ... 37 6.1 Vidare forskning ... 38 Referenser ... 39
1
1 Inledning
I kapitlet inledning introduceras val av ämne, bakgrund, problemformulering, syftet med uppsatsen och frågeställningen, för att ge en förståelse av studiens innehåll.
1.1 Introduktion
Mjukvarubranschen är i ständig förändring och konkurrensen är hård (Javanmardi & Alian, 2015). För att kunna öka organisationers leverans av produkter på ett effektivare, bättre och billigare sätt, är det allt fler företag i branschen som väljer att gå från ett mer hierarkiskt arbetssätt mot ett agilt arbetssätt (Javanmardi & Alian, 2015). De agila arbetssättet lägger mindre resurser på att planera projekt i förväg och minska den strikta kontrollen över projekten (Rao, Naidu & Chakka, 2011). Istället möjliggör det agila arbetssättet att förändra och planera under projektets gång, vilket bidrar, hjälper till och förbättrar utvecklingen av lösningar snabbare, men ökar även effektiviteten inom organisationen (Rao, Naidu & Chakka, 2011).
Conboy, Coyle, Wang och Pikkarainen (2011) beskriver hur det finns en allmän uppfattning om att en övergång från ett traditionellt arbetssätt till det agila är synonymt med gladare medarbetare, högre produktivitet och ett större engagemang. Studier har dock visat att den uppfattningen inte alltid stämmer överens med verkligheten. Nerur, Mahapatra & Managlaraj (2005) förklarar att det finns ett antal utmaningar som uppkommer i övergången mellan att arbeta traditionellt till agilt och att medarbetarnas motivation kan minska. De anställdas motivation är bidragande för en organisation på lång sikt och därför viktigt att ha god framförhållning och underlag för att öka motivation och tillfredsställelsen hos de anställda (Octaviannand, Kuswanto & Pandjaitan, 2017).
Det agila arbetssättet utvecklades från början i mjukvarubranschen och det är fortfarande den bransch där arbetssättet är mest utvecklat. Metoden ansågs tidigt vara framgångsrik och har sedan dess börjat användas småskaligt även inom andra branscher (Serrador & Pinto, 2015). Starten av det agila arbetssättet anses vara det manifest som framställdes år 2001 av aktiva inom den datatekniska branschen. Manifestet beskriver kortfattat ett antal principer om hur det agila arbetssättet ska gå till väga (Dingsøyr, Moe, Nerur & Balijepally, 2012).
2
1.2 Bakgrund
Att arbeta agilt har sin början under 1990-talet och uppstod i branschen om
mjukvaruutveckling (Cockburn & Williams, 2003; Cohen, Costa & Lindvall, 2014). Den metod som användes för att utveckla mjukvara ansågs inte längre hänga med i den
teknologiska utveckling som skedde i världen. Den traditionella metoden hade fokus främst vid dokumentation och planering och som en motreaktion till detta sätt att arbeta utvecklades en arbetsmetod som var mer anpassad till förändringar. Den nya metoden kom att kallas för att arbeta agilt (Cockburn & Williams, 2003; Cohen, Costa & Lindvall, 2014). Den definition som används idag för begreppet agilt uppkom år 2001. Forskare och förespråkare inom mjukvaruutveckling samlades då för att diskutera och lyfta fram erfarenheter som kunde bidra till den nya definitionen. Resultatet av mötet blev ett manifest bestående av värdegrunder och principer gällande hur ett agilt arbetssätt ska fungera. Manifestet och dess riktlinjer ligger sedan dess till grund för hur begreppet agilt beskrivs och används (Cockburn & Williams, 2003; Cohen m.fl., 2014; Dingsøyr m.fl., 2012).
1.3 Problemformulering
Användandet av ett agilt arbetssätt har ökat mycket sedan dess uppkomst, men trots detta finns det fortfarande begränsat med forskning på området (Dingsøyr m.fl., 2012). Den forskning som finns inom det agila arbetssättet skiljer sig idag mot vad den gjorde när den startade. Den tidiga forskningen på det agila arbetssättet handlade mest om hur adaptivt det var och hur det fungerade i praktiken (Boehm, 2002; Nerur m.fl., 2005). Forskningen utvecklades sedan mot ett bredare perspektiv där flertalet olika aspekter undersöktes. Dessa aspekter var bland annat tillit och kommunikation (Moe, Dingsøyr & Dybå, 2009),
konsekvenser av att arbeta agilt (Cao, Mohan, Ramesh & Xu, 2009; Mangalaraj, Marapatra & Nerur, 2009) och kommunikation (Pikkarainen, Haikara, Salo, Abrahamsson & Still, 2008). Den senare forskningen på det agila arbetssättet har däremot fokuserats vid ledningen (Parker, Holesgrove & Pathak, 2015; De Smet, Smith & Tofano, 2019) och även hur motivation är kopplat till det agila (Tripp, Riemenschneider & Thatcher, 2016; Conboy m.fl., 2011). I Tripp m.fl. (2016) artikel beskriver författarna hur de agila arbetssättet benämns som en smidig metod, vilket gör att team och organisationer har enklare att fatta beslut och
inriktningar inom projektet. McHugh, Conboy och Lang (2011) beskriver hur agilt arbetssätt bygger på individers kunskap, då medarbetarna får större möjligheter att planera och styra sina egna projekt samt jobba nära såväl chefer som beställare. Den ökade metoden bygger
3
bland annat på det självstyrda systemet inom organisationen som medarbetarna får i ett agilt arbetssätt.
Sambandet mellan att arbeta agilt och motivation beskrivs som viktigt att förstå (Baddoo, Hall & Wilson, 2004; Albuquerque, Fernandes, Fontana, Malucelli & Reinehr, 2017). Det agila arbetssättet är en relativt ny metod inom organisationer, samt att det finns begränsad forskning i området (Dingsøyr m.fl., 2012). Baddoo m.fl. (2004) menar att behovet av motivation hos mjukvaruutvecklare har visat sig vara annorlunda mot många andra
yrkesgrupper. Enligt Albuquerque m.fl. (2017) är projekt som använder sig av agila metoder mer beroende av motiverade arbetare än andra klassiska arbetssätt. Det har dock genomförts få studier om motivation inom agila utvecklingsföretag (Melo m.fl., 2012). En studie
genomförd av Melo m.fl. (2012) undersökte tre agila företag och försökte hitta vad som motiverar utvecklare. Enligt Melo m.fl. (2012) är saknad motivation en frekvent anledning till misslyckade projekt i mjukvaruutveckling.”This evidence suggests that the most noticed motivators are different for agile projects and for software engineering in general. However, due to the limited number of studies found (12) and their quality, this assertion should be better investigated in the future.” (Melo m.fl., 2012). Därför är det i ett forskningsperspektiv, relevant att undersöka hur medarbetarna som jobbar med den agila metoden motiveras eller tillfredsställs (McHugh m.fl 2011).
1.4 Syfte
Syftet med denna uppsats är att få en förståelse kring hur ett agilt arbetssätt motiverar de anställda i en organisation som jobbar utifrån en agil metod.
1.5 Frågeställning
4
1.6 Avgränsning
Studien är avgränsad att undersöka hur motivation uppstår inom ett agilt team. Genom att un-dersöka vilka aspekter som bidrar till en ökad motivation för medarbetarna, görs en strukture-rad modell inom teorin som undersöker delar av de agila och vad tidigare forskning säger om hur medarbetare motiveras inom en organisation. Däreftet följer strukturen genom hela stu-dien. Studien kommer avgränsa sig till Scrum-modellen, som är en vanlig modell inom det agila arbetssättet. Detta för att få en förståelse om modellen har en påverkan på motivationen för medarbetare, och hur motivationen uppstår utifrån modellen. Därefter har studien avgrän-sat respondenterna utifrån relevans och erfarenhet inom den agila modellen. Det agila är van-ligast inom mjukvarubranschen, vilket gör att studien fokuserat på att undersöka responden-ternas erfarenhet inom denna bransch, då metoden är ny och den sällan förekommer i samma utsträckning inom andra branscher.
5
2 Teori
I denna del av uppsatsen presenteras relevant teori kring ämnet för att kunna jämföra med forskning och empiri. Avsnittet går igenom agilt arbetssätt och motivation samt en
sammanfattning i slutet av kapitlet.
2.1 Agilt arbetssätt
I den första kategorin fokuserar uppsatsen på tidigare forskning kring den agila metoden för att ge ett underlag till att hitta aspekter som kan bidra eller minska motivation i ett agilt team.
2.1.1 Definition
För att förstå vilka aspekter som ligger till grund för det agila arbetssättet ämnar denna del av teorin att förklara det manifest som den agila metoden är uppbyggd ifrån. Genom att analysera manifestet och jämföra med data som författarna samlar in kan en jämförelse göras huruvida delar i manifestet påverkar individens motivation.
Den agila metoden fokuserar på att förlita sig på människor och deras kreativitet snarare än på processen gällande utmaningar som kan uppkomma i en oförutsägbar värld (Dyba, 2000). Manifestets riktlinjer ligger till grund för hur begreppet agilt ska användas för att effektivisera projekt (Cockburn & Williams, 2003; Cohen m.fl., 2014; Dingsøyr m.fl., 2012). Enligt Beck m.fl. (2001) är agila metoders huvudfokus fyra värdepunkter:
• Individer och interaktioner över processer och verktyg. • Arbetsprogramvara över omfattande dokumentation. • Kundsamarbete över kontraktsförhandling. • Svara på övergång efter en plan.
(Fowler & Highsmith, 2001) I punkterna ovan jämför man aspekter inom agila metoden som är mer eller mindre
gynnsamma vilket kan beskrivas som att det finns ett visst värde i punkternas högra delar, men att punkternas vänstra delar värdesätts mer i ett smidigt arbetssätt (Beck m.fl., 2001). Värdepunkterna fokuserar mer på individens förhållningssätt gentemot organisationen istället för att enbart fokusera på onödiga dokumentationer och processer för att öka effektiviteten inom teamen som jobbar med projekten (Beck m.fl., 2001). Genom att använda sig av denna
6
modell vill man öka individers kreativitet och sammanhållningen i ett projekt (Cohen m.fl., 2014). Grunden till agila metoden är huvudsakligen utifrån tolv punkter som beskriver principerna till det agila manifestet:
• Vår högsta prioritet är att tillfredsställa kunden genom tidig och kontinuerlig leverans av programvara
• Välkomna förändrade krav, även sent under utvecklingen. Agila metoder utnyttjar förändring till kundens konkurrensfördel.
• Levererar fungerande programvara ofta, med ett par veckor till ett par månader mellanrum. Ju oftare desto bättre.
• Verksamhetskunniga och utvecklare måste arbeta tillsammans dagligen under hela projektet.
• Bygg projekt kring motiverade individer. Ge dem den miljö och stöd de behöver, och lita på att de får jobbet gjort.
• Kommunikation ansikte mot ansikte är det bästa och effektivaste sätt att förmedla information, både till och inom utvecklingsteamet.
• Fungerande programvara är främsta måttet på framsteg.
• Agila metoder verkar för uthålligheten. Sponsorer, utvecklare och användare skall kunna hålla jämn utvecklingstakt under obegränsad tid.
• Kontinuerlig uppmärksamhet på förstklassig teknik och bra design stärker anpassningsförmågan.
• Enkelhet - konsten att maximera mängden arbete som inte görs - är grundläggande. • Bäst arkitektur, krav och design väger fram med självorganiserande team.
• Med jämna mellanrum reflekterar teamet över hur det kan bli mer effektivt och justera sitt beteende därefter.
(Fowler & Highsmith, 2001) Principerna ger en förståelse för vad förespråkarna vill få ut av de agila manifestet. Att öka enkelhet, produktionstakten, kundkontakter, förmedling av information, är några av de nyckelbegrepp som är av vikt för metoden (Fowler & Highsmith, 2001). Man vill genom det agila arbetssättet stärka medarbetarnas förhållande med projektet och organisationen för att få dem mer involverade i projektet (Fowler & Highsmith, 2001). Syftet med manifestet är att få en effektivare projektgrupp där varje individ inom projektet är med och bidrar med sin expertis, och att kunderna ska få en möjlighet att såväl kunna följa beställningens
7
genomförande från uppstartfasen till slutresultatet (Fowler & Highsmith, 2001).
2.1.2 Agila metoder
Scrum är en metod som används inom det agila och författarna väljer att undersöka metoden för att kunna jämföra med empirin och se om metoden har en påverkan på en ökning eller en minskning av såväl den individuella som teammotivationen.
Det finns olika typer av agila metoder där varje metod representerar ett nytt sätt att anta mjukvaruutveckling (Misra, Kumar & Kumar, 2009). Scrum, extreme programming (XP) och Kanban är tre olika typer av agila metoder (Javanmardi & Alian, 2015). Enligt Tal (2015) är Scrum den mest populära och använda metoden för mjukvaruutveckling.
Scrum-metoden bygger på idén att mjukvaruprocesser inte är definierade. I
mjukvaruutvecklingen finns det olika typer av processer såsom analys-, design- och
programmeringsprocesser. Eftersom dessa processer inte är definierade använder Scrum en kontrollmekanism för att hantera det oförutsägbara samt även att kontrollera motsvarande risk som förbättrar processens flexibilitet, tillförlitlighet och lyhördhet. Scrum arbetar i en
upprepande samt adaptiv process. Scrum-metodens mål är att skapa ett ramverk för komplexa produkter där produkterna kan utvecklas samt att optimera effektiviteten av utvecklingsfasen för dessa produkter. (Alegría, Bastarrica & Bergel, 2011)
I organisationer som använder sig av Scrum-metoden finns det Scrum-team. Dessa team har som mål att maximera flexibilitet samt produktivitet. Enligt Alegria m. fl (2011) är dessa team självorganiserade, tvärfunktionella samt att de verkar upprepande. I dessa Scrum-team finns det tre olika roller som är Scrum -specialisten, -produktägaren och -laget. Scrum-specialisten ansvarar för processen och klargör den, produktägaren ansvarar för att maximera värdet på Scrum-teamet och lagets arbete. Laget har i uppgift att uppfylla produktägarens krav i slutet av en upprepning eller så kallad Sprint.
Enligt Alegria, Bastarrica och Bergel (2011) använder sig Scrum av ”time-boxes” vilket skapar regelbundenhet. Time-boxes är sprint review (sprintgenomgång), Scrum meeting (möten), sprint retrospective (återblick) och sprintplanning (planering). Sprint är en iteration som sker i cirka två till tre veckor. Enligt Cho, Huff & Olsen (2011) ger användningen av sprintmotivation, exaltation och intresse till Scrum teamet.
8
Enligt Cervone (2011) är Scrum -specialisten, -produktägaren och -teamet närvarande i början av varje sprint. Sprintplanering är uppdelat i två delar, den första delen är att fastställa krav för det pågående projektet, sedan bestämmer gruppen ett Sprintmål för just det mötet. Den andra delen är att skapa en sprint backlogg. Enligt Cervone (2011) hålls ett Scrum möte i varje sprint/upprepning som varar i ungefär 15 minuter. Scrum specialisten håller mötet och ställer tre frågor som ska besvaras av varje medlem i Scrum-teamet. Frågorna är, vad har du gjort sen din sista Scrum? vad ska du göra till nästa Scrum? och vad stoppar dig från att göra ditt jobb? (Cervone, 2011). Efter Sprintplanering kan Sprint börja (Cervone, 2011).
2.1.3 Agila utmaningar/svårigheter
Genom att undersöka hur utmaningarna och svårigheterna i det agila arbetssättet påverkar medarbetarna och organisationer kan intressanta aspekter hittas. Dessa kan sedan kopplas samman med motivationen hos individerna inom företag som arbetar med denna
företagsstruktur.
Conboy m.fl. (2011) beskriver hur det finns en allmän uppfattning om att en övergång från ett traditionellt arbetssätt till det agila är synonymt med gladare medarbetare, högre produktivitet och ett större engagemang. Studier har dock visat att den uppfattningen inte alltid stämmer överens med verkligheten. Mahapatra m.fl. (2005) förklarar att det finns ett antal utmaningar som uppkommer i övergången mellan att arbeta traditionellt till agilt. Mahapatra m.fl. (2005) nämner att utmaningarna sker inom fyra områden som är organisatoriskt, ändring av
processer, förändring för medarbetarna samt teknologiska förändringar. Just förändringarna för medarbetarna menar Conboy m.fl. (2011) kan vara den enskilt största utmaningen. Utmaningarna för medarbetarna handlar bland annat om att bredare kunskap krävs för att arbeta agilt, en ökad social förmåga behövs samt en större egen motivation (Conboy m.fl., 2011). Just sambandet mellan att arbeta agilt och motivation beskrivs som viktigt att förstå (Baddoo, Hall & Wilson, 2004; Albuquerque m.fl., 2017). Baddoo m.fl. (2004) menar att behovet av motivation hos mjukvaruutvecklare har visat sig vara annorlunda mot många andra yrkesgrupper. Enligt Albuquerque m.fl. (2017) är projekt som använder sig av agila metoder mer beroende av motiverade arbetare än andra klassiska arbetssätt.
9 2.1.5 Agila i praktiken
För att få en förståelse och kunna identifiera vad individer blir motiverade av inom en organisation som jobbar med den agila metoden väljer författarna att se hur de agila arbetssätten fungerar i praktiken. Genom att lyfta ut aspekter inom arbetssättet som kan påverka motivation och ge en bred bild i hur ett agilt arbetssätt fungerar kan författarna jämföra den insamlade data för att se om metoden är motiverande för individer.
Agila arbetssättet har såväl studerats som använts i praktiken i flertalet branscher som business, IT, tillverkning, produktion och försäljning. Organisationer som nyttjar de agila möjliggör en mer dynamisk miljö som fungerar i fler branscher än IT-branschen som metoden var ämnad för (Nijssen & Paauwe, 2012). Medinilla (2012) beskriver hur kunskapsbaserade branscher ofta stöter på problem under projektets gång. Unika problem behöver unika lösningar då anpassning och rörlighet är en hjälpande faktor att bearbeta de uppkomna
problemen. Medinilla (2012) beskriver även att det i sådana fall är svårt att förutse projektens resultat, tid och kostnader då projektet är i ständig förändring, vilket gör att en sådan miljö anpassar sig till en agil organisation.
Ett agilt arbetssätt är ofta uppbyggt i team. En vanlig identitet på ett agilt team är många gånger att det är ett fåtal personer med kompletterande färdigheter som jobbar mot egna uppsatta prestandamål (Smith, 1993). Teamen har ett gemensamt fokus, ett ömsesidigt förtroende och möjlighet att omstrukturera sig för att möta olika utmaningar som kan
uppkomma under ett projekts bearbetning. För att teamen ska kunna omstrukturera sig är det viktigt att samarbetsvilligheten och beslutsprocessen är starkt förankrad (Nijssen & Paauwe 2012).
10
Figur 1
Figur 1 visar hur en smidig organisation är uppbyggd vilket kan relatera till ett agilt organisationssystem. Enligt Nijssen och Paauwe (2012) visar modellen hur en smidig
organisation förhåller sig till smidighet, organisation, teknik och individer. Modellen visar hur ett organisationssystem bör vara uppbyggt för att lyckas med ett smidigt arbetssätt och
indikerar på vikten med en nära kommunikation mellan de involverade parterna. Enligt Crocitto och Youssef (2001) är den som fattar besluten inte lika viktig som informationen och kommunikationen i en smidig organisation, som vanligtvis är underlag till ett beslutsfattande. För att detta ska fungera krävs ett förtroende att informationen från individerna är tillämpade av kompetens inom organisationen. För att ett agilt arbetssätt ska fungera behövs det en ledare som kan främja teamets kreativitet och stötta medarbetarna. Dessutom är det viktigt med visioner och kunskap inom teamet för att förstärka ett självstyrande arbetsklimat (Medinilla, 2012). Det är viktigt att en ledare ska vara samarbetsvillig och ta till sig information från teamet för att fatta beslut i såväl projekt som i arbetsstrukturen (Medinilla, 2012). Boehm och Turner (2012) beskriver även vikten av ett välfungerande ledarskap i en organisation som jobbar med ett agilt arbetssätt för att främja medarbetarnas möjligheter att arbeta mer självständigt utan att behöva fokusera på en hierarkisk organisation.
Som nämnts i det agila manifestet är det viktigt med en god kommunikation mellan individerna och att information fördelas inom ett agilt team. Manifestet lyfter även fram vikten av fysiska möten för att kommunikationen ska vara fördelaktig och att teamen är självgående (Fowler & Highsmith 2001). Enligt West (1990) är en ökad motivation i ett projektteam viktigt i längden för en organisation. Författaren benämner att vikten för ett gott
11
arbetsklimat är vision, deltagarsäkerhet, uppgiftsorientering och stöd för innovation för att öka team-innovationen och delaktigheten i ett projekt, vilket sedan kan leda till ökad motivation av medarbetaren. Detta kan förknippas med det agila arbetssättet då Moe, Dingsøyr & Dybå (2009) i sin artikel beskriver att ett agilt team arbetar med en gemensam vision i hur man ska uppnå prestandamålen. Alltså att medarbetarnas delaktighet under processens gång är viktig för att gemensamt hitta lösningar genom att delta i utvecklingen av projektet.
För att den agila metoden ska ge en god effekt är det viktigt att hela organisationen arbetar utifrån samma modell (Crocitto & Youssef, 2001). Detta kan kopplas till företagskultur då kulturen är identiteten inom en organisation och det är viktigt att medarbetare har samma värderingar (Hofstede, Neuijen, Ohayv & Sanders, 1990). Det är viktigt att det finns ledarskap inom organisationen som stöttar teamen att öka innovationen, fördelningen av information, effektiviteten och välfungerande, för att den agila metoden ska fungera i en god affärskultur (Crocitto & Youssef 2001).
2.2 Motivation
I den andra kategorin kommer författarna undersöka tidigare forskning inom motivation i både motivation inom SDT (self-determination theory och motivation inom det agila för att kunna jämföra om det finns några skillnader, samt att se om empirin och tidigare forskning om det agila anammas med varandra.
2.2.1 Motivation och SDT
För att få en förståelse i vilka faktorer som påverkar individers motivation och kunna jämföra med det agila arbetssättet som benämns i tidigare teoridel, går detta avsnitt närmare in på motivationssystem som Self-determination theory (SDT).
Motivation är ett begrepp som är väl studerat både historiskt och i nutid (Frese, Johnson & Kanfer, 2017). Det finns flertalet olika teorier inom motivation och några av de första är Maslows behovspyramid från 1943 samt Herzbergs tvåfaktorteori från 1959 (Deci & Gagne, 2005). Den moderna forskningen kring motivationsteori präglas främst av Deci och Ryans Self-determination theory (Latham, 2012). Self-determination theory (SDT) handlar i grunden om en människas psykologiska behov och i vilken utsträckning dessa behov är
12
(Deci & Ryan, 2012). SDT som är en nyare metod inom motivationsteori har genom delar av andra motivationsteorier skapat en ny grund i ämnet för att se utvecklingen av individens motivation inom organisationer (Deci & Gagne 2005).
För att förstå vad som påverkar motivation används SDT, vilket beskriver att fröet av
motivation kommer från självstyrande motivation och styrande motivation, där självstyrande motivation är den inre motivationen (Deci & Gagne 2005). Den inre motivationen drivs av att individer har ett engagemang inom organisationen (till exempel jobbar ideellt), vilket leder till ett ökat intresse och tillfredsställelse (Zuckerman, Porac, Lathin, Smith & Deci, 1978).
Individer som inte får en inre motivation kan motiveras genom en styrande motivation som beskrivs som den yttre motivationen (Deci & Gagne, 2005). Den yttre motivationen bygger på system som gör att individer motiveras och att engagemanget ökar för uppgiften av en viss belöning, alternativt att undvika bestraffningar (Zuckerman m.fl., 1978). Deci och Gagne (2005) beskriver även att det kan finnas en avsaknad av motivation som kan uppkomma genom en organisationskultur eller system som varken har en inre eller yttre motivation som kallas amotivation.
Internaliseringen är ett begrepp som delar in den styrda motivationen i tre delar: identifiering, introjektion och integration (Deci & Gagne, 2005). Identifiering innebär att värdefulla mål som är personliga till individer ökar motivationen, introjektion ökar individens motivation genom att utföra uppgiften för att undvika psykisk bestraffning och integration påverkar individens självbild (Deci & Gagne, 2005). Zhang, Zhang, Song och Gong (2016) menar att internalisering kan öka genom att uppmuntra självständighet inom en organisation.
Självständigheten kan uppnås genom en närmare och öppnare kommunikation mellan involverade parter i en organisation eller projekt (Zhang m.fl., 2016). Identifiering och integration har liknande värdegrunder för individers motivation som mål, värderingar och regler, men skillnaden är att integrationen motiveras mer av sammanhållningen mellan dessa värdegrunder (Deci & Gagne, 2005). Introjektion är mer riktad mot ökad motivation av prestation för att förstärka självförtroendet där belöningar inräknade (Deci & Gagne, 2005). Det finns delade meningar om vilka faktorer som är viktigare än andra för att öka
motivationen för individer då den styrande motivationen är en kraftigare resurs än den
självstyrande (Deci & Gagne, 2005). Herzberg (1959) menar att den inre motivationen är den viktiga för att öka individens intresse inom organisationen och att delar av internaliseringen inte är nödvändig. Nyare forskning kring ämnet visar dock att belöning har en viss inverkan
13
för att öka effektiviteten men att det är delar av den yttre motivationen som bidrar till en ökad motivation inom en organisation (Deci & Gagne, 2005; Zhang m.fl., 2016; Zuckerman m.fl., 1978). Zhang m.fl. (2016) menar att en inre motivation kan fungera i ideella organisationer men att resultatet skulle förbättras avsevärt om internalisering skulle implementeras i en liknande organisation.
Enligt Olafsen, Halvari, Forest och Deci (2015) är individernas främsta faktorer för att öka motivationen exempelvis att chefer ger medarbetare positiv feedback, lyfter individens färdigheter och ansträngningar, ger möjligheter för medarbetare att lära sig nya saker inom organisationen, ställa relevanta frågor, lyssna, låta medarbetare vara med och lösa problem, se perspektiv från medarbetarnas synvinkel, och ge medarbetarna möjlighet att diskutera
organisationsstrukturen. Olafsen m.fl. (2015) lyfter även fram värdegrunderna i ett psykiskt perspektiv från individen som är kompetens, samhörighet och självständighet. Dessa faktorer är viktiga för att öka motivationen i en organisation vilket är starkt förankrat med integrerad och internaliserad som faller under yttre motivation. Även fast resultaten i Olafsen m.fl., 2015) studien visar sig vara kopplade till yttre motivation kunde studien inte bevisa att lönen var en bidragande faktor för ökad motivation för individen.
Zhang m.fl (2016) beskriver att chefer och ledare har en stor påverkan på medarbetares motivation. Att det är viktigt att ledare identifierar individens psykiska tillstånd och tar itu med problemen för att kunna tillfredsställa medarbetarnas behov (Zhang m.fl., 2016). Hocine och Zhang (2014) beskriver att det finns flera olika stödjande processer inom SDT som kallas självständighetsstödjande som har visats ha koppling till positiva arbetsresultat. Den
självständighetsstödjande modellen inom SDT har stark förankring till ökad självständighet, samhörighet och kompetens för de anställda inom en organisation (Stone, Deci, & Ryan, 2009). Stone m.fl. (2009) lyfter fram sex värdegrunder inom självständighets stödjande som chefer och ledare måste ta hänsyn till för att öka självständighet, samhörighet och kompetens inom en organisation:
1 Ställer frågor och samarbetar med medarbetare för problemlösningar. 2 Vara lyhörd och kolla ur de anställdas perspektiv.
3 Ge medarbetarna val gällande struktur och vara tydlig med ansvaret.
4 Att vara uppriktig, ge saklig konstruktiv feedback och inte bedömande feedback. 5 Minska på kontrollen med belöning och inte jämföra individer med andra.
14
6 Utveckla och dela kunskaper mellan anställda för att få en bättre kompetens. (Stone m.fl., 2009).
2.2.2 Agil motivation
Genom att undersöka tidigare forskning i ämnet väljer författarna att gå djupare in i vilka faktorer inom den agila metoden som bidrar till en ökad motivation för de anställda. Genom att undersöka tidigare forskning inom agil motivation kan det jämföras mot ny teori och empiri som uppsatsen presenterar.
Det finns flera sätt att motivera sina anställda för att förbättra deras prestationer. Inom
mjukvaruutveckling har det studerats om vad som motiverar utvecklares motivation. En studie som gjordes av Beecham, Baddoo,Hall, Sharp och Robinson (2008) visade ett flertal skäl till vad som kan motivera samt ge tappad motivation. Ett agilt arbetssätt kan på ett antal sätt eventuellt höja motivationen hos ett agilt team (McHugh m.fl., 2011). Agila team är
självorganiserade (Alegria m.fl., 2011) och enligt McHugh m.fl. (2011) får medlemmar i en team motivation av att vara självorganiserade. Inblandning från en högre ledning kan leda till bristande engagemang och motivation (McHugh m.fl., 2011). Enligt Das och Teng (2001) kan medlemmar i ett team, motivera varandra genom frekventa möten, exempelvis som Scrum-team som ofta har möten. Enligt McHugh m.fl. (2011) kan olika agila metoder både motivera samt leda till bristande motivation i agila team.
Att arbeta agilt i ett team skapar motivation för teammedlemmarna eftersom ett agilt team skapar samspel, diskussioner, feedback och kommunikation mellan medlemmarna vilket leder till motivation. Eftersom agila team är självorganiserade och har frekventa möten leder det till ökad kommunikation och interaktion för medlemmarna (McHugh m.fl., 2011). I en studie gjord av Melo, Santana och Kon (2012) hittades nio olika sätt av motivation i tre agila företag som arbetar med mjukvaruutveckling.
1. Känslan av framsteg och prestation.
2. Möjlighet att utvecklas via träning eller specialisering. 3. Bristande byråkrati under utvecklingsprocessen. 4. Utmanande arbete.
5. Bra ledning. 6. Feedback.
15 7. Involvering av alla teammedlemmar.
8. Experimentera som till exempel att testa något nytt. 9. Metoder som främjar effektivitet.
En studie genomförd av McHugh m.fl. (2011) undersökte hur tre agila övningar (dagliga möten, sprint planering och sprint-återblick) bidrar till ökad motivation eller minskad
motivation i IT-teams. Studien hittade både ökad och minskad motivation i de IT-teams som undersöktes. De motiverande faktorerna som hittades var interaktioner, kommunikation och feedback mellan anställda och de som bidrog till minskad motivation för ett antal
teammedlemmar var ökad ansvar och synlighet vilket ledde till ökad stress (McHugh m.fl., 2011).
2.3 Teorisamanfattning
Teorisammanfattningens syfte är att sammanfatta den insamlade teorin och få en tydligare struktur i vilka aspekter som är aktuella för studien. En modell presenteras som ska ge en klarhet i vilka delar i teorin som blir delaktiga av varandra och hur motivationen
sammankopplas med det agila.
Sammanfattningsvis är den agila metoden motsatsen till det klassiska arbetssättet genom sina självstyrande team och större ansvarsområden för medarbetaren (Javanmardi & Alian, 2015). Redan när manifestet skrevs år 2001 var iden att få en mer effektiv produktion med hjälp av självstyrande team och att nyttja medarbetarnas kreativitet och insikt i organisationen för att kunna fatta beslut (Cockburn, Williams, 2003; Cohen m.fl., 2014; Dingsøyr m.fl., 2012). En god ledare i ett agilt arbetssätt ska främja teamets kreativitet och stötta dem till ett
självstyrande team (Medinilla, 2012). Ledaren ska även samarbeta och ta till sig information från teamet för att fatta beslut i såväl projekt som i arbetsstrukturen (Medinilla, 2012). En modell som används i det agila är Scrum, vars syfte är att främja produktiviteten inom ett team. Scrum-modellens främsta ändamål är till för att skapa reflektion, utveckling och självständighet för att öka samhörighet till de gemensamma uppsatta målen som såväl team som organisationer strävar efter (Alegría, Bastarrica & Bergel, 2011). I Deci och Ryans (2012) artikel som baserar sig på tidigare forskning inom området SDT (aspekter som påverkar motivation), visar det att belöning som bonusar inte har en större inverkan på den inre motivationen. Deci och Ryan (2012) menar istället att den inre motivationen inom SDT
16
bygger på den självstyrda snarare än den kontrollerade motivationen, den självstyrda
motivationen bygger på ett individuellt engagemang och intresse inom uppgiften vilket leder till en viss njutning för medarbetaren. Men eftersom den självstyrda motivationen är svår att uppnå och i en organisation som vill jobba effektivt, måste andra aspekter tas till vara som den yttre motivationen hänvisar till (Olfasen m.fl., 2015; Deci & Gagne, 2005; Zhang m.fl., 2016; Zuckerman m.fl., 1978; Zhang m.fl., 2016).
I den första delen av teorin beskrivs det agila med text och bilder för att identifiera aspekter som kan förknippas med ökad motivation för medarbetare. Utifrån definition, utmaningar, modeller och hur det agila fungerar i praktiken illustrerar teorin vilka faktorer som är grunden för det agila arbetssättet. Vi har valt att fokusera på självständighet och team i de agila
arbetssättet för att sedan sammankoppla det med motivation. Vi väljer att undersöka den agila motivationen för att se vad forskning kommer fram till och sedan den klassiska motivation som för oss vidare till motivationsmodellen SDT. Genom att undersöka vilka aspekter som förknippas med motivation utifrån SDT och hur det agila såväl tidigare forskning samt hur arbetssättet ser ut kan observera ett mönster som illustreras i figur nedan.
17
I figur 2 lyfter författarna fram hur de teoretiska referensramarna förhåller sig till varandra. Genom att koppla samman delar inom motivation och agila metoden observeras delar inom det agila som ökar medarbetarnas motivation. Likheter för att främja motivationen är främst självstyrande och samarbete som tas upp i båda delarna. Även ansvaret från chefer och ledare är viktigt för att främja motivationen i en agil metod. En koppling till motivation i det agila kan vissa aspekter minska motivationen då metodens syfte är att få en öka produktion inom en organisation, och inte främja individens tillfredsställelse och njutning för uppgiften. Syftet med denna studie är att få en förståelse för den agila metoden och hur det kan bidra till att öka motivationen för de anställda inom en organisation samt genom insamling av empiri att bygga vidare på tidigare forskning i ämnet.
3 Metod
I metodkapitlet av uppsatsen presenteras tillvägagångssättet och metoden för att tydliggöra undersökningsprocessen för att uppfylla författarnas ändamål med uppsatsen. Kapitlet
presenterar datainsamling, metodval, uppsatsens operationalisering, urval och hur materialet analyserats.
3.1 Metodval
Valet av metod har i denna uppsats sin grund i studiens syfte, frågeställningar samt litteraturgenomgång. Då studiens syfte handlar om att få en förståelse för hur anställda i mjukvarubranschen motiveras av ett agilt arbetssätt så valdes en kvalitativ metod. Bryman och Bell (2017) beskriver den kvalitativa metoden som inriktad på tolkning, alltså att skapa en förståelse för något. Då denna undersökning ämnar en ökad förståelse kring hur motivation skapas inom agila team ansågs denna metod passa bäst. En annan metod som beskrivs av Bryman och Bell är den kvantitativa metoden. Anledningen till att den kvalitativa metoden använts i denna studie istället för den kvantitativa metoden är på grund av att en kvantitativ metod inte ger samma djup i undersökningen (Bryman & Bell, 2017). För att vidareutveckla metoden i uppsatsen gjordes en litteraturgenomgång. Litteraturgenomgången utgörs av
18
tidigare forskning inom det agila arbetssättet och kopplingen till motivation. Syftet med genomgången är att skapa en bild av tidigare forskning, men också se vilka kunskapsgap som finns (Bryman & Bell, 2017). Litteraturgenomgången tillsammans med övrig teori lade sedan grunden till den intervjuguide som skapades. I denna studie användes semistrukturerade intervjuer då den intervjumetoden anses friare och frågorna blir mer öppna för tolkning (Bryman & Bell, 2017). Semistrukturerade intervjuer ansågs därav vara bäst lämpat ihop med studiens syfte och frågeställningar. En annan fördel med intervjuer är att frågorna kan
anpassas till varje individ och möjligheten att ställa följdfrågor finns också tillgänglig (Björklund & Paulsson, 2012).
Bryman och Bell (2017) beskriver två olika sätt att förhålla sig mellan teori och praktik, deduktion och induktion. Deduktion beskrivs kortfattat som observationer och resultat som utgår från teori och induktion som det motsatta, teori som utgår från observationer och resultat (Bryman & Bell, 2017). I denna uppsats har teori använts för att forma intervjuer och således resultatet, alltså en deduktiv ansats. Vi anser dock även att en induktiv ansats använts då resultatet delvis format teori och slutsats. Bryman och Bell (2017) förklarar att deduktion och induktion många gånger har inslag av varandra.
3.2 Litteraturinsamling
Den litteraturinsamling som skett i detta arbete har primärt bestått av vetenskapliga artiklar. Artiklarna är hämtade dels från Mälardalens högskolas databas, ABI/INFORM, samt även Google Scholar. De sökord som använts för att finna lämpliga artiklar är främst kopplade till ordet “agile” då detta är en central del i uppsatsen. Sökorden har således varit “agile + work”, “agile + motivation” och “agile + management”. Att söka litteratur på detta sätt har sina brister. Bryman och Bell (2017) förklarar att relevanta artiklar kan missas då det använts ett begränsat antal sökord. Vår bedömning är dock att detta var den mest lämpade metoden för att utifrån uppsatsens förutsättningar hitta tillräckligt med relevant information för att göra en så bra studie som möjligt.
3.3 Urval
I denna studie har ett målstyrt urval använts. Ett målstyrt urval innebär att intervjupersonerna väljs ut utifrån relevansen kring det som ska undersökas (Bryman & Bell, 2017). Då
19
kriteriet för intervjupersonerna varit att de ska arbeta med ett agilt arbetssätt. Tillsammans med det målstyrda urvalet användes även ett snöbollsurval. Bryman och Bell (2017) förklarar snöbollsurval som ett urval där en av respondenten används för att få tag på ytterligare
personer som är relevanta att intervjua. I denna studie kontaktades först en person som arbetar med ett agilt arbetssätt på ett företag som utvecklar mjukvara. Denna person hjälpte sedan till med att komma i kontakt med ytterligare personer inom samma bransch. För att lyckas
besvara studiens syfte krävdes intervjupersoner som hade erfarenhet av att arbeta med ett agilt arbetssätt. Detta var kriteriet som låg till grund för urvalet av respondenter. På grund av den nuvarande covid-19 pandemin avbokade ett antal respondenter sina intervjuer. Det var dock fyra respondenter som genomförde intervjuerna vilket också blev slutgiltiga antalet. Som tidigare nämnt så är det personer som arbetar inom mjukvarubranschen som intervjuas. Två av respondenterna arbetar på företag i Tyskland, en person i Belgien och en person i
Sverige. På grund av önskad anonymitet från respondenterna nämns ej vilka organisationer respondenterna arbetar inom.
3.4 Intervjuer (genomförande och respondenter)
I denna studie har som tidigare nämnts semistrukturerade intervjuer använts. Intervjuerna skedde via videosamtal då detta var det tillvägagångssätt som passade bäst utifrån gällande förutsättningar. Till skillnad från exempelvis telefonsamtal så kan man i ett videosamtal se respondenten vilket enligt Bryman och Bell (2017) är betydande eftersom kroppsspråk och gester då kan tolkas. På grund av covid-19 pandemin som pågått under studiens gång uteslöts intervjuer med fysisk träff för att utesluta eventuell smittorisk. Däremot var endast en utav respondenterna bosatt i Sverige och därmed passade videointervjuer på distans bättre. Intervjuerna spelades in med den dator som användes för samtalen samt även med en mobiltelefon för att säkerställa att intervjuerna sparades. Då det råder en pandemi i världen påverkades antalet respondenter eftersom majoriteten av respondenterna var får Tyskland som införde hårda restriktioner för befolkningen. Utifrån detta gjordes istället längre intervjuer med färre respondenter, som hade möjlighet att ställa upp för en intervju. Intervjuerna pågick mellan 30–45 minuter och transkriberingen uppgick i 3500 - 4000 ord efter varje intervju.
20
3.5 Etik
Inom den företagsekonomiska forskningen finns det enligt Bryman och Bell (2017) flertalet etiska principer som bör följas. Den första principen handlar om att informera om studiens syfte för de individer som ska intervjuas (Bryman & Bell, 2017). I denna uppsats
tydliggjordes informationen om studiens syfte för respondenterna innan intervjuerna genomfördes. Den andra principen handlar om samtycke och innebär att respondenterna ställer upp frivilligt med rätten att avbryta (Bryman & Bell, 2017). Respondenterna blev tydligt informerade om denna princip. Bryman och Bell (2017) beskriver den tredje principen som ett krav på att anonymitet ska möjliggöras. Det uppfylldes genom att samtliga
respondenter beskrevs anonymt genom hela undersökningen. De sista principerna handlar om att information som samlats in endast får användas i forskningssyfte samt att all information som ges respondenterna ska vara sanningsenlig (Bryman & Bell, 2017). I uppsatsen följdes dessa principer genom att all information som samlades in från respondenterna endast användes i studiens syfte samt att ingen falsk information delgavs respondenterna.
3.6 Metodkritik
Att använda en kvalitativ metod tillsammans med semistrukturerade intervjuer ansågs i denna studie vara det mest lämpade tillvägagångssättet. Denna metod har dock ett antal brister som bör nämnas. Bryman och Bell (2017) förklarar att kvalitativ forskning kan anses vara för subjektiv. Att det inte finns ett tillräckligt strukturerat tillvägagångssätt för att göra analyser och intervjuer objektiva. Kvalitativa studier kan även vara svåra att generalisera då det kan vara svårt att genomföra en ny liknande studie, fast i annan miljö än den ursprungliga.
(Bryman & Bell, 2017). Denna brist på generaliserbarhet hänger även ihop med den svårighet som finns med att replikera en undersökning inom den kvalitativa forskningen (Bryman & Bell, 2017). Då tillvägagångssättet i en kvalitativ undersökningen har sina brister i strukturen är det svårt för en annan forskare att replikera en undersökning till skillnad från en kvantitativ undersökning (Bryman & Bell, 2017). En annan aspekt inom den kvalitativa metoden som har fått kritik är den brist på transparens som kan infinna sig i urvalet av respondenter. Bryman och Bell (2017) beskriver att det ofta förekommer en oklarhet om hur och varför vissa
individer har valts ut som intervjuobjekt. Trots dessa brister ansåg vi den kvalitativa metoden som bäst lämpad för studien då de positiva aspekterna för undersökningen var betydande.
21
3.7 Analysmetod
När en kvalitativ studie görs samlas ofta mycket material in i form av svar från långa
intervjuer. Det kan vara problematiskt att analysera en stor mängd data och detta kräver enligt Bryman och Bell (2017) att det finns en tydlig analysmetod. Inom den kvalitativa forskningen används många gånger grundad teori vilket kort beskrivs som data som samlats in och
analyserats på ett systematiskt sätt (Bryman & Bell, 2017). Ett sätt att tolka material på är genom kodning. Kodning innebär att det empiriska materialet bryts ner i mindre beståndsdelar (Bryman & Bell, 2017). I denna uppsats är första steget i analysen att intervjuerna
transkriberas. Transkribering innebär att intervjuerna skrivs ner i text, ord för ord. Detta görs för att enklare kunna analysera materialet. Efter den utförda transkriberingen kodades
materialet. Kodningen i denna studie skedde genom att det transkriberade materialet delades in i olika tema som agila teamet, självorganisering, samarbete, ledarnas roll och
motivation. Dessa teman delades upp med hjälp av olika färger för att enklare strukturera materialet. Denna typ av kodning, så kallad färgkodning, är en vanlig metod inom den kvalitativa forskningen (Bryman & Bell, 2017). När text som ansågs passa till ett visst tema hittades färgades denna del med tidigare utvald färg. Efter den första överskådliga
färgkodningen gjordes sedan ytterligare en kodning där citat sållades bort efter relevans. Vi har valt att strukturera analyskapitlet såsom figur 2 är strukturerat med rubrikerna agila metoden, organisation, metod, motivation, samarbete, självständighet, kompetens och gemenskap. Genom att dela upp och identifiera det kodade materialet kunde jämförelser och analys utföras på ett enkelt sätt.
22
3.7 Operationalisering
För att få en förståelse och tydliggöra mellan intervjuguide och teoretiska referensramar, görs en operationalisering. Operationalisering tydliggör varför dessa frågor ställs Bryman & Bell (2017). Genom att kategorisera teorin i olika rubriker kunde intervjuguiden formas.
Referens Begrepp Fråga Förklaring
Inledande frågor
Bryman & Bell (2017)
Namn?
Ålder?
Beskriv ditt jobb. Hur länge har du haft den rollen?
Hur länge har du arbetet på företaget?
För att få respondenten att känna sig bekväm för
intervjun samt få information om respondentens tidigare erfarenheter. Agilt arbetssätt Beck mfl., 2001 Fowler, M., & Highsmith, J. (2001). Erfarenheter Agilt arbetssätt Agila team
Din erfarenhet av agilt arbetssätt?
För att förstå respondentens erfarenhet inom den agila metoden. Beck m.fl., 2001 Fowler, M., & Agilt arbetssätt Agila team
Hur skulle du beskriva agilt arbetssätt?
Vill få en klarhet i hur respondenten tolkar och beskriver ett agilt arbetssätt.
23 Highsmith, J. (2001). Alegría, J., Bastarrica, M., & Bergel, A. (2011) Position Agilt arbetssätt Agila team
Beskriv vilken roll du har i det agila teamet?
Ta reda på vilken roll som respondenten besitter för att få en förståelse av upplevelse av de agila arbetssättet. Medinilla, Á. (2012). Boehm, B., & Turner, T. (2012) Stötta Uppmuntra Ledarskap
Vilket stöd anser du att du får av dina
medarbetare och ledare?
Vill ta reda på vilket stöd respondenten får för att utföra arbetsuppgifterna på ett effektivt sätt. Agila team Alegría, J., Bastarrica, M., & Bergel, A. (2011) Uppdelning Samverkan Hur ser arbetsfördelningen ut i ditt team? Ta reda på hur arbetsfördelningen inom respondentens team ser ut.
Alegría, J., Bastarrica, M., & Bergel, A. (2011) Moe, N B., Dingsøyr, T., & Dybå, T. (2009) Samverka Beslut Ledare Medarbetare
Hur ser samarbetet ut i teamet?
Hur tas besluten i ditt team?
Förstå hur respondentens team samarbetet, för att sedan få en förståelse i underlaget till besluten som tas.
24 Moe, N B., Dingsøyr, T., & Dybå, T. (2009) Medinilla, Á. (2012). Stöd Uppmuntran Medarbetare Ledare
Stöttar ledare och medarbetare ditt team? Följdfråga: Varför/varför inte? Följdfråga: Om du stöttar teamet, ge exempel på hur?
Vill får en förståelse i hur respondenten blir stöttad av sina ledare och medarbetare, och vad man får ut av det.
Motivation
Deci & gagne (2005)
Motivation
Vad anser du är motivation?
Ta reda på vad respondenten förknippar med motivation och hur han/hon påverkas av det.
Olafsen, Halvari, Forest och Deci (2015)
Deci och Ryans (2012)
Medarbetare Motivation Team
Vad motiveras ditt team av? Följdfråga:
Varför/varför inte? Följdfråga: Hur
motiverar du ditt team?
Vill få klarhet vilka aspekter som respondenten med team motiveras av och hur de motiveras av det.
Zhang, m.fl (2016)
Stone, Deci, & Ryan, (2009)
Ledare Team Motivation Kompetens
Anser du att ledare motiverar och ökar kompetensen för individer i ditt team?
Vill ta reda på hur respondenterna anser att dennes ledare stöttar teamet med kompetens och ökad motivation.
Övrigt
Några övriga frågor, tankar eller idéer som du vill dela med oss?
25
4 Empiri
I kapitlet empiri presenteras den empiriska datainsamlingen som är uppdelad i två kategorier och olika avsnitt för att underlätta för läsarna. Kapitlet avslutas även med en sammanfattning av den insamlade empiriska data.
4.1 Agila teamet
Beskrivning av ett agilt team speglas främst av samarbete och de gemensamma mål som sätts upp av medarbetarna. Samtliga respondenter lyfter fram vikten av att samarbetet och gemen-skapen är det viktiga för den agila metoden. Respondent 1 framhäver scrum som en modell som inte fungerade i ett för stort team eftersom det kan leda till ett splittrat arbetssätt inom ett företag. Respondent 1 och 2 lyfter fram vikten med att ett mindre team för att kunna få ut den maximala effekten av det agila, och att modellen scrum ska fungera. Även respondent 3 och 4 pratar om vikten med ett litet och effektivt team är viktigt för att kunna producera på en nivå som modellen är menad för. Samtliga respondenter menar att det är viktigt att det är små team med en bred kunskap för att kunna producera effektivt. Det gör att man har möjlighet att lära sig nya saker av sina medarbetare medans när det är för stora team lätt blir grupperingar inom gruppen och effektiviteten minskas enligt respondenterna. Respondent 1 menar att bredden på kunskap inom en grupp är viktig för att medarbetarna ska få en kunskapsutveckling. Samtliga respondenter menar att ett agilt projektteam ska bestå av individer som har olika utbildningar och gärna olika bakgrunder för att kunna driva projektet på ett effektivt sätt.
Samtliga respondenter beskriver att de dagliga mötena där teamet träffas fysiskt är viktiga för gruppen och att ett sådant möte gör att man får kännedom om hela projektet som teamet job-bar med. Det är även viktigt med planeringsmötet varannan vecka där alla i teamet är med och beskriver vad som har gjorts, vad som ska göras och om man behöver hjälp med något enligt respondenterna. Respondent 1 beskriver det som en feedbackloop där teamet på ett enkelt sätt kan observera problem och svårigheter för att kunna lösa dem. Respondent 1, 2 och 4 lyfter fram vikten av scrum och modellens förmåga att på ett snabbt och enkelt sätt trycka på kom-munikationen inom teamet. Att modellen inom det agila gör det möjligt att använda sig av kontinuerliga möten och att det är en väldigt viktig fas av ett projekt. Men respondent 1 är tydlig med att inom scrum finns det olika modeller och att varje team måste hitta rätt modell för att det ska fungera i ett agilt team.
26
Samtliga av respondenterna är eniga om att dem inte har någon specifik roll inom teamet. De beskriver det som att dem har sin kunskap och anställda för det dem kan, men att det ibland måste jobba med saker som är utanför sin kompetens för att kunna komma vidare i projektet. Detta gör att teamet fyller sin starkaste position genom att lära sig nya saker och att man får en förståelse av vad som görs och lär sig delar som ligger utanför sitt egentliga område enligt respondent 2 och 4. Respondent 3 beskriver att det är väldigt rörlig inom projektet och att det inte kan sitta för sig själv bara för att anställningsavtalet säger att man ska göra en specifik sak. Syftet med arbetet är att få klart ett projekt som kunden beställt och då behövs det ett en-gagemang att lära sig enligt respondent 2.
4.2 Självorganisering
När det gäller beslutsfattandet inom ett agilt team så är beskrivningen från respondenterna liknande då samtliga respondenter följer den agila modellens struktur. Samtliga respondenter är eniga om att det är dem som bär huvudansvaret för att komma med underlag som gör det möjligt för chefer att godkänna besluten. Respondent 1 beskriver det som att det är viktigt att det är medarbetarna som jobbar med projektet som kommer med förslagen och underlaget för att ett beslut ska kunna fattas. Respondent 3 beskriver att det är viktigt att besluten är
förankrade med alla medarbetare då det behövs diskussion och en noga analys för att ett beslut ska kunna fattas och ge en god effekt i projektet. Respondent 2 och 3 är noga med att beskriva att det är dem som arbetar med projektet som har mest kunskap och det är dem som påverkas av beslutet vilket gör att det är viktig att högre chefer inom organisationen lyssnar och litar på medarbetarna inom teamet. Respondent 1 lyfter även fram vikten med att beslutsfattandet ska vara kopplat till kunden eftersom det är ett nära samarbete mellan projektteamet och kund. Hen menar att även om det är ett avtal mellan kund och
projektteamet så måste man tillsammans med kunden kunna förhandla om ett kontrakt om det har uppstått några problem eller förändringar på vägen. Respondent 4 lyfter även fram vikten med att besluten måste tas i grupp eftersom det är teamet och inte den enskilda individen som kommer nå det uppsatta målet. Respondent 2 lyfter även fram vikten från cheferna att faktiskt se relevansen i underlaget och att besluten är genomförbara. Respondent 1 beskriver att hens team arbetar med en modell som gör att alla önskemål och underlag till beslut sätts upp på en vägg, i ordning efter prioritet, och därefter möjlighet att arbeta bort förslagen under projektets genomförande.
27
För att beslutsprocessen ska fungera så bra så möjligt är det viktigt att den eller dem som kommer med idén eller är emot ett förslag kommer med konstruktiv kritik och lägger fram grundliga skäl för att processen ska vara så smidig som möjligt enligt respondent 1 och 2. Enligt respondent 1 så är det ovanligt att medarbetare inte är eniga eftersom teamet jobbar utifrån mål som man gemensamt har satt upp inom gruppen. Eftersom teamen gemensamt med kunden sätter upp resultatmålen är det enklare att fatta eniga beslut då besluten är grundade för att uppnå den överenskommelsen alla strävar efter enligt samtliga respondenter. Det är även viktigt att chefen ser till att medarbetarna håller sig till ämnet och diskuterar det aktuella inom projektet för att kunna komma fram till ett fungerande beslutsunderlag enligt respondent 3.
Samtliga respondenter framhäver att individuella besluten inom tidslinjen, där medlemmar har möjlighet att fatta sina egna beslut. Det gör det möjligt för medlemmar att sätta en
tidsbegränsning på sin egen del inom projektet enligt respondenterna. Respondent 4 förklarar att man beslutar inom en grupp vad man ska göra och sedan får individerna avgöra själva hur lång tid det måste ha på sig för att lösa uppgiften. Chefens uppgift är att kontrollera så att tidslinjen inte är orealistisk och det är hen som godkänner beslutet enligt respondent 1. Respondent 2 menar att personen som ska göra uppgiften ofta vet hur lång tid det tar att nå resultatet och därför är det viktigt att ett sådant beslut fattas individuellt. Respondent 1 framhäver att det är vanligt att personer sätter en för kort tidslinje vilket kan leda till att projektet äventyras och att problem växer fram. Därför är det viktigt att cheferna själva har en uppfattning om uppgiften och att man är engagerad och delaktig på morgonmötena för att kunna upptäcka sådana svårigheter och har möjlighet att hantera de i tid menar respondent 1.
4.3 Samarbete
När det handlar om samarbete inom agila team är respondenternas svar i många avseenden liknande varandra. Samtliga respondenter beskriver hur deras agila team fungerar som ett “lag”. Respondenterna förklarar att trots de olika kompetenser som finns inom teamet så hjälps man åt väldigt mycket. Respondent 2 säger “Det är viktigt att alla är lika delaktiga och delar med sig av erfarenheter och kunskap, faller en faller alla.” Respondent 1 beskriver detta med “Alla hjälper ju till att bära samma stock och om det blir för mycket på en person så får man ju hjälpa till att avlasta.”
28
En annan del av samarbetet som nämns av tre av respondenterna är överföring av kunskap mellan medarbetarna. Respondenterna är överens om att det är viktigt att dela med sig av den erfarenhet och kunskap som medarbetarna besitter. Respondent 1 beskriver att en av
fördelarna med att jobba i team där det finns många olika kompetenser är att det alltid finns någon i närheten att fråga om hjälp. Respondent 4 beskriver kunskapsöverföring med att säga “Ibland får man ju vara med och hålla på med saker som man egentligen inte är anställd för, men så länge det bidrar till en färdig produkt i rätt tid så är man lite överallt där det behövs. Jag tycker ju det är viktig att man lär sig nya saker”.
Majoriteten av respondenterna nämner mål som en del av samarbetet. Respondenterna förklarar att samarbetet mellan medarbetarna är av stor vikt för att nå de slutgiltiga målen. Respondent 1 beskriver hur ett gott samarbete tillsammans med lagarbete krävs för att nå målen. Respondent 4 beskriver att målen nås om alla jobbar tillsammans och att utan samarbete så kommer teamet ingenvart.
4.4 Ledarnas roll
Det som samtliga respondenter pratar om när det gäller ledarens roll handlar om att ge rätt förutsättningar och resurser till det agila teamet för att projekten eller uppgifterna ska lyckas. Respondent 1 beskriver det genom att projektledarens främsta uppgift är att ge resurser och tillgodose behov. Respondent 3 pratar om detta som en “ge och ta relation”, att cheferna behöver stötta med saker till teamet för att få ett bra slutresultat som också gynnar chefen. Både respondent 3 och 4 nämner också chefens stöttning och förtroendeingivande som viktiga egenskaper.
En annan del som nämns av majoriteten av respondenterna handlar om att ledaren ska koordinera arbetet i början av projekten. Respondent 1 säger att det är viktigt att ha en ledare som fungerar som en moderator för att styra samtal mellan medarbetarna. Respondenten 2 förklarar att ledaren ska se till att allt “rullar på”. Efter att ha beskrivit ledarnas roll i början av projekten så beskrivs deras roll av de flesta respondenter som mer passiv under arbetets gång. Respondent 3 säger att det är medarbetarnas underlag och vilja som besluten fattas på. På frågan om chefernas stöd så svarar respondent 3 att chefen har tillit till alla medarbetare i det agila teamet. Respondent 2 beskrivning på hur ledaren stöttar är “genom att inte lägga näsan i blöt i onödan och lyssna på vad vi kommer fram till.”
29
4.5 Motivation
I frågan om motivation var respondenterna relativt enade. Samtliga respondenter var eniga om att ett bra team leder till hög motivation. Ett bra team som leder till motivation förklarades av respondent 3 ”Man vill ju ha en bra kontakt och känna en gemenskap med gänget för att det ska bli kul att gå till jobbet.” och av respondent 2 ”Sen motiveras jag även av att vi pushar varandra inom teamet, genom att ge beröm…”. Eftersom respondenterna spenderar det mesta av sin arbetstid med deras team var det viktigt att ha bra kemi. Respondenterna förklarade att relationen mellan teammedlemmar utvecklas och en vänskap kan skapas. Respondent 4 förklarade relationen i ett team ”Vi är ju nära varandra vi som jobbar och hittar ofta på saker privat. Man blir ju som en liten familj…”.
Respondent 1, 2 och 4 beskrev även att få beröm från sina chefer leder till motivation men bara ifall det är beröm till hela teamet. Respondent 4 “…det bästa är väl att få beröm tillsammans med sitt team och känna att vi gjorde det här tillsammans.” och respondent 2 sade ”Men när det gäller beröm känns det alltid bättre när vi som team får beröm och inte när jag själv får beröm…”. Respondent 4 beskrev att få beröm själv kan minska kemin i ett team och få beröm som ett team höjer motivationen.
Alla respondenter var även eniga om att ha tillit från sina chefer och att bestämma sin egen tidsplanering leder till motivation. Respondent 4 beskrev att ha sin chef över sin axel som bestämde över vad man ska göra skulle kunna leda till försämrad produktivitet men att ha eget ansvar leder till ökad produktivitet. Respondenten förklarade att ”Sen att vi får planera våra egna projekt i såväl tid som vad som ska göras, och att cheferna ger oss förtroende att det vi säger och gör är det som är bra för projektet.”
Respondent 2 beskrev att kunna arbeta agilt genom att styra sitt projekt var motiverande. Respondent 2 förklarar att deras arbetssätt ”är ju uppbyggt på så sätt att vi ska kunna bestämma över vårt eget projekt” och att ”…det är motiverande att som jag sa förut, att vi driver vårt eget projekt.”. Respondent 3 och 4 instämmer med respondent 2 om att arbeta agilt leder till att styra sitt eget projekt vilket i sig leder till ökad motivation.
Respondent 2 och 3 var även eniga om att ha eget ansvar leder till motivation. Respondent 2 sade ”…det viktiga för att motiveras på arbetsplatsen för mig är att jag får eget ansvar…”
30
och respondent 3 svarade på frågan ”Vad anser du är motivation?”, ”Det är att man får ett eget ansvar…”.
Att ha ett bra team, stöd samt tillit från sina chefer och även att kunna bestämma över planeringen för ett projekt leder till ökad motivation för respondenterna. Vissa svar från respondenterna angående motivation skiljde sig från varandra. Respondent 3 tyckte det var viktigt att kunna utveckla sina kunskaper och att lära sig nya saker genom svåra projekt. Respondent 3 blir även motiverad av chansen att klättra i sin karriär ”…så kan jag ju inte se mig själv sitta här och göra samma sak om 10 år. …resultatet av att man gör bra ifrån sig är ju att man får mer ansvar och kommer högre upp i organisationen.”. Till skillnad från de andra respondenterna blir respondent 2 motiverad av att sätta upp delmål. Delmålen sätts upp av teamet och ger en känsla av att arbeta sig mot ett gemensamt mål.
Samtliga respondenter vittnar om att negativa upplevelser med medarbetarna i teamet bidrar till en negativ atmosfär. Respondent 1 menar att individer som inte har bidragit med det man ska inom ett team har lett till stora problem och förseningar i projektet. Även respondent 2 vittnar om att svågerpolitik har uppkommit inom teamen vilket har lett till stor skada för hela projektet. Respondent 3 och 4 beskriver samarbetet inom ett agilt team som extremt viktigt och att det är samarbetet som bygger effektiviteten inom gruppen. Om samarbetet försämras bidrar det till problem och att gruppen inte kommer hinna klart med den beställda tjänsten enligt respondent 3. Samtliga respondenter menar att samarbetet är grunden och det är viktigt att man tillsammans jobbar med att det ska fungera. Respondent 3 menar att det är chefernas ansvar att se till att rätt personer kommer med i teamet eftersom medarbetarnas uppgift är att jobba med projektet och inte personerna som ska vara där.
4.6 Sammanfattning Empiri
Sammanfattningsvis beskriver respondenterna det agila arbetssättet som en effektiv metod där medarbetarna får möjlighet att arbeta självständigt med nära relation med såväl chefer,
medarbetare och kunder. Empirin är uppbyggd i tre fokusområden: Agila organisationer, agila team och motivation. Genom att få en förståelse i hur såväl organisation, som teamen är uppbyggda och hur dem använder sig av metoden, för att sedan undersöka vad respondenterna motiveras av, kan man analysera fram vilka faktorer som är relevanta för motivation inom ett agilt arbetssätt. Samtliga respondenter lyfter fram vikten av att medarbetarna och teamet är
