• No results found

Upplevelser av delegerat HR-arbete : En kvalitativ studie av svenska mellanchefer

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Upplevelser av delegerat HR-arbete : En kvalitativ studie av svenska mellanchefer"

Copied!
44
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

                                     

Upplevelser  av  

delegerat  HR-­arbete  

 

KURS:  Examensarbete i psykologi, 15 hp

PROGRAM: Human Resources inriktning mot psykologi

FÖRFATTARE: Edith Göransson, Madeleine Ryan

EXAMINATOR: Roland S Persson  

TERMIN:  VT19  

 

En  kvalitativ  studie  av  svenska  

mellanchefer  

(2)

Abstract

Personalarbetet har på senare år genomgått förändringar som innebär att personalansvaret inte längre enbart anses tillhöra en organisations HR-avdelning, utan även mellanchefer eftersom deras centrala position anses vara av stor betydelse för HR-arbetets effektivitet. Syftet med studien var således att undersöka hur svenska mellanchefer upplever sin utökade yrkesroll och om upplevelserna av att också behöva ta sig an vissa delegerade HR-uppgifter stämmer överens med vad tidigare internationella studier har visat. Studien var av kvalitativ design och baserades på semistrukturerade intervjuer. Ett målinriktat urval tillämpades, vilket resulterade i att 14 mellanchefer intervjuades. Intervjuerna tolkades genom tematisk analys och det framkom fyra huvudteman som speglade mellanchefernas upplevelse av sin utökade

yrkesroll: upplevelse av arbetsbeskrivning, involvering i HR-arbetet, stöd och problematik. I enlighet med internationell litteratur upplevde respondenterna att faktorer som tidsbrist, bristande verktyg och otydlig ansvarsfördelning i HR-processer kunde försvåra möjligheten att på ett adekvat sätt utföra vissa delegerade HR-uppgifter, men trots det såg respondenterna ändå sin involvering i HR-arbetet som en naturlig del av yrkesrollen som mellanchef och upplevde den utökade yrkesrollen positivt. Denna svenska studie stämmer således överens internationell forskning.

Sökord: HR, HRM, mellanchefer, samarbete, stöd, psykologi, otydlighet i

(3)

Inledning

I dagens kunskapsekonomi är det medarbetare och deras kompetens som anses kunna medföra en konkurrensfördel. Hur en organisation ska bevara och utveckla sina medarbetare har därför blivit en central fråga och betydelsen av ett välfungerande personalarbete har ökat. Det har resulterat i en förändring där personalansvaret inte längre enbart anses tillhöra en organisations Human Resources (HR) avdelning, utan ansvaret har även tilldelats

mellanchefer (Mesner Andolšek & Štebe, 2005). Operativt personalarbete har således

allokerats från HR-avdelningen till mellanchefer och HR-avdelningen har istället en strategisk inriktning, för att långsiktigt kunna bevara och utveckla medarbetare (McGuire, Stoner & Mylona, 2008).

Att mellanchefer blivit delaktiga i arbetet anses vara av stor betydelse för HR-arbetets effektivitet. På grund av deras centrala position i organisationens hierarki har de daglig kontakt med medarbetare, vilket möjliggör att de snabbt och effektivt kan besvara personalfrågor som uppstår, samt synliggöra organisationens HR-arbete (Gilbert, De Winne & Sels, 2011b; Op De Beck, Wynen & Hondeghem, 2015; Ryu & Kim, 2013). Litteraturen identifierar dock en problematik gällande involveringen. Forskning visar att mellanchefer på olika sätt kan uppleva faktorer som försvårar deltagandet, vilket i sin tur kan påverka både inställningen och förmågan att utföra delegerade HR-uppgifter (Evans, 2017). Exempelvis kräver HR-arbetet ofta kunskap gällande lagar och regler som mellanchefer sällan besitter (Nehles, Van Riemsdijk, Kok & Kees Looise, 2006). Därutöver kan mellanchefers redan pressade yrkesroll resultera i att ytterligare arbetsuppgifter upplevs som en belastning. Av den anledningen har litteraturen belyst att stöd från HR-avdelningen är nödvändigt för att

mellanchefer ska kunna bemästra HR-arbetet (Gilbert, De Winne & Sels, 2011a); McGuire et al., 2008).

(4)

I tidigare forskning har det bland annat undersökts hur mellanchefers roll har förändrats på senare år och vilka HR-områden de är involverade i (Hales, 2005; Kulik & Bainbridge, 2006). Det har även studerats vilken effekt mellanchefers involvering har på medarbetares engagemang (Gilbert, et al., 2011b). Däremot har det inte framkommit någon svensk studie som undersökt hur mellanchefer upplever sin utökade yrkesroll, det har endast gjorts i internationell miljö (Anwaar, Nadeem & Hassan, 2016; Maxwell & Watson, 2006; Watson & Maxwell, 2007). Därför syftar denna studie till att undersöka hur svenska

mellanchefer upplever denna utökade yrkesroll och om deras upplevelser av att även behöva ta sig an vissa delegerade HR-uppgifter överensstämmer med vad tidigare internationella studier har visat.

Bakgrund

I följande avsnitt redogörs den teoretiska bakgrund som ligger till grund för studien. Inledningsvis definieras arbetstiteln mellanchef samt HR-rollen och dess funktion, därefter följer en redogörelse av decentraliseringen av HR-arbetet. Avslutningsvis definieras begreppet tydlighet i yrkesrollen och dess koppling till mellanchefers utökade yrkesroll.

Definition av arbetstiteln mellanchef

I litteraturen görs åtskillnad mellan olika nivåer av mellanchefer och de benämns olika. Evans (2017) särskiljer till exempel på första linjechef och linjechef och menar att den förstnämnda befinner sig i första nivån av organisationens ledning, medan den sistnämnda har en mer mellanliggande position i den beslutsfattande hierarkin. Även Hales (2005) och

Nehles et al., (2006) gör denna åtskillnad och benämner de chefer som anställda först

rapporterar till och som befinner sig i den lägsta nivån av organisationens ledning, som första linjechefer. Oavsett hur en mellanchef benämns och på vilken nivå i den hierarkiska

strukturen de befinner sig i, menar Azmi och Mushtag (2015) att de alla kan gå in under samlingsnamnet mellanchefer, då samtliga både har underställd personal och överordnade

(5)

chefer. Således innefattar begreppet mellanchefer i denna uppsats de chefer som har

underställd personal, men också överordnade chefer och de kan befinna sig på olika nivåer i organisationens hierarki.

Mellanchefens arbete syftar främst till att uppnå organisationens mål samt tillgodose och ansvara för anställda i det dagliga arbetet (Azmi & Mushtag, 2015; Nehles et al., 2006). Floyd och Wooldridge (1997) menar även att mellanchefer har en koordinerande roll.

Mellancheferna förmedlar och översätter organisationens strategi till det operativa arbetet och blir således länken mellan organisationens olika grupper. Deras arbete har på senare år även innefattat HR-relaterade arbetsuppgifter, då deras nära kontakt med medarbetare och centrala roll i att säkerställa medarbetarnas motivation och engagemang betraktats vara av särskild betydelse för utförandet av HR-arbetet (McDermott & Keating, 2011; Nehles et al., 2006; Wai-Kwong, Priem & Cycyota, 2001). Enligt litteraturen är mellanchefer därför ofta

involverade i HR-områden såsom rekrytering, prestationsbedömning, träning och utveckling samt hälsa och säkerhet. Till vilken grad de är involverade kan däremot skilja sig från verksamhet till verksamhet (Budhwar, 2000; Den Hartog et al., 2004; Kulik & Perry, 2008).

HR-rollen och dess funktion

Arbetstiteln HR omfattar hantering och ledning av organisationens mänskliga resurser. Dess arbetsuppgifter innefattar att utveckla och behålla organisationens medarbetare, samt säkerställa att HR-uppgifter blir implementerade i organisationen tillsammans med andra interna aktörer (McDermott & Keating, 2011; Valverde, Ryan & Soler, 2006). HR har därmed en nyckelroll i att belysa mänskliga prestationer i verksamheten, vilket tenderar ha en positiv inverkan på medarbetarnas motivation, då fokus inte enbart hamnar på monetära resultat (Armstrong, 2005; De Wang & Niu, 2010; Gond, Igalens, Swaen & El Akremi, 2011).

HR’s traditionella roll som administrativ personalsupport har utvecklats till att bli mer strategiskt inriktad och betraktas numera som en affärspartner vars insatser är av stort

(6)

värde för organisationen (Holt Larsen & Brewster, 2003; Lado & Wilson, 1994; Op De Beck, et al., 2015). Genom ett strategiskt fokus kan HR-arbetet integreras med organisationens övergripande strategi och anställdas kompetens kan tas tillvara på ett gynnsamt sätt, vilket anses avgörande för att få en konkurrensfördel (Caldwell, 2008). HR’s strategiska inriktning innefattar även en konsultativ och stödjande roll där de bidrar med expertkunskap för att vägleda och stötta mellanchefer i personalrelaterade frågor (McGuire et al., 2008).

Decentraliseringen av HR-arbetet

Decentraliseringen av HR-arbetet till mellanchefer innebär att HR och mellanchefer numera arbetar allt mer integrerat och ingår i ett partnerskap med delat personalansvar (Holt Larsen & Brewster, 2003; Op De Beck et al., 2015; Ryu & Kim, 2013). Det delade ansvaret innebär att mellanchefer i större utsträckning arbetar med det operativa HR-arbetet och självständigt implementerar processer inom sina områden. Sålunda kan HR släppa de vardagliga HR-uppgifterna och istället inrikta sig på strategisk utveckling (Azmi & Mushtang, 2015; Gilbert et al., 2011a)

Mellanchefers ökade involvering i HR-arbetet anses vara av värde för att

organisationen ska kunna uppnå framgångsrika resultat (Holt Larsen & Brewster, 2003; Lado & Wilson, 1994). Då det är mellanchefer som i praktiken omsätter HR-strategier i

verksamheten och befinner sig i den position som har störst inflytande på anställda, har de en avgörande roll för HR-arbetets effektivitet. Deras centrala position och dagliga kontakt med medarbetare bidrar till att HR-arbetet synliggörs i verksamheten och det skapar möjligheter att effektivt svara på personalrelaterade frågor som kan förekomma i det dagliga arbetet, vilket kan ha en positiv inverkan på medarbetares engagemang och prestation (Den Hartog et al., 2004; Gilbert et al., 2011b; Ryu & Kim, 2013; Maxwell & Watson, 2006).

(7)

är något tvetydigt, då studieresultat skiljer sig åt i litteraturen. Vissa studier visar att

mellanchefer ser HR-arbetet som en naturlig del av deras arbete, medan andra tyder på att det utökade ansvaret upplevs som en belastning. Watson och Maxwell (2007) redovisade att mellanchefer var villiga att arbeta med HR-uppgifter då de såg sig ha ett ansvar för organisationen och dess anställda. Likaså påvisade Whittaker och Marchington (2003) att mellanchefer i mer seniora positioner ansåg det lämpligt att ha ansvar för HR-uppgifter och betraktade det som något positivt, förutsatt att HR-avdelningen bidrog med det stöd och den expertis som erfordrades. Motsatsvis belyste Kulik och Bainbridge (2006) i sin studie att mellanchefer upplevde det utökade ansvaret för HR-uppgifter som något negativt. De uttryckte att de inte önskade ytterligare ansvar för personalrelaterade uppgifter och de ville även minska ansvaret för vissa uppgifter. Likaledes påpekade McGuire et al., (2008) att mellanchefer kan uppleva det utökade ansvaret som något negativt då det leder till större arbetsbelastning, vilket kan resultera i känslor av otillräcklighet och en motvillighet att engagera sig i HR-arbetet.

Studier har identifierat mellanchefers brist på kompetens som en faktor som påverkar både viljan och förmågan att utföra HR-uppgifter (Anwaar et al., 2016; Gilbert et al., 2011a). Då mellanchefer ofta saknar specialistkunskap gällande lagar och regler och hur

organisationens HR-rutiner bör tillämpas i praktiken, kan det resultera i att HR-arbetet anses mindre viktigt. Det tenderar därför att bortprioriteras för mer tidspressade arbetsuppgifter, vilket oundvikligen påverkar HR-arbetets effektivitet (Nehles et al., 2006; Op de Beeck et al., 2016; Whitaker & Marchington, 2003). HR har därför en väsentlig roll i att säkerställa att mellanchefer får både rätt och likalydande kunskap inom området, för att öka deras

engagemang och för att undvika att inkonsekventa budskap sprids i verksamheten. I annat fall kan det skapas förvirring hos organisationens medarbetare (Ryu & Kim, 2013). Därutöver menar Watson och Maxwell (2007) att HR måste säkerställa att det finns en gemensam

(8)

förståelse mellan parterna beträffande mellanchefers viktiga roll i HR-arbetet. Mellanchefers förståelse för betydelsen av sin involvering och hur den gynnar organisationen kan medföra att viljan och acceptansen för HR-arbetet ökar. Likaså kan HR anpassa sin vägledning om de förstår hur mellanchefer tolkar sin roll i HR-arbetet.

Gilbert et al., (2011a) menar att stöd i olika former är av stor betydelse för att

decentralisering av HR-ansvaret ska betraktas som berikande för mellanchefers arbete, istället för belastande. En form av stöd anses vara en bra organisationsstruktur som tillåter effektiv och enkel kommunikation mellan HR och mellanchefer. Vid för stora hierarkiska avstånd kan det bli svårt att kommunicera och personalstödet kan upplevas mindre tillgängligt. Likaså kan HR få svårigheter i att erbjuda rätt stöd vid för stora avstånd, då det blir svårare att upptäcka om mellanchefer är ovilliga eller har eventuella brister när de arbetar med HR-arbetet. Således är det av vikt att organisationer har ett system med decentraliserade HR-generalister som snabbt kan agera som stöd (Gilbert et al., 2011b). Maxwell och Watson (2006) belyser även att stöd i form av tydliga riktlinjer behöver finnas, då det ger den vägledning som

mellanchefer behöver för att kunna implementera HR-uppgifter.

Tydlighet i yrkesrollen

Kaupilla (2014) anser att tydlighet i yrkesrollen skildrar hur väl en individ förstår de arbetsuppgifter, mål och förväntningar som förknippas med deras yrkesroll och författaren menar att sådan förståelse har en direkt inverkan på individens prestation. I samtidens organisationer har det blivit vanligare med komplexa organisationsstrukturer och gränsöverskridning av ansvar kan förekomma. Det tenderar att medföra att yrkesroller blir mer diffusa och ansvarsfördelningen oklar, något som kan leda till en otydlighet i yrkesrollen där den anställda inte har klarhet gällande förväntningar och arbetsuppgifter (Evans, 2017; Gilbert et al., 2011a; Wong, Desanctis & Staudenmayer, 2007). En anställd som upplever otydlighet i sin yrkesroll kan påverka organisationens prestation negativt, eftersom det blir

(9)

svårare att identifiera sig med organisatoriska mål och anpassa sina handlingar till den övergripande strategin (He, Lai & Lu, 2011; Kaupilla, 2014; Van Riel, Berens & Dijkstra, 2009). Forskning belyser således vikten av att skapa klarhet gällande de roller som finns (Gilboa, Shiron, Fried & Cooper, 2008).

Mellanchefens roll har identifierats som en särskilt utsatt position som ofta förknippas med press och konflikter. I deras centrala position verkar de som förmedlare mellan anställda och organisationens ledning. De måste hantera påtryckningar från flera olika håll och det kan ofta upplevas problematiskt att tillmötesgå allas förväntningar. Till följd av ett utökat HR-ansvar har litteraturen även redovisat att mellanchefers roll kan präglas av en otydlighet gällande vilka HR-uppgifter de ska utföra och vad som förväntas av dem (Evans, 2017; Gilbert et al., 2011a). Op De Beeck et al., (2015) fann att mellanchefer inom den belgiska regeringen saknade klarhet gällande deras yrkesroll i HR-arbetet. Likaledes visade Maxwell och Watsons (2006) studie att det fanns en åtskillnad mellan HR-avdelningen och mellanchefernas förväntningar på deras involvering i arbetet. De förväntningar som HR-avdelningen hade var vanligtvis större än mellanchefernas egna. Således antyder litteraturen att det saknas en samstämmighet gällande mellanchefers ansvar i HR-arbetet, vilket påverkar både prestationsförmågan och inställningen till arbetet negativt (Gilbert et al., 2011a).

Huruvida mellanchefer upplever tydlighet i yrkesrollen kan bero på vilken kompetens de besitter. Gilbert et al., (2011a) menar att individer med rätt HR-kompetens kan uppleva mindre osäkerhet i yrkesrollen eftersom de vet vilken information de behöver för att utföra sina arbetsuppgifter med framgång och hur informationen bör omsättas i praktiken. Av den anledningen är det väsentligt att HR erbjuder det stöd och den träning som krävs för att mellanchefer ska kunna bemästra sin roll. Upplevelse av otydlighet i yrkesrollen kan uppkomma om mellanchefer inte förstår hur organisationen vill att HR-arbetet ska

(10)

att genomföra HR-uppgifter framgångsrikt och i enlighet med organisationens övergripande strategi (Evans, 2017).

Om mellanchefer upplever en tydlighet i yrkesrollen kan de med självförtroende engagera sig i och arbeta med HR-uppgifter och på ett mer naturligt sätt integrera dem med sina övriga arbetsuppgifter, istället för att betrakta dem som en belastning (Evans, 2017; Gilbert et al., 2011a). Att förtydliga verksamhetens roller för de anställda blir därav en central arbetsuppgift för ledningen. Chang (2008) menar att detta går att åstadkomma med hjälp av en bra organisationsdesign med tydliga arbetsbeskrivningar.

Metod

I följande avsnitt presenteras studiens tillvägagångssätt. Inledningsvis redogörs

forskningsmetoden och urval, följt av en beskrivning av de semistrukturerade intervjuerna och den tematiska analysen som genomförts. Avslutningsvis diskuteras studiens etiska

hänsynstaganden och forskningskvalitet.

Val av forskningsmetod

Enligt Bryman (2011) har den kvalitativa metoden en kunskapsteoretisk ståndpunkt. Metoden betonar forskarens förståelse av den sociala verkligheten genom att analysera deltagarnas tolkningar. Forskaren får således en större uppfattning gällande vilka faktorer det är som faktiskt påverkar individens erfarenheter (Gelling, 2015). Eftersom uppsatsen syftade till att skapa en förståelse för hur mellanchefer upplever sin utökade yrkesroll och om

upplevelserna av att också behöva ta sig an vissa delegerade HR-uppgifter stämmer överens med vad tidigare internationella studier har visat, ansågs därför kvalitativ metod bäst lämpad.

Metodansats

Vid kvalitativa studier finns ett flertal metoder som kan användas och Langemar (2008) belyser intervjuer som en vanligt förekommande metod. I denna studie har semistrukturerade intervjuer genomförts. Utförandet av semistrukturerade intervjuer bör

(11)

anpassas till varje intervjuperson och tonvikt läggas på individens uppfattning av frågorna och vad de anser är viktigt. Intervjuernas riktning borde således styras av deltagarnas egna

förståelse och erfarenheter, då det kommer framhålla de frågor som senare i analysen är av störst betydelse (O’Keeffe et al., 2016). Genomförandet av intervjuerna ska således präglas av en flexibilitet och det bör finnas utrymme för följdfrågor. Denna flexibilitet ansågs fördelaktig då det gav utrymme för detaljrika svar.

Innan intervjuerna utfördes upprättades en intervjuguide med frågor som baserats på relevant fakta från den teoretiska bakgrunden (se bilaga 1). En intervjuguide kan användas som ett verktyg för att försäkra att samtliga intervjuer berör de frågor som anses vara av betydelse utifrån studiens syfte. För att säkerställa att intervjuguiden skulle kunna nyttjas som ett användbart redskap, utfördes två pilotintervjuer på personer som ej skulle deltaga som respondenter senare. Det är av vikt att kontrollera hur individer tolkar upprättade frågor och korrigera intervjuguiden därefter. Vid samtliga pilotintervjuer mottogs förbättringsförslag, vilket resulterade i att formulering av vissa frågor korrigerades och tydliggjordes (Bryman, 2011).

Urval

I studien användes ett målinriktat urval, vilket Bryman (2011) benämner som en strategisk metod där respondenter väljs ut på grundval av kriterier relaterade till studiens syfte. För att syftet skulle kunna besvaras, upprättades kriteriet att samtliga respondenter skulle ha både underställd personal och överordnade chefer. Därefter kontaktades en organisation verksam inom industribranschen med ungefär 300 anställda. En förfrågan skickades till organisationens 17 mellanchefer, varav 14 hade möjlighet att delta i

undersökningen (se bilaga 2). Lämpligt antal respondenter i en kvalitativ studie kan variera enligt Langemar (2008), men författaren menar att ju bredare omfattning en studie har ju fler personer bör intervjuas. Eftersom studien endast riktade sig till en organisation och dess

(12)

mellanchefer ansågs 14 intervjuer vara tillräckligt för att kunna ge en täckande beskrivning av mellanchefernas upplevelse av den utökade yrkesrollen.

Samtliga respondenter som deltog i studien hade underställd personal och överordnade chefer. De arbetade inom olika områden i organisationen och hade varit anställda olika länge. Tabell 1 nedan redogör för den kodning av deltagare som utförts.

Tabell 1 Kodning av deltagare (N=14). Respondenter Tjänst som mellanchef (år) Överordnade chefer Underställd personal Respondent A 1,5 1 4 Respondent B < 1 1 14 Respondent C 7 2 17 Respondent D 15 2 11 Respondent E 7 1 10 Respondent F < 1 1 12 Respondent G 16 2 30 Respondent H 3 3 7 Respondent I 1 2 25 Respondent J 3,5 2 38 Respondent K 3 2 28 Respondent L 1 2 5 Respondent M 20 2 36 Respondent N 12 2 4 Genomförande av intervjuer

En av organisationens HR-koordinatorer var behjälplig med att anordna intervjuerna med mellancheferna och skapade ett schema där respondenterna bokades in löpande. Konferensrum bokades även i organisationens lokaler där intervjuerna kunde

genomföras i ostörd miljö. King och Horrocks (2010) framhåller att en sådan intervjumiljö är av betydelse för att respondenter ostört ska kunna besvara de frågor som ställs.

Författarna till studien deltog under samtliga intervjuer och ansvarsrollen samt rollen som observatör fördelades lika. Ansvarsrollen innefattade att ställa frågor utifrån upprättad intervjuguide, medan rollen som observatör innebar att uppmärksamma de svar

(13)

respondenterna gav och vid behov ställa kompletterande och klargörande följdfrågor. Som beskrivits tidigare ska utförandet av semistrukturerade intervjuer vara flexibelt och anpassas efter respondenten (Bryman 2011; O’Keeffe et al., 2011). Intervjuguiden användes därför som underlag för varje tillfälle, men det förekom att ytterligare frågor adderades. På så sätt blev respondenternas svar mer detaljerade och författarna fick en bättre uppfattning av innehållet. Tidsramen för varje intervju varierade, men i genomsnitt var de ungefär 30 minuter långa.

Analysmetod

Tematisk analys användes för att analysera intervjudata. Det är en vanligt

förekommande analysmetod inom kvalitativa studier som avser att identifiera och urskilja teman i data (Braun & Clarke, 2006; Bryman, 2011). Analysmetoden genomfördes i enlighet med de steg som presenterats av Braun och Clark (2006). Första steget i analysmetoden var att transkribera intervjudata då det underlättar analysering av materialet. Transkriberingen utfördes så snabbt som möjligt efter att intervjuerna var genomförda. Ahrne och Svensson (2015) betonar att transkribering nära inpå intervjutillfället är fördelaktigt, eftersom intrycket från samtalet fortfarande är nära i minnet. Samtliga 14 intervjuer delades upp lika för

transkribering.

Andra steget i analysmetoden innefattade kodning av material. Inledningsvis utfördes en individuell kodning för att författarnas tolkningar inte skulle påverkas av varandras. I den individuella kodningen identifierades meningsbärande enheter som ansågs relevanta för studiens syfte. Vad som betraktades relevant avgjordes inte av kvantitativa mått, då Braun och Clarke (2006) belyser att vikten snarare bör läggas på vad som sägs och huruvida det är betydelsefullt i relation till studiens syfte. Det bearbetade materialet diskuterades sedan

gemensamt, varpå det fastställdes att författarna hade en överensstämmande syn på tolkningen av data.

(14)

Tredje steget i analysmetoden var att identifiera teman i de meningsbärande enheterna. Gemensamt identifierades ett flertal teman och underteman, samt de citat som bäst ansågs representera respektive tema. Avslutningsvis reformerades samtliga teman och deras benämning, så att de på ett logiskt sätt speglade innehållet. Det resulterade slutligen i fyra huvudteman med underteman. Tabell två visar en sammanställning av dessa.

Tabell 2

Sammanställning av huvudteman och underteman

Huvudtema Undertema

Upplevelse av arbetsbeskrivning Divergens

Personalansvar

Involvering i HR-arbetet Urval

Medarbetarsamtal Löneförhandling Kontakt Återgång i arbete Åtgärder Stöd Organisationsstöd Samarbete Problematik Tidsbrist

Bristande verktyg och begränsningar

Otydlighet i yrkesrollen Etiska hänsynstaganden

Studien genomfördes i enlighet med de svenska forskningsetiska principer som finns: informationskrav, samtyckeskrav, konfidentialitetskrav och nyttjandekrav (Bryman, 2011; Vetenskapsrådet, 2002). Informationskravet och samtyckeskravet berör forskarens skyldighet att informera om studiens syfte och frivilliga deltagande. I samband med utskick av inbjudan till intervju förklarades således studiens syfte och det poängterades att det var frivilligt att delta i intervjun. Därutöver informerades det att intervjuerna skulle spelas in och att det var möjligt att avbryta deltagandet om det så önskades. Konfidentialitetskravet och

(15)

endast användas för studiens syfte. I inbjudan till intervju och vid intervjutillfället förklarades det därför att materialet skulle hanteras konfidentiellt, samt att anonymitet skulle tillämpas. Därutöver tydliggjordes det under intervjutillfället att materialet endast skulle användas i samband med denna studie.

Forskningskvalitet

Enligt Bryman (2011) används pålitlighet och äkthet för att säkerställa

forskningskvalitet inom kvalitativa studier. Pålitlighet innebär att en forskare tydligt ska redogöra för dess fullständiga tillvägagångssätt, medan äkthet säkerställer att forskningen ger en rättvis bild av respondenternas åsikter och uppfattningar. I denna studie har pålitlighet säkerställts genom att tydligt och strukturerat redovisa de olika stegen i processen. Likaså har det dokument bifogats som tydliggör hur processen för datainsamlingen har gått till (se bilaga 1 & 2). Genom att diskutera insamlad data och huruvida analysen faktiskt speglade hur respondenterna upplevde sin utökade yrkesroll, kunde även äkthet säkerställas.

Resultat

Nedan presenteras de fyra huvudteman och tillhörande underteman som framkom med hjälp av tematisk analys. Respondenternas upplevelser beskrivs både i form av löpande text och citat som är representativa för gruppen.

Upplevelse av arbetsbeskrivning

Hur respondenterna upplevde sin arbetsbeskrivning och huruvida de kunde återge den skiljde sig åt. Det som var överensstämmande var däremot att personalansvar ansågs som en del av arbetsbeskrivningen.

Divergens. Majoriteten av respondenterna kunde redogöra för sina arbetsuppgifter

samt ansvarsområden och var relativt säkra på dem. Respondent M förklarade på följande vis: “Den handlar om daglig drift, den handlar om personal, den handlar ju om att jobba med avvikelser, planering, ja inte egentligen, ingen daglig arbetsledning behöver jag inte göra. Jag

(16)

är mer övergripande i området, sen säkerhet och personal.” Några respondenter upplevde det dock svårare att besvara frågan. Respondent L ansåg arbetsbeskrivningen otydlig: “Ja, den är väl ganska kort och lite luddig. Egentligen så står det väl att jag ska se till att projekt och förändringar genomförs på ett bra sätt. I princip så står det.” Respondent E hade inte läst arbetsbeskrivningen på länge och visste därför inte om den faktiskt överensstämde med dagliga arbetsuppgifter: “Knappt jag vet det, jag har inte läst den på så många år. Jag tror inte den stämmer ens, men jag har el-ansvaret, står för behörigheten på företaget, hur ska jag beskriva det mer?” Respondent B berättade att det en saknades en arbetsbeskrivning på grund av organisationsförändringar:

Där har jag bara en draft. Det är såhär som ni kanske vet, att vi håller på med organisationsförändringar så att jag har precis tagit över en avdelning till och ja, jag har ingen arbetsbeskrivning så som det ser ut nu.

Två respondenter betonade även att arbetsbeskrivningen var omfattande, vilket gjorde det svårt att specifikt redogöra för dess innehåll. En av respondenterna förklarade på följande vis:

Den är väldigt bred och väldigt, den är ganska tydlig men rollen är så bred så jag vet att det är svårt att få ner det på pappret, men det står ut att man är ansvarig för hela produktion när man är produktionsledare. […] i övrigt så jobbar man ju med sitt område och du har också arbetsmiljöansvar för en produktionshall, eller en del av en produktionshall och en maskingrupp och det är ju också i befattningen då och sen är det ju personalfrågor i det då, personalansvar. Det var kanske ett kort svar.

(Respondent K)

Personalansvar. Under intervjuerna framkom det att samtliga respondenter ansåg sig

(17)

arbetsbeskrivning. Till exempel förklarade respondent A på följande vis: “Förutom dom andra arbetsuppgifter jag har så är det personalhantering av den personalen jag har.” Det var ett fåtal respondenter som inte konkret uttryckte ett personalansvar när de återgav sin

arbetsbeskrivning, utan indikerade istället ansvaret på annat sätt. Till exempel beskrev respondent G och respondent F sitt personalansvar som bemanningsansvar vid linjerna, medan respondent E förklarade det som: “Jag har 10 elektriker under mig som jobbar och sliter.”

Involvering i HR-arbetet

Under intervjuerna framkom det att respondenterna var delaktiga i organisationens HR-arbete och samtliga betraktade sin involvering som självklar, då det ansågs som en naturlig del av yrkesrollen som mellanchef.

Urval. Vid förfrågan om hur respondenternas involvering såg ut i

rekryteringsprocessen, hade samtliga en överensstämmande beskrivning. De förklarade att involveringen ofta började med att mellanchefen initierade ett behov gällande anställning av personal. Samtliga förklarade även att de därefter specificerade den kompetens de ville ha och i samråd med HR skapade den kravprofil som sedan användes i platsannonsen. Respondent D berättade:

Den utgår ju alltid med ett behov, att det finns ett behov av att rekrytera, oavsett om det är operatörer eller annan tjänst och då är ju de gånger jag har rekryterat varit inblandad i hur vi ska utforma annonser, vilka kanaler vi ska använda oss av och även hur bråttom det är, vilka kompetenser vi ska trycka på och sen går ju egentligen bollen till HR där, om att utforma den tjänsten och att ta hjälp med de kanaler vi har bestämt oss […]

(18)

Därutöver beskrev respondent H att han ofta var delaktig i att välja vilka rekryteringskanaler som ska användas:

Jag är ju med och utformar själva annonsen som vi skickar ut, jag är med och har åsikt om var någonstans vi ska gå ut. Det kan ju vara att vi ska gå ut på Linkedin till exempel, vissa högskolor, vissa arbetsmarknadsdagar, HR har ju sitt där också givetvis.

Under intervjuerna framgick det även att respondenterna var högst delaktiga i urval av kandidater och utsåg vilka som skulle komma på intervju. Respondent D förklarade:

Eh, sen är jag ju aktiv i att träffa kandidater. Både välja ut och träffa kandidater och är väl, är ju en viktig del i beslutet. Min röst väger väl tyngst när jag rekryterar till min grupp i alla fall.

Respondent C berättade också att de har regelbundna möten där mellanchefer tillsammans diskuterade potentiella kandidater, vilken uppfattning de hade fått och var de eventuellt skulle placeras i organisationen: “Ja och sen utifrån det sitter vi alltid på torsdagar och samlas kring, då går vi ju igenom vad vi har träffat under veckan och sen så försöker vi hitta ett lämpligt ställe.” Ett flertal respondenter såg sig därför ha en betydelsefull röst när det kom till beslut om anställning, inte bara inom sitt eget område utan även till andra områden inom

organisationen.

Samtliga respondenter uttryckte att det var viktigt för dem att få vara en del av urvalsprocessen. En respondent förklarade att möjligheten att få välja sin personal var en förutsättning för att kunna uppnå de mål som organisationen har. Två respondenter menade också att mellanchefers involvering resulterade i bättre rekryteringar. De uttryckte att

(19)

mellanchefer har bäst kunskap om vad arbetsuppgifterna innebär i praktiken och att de därför var bäst lämpade att ge en beskrivning av yrkesrollens innebörd. Respondent C förklarade:

Men eftersom det är vi som får stå här sen så är det ju faktiskt väldigt skönt att man just är med och får förklara lite. Det är ju mycket och förklara bara vad själva arbetet är dom som kommer hit […] Så det är ju lite och förmedla den grejen som gör att det blir svårt för någon utomstående att genomföra en rekrytering. Så jag tror att vi har gått åt det hållet just för att det har varit ett vinnande koncept.

Det framgick också att en respondent såg sin delaktighet i beslut om vem som ska anställas som mycket viktig, då det fanns en nära arbetsrelation med medarbetarna. Respondent E beskrev: “Ja men det är väl på ganska många sätt egentligen med tanke på att man själv ska stå ut med personen och få den kompetensen man vill ha och så vidare.”

Medarbetarsamtal. När respondenterna ombads beskriva sin involvering i

kompetensförsörjningsprocessen, nämnde samtliga respondenter två obligatoriska

medarbetarsamtal. Under samtalen gick mellanchefen igenom de mål och förväntningar som fanns tillsammans med medarbetaren. Respondent I beskrev på följande vis:

Men jag tänker att någonstans börjar det ju med våra samtal. Vi har ju de här

obligatoriska, våra medarbetarsamtal, vår/höst, därefter så är det ju ett antal individer som man, som jag tycker att man har tid och möjlighet, det är ett ganska begränsat antal som man faktiskt har möjlighet att följa och stötta i sin utveckling då. […] nej men det, kompetensutveckling alltså jag tänker att någonstans så kommer ett behov från min sida vad jag behöver för att vi ska kunna producera.

(20)

Majoriteten av respondenterna beskrev medarbetarsamtalen som ett tillfälle för

kompetensinventering där mellanchefer i samråd med medarbetare kunde identifiera behov av utveckling. Respondent C berättade: “[…] Och där försöker jag ju hitta dom luckorna genom medarbetarsamtal, diskutera dels genom måluppfyllnad och så vidare, om var man har sina brister och var man har sina styrkor så försöker man ju tänka det så.” Vidare framkom det också under intervjuerna att respondenterna såg sitt utvecklingsansvar som en viktig del i chefsrollen och delaktigheten i kompetensförsörjningsprocessen betraktades som en naturlig del av yrkesrollen som mellanchef. Respondent I såg utvecklingsansvaret som ett “skallkrav” och förklarade att involvering i kompetensutvecklingen var vital för att inte förlora individer. Likaledes betonade respondent L att chefsrollen syftade just till att utveckla mänskliga resurser för att kunna uppnå organisationens mål:

Nej det är återigen så känns det väl som att det är det jag ska göra, att se till att avdelningen levererar det de ska och då måste jag ju utveckla min personal. Det är ju egentligen det jag ska göra. Det är ju dom jag har, det är dom som får göra jobbet.

Löneförhandling. När respondenterna blev ombedda att förklara sin delaktighet i lönesättningsprocessen fanns det en samsyn. Samtliga respondenter beskrev att deras involvering i lönesättningen var en naturlig del av ansvaret som mellanchef och de deltog i årliga löneförhandlingar för att diskutera fram förslag till en löneökning för respektive medarbetare. Respondent H förklarade: “Mitt deltagande är att jag tar ju fram en

löneutveckling, en konkret för respektive medarbetare utifrån prestation. Så jag ger ett förslag på och som jag försöker driva igenom då, hos mina överordnade.” Respondent N belyste att involveringen i lönesättningsprocessen var naturlig och att mellanchefer var bäst lämpade för att sätta lön då de har en nära kontakt med medarbetare. Två respondenter uttryckte också att deras ansvar i lönesättningsprocessen var viktig för att kunna motivera anställda. Respondent

(21)

E beskrev på följande vis: “Den är också viktig, den är jag delaktig i varje år. Det är ju en del utav moroten höll jag på att säga.”

Kontakt. Vid förfrågan om respondenternas involvering i rehabiliteringsprocessen

beskrev samtliga sin involvering genom en kontinuerlig kontakt med medarbetare som var sjukskrivna. Respondent J beskrev exempelvis att det fördes en dialog där både chef och sjukskriven medarbetare hörde av sig med jämna mellanrum. På så vis kunde företaget stämma av medarbetarnas välmående. Hon beskrev det på följande sätt:

Vi har ju uppföljningssamtal under sjukskrivningens gång och då stämmer vi ju av hur det går, åt vilket håll det går och vad läkarna säger, vilka förbättringar som sker i olika, beroende på vad de är sjukskrivna för givetvis, men sedan kollar vi ju igenom vad vi har för tjänster i företaget, om det är på tal om förflyttning om det är något typ av fysiskt hinder eller vad det kan tänkas vara.

Likaså förklarade respondent N att det fanns en fortlöpande kontakt med den sjukskrivne medarbetaren och betonade att det var en självklar del i rollen som mellanchef:

För det första är det ju ett grundansvar som allra närmsta chef att man har någon form av kontakt med personen även när den är sjukskriven, man skiter ju inte i dom i 12 månader för att de inte, utan man ringer ju med jämna mellanrum liksom, för att kolla läget.

Återgång i arbete. Datainsamlingen visade även att respondenterna var delaktiga i att

hitta lämpliga tillvägagångssätt för att återfå medarbetare i arbete och samtliga ansåg att det ingick i ansvaret som mellanchef. Respondent D beskrev:

(22)

Som närmsta chef så har jag ju det här ansvaret att få tillbaka medarbetaren i arbete och göra det på ett sätt som gör att det funkar för medarbetaren och försöka hålla ett lite längre perspektiv än att bara titta just nu, för det är ju ändå här borta det ska fungera.

Respondent J förklarade också att mellanchefer var delaktiga i samtal med medarbetaren, tillsammans med HR och facket. Under samtalen skapades en plan för återgång i arbetet och det fastställdes vilka arbetsuppgifter medarbetaren skulle börja med. Även respondent G belyste att sådana samtal förekom och påpekade att mellanchefer under dessa samtal

identifierade vilka arbetsuppgifter som var lämpliga i förhållande till organisationens behov:

Utifrån, vad ska jag säga, de behov som finns hos den specifika medarbetare så får ju jag försöka hitta dom arbetsuppgifterna som kan vara lämpligt utifrån det man kommit fram till när man tar den här diskussionen och vad som kan vara rimligt också utifrån det behovet som finns i verksamheten.

Åtgärder. Det framkom under intervjuerna att respondenterna hade ett

arbetsmiljöansvar, vilket ansågs som en naturlig del av ansvaret som mellanchefer. Samtliga respondenter beskrev att det fanns ett tydligt regelverk att tillgå med explicita processer för att förebygga risker och fysisk ohälsa i organisationen. Respondent C förklarade att de varje månad tillsammans med skyddsombudet gick en skyddsrond för att identifiera och åtgärda risker. Respondent F beskrev också att de varje fredag hade möten där de genomförde riskanalyser på ett utvalt område i organisationen och förklarade det på följande vis:

Den är ju en rätt så stor bit här i huset. Vi har ju olika former av, vi har möten varje fredag, one-möte som vi kallar det här. Där går man igenom och väljer ut, nej inte slumpmässigt men man väljer kanske, i fredags hade vi trappstegar, då kollar man så

(23)

att alla spärrar, alla trappsteg och alla skruvar nitar satt fast så att inte någon går upp och ramlar ner för att trappsteget lossnade.

Intervjudata visade även att den psykosociala arbetsmiljön var betydligt svårare att arbeta med, då den upplevdes mer diffus. Den fysiska arbetsmiljön ansågs mer påtaglig. Respondent C förklarade att de inom verksamheten länge arbetat med den fysiska arbetsmiljön och att fysisk säkerhet därför präglade organisationens alla processer. Även respondent N betonade att mellanchefer under lång tid fokuserat på den fysiska arbetsmiljön och uttryckte därför en osäkerhet i hur mellanchefer bör hantera den psykosociala

arbetsmiljön:

Det här andra lullullet, det är liksom, ja psykosociala arbetsmiljön var la

knappt någon som pratade om när jag började jobba i slutet på 80 i början av 90 talet. […] den är nog lite svårare för mellanchefer att greppa, ansvaret, vad har jag? Hur stort ansvar har jag? Vad förväntas jag göra? Och så är begreppet hyfsat nytt, 2 år runda slängar. Det gör ju också att det blir svårare, det finns ju liksom inga klara verktyg att ta på.

Respondent L betonade även att arbetet gällande den psykosociala arbetsmiljön var mer ostrukturerat. I nuläget var det främst ett eget ansvar att uppmärksamma medarbetarnas välmående genom att vara lyhörd för de samtal och beteenden som förekom på arbetsplatsen. Respondenten förklarade:

[…] man ska titta på den, men den är ju inte alls lika påtaglig så att där är det ju mer att man ska hålla koll på om, hur går snacket i, kring fikarummet?, verkar det vara någon som har för mycket att göra? är det, så det är mer osystematiskt. Det är mer, det ligger mer på varje individ att uppmärksamma saker […]

(24)

Stöd

Respondenternas utsagor visade att stöd från organisationen var av vikt för att adekvat kunna hantera HR-arbetet. Därutöver belyste data att det fanns ett nära samarbete som var av betydelse för organisationen.

Organisationsstöd. Respondenterna uttryckte ett behov av stöd från organisationen

för att kunna hantera HR-arbetet. De betonade bland annat vikten av stöd i

kompetensförsörjningsprocessen, då ansvaret ansågs både för stort och för svårt att hantera på egen hand. Respondent M beskrev exempelvis att det krävdes spetskompetens för att utveckla medarbetare inom vissa områden och att mellanchefer nödvändigtvis inte hade den

kunskapen. Han uttryckte det på följande vis: “Vi ska inte vara specialister, vi ska va generalister.” Respondenten menade således att det borde finnas ett gemensamt ansvar för kompetensförsörjningsprocessen, där de som har spetskompetens är behjälpliga.

Respondent J efterfrågade istället stöd i rehabiliteringsprocessen. Han ansåg att det var svårt att behålla en kontinuerlig kontakt med sjukskrivna medarbetare eftersom han arbetade i skift och betraktade därför HR som ett lämpligt stöd för att skapa bättre kontinuitet i

processen. Även respondent N betonade vikten av stöd från HR gällande kontakt med medarbetare. Han belyste att arbetsuppgifter direkt mot verksamheten ofta prioriterades, vilket kunde bidra till att mellanchefer inte tog sig tid till att kontakta den sjukskrivne medarbetaren. HR ansågs därför kunna hjälpa mellanchefer att bibehålla kontakten med medarbetare, så de inte kände sig bortglömda. Ett flertal respondenter ansåg också att HR var ett viktigt stöd i att hjälpa mellanchefer identifiera upprepad frånvaro hos medarbetare och beskrev att det resulterade i att organisationen i tidigt skede kunde upptäcka och utreda bakomliggande orsaker till frånvaron. Vidare belyste respondent K att HR var ett viktigt stöd för mellanchefer under rehabiliteringsprocessen, då det kan vara svårt att veta hur man ska gå tillväga på grund av bristande kunskap i lagar och regler. Han menade därför att HR borde

(25)

tillgodose riktlinjer för processen och tydliggöra mellanchefers ansvar, eftersom det kunde medföra att mellanchefer i större utsträckning accepterade ansvaret:

Vi får ta det här typ, det är ert ansvar som chef, ni är ledare, ni får handskas med det här. Det känns som att man blir satt på pottkanten emellanåt. […] sen är inte jag insatt i lagar och så vidare, utan det blir lätt det där, det är erat ansvar vi gör ingenting, den här ska vara här. Har man förståelse för en process så tror jag att man lättare kan svälja och jobba med det, det blir ingen frustration i alla fall.

Samarbete. Under datainsamlingen framkom det att HR och mellanchefer hade ett

nära samarbete, vilket uppskattades av samtliga respondenter. Respondent J förklarade exempelvis att det nära samarbetet resulterade i en ömsesidig förståelse för respektive avdelning:

Jag tycker det är bra. Jag är ganska så här tät kontakt, väldigt enkelt skulle jag säga. Så man har, försöker sätta sig in i bådas situationer, det är inte att jag ställer massa krav från mitt håll och de ställer massa krav från sitt håll utan någon dialog, så det, nej vi sitter i samma båt liksom.

Ett flertal respondenter uttryckte att HR-avdelningens struktur möjliggjorde ett nära samarbete. De förklarade att HR-koordinatorerna arbetade nära mellancheferna och kunde därför snabbt bidra med det stöd efterfrågades. Respondent I uttryckte sitt nära samarbete med HR som förmånligt och ansåg det värdefullt för sitt arbete: “Ja, vi är ju lite bortskämda här med att ha HR så nära som vi har. Jag tycker att HR är en förutsättning för att jag ska kunna göra mitt jobb.“

(26)

Intervjudata visade att respondenterna upplevde att det fanns faktorer som försvårade möjligheten att framgångsrikt utföra vissa delegerade HR-uppgifter.

Tidsbrist. När respondenterna beskrev sin involvering i HR-arbetet uttrycktes

tidsbrist som en återkommande problematik eftersom de upplevde en svårighet i att balansera HR-uppgifter med vardagliga arbetsuppgifter Respondent K belyste problematiken i samband med rekryteringsprocessen och berättade att det var tidskrävande att utöver vanliga

arbetsuppgifter behöva delta i intervjuer:

[…] så ska du hålla PL tjänsten och vårt jobb samtidigt som vi springer på

intervjuer. Men vi måste ju göra det, det är ju jätteviktigt att vi har möjlighet att träffa dom som vi eventuellt ska ta in, men det, man önskar ibland att det var någon annan som skötte det här.

Även respondent C uttryckte liknande problematik. Hon menade att det fanns svårigheter att introducera nyanställda på ett bra sätt, då resterande arbetsuppgifter kunde vara väldigt tidskrävande. Hon beskrev på följande vis:

[…] för det är så himla mycket för den som jobbar i produktion att släppa bara för att man får en ny person till som så ska man liksom rulla in dom när man har hand om den dagliga driften och allt vad det innebär. 3 sjuka idag, hur ska du göra liksom? Ja och sen är det något som havererar där borta och ah det kan bli väldigt kaosartat […]

Respondent N belyste däremot tidsbrist i samband med kompetensutveckling och menade att det var lätt att fokusera på mer direkta och tidspressade arbetsuppgifter som kom från

överordnade chefer och utveckling av medarbetare kunde således bli bortprioriterat. Han förklarade:

(27)

Tyvärr så hamnar det lite i skymundan för att det dyker upp så mycket annat. Ni vet ju själva hur det är, man, det rings och det sitter man någonstans och ringer för att någon behöver hjälp där eller det har hänt något på en maskin och då ska man helt plötsligt ta ett beslut där.

På grund av föreskriven problematik framkom det att de var tillfredsställda med nuvarande nivå av involvering och två respondenter indikerade att de inte ville ha mer ansvar i HR-arbetet:

Ja och sen utifrån det sitter vi alltid på torsdagar och samlas kring, då går vi ju igenom vad vi har träffat under veckan och sen så försöker vi hitta ett lämpligt ställe och sen så sköter ju egentligen HR alla papper kring avtal, och hela den biten så det behöver vi ju aldrig riktigt vara i, tack och lov. Så det är skönt. (Respondent C)

[…] så som jag är involverad tycker jag att det är helt relevant eftersom jag har ansvar för en uppgift och då måste jag ju ha möjlighet att påverka dom som ingår i min grupp, så att det.. och jag behöver inte ha mer. Jag behöver inte göra allt, utan jag vill ha möjlighet att ge min input […] (Respondent L)

Bristande verktyg och begränsningar. Ytterligare en problematik som framkom

under intervjuerna var organisationens bristande, eller snarare frånvaro av,

kompetensförsörjningsprocess. Respondent D förklarade att det inte fanns någon klar strategi och respondent C såg det som en utmaning att kunna hitta ett bra tillvägagångssätt: “Men jag har ju förstått att ända sen den dag jag kom hit att det liksom är ett stående, stötande, blötande att hitta rätt väg och process och system, verktyg för och lösa det här.” Respondent L belyste

(28)

att mellancheferna behövde utveckla egna verktyg för kompetensutveckling och beskrev följande:

[…] utan det känns som att det är lite upp till varje chef att jobba fram en plan för hur ska jag, ja, förädla eller förbättra kunskapen och hur ska jag utveckla mina

medarbetare på ett sätt som matchar företaget och de mål som man har, samtidigt som ja, medarbetarna ska få va utmaningar och jobba med det de tycker är kul. Så att det, den är mer luddig. Det är upp till varje chef att forma den mer lokala planen.

Att utveckla egna verktyg ansågs avgörande för att säkerställa att medarbetarna hade rätt kompetens och en respondent beskrev det som en nödvändig strategi för att överleva i en konkurrenskraftig omgivning. Ett flertal respondenter uttryckte däremot att det var en svaghet att behöva utveckla egna verktyg. Respondent K såg det som att varje avdelning uppfann hjulet på nytt och menade att avsaknaden av ett etablerat tillvägagångssätt kan missgynna organisationen i längden. Han förklarade att en chef kan missa att identifiera ett behov av kompetensutveckling, eller välja att inte arbeta med det, vilket kan leda till enorma kompetensbrister i organisationen:

Det viktiga är ju till vardags, hur vi tränar upp och höjer lägsta behov hos alla. Sen är det ju spetsbehov. Så där känner jag att det finns ett hästjobb att göra, som måste göras, för vi har enorma kompetensbrister och missade tillfälligheter tack vare att vi inte identifierade och gör någonting åt det och då står vi här med skägget i brevlådan när någon säger upp sig. Då har vi missat chansen att träna någon annan i ett år eller några år. Nej där är vi usla är mitt svar på det och där är jag delaktig också såklart, men där behöver företaget göra något, vi som företag.

(29)

Respondenterna uttryckte även en problematik gällande organisationens lönesystem och ett flertal ansåg att det hade brister. Respondent G uttryckte en missnöjdhet över systemets utformning och ansåg att det var uråldrigt. Han menade att ett lönesystem borde belöna medarbetare efter prestation och utveckling, men att det i nuläget inte var möjligt. Därmed begränsades mellanchefernas möjlighet att sätta rättvis lön, vilket respondenten ansåg hade konsekvenser för medarbetarnas motivation. Respondenten uttryckte:

Det är för gammalt systemet, det är urholkat. Det finns felaktigheter i det.

[…] så jag tycker att det är åt helsike dumt system, du ska ha ett medarbetarsamtal, sen ska du diskutera det här då, det är inte utvecklande, det är inte motiverande för fem öre.

Även respondent K var kritisk till systemets utformning och menade att det förhindrade möjligheten att ge rättvis lön efter prestation. Om anställda gjort en snabb utveckling hade de inte möjlighet att belönas därefter, då systemet begränsade hur snabbt en löneökning kunde ske. Han förklarade hur det påverkade organisationen på följande vis: ”Ja det är som att köra huvudet i väggen då. Så vi lever lite farligt gör vi.” Respondent D påpekade ytterligare en begränsning i systemet och menade att på grund av att mellanchefer inte var sista instans i beslutshierarkin, fanns det inte alltid möjlighet att ge medarbetare den löneökning som ansågs lämplig. Han förklarade:

Men ibland tycker jag ju att jag har individer som behöver ha mer pengar. För att man ligger snett eller för att man är ny, eller för att man har gjort en extraordinär utveckling och då begär jag mer pengar ur någon pott som finns kanske och så får man se om man får den. Det är inte jag som slutgiltigt bestämmer att du fick 1,5 och du 3,8, utan då kan någon tycka att vi höjer inte någon sådär mycket utan det räcker med tre där. Varför ska hon ha så lite? Så jag är inte sista instans.

(30)

Att inte vara sista instansen i beslutshierarkin betraktade även respondent L som negativt. Liksom respondent D menade han att det resulterade i att medarbetare nödvändigtvis inte får den löneökning som mellanchefen anser som lämplig och uttryckte därför en önskan om att ha större möjlighet att påverka sina medarbetares löner.

Otydlighet i yrkesrollen. Under datainsamlingen uttryckte några respondenter en

tvetydighet gällande vem som bör ansvara för vad i kompetensförsörjningsprocessen och det fanns således fanns det en antydan till otydlighet i yrkesrollen inom detta område. Respondent D beskrev exempelvis att det var svårt att veta vem som ansvarade för vad i processen, främst på grund av avsaknad av etablerat tillvägagångssätt. Respondenten uttryckte även en ovisshet gällande var ansvaret borde ligga för att processen ska vara effektiv och förklarade på

följande vis:

Sen kan man ju diskutera den punkten som jag sa tidigare, vem är det som ansvarar för kompetensförsörjning och hur ser den ut? Ligger den nere hos oss i

produktionssidan eller på HR? Eller var ska den ligga för att det ska vara effektivt?

Respondent G uttryckte liknande tvetydighet och menade att HR borde ha mer ansvar för kompetensutveckling än mellanchefer, eftersom mellanchefer kan ha svårt att se ett helhetsperspektiv gällande vilka utvecklingsbehov som finns inom organisationen:

Ja. Det är ju inte överdrivet man har med dom att göra då, det är ju egentligen mot personal och rekryteringar. Det, där skulle jag väl önskat att vi fick mycket mer stöd i utbildningar. Det är jäkligt svårt för oss och greppa helheten. Så, vem är ansvarig? Vi får väldigt lätt till oss att det är ditt ansvar. Ja men det är inte så lätt att koordinera

(31)

allting och ska man ha en som ska träna eller ska vi träna 10 personer samtidigt från olika avdelningar då? Den är svår och det blir inte lättare ju större vi blir så […]

Respondent C belyste dock att det kan vara svårt att hitta en gräns för var HR’s ansvarsområde slutar och var mellanchefernas ansvarsområde börjar och uttryckte en

osäkerhet om det faktiskt var möjligt att fastslå och förtydliga sådana gränser. Hon förklarade på följande vis:

[…] med både deras roll och våran roll kan jag ju tänka mig att det är svårt att hitta den här skarpa gränsen för vad, var går gränsen för vad som är mitt ansvar och ditt ansvar […] Jag vet inte om det går att sätta lite mer ramar för var slutar deras ansvarsområden och var slutar våra […]

Diskussion

Syftet med studien var att undersöka hur svenska mellanchefer upplever sin utökade yrkesroll och om upplevelserna av att också behöva ta sig an vissa delegerade HR-uppgifter stämmer överens med vad tidigare internationella studier har visat. Studiens resultat visade att mellanchefer var involverade i dagliga HR-uppgifter, vilket överensstämmer med internationell forskning inom ämnet (Budhwar, 2000; Den Hartog et al., 2004; Kulik & Perry, 2008). Det framkom att respondenterna ansåg sig ha en naturlig involvering i HR-arbetet på grund av befattningen som mellanchef. Samtliga beskrev personalansvaret som en del av arbetsbeskrivningen och det fanns därmed ingen tvetydighet huruvida de faktiskt borde ha HR-ansvar eller inte. Respondenterna var positiva till sin utökade yrkesroll och betonade att involveringen i HR-arbetet var betydelsefull för att säkerställa att de fick både den personal de ville ha och personal med rätt kompetens, men även för att lättare kunna motivera sina

(32)

mellanchefer såg sig ha ett naturligt ansvar för HR-uppgifter och att de därmed accepterade dem i sin yrkesroll. I likhet med Kulik och Bainbridges (2006) studie visade resultatet också att respondenterna inte önskade mer ansvar för HR-uppgifter, utan de var tillfredsställda med den nivå av involvering som de hade.

I enlighet med internationell forskning framkom det även i denna studie att stöd var av betydelse för att respondenterna skulle kunna bemästra HR-arbetet. Det framkom att respondenterna hade en bristfällig kunskap i lagar och regler inom rehabiliteringsprocessen, vilket resulterade i en osäkerhet gällande vad organisationen får och bör göra. Att inte besitta tillräcklig kunskap påverkade således respondenternas förmåga att med självsäkerhet kunna utföra HR-arbete inom vissa områden. Respondent N uttryckte på följande vis: “Hur bör jag tänka nu eller hur gör vi och vad är rätt och jag kan få svar av Marika, vad säger lagen? Vad säger arbetstidslagen? Vad säger regler och sånt här? Hur får man göra?” Denna observation gjorde även Nehles et al., (2006) och Op de Beeck et al., (2016) som fann att avsaknad av kunskap påverkade mellanchefernas förmåga att adekvat kunna utföra HR-uppgifter.

Intervjudata visade även betydelsen av ett nära samarbete mellan HR och mellanchefer. Möjlighet till nära kommunikation var viktigt för att respondenterna skulle uppleva HR-ansvaret hanterbart, vilket överensstämmer med den forskning som Gilbert et al., (2011b) presenterar. Forskaren observerade att decentraliserade HR-generalister var av betydelse för mellanchefers positiva upplevelse av HR-ansvaret, eftersom det resulterade i snabb och enkel kommunikation. Därutöver framkom det av datainsamlingen att

respondenterna inte endast önskade stöd från HR-avdelningen, utan också stöd från andra interna aktörer i kompetensförsörjningsprocessen. Likartat behov har inte framkommit av internationell forskning inom ämnet, utan stöd inom HR-arbetet har då främst hänvisats till HR-avdelningen (Gilbert et al., 2011a). Denna inkongruens kan bero på att den undersökta organisationen verkar inom flertalet områden som kräver specialistkunskap. Det belystes att

(33)

organisationen använde avancerad teknik som erfordrar specifik kunskap och erfarenhet, vilket varken HR eller respondenterna besatt. Således var ytterligare stöd nödvändigt. Respondent N beskrev:

Den är ju lite svårare tycker ju här eftersom att vi har så specifika maskiner […] När du kommer hit och ser en blöjmaskin, du har inte så stor chans att se den någon annanstans i världen än här i Aneby, för hittar du något liknande så är den fortfarande modifierad för just den […]

Studien visade att respondenterna hade svårt att balansera HR-uppgifter med vardagliga arbetsuppgifter och de tenderade därför att bortprioriteras. Liknande iakttagelse har gjorts av Nehles et al., (2006) som beskrev att mellanchefer kunde bortprioritera HR-uppgifter eftersom de inte alltid betraktades lika viktiga. Av intervjudata framkom det däremot att respondenterna inte prioriterade bort HR-uppgifter på grund av att de ansågs oviktiga, utan snarare för att hinna med övriga arbetsuppgifter. Respondenternas förståelse för HR-arbetets betydelse var märkbar, eftersom de flertalet gånger påpekade de negativa

konsekvenser som en bortprioritering kunde resultera i. Respondent N förklarade exempelvis: “[…] Och sen efter sex månader så tycker man men han har ju inte kommit någonstans, men jag har ju å andra sidan inte heller, jag har ju inte tittat på personens utvecklingen under de sex månader kanske.” Vidare överensstämmer resultatet även med McGuire et al., (2008) forskning som påvisar att mellanchefers redan påfrestande yrkesroll, kan upplevas mer svårhanterlig när HR-uppgifter blir adderade till befattningen.

Respondenterna uttryckte en svårighet i att fastställa en gräns gällande vem som bör ansvara för vad i kompetensförsörjningsprocessen. Enligt litteraturen skulle en sådan upplevelse av tvetydighet i yrkesrollen kunna hänvisas till att arbetsbeskrivningen betraktas

(34)

som otydlig (Evans, 2017). De fem respondenter som i studien uttryckte att de på något sätt upplevde sin arbetsbeskrivning otydlig, upplevde däremot inte den otydlighet i yrkesrollen som beskrivits i resultatet. Således kan föreskrivande problematik gällande otydlighet i yrkesrollen inte förklaras av en otydlig arbetsbeskrivning i denna studie. Istället kan

upplevelsen av otydlighet i yrkesrollen möjligtvis bero på organisationens frånvaro av strategi och verktyg för kompetensförsörjningsprocessen, eftersom det framkom att det försvårade respondenternas möjligheten att förstå sin roll i processen. Detta påstående kan styrkas av Evans (2017) som menar att avsaknad av verktyg och vägledning kan leda till otydlighet i yrkesrollen. Om mellanchefer inte förstår på vilket sätt delegerade HR-uppgifter ska

implementeras i enlighet med organisationens strategi, påverkas möjligheten att framgångsrikt arbeta med dem. Likaledes framhåller Maxwell och Watson (2006) att tydliga riktlinjer är nödvändigt för att mellanchefer ska få den vägledning de behöver för att kunna implementera HR-uppgifter.

Under datainsamlingen framkom inte anledningen till organisationens bristande strategi i kompetensförsörjningsprocessen och det uppfattades inte heller att organisationen aktivt arbetade för att reformera processen. Det kan bero på motstridiga förväntningar gällande hur stort ansvar mellancheferna borde ha i kompetensförsörjningsprocessen. HR-avdelningen kan möjligtvis anse att utvecklandet av egna verktyg är en del av

mellanchefernas operativa HR-ansvar och därför finns inte redan etablerade verktyg att tillgå. Om så är fallet finns en antydan till motstridiga förväntningar gällande ansvarsfördelning som även Maxwell och Watson (2006) observerat i sin forskning. De beskrev att HR-avdelningens förväntningar på vad mellanchefer bör göra i HR-arbetet vanligtvis är större än

mellanchefernas.

Sammanfattningsvis överensstämmer denna svenska studiens resultat med vad tidigare internationell forskning har visat. Respondenterna upplevde involveringen i

(35)

HR-arbetet som en naturlig del av yrkesrollen, på grund av det personalansvar som ansågs ingå i befattningen som mellanchef och upplevde sin utökade yrkesroll som positiv. Respondenterna var emellertid nöjda med den grad av involvering de för tillfället hade och önskade således inte ytterligare delaktighet. Studien belyste även faktorer som internationell forskning påpekat kan försvåra mellanchefers möjlighet att framgångsrikt utföra vissa delegerade HR-uppgifter. Respondenternas redan tidskrävande yrkesroll gjorde det svårt att också hinna med HR-uppgifter och det fanns därför en tendens till att dessa bortprioriterades. Vidare framkom det att respondenterna upplevde ansvarsfördelningen i kompetensförsörjningsprocessen oklar, eftersom det saknades en tydlig strategi. Det fanns därför en antydan till otydlighet i yrkesrollen inom detta område.

Förslag till vidare forskning

Av studien har det framkommit två aspekter som förtjänar att undersökas vidare. Bland annat har studien belyst att det kan finnas meningsskiljaktigheter gällande

ansvarsfördelning i HR-arbetet. Tidigare forskning har undersökt dessa

meningsskiljaktigheter i internationell miljö, däremot har det inte framkommit om någon svensk forskning undersökt liknande problematik (Maxwell & Watson 2006). Med tanke på att kulturella skillnader kan begränsa möjligheten att generalisera resultat, vore det intressant att undersöka huruvida mellanchefer och HR-praktiker i Sverige upplever denna problematik. Därutöver har studien även belyst att mellanchefer har en tidskrävande yrkesroll och att ett adderande av HR-uppgifter därför kan anses som en arbetsbelastning. Av den anledningen vore det intressant om det närmare undersöktes huruvida mellanchefers ohälsa påverkas av det utökade HR-ansvaret.

Studiens begränsningar

En av studiens begränsningar var att några av respondenterna var relativt nya i sina yrkesroller som mellanchefer. På grund därav hade några av dem inte hunnit vara delaktiga i

(36)

alla undersökta HR-områden och kunde därmed inte ge detaljerade svar på vissa frågor. Den begränsade erfarenheten kan således påverka respondenternas upplevelse av sin utökade yrkesroll och därmed studiens resultat.

(37)

Referenser

Ahrne, G., & Svensson, P. (2015). Handbok i kvalitativa metoder. Stockholm: Liber.

Anwaar, S., Nadeem, A., Hassan, M., & Nunn, S. (2016). Critical assessment of the impact of HR strategies on employees’ performance. Cogent Business & Management,

3(1), 1-13.

Armstrong, G. (2005). Differentiation through people: How can HR move beyond business partner? Human Resource Management, 44(2), 195-199.

Azmi, F., & Mushtaq, S. (2014). Role of line managers in human resource management: Empirical evidence from India. The International Journal of Human Resource

Management, 26(5), 1-24.

Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research

in Psychology, 3(2), 77-101.

Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber.

Budhwar, P. S. (2000). Evaluating levels of strategic integration and devolvement of human resource management in the UK. Personnel Review, 29(2), 141–161.

Caldwell, R. (2008). HR business partner competency models: Re-­‐‑contextualising effectiveness. Human Resource Management Journal, 18(3), 275-294.

Chang, S. (2008). Work Role Stressors and Turnover Intentions: A Study of IT Personnel in South Korea. Zeitschrift Für Personalforschung, 22(3), 272-290.

De Wang, Y., & Niu, H. (2010). Multiple Roles of Human Resource Department in Building Organizational Competitiveness- Perspective of Role Theory. International

Management Review, 6(2), 13-19.

Den Hartog, D., Boselie, P., & Paauwe, J. (2004). Performance Management: A Model and Research Agenda. Applied Psychology, 53(4), 556-569.

(38)

Evans, S. (2017). HRM and front line managers: The influence of role stress. The

International Journal of Human Resource Management, 28(22), 3128-3148.

Floyd, S. W., & Wooldridge, Bill. (1997). Middle management's strategic influence and organizational performance. Journal of Management Studies, 34(3), 465-485. Gelling, L. (2015). Qualitative research. Nursing Standard, 29(30), 43-47.

Gilbert, C., De Winne, S., & Sels, L. (2011a). Antecedents of front-line managers' perceptions of HR role stressors. Personnel Review, 40(5), 549-569. Gilbert, C., De Winne, S., & Sels, L. (2011b). The influence of line managers and HR department on employees' affective commitment. The International Journal of

Human Resource Management, 22(8), 1618-1637.

Gilboa, S., Shirom, A., Fried, Y., & Cooper, C. (2008). A meta-analysis of work demand stressors and job performance: Examining main and moderating effects. Personnel Psychology, 61(2), 227-271.

Gond, J., Igalens, J., Swaen, V., & Akremi, A. (2011). The Human Resources Contribution to Responsible Leadership: An Exploration of the CSR-HR Interface. Journal of

Business Ethics, 98(1), 115-132.

Hales, C. (2005). Rooted in Supervision, Branching into Management: Continuity and Change in the Role of First-­‐‑Line Manager. Journal of Management Studies, 42(3), 471-506.

He, Y., Lai, K., & Lu, Y. (2011). Linking organizational support to employee commitment: Evidence from hotel industry of China. The International Journal of Human

Resource Management, 22(1), 197-217.

Holt Larsen, H., & Brewster, C. (2003). Line management responsibility for HRM: what is happening in Europe? Employee Relations, 25(3), 228-244.

(39)

Clarity. Journal of Management Studies, 51(5), 737-763.

King, N. & Horrocks, C. (2010). Interviews in qualitative research. Los Angeles: SAGE. Kulik, C., & Bainbridge, H. (2006). HR and the Line: The Distribution of HR Activities in Australian Organisations. Asia Pacific Journal of Human Resources, 44(2), 240-

256.

Kulik, C., & Perry, E. (2008). When less is more: The effect of devolution on HR's strategic role and construed image. Human Resource Management, 47(3), 541-558. Lado, A., & Wilson, M. (1994). Human-Resource Systems and Sustained Competitive Advantage- A Competence-Based Perspective. Academy Of Management

Review, 19(4), 699-727.

Langemar, P. (2008). Kvalitativ forskningsmetod i psykologi: Att låta en värld öppna sig.

Stockholm: Liber

Maxwell, G., & Watson, S. (2006). Perspectives on line managers in human resource management: Hilton International's UK hotels. The International Journal of

Human Resource Management, 17(6), 1152-1170.

Mcdermott, A., & Keating, M. (2011). Managing professionals: Exploring the role of the hospital HR function. Journal of Health Organization and Management, 25(6),

677-692.

Mcguire, D., Stoner, L., & Mylona, S. (2008). The Role of Line Managers as Human Resource Agents in Fostering Organizational Change in Public Services. Journal of Change Management, 8(1), 73-84.

Mesner Andolšek, D., & Štebe, J. (2005). Devolution or (de)centralization of HRM function in European organizations. The International Journal of Human Resource

Figure

Tabell 1 nedan redogör för den kodning av deltagare som utförts.

References

Related documents

This article argues for the usefulness of a policy mobilities perspective in understanding how ideas about the green city—here exemplified by the case of

tamen de ejus fpecie nos incertos relinquit... fubtus in-

I detta examensarbete ansågs därför att äldres delaktighet behövde belysas från olika perspektiv och positioner inom processen, samt att det fanns underlag för att en

I första kapitlet Inledningen beskrivs bakgrunden till undersökningen, syftet men uppsatsen samt frågeställningarna som besvaras för att uppnå syftet. I andra kapitlet

Detta visar lite på att kvinnorna har anpassat sig till männens ledarskapsbeteende, inte för att de har blivit chefer men att de verkar tycka att de är lättare att arbeta med män

Fig.26 Om operatören istället flyttar gripdonet för långt (Fig.27) finns det risk att granaten slår i kringutrustning eller annan personal som resulterar i skada.. Då chef

Linköpings universitet, Institutionen för beteende- vetenskap och lärande, 2008... 420 - in Behavioural

Mellancheferna fick kritik från kolleger och den administrativa personalen samt från dem som var negativa till utvecklingen för att det gick åt för myck- et tid till att gå