Örebro Universitet
Handelshögskolan
Självständigt arbete, avancerad nivå 30 hp
Företagsekonomi
Handledare: Pia Lindell
Examinator: Christina Öberg
HT 2015
Dela med sig eller snåla?
-
En studie om varför anställda vill dela med sig
av sin kunskap till andra medarbetare
Sandra Jansson 931210
Claes Lagergren 920428
Förord
Vi vill tacka vår handledare Pia Lindell som har väglett och stöttat oss genom uppsatsens gång. Vi vill även passa på att tacka samtliga respondenter, som har ställt upp och kommit med värdefulla bidrag till vår studie. Slutligen vill vi tacka våra opponentgrupper som kommit med konstruktiv kritik och goda råd, vilket har varit till stor nytta under terminens gång.
Sammanfattning
Kunskap har blivit en allt viktigare resurs för organisationer. Detta för att de organisationer som lyckas tillvarata de anställdas kunskap kan använda kunskap som ett viktigt konkurrensmedel. För att organisationer ska kunna utveckla effektiva kunskapsstyrningssystem, för att ta tillvara på de anställdas innehavda kunskap, krävs en förståelse om varför medarbetare vill dela med sig av sin kunskap. Samtidigt existerar en brist av teori för kunskapsdelning på individnivå. Denna studie syftar till att öka förståelsen om varför en anställd vill dela med sig av sin kunskap på individnivå genom att besvara följande forskningsfråga:
Varför vill anställda dela med sig av sin kunskap till andra medarbetare på individnivå inom organisationer?
För att besvara forskningsfrågan identifierades revisionsbyråer som ett typiskt fall där kunskapsdelning förekommer frekvent. Sju intervjuer utfördes med anställda från tre av de sex största revisionsbyråerna i Sverige, sett till omsättning. Under intervjuerna studerades faktorer som enligt teorin påverkar individers vilja att dela med sig av kunskap. Faktorerna studeras ur individens perspektiv, vilket innebär att studien präglas av individens upplevelse av faktorerna på organisationsnivån. De faktorer som studeras är: individuellt värderingssystem, individuella motivatorer, kunskap som värde, interaktion, fysisk miljö, organisationsklimat, belöningar, anställningssäkerhet och teknologi.
Studien kom fram till att de anställda vill dela med sig av sin kunskap för att driva organisationen framåt, för att utveckla medarbetarna, för personlig tillfredsställelse och för att det är en naturlig del av deras arbete. Vidare fann studien att individer kan motiveras att vilja dela kunskap om kunskapsdelningen är en del av arbetsuppgifterna, vilket ingen av de tidigare studierna har funnit. Studien kom även fram till att det skiljer sig mycket mellan individer varför vill dela sin kunskap.
Abstract
Knowledge has become an increasingly more important resource for organizations. It is said that organizations that succeeds in safeguarding the knowledge of the employees, can use it as significant means of competition. For an organization to use effective knowledge management systems, to safeguard the knowledge of the employees, it is required to understand why employees want to share their knowledge. Simultaneously, a lack of theory exists in the subject of knowledge sharing on an individual level. The intent of this study is to increase the understanding of why an individual wants to share knowledge on an individual level through answering the following research question:
Why do employees want to share their knowledge to other employees on an individual level within organizations?
To answer the research question, accountancy firms were identified as a typical case where knowledge sharing occurs frequently. Seven interviews was accomplished with employees from three of the six biggest accountancy firms in Sweden, in terms of turnover. During the interviews, factors that affect individuals’ willingness to share were studied. Seen out of the perspective of an individual, it exists two different levels of theoretical impact, on an individual level and on an organizational level. The factors are being studied out of a individual perspective, which means that the study is characterized by the individuals experience of the factors on an organizational level. The factors that is being studied is: individual evaluation system, individual motivators, knowledge value, interaction, physical environment, organizational climate, rewards, employment security and technology.
The study conclusion is that the employees are willing to share their knowledge for the organization to be driven forward, to develop other employees, for personal satisfaction and because it is and natural part of their work. furthermore the study found that individuals can be motivated to be willing to share knowledge if the knowledge sharing is a part of their work duties, which none of the previous studies had found. The study can also conclude that there is a big difference between the individuals in terms of why they want to share knowledge. Keywords: knowledge sharing, willingness to share knowledge.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
2. Teoretisk referensram ... 4
2.1 Kunskap ... 4
2.2 Kunskapsdelning ... 5
2.3 Individers vilja att dela kunskap ... 7
2.3.1 Individuellt värderingssystem ... 7
2.3.2 Individuella motivatorer ... 8
2.3.3 Kunskap som värde ... 8
2.3.4 Interaktion ... 9 2.3.5 Fysisk miljö ... 10 2.3.6 Organisationsklimat ... 10 2.3.7 Belöningar ... 13 2.3.8 Anställningssäkerhet... 13 2.3.9 Teknologi ... 14 2.4 Analysmodell... 14
2.4.1 Faktorerna och dess olika analysnivåer ... 14
2.4.2 Faktorernas relationer ... 16 3. Metod ... 20 3.1 Val av ämne ... 20 3.2 Litteraturgenomgång ... 20 3.2.1 Källkritik ... 21 3.3 Undersökningsmetod ... 21 3.3.1 Kvalitativ forskningsstrategi ... 21
3.3.2 Fallstudie som forskningsdesign ... 22
3.3.3 Intervju som insamlingsmetod ... 22
3.4 Urval av respondenter ... 23
3.5 Uppbyggnad av intervjufrågor ... 24
3.6 Analysmetod ... 28
3.7 Validitet & reliabilitet ... 29
3.8 Metodreflektion ... 30
4. Empiri ... 33
4.2 Presentation av intervjuerna ... 34
4.2.1 Individuellt värderingssystem ... 34
4.2.2 Individuella motivatorer ... 35
4.2.3 Kunskap som värde ... 36
4.2.4 Interaktion ... 36 4.2.5 Fysisk miljö ... 38 4.2.6 Organisationsklimat ... 39 4.2.7 Belöningar ... 46 4.2.8 Anställningssäkerhet... 47 4.2.9 Teknologi ... 47 5. Analys ... 49 5.1 Individuellt värderingssystem ... 49 5.2 Individuella motivatorer ... 50
5.3 Kunskap som värde ... 52
5.4 Interaktion ... 53
5.5 Fysisk miljö ... 54
5.6 Organisationsklimat ... 56
5.6.1 Samverkan ... 56
5.6.2 Stöd från ledning ... 58
5.6.3 Tid och utrymme ... 58
5.6.4 Öppenhet ... 60
5.6.5 Engagemang ... 61
5.7 Belöningar ... 63
5.8 Anställningssäkerhet ... 64
5.9 Teknologi... 65
5.10 Förhållandet mellan faktorerna ... 65
6. Slutsatser ... 70
6.1 Teoretiskt och praktiskt bidrag ... 72
6.2 Förslag till vidare studier ... 73
Bilagor ... 78
Bilaga 1 Intervjuguide ... 78
Tabell- och figurförteckning
Tabell 2.1 Egenkonstruerad tabell över tidigare studiers definitioner av kunskap...……. 4
Tabell 4.1 Studiens respondenter…………...………... 33
Tabell 4.2 Respondenternas interaktioner på deras arbetsplatser………... 37
Figur 2.1 Egenkonstruerad grafisk ögonblicksbild av kunskapsdelning………..….. 7
1
1. Inledning
I detta avsnitt presenteras bakgrunden till studien, samt dess forskningsfråga följt av studiens syfte
.
“Kunskap är makt” - Sir Francis Bacon, 1597.
Definitionen av kunskap har länge varit uppe för diskussion. Redan i antikens Grekland existerade ett intresse av att definiera kunskap, bland annat av filosofen Platon (Nationalencyklopedin, 2015). Trots många försök till begreppsbestämning existerar det fortfarande ingen definitiv definition av kunskap. Inom litteraturen för kunskapsdelning har kunskap definierats som en växlande blandning av inramade erfarenheter, värderingar, kontextuell information och sakkunniga insikter som ger ett ramverk för att utvärdera och införliva ny data och information (Davenport & Prusak, 1998). Vidare har kunskap även definierats som den explicita jobbrelaterade information, implicita färdigheter och erfarenheten som krävs för att genomföra uppgifter (Bock, Zmud, Kim & Lee, 2005). En mer generell definition är Nationalencyklopedins (2015) definition som beskriver kunskap som förståelse och färdigheter tillägnade genom studier eller erfarenhet.
Kunskap är en värdefull resurs för organisationer, en tillgång som har blivit allt mer angelägen på senare år (Liao, Chang, Cheng och Kuo, 2004; Razi & Karim, 2011; Anell & Wilson, 2002). Gore & Gore (1999) framhåller kunskap som den viktigaste och meningsfulla resursen, mer viktig än arbete, kapital och mark. Kunskap är därmed ett konkurrensmedel av stor betydelse för organisationer. För att erhålla konkurrensfördelar bör organisationer spendera mer tid på mänskliga, sociala och kulturella frågor som kan hindra kunskapsstyrningen i organisationen (Montano, 2005). Vidare krävs även att organisationerna är flexibla och känner av förändringar som kräver ny kunskap (Cohen & Levinthal, 1990). Samtidigt bör mindre tid spenderas på implementeringar av tekniska lösningar då teknologin numera varken är unik eller proprietär (Montano, 2005).
Så länge kunskap ger en maktposition kommer organisationer som lyckas tillvarata kunskap att erhålla konkurrensfördelar. För att tillvarata kunskap krävs dock underhåll, vilket sker genom att absorbera och anställa nya medarbetare med ny kunskap (Davenport & Prusak, 1998). Kunskap absorberas genom ett aktivt arbete med kunskapsdelning inom organisationen. I teorin definieras kunskapsdelning som förflyttningen av kunskap från en individ till en annan (Yi, 2009; Bock et al., 2005). För att exemplifiera konkurrensfördelarna med kunskapsdelning kan ett fotbollslag användas, besitter inte spelarna förmågan att spela fotboll och att passa bollen så missar laget chanser att göra mål och att vinna matchen (Rosendaal, 2009). Det har visat sig att en effektiv hantering av medarbetarnas kunskap även ökar organisationens interna och externa effektivitet (Bock et al., 2005; Davenport & Prusak, 1998; Kubo, Saka & Pan, 2001; Bierly, Kassler & Christensen, 2000; Liao et al., 2004; Szulanski, 1996; Grover & Davenport, 2001; Lin, 2006).
2 Det finns vissa organisationer som spenderar mer tid på kunskap och expertis inom sitt verksamhetsområde. Dessa organisationer drivs och präglas av daglig rådgivning och har därmed kunskapskrävande arbetsuppgifter, vilket gör att organisationerna brukar gå under begreppet kunskapsintensiva organisationer. Det kan vara organisationer som säljer kunskap, de har en kapacitet att lösa komplexa problem genom kreativa och innovativa lösningar (Käpylä, Laihonen, Lönnqvist & Carlucci, 2011). En del arbetsuppgifter inom den kunskapsintensiva organisationen kan bestå av rutin, vilket inte alla gånger går in under begreppet kunskapsintensivt arbete (Makani & Marche, 2010). Nyckelkarakteristiken hos en kunskapsintensiv organisation är enligt en lärande organisation, det måste gå att ändra på struktur, beteende och anpassningen till omgivningen. Dessa är vitala faktorer för att organisationen ska kunna ackumuleras in under begreppet kunskapsintensiv organisation (Makani & Marche, 2010).
För att hantera kunskapsdelningen i kunskapsintensiva organisationer går det att använda sig av kunskapsstyrning. Kunskapsstyrning är processen av att fånga in, lagra, dela och använda kunskapen i organisationen (Bock et al., 2005; Davenport & Prusak, 1998). Begreppet kunskapsstyrning bygger på premissen av att kunskap går att dela med sig av (Kubo et al., 2005). Vidare kan organisationer använda sig av olika kunskapsstyrningsprocesser och därmed främja kunskapsdelning, för att förbättra sin kunskapsbank och därigenom sin konkurrenskraft. En begränsning med kunskapsstyrning är att den endast kan ske när medarbetarna faktiskt vill dela med sig av sin kunskap (Lin, 2006; Bock et al., 2005).
Tidigare forskning har funnit att faktorer som anställningssäkerhet, rädsla för att skämma ut sig genom exponering av svaghet och utebliven uppmuntran till delning påverkar den enskilde individens vilja att dela sin kunskap negativt (Young, 2014; Montano, 2005). De medarbetare som delar med sig av sin kunskap till varandra, kan i framtiden vara konkurrenter. Detta leder till ett dilemma mellan individers och organisationens nytta, varför ett belöningssystem tillsammans med ett uppmuntrande klimat erfordras utvecklas för att styra medarbetarna till delning av kunskap (Liao et al., 2004; Montano, 2005). Vid avsaknad av kunskapsstyrning riskerar organisationen att individerna fokuserar på de prestationer som går att mäta hellre än de som inte går att mäta (Yi, 2009).
Trots att många organisationer lägger en stor vikt på att dess medarbetare ska dela med sig av sin värdefulla, arbetsrelaterade kunskap till andra medarbetare finns det organisationer som inte kan allokera och främja kunskapsdelning effektivt för att få konkurrensfördelar (Bock et al., 2005; Davenport & Prusak, 1998; Kubo et al., 2001; Bierly et al., 2000; Liao et al., 2004; Szulanski, 1996; Grover & Davenport, 2001; Lin, 2006). För att en organisation ska kunna erhålla konkurrensfördelar krävs system som kan styra de anställda till att dela med sig av sin kunskap. Så för att kunna utveckla ett effektivt styrsystem är det av relevans att gå ytterligare ett steg tillbaka i processen och studera varför individer vill dela med sig av sin arbetsrelaterade kunskap. Vidare existerar det vagt med forskning kring kunskapsdelning på individnivå. Uppfattningen om vad som driver medarbetare till ett dela kunskap är för nuvarande inom forskningen kring kunskapsdelning på individnivå, bred och tvetydig (Ipe,
3 2003; Yi, 2009). Den här studien har identifierat ett behov av att ytterligare studera individers vilja att dela med sig av sin arbetsrelaterade kunskap. Studien ska således besvara följande forskningsfråga:
Varför vill anställda dela med sig av sin kunskap till andra medarbetare på individnivå inom organisationer?
Syftet med denna studie är öka förståelsen om varför individer vill dela med sig av sin arbetsrelaterade kunskap. Genom intervjuer med sju anställda inom kunskapsintensiva organisationer ska studien bidra med en förståelse om vilka faktorer som påverkar deras vilja att dela med sig av kunskap. Den här studien har valt att fokusera på kunskapsintensiva organisationer inom revisionsbranschen, som präglas av rådgivning och ständig utveckling av befintlig kunskapsbank. Intervjuerna görs med anställda från tre av de sex största revisionsbyråerna i Sverige sett till omsättning.
Genom att besvara forskningsfrågan kommer denna studie bidra med en ökad förståelse om varför anställda vill dela med sig av sin arbetsrelaterade kunskap till andra medarbetare. Då det finns vagt med forskning kring varför individer vill dela med sig av sin kunskap, kommer studien att bidra med utvidgad teori inom detta område (Ipe, 2003; Yi, 2009). Denna studie vänder sig rent praktiskt till organisationer som upplever ett behov av att förbättra sin kunskapsstyrning och som vill öka sin förståelse om varför medarbetare vill dela med sig av sin kunskap till varandra. Organisationerna eftersträvar effektiv kunskapsanvändning och vill att den kunskapen stannar inom organisationen. Genom slutsatserna kommer studien bidra med nyanserad förståelse om varför en individ vill dela med sig av sin kunskap. Ur dessa slutsatser kan organisationer hämta inspiration till hur de kan bygga upp rutiner och arbetssätt kring kunskapsdelning.
Studien har avsiktligen avgränsat sig från att gå djupare in på styrsystem som område, då komplexiteten skulle bli för stor och för att styrsystemteori ter sig vara av mindre relevans för studiens kärnområde. Studiens huvudsakliga inriktning ligger i att förstå varför anställda vill dela sin arbetsrelaterade kunskap till andra medarbetare, det gör således att hela studien omfattas av ett individperspektiv. Det är individens uppfattning om organisationsnivå och individnivå som är det centrala i denna studie. Detta innebär att organisationsnivån är en avspegling av individnivån, där individens uppfattning om vad organisationen gör eller styr, präglar utgången av studien.
4
2. Teoretisk referensram
I detta avsnitt presenteras studiens definitioner av kunskap och kunskapsdelning följt av teori om individers vilja att dela kunskap. Avslutningsvis presenteras studiens analysmodell.
2.1 Kunskap
Kunskapsteoretiker dedikerar sina liv att försöka förstå vad det innebär att veta något. Med en början hos antika Greklands filosofer, så har begreppet länge figurerat i historien. Enligt Nonaka & Takeuchi (1995) var Platon först med uppbyggandet av en utarbetad struktur om tanken av kunskap ur ett rationellt perspektiv. Platon ansåg att den fysiska världen är en skugga av en perfekt värld av ”idéer”. Att människor strävar mot de eviga, oföränderliga och perfekta idéer som inte går att veta med hjälp av sinnesintryck, endast genom ren logik.
Att en definition av kunskap inte kunnat fastställas, trots många försök genom alla tider, påvisar den komplexitet som finns kring definitionen av begreppet kunskap. Denna studie kommer enbart att fastställa en förenklad definition av kunskap för att kunna kommunicera vad denna studie menar vid användandet av begreppet kunskap. Definitionen sker utifrån den kontext som begreppet studeras i, en kunskapsintensiv organisation där individer delar
kunskap med varandra. Definitionen bygger även på tidigare definitioner som gjorts i forskning kring kunskapsdelning (Tabell 2.1).
5 Majoriteten av de presenterade definitionerna från tidigare forskning har en tydlig koppling till information, till exempel definierar Boisot (1998) kunskap som förmågan att dra nytta av information. Syftet med att ta fram en egen definition av kunskap var för att förenkla begreppet kunskap, det kan dock anses som för enkelt att enbart definiera kunskap som en tydlig förståelse av information likt Bierly et al. (2000), Awad & Ghaziri (2003) och Boisot (1998). Det finns anledning att försvåra definitionen, utan att göra den för komplex, vilket kan göra definitionen mer lik de definitioner Davenport & Prusak (1998) samt Kubo et al. (2001) använder sig av. Förutom att kunskap definieras av förståelsen av information anser tidigare forskning även att erfarenhet definierar kunskap (Davenport & Prusak, 1998). Vidare anses även att kunskap definieras av de färdigheter individer har (Kubo et al. 2001).
Det finns även fog till att göra en avgränsning i vilken slags kunskap den här studien avser att studera. Den avgränsning som görs inspireras av den avgränsning som görs i kunskapsdefinitionerna av Awad & Ghaziri (2003) och Kubo et al. (2001). De definierar avgränsningen till att informationen, färdigheterna och erfarenheten begränsas till utförandet av praktiska uppgifter. Ovanstående diskussion härleds i följande definition av kunskap som gäller genom studien:
“Kunskap är den arbetsrelaterade informationen, färdigheten och erfarenheten som krävs för att genomföra praktiska uppgifter.”
Enligt Bock et al. (2005) kan inte kunskapsdelning tvingas fram. Eftersom att motsatsen till att tvinga är att uppmuntra, måste det existera incitament hos individerna att dela med sig av denna jobbrelaterade information, färdighet och erfarenhet till andra medarbetare. Avgränsningen är tydligt gällande arbetsuppgifterna på en individs arbete. Detta innebär att kunskap gällande exempelvis skönlitteratur som diskuteras på rasten, filmanalyser som presenteras på after worken och talande om fotbollslagets senaste vinst är irrelevant för studien.
Konsekvensen av avgränsningen blir att den allmänna uppfattningen av kunskap, som vetande om världens alla ting, är ur kontext. Genom att definiera kunskap utifrån den kontext den studeras i kan negativa effekter som missförstånd reduceras. Eftersom att kunskap definieras så som det görs i denna studie, så kan det ha konsekvenser för studiens teoretiska referensram, empiri, analys och slutsats.
2.2 Kunskapsdelning
Kunskapsdefinitionens komplexitet förs över till kunskapsdelningsdefinitionen då kunskap ingår i denna. Därmed existerar även ett syfte att definiera kunskapsdelning för att kunna kommunicera vad denna studie avser vid användandet av begreppet. Definitionen görs i förhållande till studiens definition av kunskap och tidigare forsknings definitioner av kunskapsdelning.
Lin (2006) definierar kunskapsdelning som aktiviteter där människor arbetar tillsammans och utbyter kunskap, vilket möjliggör lärande och ökar deras chanser till att nå individuella och organisatoriska mål. Yi (2009) definierar delning som förflyttningen av kunskap från en
6 individ till en annan. Den definition som Yi (2009) gör utesluter den process där resursen går i två riktningar, utan den begränsas till en envägs-inriktad process. Definitionen syftar till att en källa överför kunskap till en kunskapsmottagare och inte andra hållet. Vidare är överföring en passande definition för en process som går i båda riktningarna. Det är därför viktigt att belysa skillnaden vid användningen av de två olika begreppen.
Kunskapsdelning definieras av Radaelli, Mura, Spiller & Letteri (2011) som en avsiktlig handling där anställda sprider relevant information till hela organisationen, men även utanför. Ett exempel på avsiktlig handling är när hälso- och sjukvårdsmyndigheten sprider relevant information till andra inom och utanför organisationen. Liao et al. (2004) framhäver vikten av att organisationens prestation kan förbättras genom att medarbetare förmedlar information, effektiva metoder, insikter, erfarenheter samt sunt och icke sunt förnuft till varandra. Vidare innebär detta att medarbetarna i allt högre grad måste, i takt med det ökade globala fokuset på kunskap, interagera med varandra mer intensivt (Alam, Abdullah, Ishak & Zain 2009).
Szulanski (1996) nämner de bakomliggande orsakerna till att kunskap absorberas hos människor när de interagerar med varandra. Genom triangulering av källan, mottagaren och en extern observatör kunde tre barriärer som existerar inom kunskapsdelning fastställas; mottagarens brist på absorberingskapacitet, tvetydig kausalitet samt en ansträngd relation mellan mottagare och källa. Dessa tre faktorer bestämmer huruvida kunskapen ska fastna eller inte hos mottagaren, när denne mottar kunskapen.
Enligt Yi (2009) så talas det om att delning av kunskap kan ske på fyra nivåer. Det kan ske mellan två organisationer, inom organisationen, inom en grupp eller enhet samt på individnivå. Trots att delning av kunskap kan ske på olika plan i en organisation så börjar delning av kunskap hos den enskilda individen. Kunskapsdelningen kan i vissa fall syfta på inställningen till delning av kunskap eller förmågan att göra det. I annat fall kan kunskapsdelning syfta på förmågan att dela med sig och att faktiskt dela det. Det som är centralt är att delningen kopplar ihop individer och organisationer genom delning av kunskap från en individ till organisationen. Detta leder till att mervärde skapas för organisationen. Många författare menar att kunskapsdelning kan ses som ett generellt sätt att behålla kunskap och utveckla ny kunskap inom organisationen (Davenport & Prusak, 1998; Bock et al., 2005; Kubo et al., 2001: Bierly et al., 2000: Liao et al. 2004: Lin, 2006). Dock går studierna sällan in mer detaljerat än så. Vissa författare har definierat kunskap som information i en kontext, där information är sammansatt data (Bierly et al. 2000; Awad & Ghaziri, 2005). Det går att ställa sig kritisk till om kunskap kan delas från en individ till en annan. Denna studie ställer sig bakom det argumentet att en person inte kan inneha exakt likadana tankar som den andre, vilket stärks av tanken att kunskap är individuellt och unikt (Davenport & Prusak, 1998). Kunskap är beroende av en tolkning som kan vara annorlunda från gång till gång.
7
Figur 2.1 Egenkonstruerad grafisk ögonblicksbild av kunskapsdelning.
När kunskapsdelning studeras närmare uppstår en signifikant skillnad mellan kunskap och information i detta fall. Information går att föra vidare genom språk så att information är det som förs över till kunskapsmottagaren vid kunskapsdelningen. Nonaka & Takeuchi (1995) menar att individer delar med sig av kunskap vid förmedlingen av information, erfarenhet och insikter till någon annan individ, vilket även präglar denna studies syn på kunskapsdelning. Detta exemplifieras med stöd i den grafiska egenkonstruerade ögonblicksbilden av kunskapsdelning (Figur 2.1) ovan: Individ 1 innehar en viss kunskap, en erfarenhet eller färdighet, som denne vill dela med sig av till individ 2. Individ 1 förmedlar sin kunskap som information som sedan tas emot och tolkas av individ 2. Informationen formar mottagaren innan den konstrueras till kunskap (Davenport & Prusak, 1998). Vid den tolkningen som individ 2 gör kan informationen bli till dennes egen unika kunskap, som är snarlik den kunskap som individ 1 innehar. Kunskapsdelning innebär därmed att kunskap omvandlas till det verbala eller skriftliga, implicita eller explicita, uttrycket av information, som tas emot som information och omvandlas till kunskap i mottagarens medvetna. Vidare simplifieras kunskapsdelningsdefinitionen med hjälp av kunskapsdefinitionens kontext. Eftersom att delning sätts i samma kontext som kunskap så blir delningen mer specifik än vad den annars skulle vara, där kunskapsdelningen består av delning av kunskap i arbetet.
2.3 Individers vilja att dela kunskap
Nedan presenteras ett antal faktorer som, enligt tidigare forskning, påverkar individers vilja att dela med sig av sin kunskap. Precis som att kunskapsdelning begränsas till leverantören av kunskap, så begränsas även viljan att dela kunskap till den individ som levererar kunskap snarare än individen som är mottagare av den.
2.3.1 Individuellt värderingssystem
Enligt Cook, Hunt, McCullor & Szymanski (2003) har varje individ ett individuellt värderingssystem. Värderingssystemet ligger till grund för varför en individ vill dela med sig av kunskap och det fungerar som en nyckel till vad som motiverar individen till viljan (Cook et al., 2003). Värderingssystemen kan vara av inre eller yttre karaktär (Cook et al., 2003). De individer vars värderingssystem är av inre karaktär tenderar att vilja dela med sig av sin kunskap mer naturligt, för att de helt enkelt vill hjälpa andra. De behöver inte bli
8 uppmärksammade eller belönade för att vilja dela med sig av sin kunskap (Cook et al., 2003). Individerna vill dela med sig av sin kunskap öppet och villigt, vidare skulle de inte tveka på att vilja dela med sig av sin kunskap om de blev medvetna om att de besitter kunskap som är av värde för andra. Om den kunskap som de vill dela hjälper andra att arbeta mer effektivt blir individerna väldigt stolta och tillfredsställda (Montano, 2005). Vidare är de individer som har ett yttre värderingssystem inte lika benägna att vilja dela med sig av sin kunskap frivilligt utan något i utbyte. För om den kunskap som de besitter är av värde för andra vill de bara dela med sig av denna, om de får något i gengäld. De känner sig tillfredsställda så länge de blir belönade och erkända för sitt kunskapsdelande. Till skillnad från de som har ett inre värderingssystem skulle de inte vara lika benägna vilja dela med sig av sin kunskap enbart för att hjälpa någon annan (Cook et al., 2003).
2.3.2 Individuella motivatorer
Cook et al. (2003) kom fram till att det faktum att viljan att hjälpa andra för personlig tillfredsställelse och för organisationen bästa, är de mest motiverande faktorerna som får anställda att vilja dela med sig av sin kunskap. Andra mindre motiverande faktorer som får de anställda att vilja dela med sig av sin kunskap är erkännande, belöningar/monetära medel, befordran och personlig vinning (Cook et al., 2003). Kubo et al. (2001) fann att de två mest motiverande faktorerna för de anställda var anställningssäkerhet och möjlighet till befordran i den hierarkiska stegen.
2.3.3 Kunskap som värde
Enligt Ford & Staples (2006) så finns en koppling mellan en individs vilja dela med sig av sin kunskap och det värde denne tillskriver kunskapen den besitter. Det innebär att det tillskrivna värdet på kunskapen kan påverka individens villighet att dela denna kunskap. Psykologilitteraturen beskrivs föreslå en negativ relation mellan värde och delning. Detta beror dock på om den som delar kunskap förlorar all eller en del av det tillskrivna värdet, som ett resultat av delningen.
Vidare myntade Ford & Staples (2006) begreppet PVK, som står för “perceived value of knowledge” - uppfattat värde av kunskap. Studien undersöker PVKs relation till individers intention att dela kunskap både genom kvalitativ och kvantitativ metod. I den kvalitativa studien var det sju kommentarer som nämndes mest frekvent. Den mest frekventa kommentaren handlar om användbarhet, där 85 procent av deltagarna av studien täcktes. Där svarade de att kunskap höll dem utanför besvär och att kunskap gör dem bättre och duktigare på det de arbetar med. Vidare kommenterade de att kunskap låter dem möta de utmaningar som de tampas med på arbetet. Enligt Ford & Staples (2006) så hamnade fördelar med att inneha kunskap på andra plats, med en kommentarsfrekvens på 50 procent. Här vävdes följande aspekter in; att bli utsedd till expert, känslan av stolthet, att inneha ett konkurrenskraftigt övertag, stilla sinne, makt och att kunskapen gör att de får behålla sitt arbete och sin lön.
9 Ju mer fördelar personen fick av kunskapen, ju högre värderad var kunskapen. Fördelar erhålls oftast genom att inneha kunskapen, inte nödvändigtvis genom att använda den. Den tredje mest vanliga dimensionen enligt Ford & Staples (2006) inom värdering av kunskap ligger på en kommentarsfrekvens om 45 procent. Denna dimension har att göra med sättet kunskap erhölls, mer specifikt uppkomsten av kunskapen. Den mest värdefulla kunskapen erhölls genom erfarenhet, en minnesvärd lärare, mentor eller genom familjen. Mindre värdefull kunskap erhölls genom böcker, internet och skolan.
Dimensionerna inom PVK presenterades som: användbarhet, fördelar och källan till kunskap. Vidare kom Ford & Staples (2006) fram till att unikhet inte var en reflekterad indikator av det uppfattade värdet av kunskap. De kommer dock fram till att unikhet troligen är relaterad till kunskapsdelning. De menar att unikhet- och användbarhetsrollerna i bestämmelserna av värde kan relateras till den interna synen på kunskap i organisationen. Om organisationen värderar och belönar unik kunskap, exempelvis i organisationer med hög konkurrens och med ett tävlingsinriktat klimat där medarbetarna tävlar mot varandra, blir unikhet ett mer aktuellt uttryck som värdekomponent. Resultatet påvisar att majoriteten av de utfrågades arbetsområde värderar användbar kunskap högre än unik kunskap.
Vidare menar Tiwana (2003) att ju mer värdefull informationen är för en individ, desto mindre benägen är individen att vilja dela med sig av den. Detta kan bero på att anställda förlorar sitt unika värde genom att de delar med sig av sin kunskap (Bock et al., 2005). Om en person ensam innehar essentiella kunskaper kring dagliga arbetsuppgifter och rutiner kommer denne vara ovillig att dela med sig av dessa kunskaper. Detta för att individen antar att denne kan ersättas av en annan person så fort någon annan får tillgång till de kunskaper individen besitter (Montano, 2005).
Även den makt som innehav av kunskap innebär kan spela roll för viljan att dela kunskap. En individ kan vara obenägen att vilja dela med sig av sin kunskap, då kunskap utgör en källa för makt (Cook et al., 2003). Om en person innehar kunskap som andra medarbetare inte har, innebär den kunskapen ett maktövertag. Vidare kommer individen att känna sig viktigare än de andra individer som inte innehar den specifika kunskapen (Cook et al., 2003; Montano, 2005).
2.3.4 Interaktion
Enligt Bock et al. (2005) så drivs en individs attityd mot kunskapsdelning primärt av ömsesidiga relationer och normer. Detta innebär att anledningen till att en individ drivs till att vilja dela kunskap, är på grund av de ömsesidiga relationerna som uppstår vid delandet av kunskap. Dessutom vill individen anpassa sig till de oskrivna regler och förväntan om beteenden inom grupper som existerar på arbetsplatsen. Detta innebär att goda relationer med medarbetarna emellan leder till en högre vilja hos individerna att dela sin kunskap (Bock et al., 2005).
10 Dessutom har det visats att en god relation mellan medarbetare och organisationen leder till att medarbetarna frivilligt vill delar med sig av kunskap (Liao et al., 2004). Detta kan förklaras av att ju bättre de ömsesidiga relationerna är, desto bättre attityd får individerna till att vilja dela kunskap. Därför bör organisationer uppmuntra att relationer inom organisationen tas om hand om, innan de skapar initiativ till kunskapsdelande. Detta kan organisationerna göra genom att främja en arbetskontext som är fylld av närhet, att de anställda känner sig som en del av organisationen. Organisationen bör också uppmuntra till att det blir mer som ett samhälle, en grupp av människor som förenas av nätverk, men bör rikta fokus på att ge rätt feedback till de medarbetare som är engagerade i kunskapsdelandet. Vidare leder en dålig relation mellan medarbetare och organisationen till att de anställda blir motstridiga till att vilja dela vidare sin kunskap till andra medarbetare (Bock et al., 2005).
2.3.5 Fysisk miljö
Den fysiska miljön har enligt Cook et al. (2003) en direkt påverkan på öppenheten och lättheten att dela kunskap. Genom öppna ytor uppmuntras samverkan mer än genom uppdelade bås. I öppna ytor kan dialog och samarbete ske direkt utan att möten behöver bokas, därmed kan man undvika distraktioner vid bokade möten som att medarbetare kommer sent eller att de inte kan närvara alls (Cook et al., 2003; Montano, 2005). Vidare bidrar flytande, flyttbara strukturer i lokaler till en vänskaplig integration mellan de anställda (Montano, 2005).
2.3.6 Organisationsklimat
Utifrån tidigare forskning kan organisationsklimatet förklaras av nedanstående fem faktorer.
2.3.6.1 Samverkan
Kubo et al. (2001) kom fram till att vilja till kunskapsdelning ökar genom bildandet av personliga sociala nätverk, som inkluderar yrkesgrupper och team, vilket även bidrar till samverkan. En förutsättning för detta är dock att nätverken bygger på förtroende. Det är därför viktigt att organisationen styr de anställdas samverkan i samband med hanteringen av de anställdas arbetsrelaterade kunskap (Liao et al., 2004). Hanteringen av de anställdas interaktioner för att skapa förtroende kan ske på olika sätt. Det kan göras genom internutbildning och arbetsrotation, där interaktionerna mellan medarbetarna kunde fortgå en längre tid. Vidare kan de anställda engagera sig i interaktionen med varandra, ansikte mot ansikte och bygga upp nära relationer (Kubo et al., 2001). Genom detta uppkom också en positiv attityd till att vilja dela med sig av sin kunskap bland medarbetarna. Exempelvis skulle en medarbetares goda gärning, delande av kunskap, kunna tänkas återgäldas i framtiden. Medarbetarna var medvetna om att de har en potentiell chans att bli en nära kollega en dag, vilket uppmanade till en spontant positiv attityd inom organisationen (Kubo et al., 2001). Ett förtroendeingivande och socialt främjande organisationsklimat underlättar viljan att kunskapsdela (Bock et al., 2005). Ur samverkan väcks förtroende. Kunskapsdelning kan ske
11 utan att de berörda är medvetna om det. Kunskapsdelning förekommer vid den tidpunkten individer kommunicerar eller samtalar med andra. Till exempel kan kunskapsdelning ske när medarbetare för ett samtal om arbetet över en kopp kaffe (Connelly & Kelloway, 2003). Connelly & Kelloway (2003) menar anställda bör interagera mer med varandra för att få ta del av kunskap. Kommunikation reducerar även statusskillnader, vilket ökar interaktionen, som ökar kunskapsdelningen. Viljan att kunskapsdela hämmas mellan medarbetare om de begränsas av hierarkier och statusskillnader. Alam et al. (2009) menar att organisationer kan uppmuntra till interaktion genom att tillhandahålla vilorum eller mat och dryck.
Ett arbetsklimat som är fyllt av samverkan, där de anställda får vara med och bestämma, är något som är positivt för viljan att kunskapsdela (Sveiby & Simons, 2002; Lin, 2006). Därmed är det viktigt att organisationer kan fokusera på att bädda in kunskap i de interaktioner medarbetarna har med varandra. Det är också viktigt att det finns ömsesidig respekt, uppskattning och förtroende mellan medarbetare då detta har en positiv påverkan på hur kunskap utvecklas och delas (Van Den Hooff, Vivjers & De Ridder, 2003). Dyer & Singh (1998) menar att förtroende är det mest effektiv och billigaste sättet att uppmuntra anställda till att vilja dela sin kunskap. Många är villiga att dela sin kunskap till person som de upplever som ärliga och tillförlitliga. Vidare är individer som ingår i en gemenskap som präglas av ömsesidighet, ärlighet, pålitlighet och engagemang mer villiga att dela med sig av sin kunskap (Alam et al., 2009). Organisationer måste förhindra den barriär som finns för kunskapsdelningsintentioner (Lin, 2006; Sveiby & Simons, 2002; Van Den Hooff et al., 2003). Detta leder till de förslag som finns för att uppmuntra till en positiv social interaktionskultur. Enligt Sveiby & Simons (2002) ska framtiden innehålla strävan om förbättring av kunskapsdelning och därmed organisationens effektivitet, varför det också är viktigt att klimatet präglas av förtroende och samverkan. Alam et al. (2009) menar att organisationer kan uppmuntra till samverkan genom att tillhandahålla vilorum eller mat och dryck.
2.3.6.2 Stöd från ledning
Ledningen måste ge stöd i samband med de anställdas kunskapsdelningsprocess för att främja viljan till att kunskapsdela. Genom att öka de anställdas vilja att socialisera samt interagera med varandra så ökar deras vilja att dela kunskap (Lin, 2006). Högsta ledningen behöver inte bara ge stöd i kunskapsdelningsprocessen, utan de bör även aktivt söka information om fördelarna med kunskapsdelning inom organisationer. Med hjälp av denna information kan de bygga upp ett framgångsrikt system för att få de anställda att vilja dela med sig av kunskap (Lin, 2006).
2.3.6.3 Tid och utrymme
Lin (2006) menar att ledningen måste ha i åtanke att kunskapsdelning bara kan ske när anställda är villiga att dela med sig av den existerande kunskapen. Här är relationer viktiga för att eliminera barriärer för kunskapsdelning. Utan förtroendefulla relationer så kan det vara så att framgångsrika kunskapsdelningar inte existerar. Därför måste anställda ges möjlighet i
12 form av tid och utrymme att skapa värdefulla relationer för att de ska vilja dela med sig av sin kunskap (Tiwana, 2003). Kunskapsdelning är något som tar tid för individerna. Kunskapsdelningen kan inte framtvingas hos individen, utan det går bara att uppmuntra och sporra för att främja kunskapsdelning (Bock et al., 2005). När kunskapsdelningen begränsas ökar glappet mellan kunskapen hos de anställda och det kan i extremfallet leda till att organisationen inte kan leverera det den avser (Bock et al., 2005). Vid brist av tillräckliga yttre och inre belöningar för kompensation av kunskapsdelning kan en barriär uppstå för viljan att dela (Bock et al., 2005; Constant, Kiesler & Sproull, 1994; Huber, 2001). Vissa vill inte dela med sig av sina kunskaper på grund av att företaget inte uppmuntrar sådant beteende (Montano, 2005).
2.3.6.4 Öppenhet
Ett organisationsklimat med ett öppet informationsflöde främjar viljan hos de anställda att dela sin kunskap (Bock et al. 2005). Bland annat menar Van Den Hooff et al. (2003) att det är viktigt att anamma ett öppet klimat som uppmuntrar till delning av kunskap och initiativtagande utöver den dagliga rutinen. Därför bör organisationer anstränga sig ytterligare för att möjliggöra så att medarbetarna kan föreslå idéer för nya möjligheter samt främja en positiv social interaktionskultur (Lin, 2006). För ett öppet klimat är det även viktigt att kommunikationsklimatet är öppet med en uttrycklig inriktning. Ett öppet kommunikationsklimat bidrar till att få medarbetarna att öppna sig för nya idéer och experiment. Vidare handlar det om att det ska existera en öppenhet och respekt mellan anställda och ledning där kommunikationen inte på något sätt hindras (Van Den Hooff et al., 2003). Det måste även finnas tolerans för misslyckande inom organisationen för att det öppna klimatet ska öka viljan hos de anställda att dela sin kunskap (Bock et al., 2005).
2.3.6.5 Engagemang
Engagemang är en av nyckelfaktorerna för att få de anställda att vilja dela med sig av sin kunskap. Relationen mellan graden av engagemang och förmågan att uppmuntra till kunskapsdelning är väldigt stark. En hög nivå av organisatoriskt engagemang uppmuntrar de anställda till att vilja dela sin kunskap till förmån för organisationen, vidare blir de även mer villiga att arbeta effektivt och mindre benägna att lämna organisationen (Alam et al., 2009). Van Den Hooff et al. (2003) menar att det behövs engagemang inom organisationen, engagemang kopplar oss samman och ger oss en känsla av enhetlighet. Engagemang gör så att de anställda går den där extra biten, vilket de annars inte skulle göra. Vidare bidrar engagemang till att organisationen blir till en enhet som strävar efter samma mål och därmed läggs mindre fokus på de individuella eller avdelningsinriktade målen. Viljan att dela kunskap påverkas av den kontext delningen sker inom (Choo, Bontis & ebrary, 2002). Kubo et al. (2001) konstaterar att anställningstrygghet, engagemang genom livstidsanställningar och formaliserad arbetsrotation möjliggör för nyckelanställda att utbyta erfarenheter och framkalla entusiasm och vilja inför att byta information (Kubo et al., 2001). För att få med medarbetarna på vägen mot ett lyckat och villigt kunskapsdelningsklimat behöver organisationen ta hänsyn
13 till bland annat en klarhet i målsättningen samt vad ambitionen och intentionen är för organisationen. Det är viktigt att målet är enhetlig och att medarbetarna förstår det, detta för att påverka kunskapsdelningsprocessen positivt (Sveiby & Simons, 2002).
2.3.7 Belöningar
Den befintliga teorin om viljan att dela kunskap skiljer på två olika sorters belöningar, gruppbaserade och individuella belöningar. Enligt Cook et al. (2003) finns det skäl för organisationer att kombinera gruppbaserade och individuella belöningar. Organisationer som tillämpar både gruppbelöningar och individuella belöningar som baseras på bidraget till gruppen, får mer motiverade och mer produktiva gruppmedlemmar (Cook et al., 2003).
Montano (2005) betonar nyttan av att använda sig av individuella belöningssystem för att kompensera den maktposition som den anställde förlorar när denne delar med sig av sin kunskap. Alam et al. (2009) menar att belöningar är en av de mest effektiva faktorerna för att uppmuntra individer till att vilja dela med sig av sin kunskap. Detta bygger på antagandet att ju bättre belöning som erbjuds, desto mer sannolikt är det att den anställde är villig att dela med sig av sin kunskap. En studie visade att kunskap endast ville delas på grund av att monetära belöningar erhölls, och belöningssystem som dras tillbaka minskar viljan att dela kunskap hos de anställda. Det har visats att införandet av incitamentsprogram för kunskapsdelning främjar viljan att dela kunskap. Det har dessutom visats att de organisationer som har belöningssystem för kunskapsdelning uppmuntrade de anställda till att vilja dela med sig av sin kunskap. Företagen måste belöna dem som är villiga att dela med sin kunskap till andra medarbetare (Alam et al., 2009). Det har även visats sig att individer som inte belönas för sitt kunskapsdelande efterfrågar det, vilket fastställdes av Cook et al. (2003) där majoriteten av studieobjekten var mer villiga att dela med sig av sin kunskap om de fick en belöning för det.
2.3.8 Anställningssäkerhet
Montano (2005) menar att anställda blir motvilliga till att dela med sig av sin kunskap om det påverkar deras anställningssäkerhet. Ett exempel är om en anställd är ensam om att inneha kunskap om dagliga rutiner, då blir denne ovillig att dela med sig av den kunskapen. Detta beror på att den anställde tror att dennes värde i organisationen försvinner och att den anställde kan ersättas med en ny anställd. Detta gör att den anställde kommer att tveka vid delandet av kunskap. I detta fall kan en belöning för att kompensera för det förlorade värdet i och med kunskapsdelningen behövas (Montano, 2005). Ett sätt för organisationerna att övertyga de anställda om deras värde för organisationen är erbjuda lockbeten som är kopplade till organisationens framgång (Alam et al. 2009). Kubo et al. (2001) har även sett att när de anställda upplever anställningssäkerhet så skapas en miljö som gör det lättare för de anställda att vilja dela kunskap.
14
2.3.9 Teknologi
Det har visats sig att organisationer har ökat viljan att dela av kunskap genom att införa och använda teknologi (Alam et al., 2009). Genom att skapa eller förvärva en databas för kunskapsdelning så kan de anställda dela med sig av sin expertis som andra medarbetare kan ta del av (Ruggles, 1998). Samtidigt bidrar teknologi till att eliminera geografiska barriärer för kunskapsdelningen och förekomsten av en kunskapsdatabas skapar en synlig symbol för ledningens stöd för kunskapsutbyte. Vidare gör teknologi kunskap mer lättillgänglig och den gör anställda som är blyga mer villiga att dela sin kunskap (Connelly & Kelloway, 2003). Enligt Montano (2005) är teknologi, i form av ett intranät, en betydande faktor när organisationen ska uppmuntra de anställda till att vilja dela med sig av sin kunskap. Men för att kunskapsdelningen ska ske effektivt i ett intranät måste organisationskulturen aktivt uppmuntra till användandet (Cook et al., 2003). Intranät ses dock ofta som en snabb lösning som automatiskt ökar organisationens produktivitet. Tyvärr är detta inte fallet, utan organisationsklimatet måste aktivt uppmuntra användningen av intranätet för att det ska vara effektivt. Det har visat sig att organisationer som belönar de anställda för innovativt tänkande och kontinuerligt lärande är mer positiva till intranät (Ruppel & Harrington, 2001). Samtidigt menar Tiwana (2003) att organisationer måste vara försiktiga för att inte hamna i fällan av att bygga teknologiska underverk som ingen använder. För att undvika detta gäller det för organisationer att försöka förstå hur människor motiveras till att vilja dela med sig av sin kunskap. Trots att teknologi spelar en betydande roll i uppmuntrandet av kunskapsdelning är teknologi, i form av kunskapsdelningssystem, är det ensamt inte tillräcklig för att motivera till att vilja dela. Detta trots teknologins drivkraft, flexibilitet och förmåga att överskrida geografiska och tidsmässiga barriärer (Tiwana, 2003). Samtidigt står teknologin vanligtvis i fokus vid kunskapsdelning, dock uppskattar experter att tre fjärdedelar av all nödvändig kunskap för organisationernas prestation förflyttas muntligen och att ingen av den kunskapen sparas virtuellt för användning (Angus, 2003).
2.4 Analysmodell
Nedan presenteras studiens analysmodell som bygger på den teoretiska referensramen och teorin om individens vilja att dela kunskap. Den ligger till grund för studiens datainsamling. Analysmodellen (Figur 2.2) illustrerar de olika faktorerna som kan tänkas påverka viljan att dela kunskap. De nio faktorerna har delats upp i två olika nivåer utifrån dess olika karaktäristiska, faktorer på organisationsnivå och individnivå.
2.4.1 Faktorerna och dess olika analysnivåer
Faktorerna på organisationsnivå är faktorer som organisationer kan påverka genom förändringar i strukturen. De faktorer som har identifierats på organisationsnivå är: fysisk miljö, organisationsklimat, belöningar, anställningssäkerhet och teknologi. Den fysiska miljön handlar exempelvis om kontorslandskapet och intrycken som de anställda får av arbetsplatsen. Organisationsklimatet kan med fördel delas in i de fem underkategorierna som tidigare
15 forskning fastställt. Dessa fem underkategorier är: samverkan, stöd från ledningen, tid och utrymme, öppenhet samt engagemang. Belöningar är den tredje faktorn på organisationsnivån som kan påverka individers vilja att dela kunskap. Belöningar handlar om organisationens belöningssystem för kunskapsdelning. Den fjärde faktorn på organisationsnivån, anställningssäkerhet, behandlar i vilken grad den anställde upplever anställningssäkerhet. Teknologi som är den sista faktorn på organisationsnivån, behandlar organisationens tillhandahållande av teknologiska hjälpmedel för de anställda att dela kunskap
De individuella faktorerna är inte lika lätta för organisationerna att kontrollera, utan de bygger på individens egen upplevelse och uppfattning. Dessa faktorer är individuellt och mänskligt styrda och varierar därför i hög grad från individ till individ. Analysmodellens fyra faktorer på individnivå är: individuellt värderingssystem, individuella motivatorer, kunskap som värde och interaktion. Det individuella värderingssystemet handlar om hur individerna värderar saker, där individer har antingen ett värderingssystem av yttre eller ett inre karaktär. De individuella motivatorerna beskriver vad som motiverar en individ till att dela kunskap. Kunskap som värde skildrar individernas tillskrivna värde av den egna kunskapen. Den sista faktorn, interaktion, redogör för individens interaktioner och hur individen väljer att interagera med sina medarbetare.
De olika nivåerna särskiljs för att förtydliga att det finns två olika grupperingar av faktorer som kan påverka en individs vilja att dela kunskap. Därmed särskiljs faktorerna för att underlätta analysen och fastställa de olika faktorernas förhållande till forskningsfrågan. Analysmodellen är tydlig med vad som är på organisationsnivå och på individnivå för att förhindra en hopblandning av dessa. Faktorerna på organisationsnivå analyseras på ett sätt, medan faktorerna på individnivå utreds på ett annat sätt. Detta beror på att organisationens faktorer endast är en avspegling av vad individen upplever är faktorer på organisationsnivå. Det finns definitiva skillnader mellan nivåerna organisationsnivå och individnivå. Förutom skillnader finns det också likheter, där faktorerna påverkar varandra. Detta innebär relationer som sträcker sig över nivåerna. För att förstå faktorernas relationer är det av vikt att förstå att grundperspektivet är ur individens betraktelsesätt. Organisationsnivån är endast individernas uppfattning om organisationsnivån. Detta innebär att de faktorer som finns på organisationsnivån handlar om faktorer som en organisation kan påverka, inte vad den faktiskt påverkar. Det är individens uppfattning om organisationens påverkan som styr denna studies perception. Vidare är huvudsyftet med att förtydliga faktorernas relationer, att förstå anställdas vilja att dela med sig av kunskap. Detta innebär att denna studie inte har som huvudfokus att inta en normativ utgångspunkt i teori och empiri. Därför bör det återigen poängteras att individen är fokus, där individens perspektiv styr hur synen på organisationens styrsätt ser ut och att det i slutändan är upp till praktiker att bruka slutsatserna på bästa möjliga vis.
16
Figur 2.2 Studiens analysmodell
2.4.2 Faktorernas relationer
Vid förklaring av relationerna mellan faktorerna bör det även understrykas att påverkan ibland endast går åt ett håll och att relationen är individens uppfattning om relationen. Vissa faktorer har en högre intensitet av andra faktorers påverkan. Faktorernas relationer presenteras i den ordningsföljd som de tidigare har presenterats i studien. Eftersom att det individuella värderingssystemet är uppbyggt med en kategorisering av två olika värderingssystem, det yttre och det inre, så påverkas de också av olika faktorer. Enligt Cook et al. (2006) och Ford & Staples (2006) påverkas det yttre värderingssystemet av belöningar samt av kunskap som värde. Detta dels på grund av att de individer som drivs av ett yttre värderingssystem också drivs av att erhålla belöningar för sitt kunskapsdelande, vilket även leder till högre vilja att dela om de vet att belöningar erhålls. Kunskap som värde beskrivs påverka individens villighet att dela kunskap. Om individen ser kunskap som något av högt värde, kommer denne inte att vilja dela med sig av sin kunskap. Vidare påverkas det inre värderingssystemet av engagemang (Cook et al 2003; Alam et al 2009), öppenhet (Bock et al., 2005) och samverkan (Van Den Hooff et al., 2003). Engagemang och öppenhet hör till faktorn organisationsklimat på organisationsnivå och påverkar det inre värderingssystemet genom uppmuntran till delning genom hela organisationen (Cook et al 2003; Alam et al 2009; Bock et al., 2005). Genom organisationsklimatets samverkan påverkas individens utförande av sina handlingar via sitt inre värderingssystem, detta genom att förtroende och ömsesidig respekt har skapats medarbetarna emellan genom samverkan (Van Den Hooff et al., 2003).
De individuella motivatorerna, även denna faktor på individnivå, påverkas av anställningssäkerhet (Montano, 2005; Alam et al., 2009; Kubo et al., 2001), stöd från ledning (Lin, 2006) och belöningar (Cook et al., 2003). Dessa bör dock förhållas till att vara en del av de ”mindre motiverande faktorerna” som påverkar de individuella motivatorerna. Anställningssäkerheten hänförs till en tro om befordran och en framtid inom organisationen (Montano, 2005; Alam et al., 2009; Kubo et al., 2001). Stödet från ledningen hänförs till
17 erkännande, att erkännande om ett bra arbete och fortsatt sådant gör att medarbetare känner sig motiverade på individnivå (Lin, 2006). Även belöningar, som ligger på organisationsnivå har en effekt på individnivån, påverkar hur pass motiverad en individ är att vilja dela kunskap (Cook et al., 2003).
Vidare påverkas, som även den är på individnivå, kunskap som värde, av faktorerna samverkan (Bock et al 2005) och interaktion (Kubo et al., 2001; Liao et al., 2004; Bock et al., 2005). Samverkan påverkar då individer är mer villiga att dela kunskap till en person som de upplever är ärlig och tillförlitlig (Alam et al., 2009). Även interaktionen påverkar genom att relationer uppstår som förenklar och därmed påverkar det uppskattade värdet av kunskapen i relation till viljan att dela det till en bekant eller nära kollega, som bygger på förtroende (Kubo et al., 2001; Liao et al., 2004; Bock et al., 2005).
Interaktion på individnivå påverkas av tid och utrymme (Lin, 2006; Tiwana, 2003), öppenhet (Van den Hooff et al 2003: Bock et al. 2005: Lin, 2006), samverkan (Connelly & Kelloway, 2003), teknologi (Ruggles, 1998; Montano, 2005), stöd från ledningen (Lin 2006) och engagemang (Cook et al 2003; Alam et al 2009). Faktorn tid och utrymme på organisationsnivå påverkar interaktionen genom att underlätta för att relationer ska uppstå på individnivå, då anställda måste ges tid för skapandet av värdefulla relationer (Tiwana, 2003; Lin, 2006). Organisationens öppenhet påverkar interaktionen genom förlåtande klimat för misstag, utrymme för egna åsikter och skapandet av effektivt kommunikationssystem (Van den Hooff et al 2003: Bock et al. 2005: Lin, 2006). Organisationsklimatets samverkan påverkar individernas interaktion genom att uppmuntra till samverkan underlättar för kommunikationen och ökar interaktionen, genom att reducera statusskillnader (Connelly & Kelloway, 2003). Organisationens teknologi påverkar interaktionen genom uppmuntrandet av användandet av olika system där de anställda kan kommunicera, exempelvis genom en kunskapsdatabas (Ruggles, 1998) eller ett intranät (Montano, 2005). Stöd från ledningen ökar individernas vilja att socialisera och interagera med varandra, vilket är en ökning av interaktionen (Lin, 2006). Vidare påverkar även organisationens engagemang interaktionen, engagemang kopplar samman organisationen och ger den en känsla av enhetlighet (Van Den Hooff et al., 2003). Den fysiska miljön i organisationen påverkas av stöd från ledningen (Lin, 2006). Genom stöd från ledningen kan den fysiska miljön påverkas och förändras (Lin, 2006). Tillhörande organisationens klimat, där faktorn befinner sig på organisationsnivå, är det samverkan som påverkas av interaktion (Kubo et al., 2001; Liao et al., 2004; Bock et al., 2005), öppenhet (Bock et al. 2005; Lin, 2006), stöd från ledning (Lin 2006), tid och utrymme (Tiwana, 2003), teknologi (Connelly & Kelloway, 2003) och engagemang (Alam et al 2009). Ur individens perspektiv så påverkar interaktionen organisationsklimatet inom samverkan genom bildandet av personliga nätverk, som skapar ett samverkansfyllt klimat, med ömsesidiga relationer (Kubo et al., 2001; Liao et al., 2004; Bock et al., 2005). Även hur organisationen väljer att använda öppenhet påverkar faktorerna samverkan genom bland annat ett öppnare informationsflöde, för att det främjar en positiv social interaktionskultur (Bock et al., 2005; Lin, 2006). Genom att öka medarbetarnas vilja att socialisera påverkar även stöd
18 från ledningen faktorn samverkan (Lin, 2006). Även tid och utrymme påverkar genom att om möjlighet ges, så kan det skapas värdefulla relationer (Tiwana, 2003). Eftersom att organisationen styr över dess teknologi, så påverkar detta faktorn genom att relationer kan bildas, där medarbetaren får tekniken mer lättillgänglig, vilket kan göra att medarbetare som är blyga, upptagna eller på annat sätt helst undviker fysiska interaktioner kan kommunicera (Connelly & Kelloway, 2003). Individens vilja att dela påverkas av individfaktorerna, men även av upplevelsen av organisationsfaktorerna. Dock kan även organisationsfaktorer påverka organisationsfaktorer. Detta innebär att organisationens samverkan även påverkas av engagemanget i organisationen, då engagemang gör organisationen mer enhetlig, vilket uppmuntrar medarbetarna till individuell interaktion, och därigenom samverkan i organisationen (Alam et al., 2009).
På organisationsnivå kan stödet från ledningen påverkas av tid och utrymme, då faktorn tid och utrymme påverka hur ledningen kan föra organisationen. Brist på tid och utrymme kan leda till att de anställda inte levererar det de avsåg att leverera (Bock et al., 2005). Tid och utrymme påverkas i sin tur av stöd från ledning (Lin 2006) och teknologi (Connelly & Kelloway, 2003; Tiwana, 2003). Stödet från ledningen leder till ökad tid och utrymme då ledningen uppmärksammar viljan till kunskapsdelning och främjar socialisation mellan medarbetarna, exempelvis genom mer utrymme och tid avsatt för socialisation (Lin, 2006). Även teknologi påverkar tid och utrymme beroende på vad organisationen har för teknik, då teknologi kan göra kunskap mer lättillgänglig och flexibelt samt teknologins förmåga att överskrida tidsmässiga barriärer (Tiwana, 2003; Connelly & Kelloway, 2003).
Organisationens öppenhet påverkas av individers uppfattning av kunskap som värde (Ford & Staples, 2006), stöd från ledning (Lin 2006), teknologi (Connelly & Kelloway, 2003) och fysisk miljö (Van den Hooff et al., 2003). Den organisatoriska öppenheten påverkas av individens uppfattning av kunskap som värde då det finns en koppling mellan en individs vilja att dela kunskap och det värde den tillskriver kunskapen, vilket kan påverka öppenheten i organisationen både negativt och positivt (Ford & Staples, 2006). Ledningen påverkar stöd av organisationens öppenhet genom att öka främjandet av socialisationen inom organisationen (Lin, 2006). Organisationens teknologi påverkar öppenheten genom att främja ett öppet kommunikationsklimat inom organisationen (Lin, 2006) och öppna upp för medarbetarna att vilja dela mer kunskap (Connelly & Kelloway, 2003). Organisationens öppenhet påverkas av den fysiska miljön genom anammandet av ett öppet klimat, genom uppmuntran om att medarbetarna ska få en hinderfri kommunikation (Van den Hooff et al., 2003). Faktorn engagemang på organisationsnivå påverkas av anställningssäkerhet (Kubo et al., 2001). En bra anställningssäkerhet inom organisationen kan framkalla entusiasm hos de anställda och en miljö kan skapas som gör det lättare för en medarbetare att vilja dela kunskap (Kubo et al., 2001). Belöningar påverkas av stöd från ledning (Lin 2006). På organisationsnivå är det stöd från ledningen som påverkar belöningar då ledningen är de som kan frambringa individuella och gruppbaserade belöningar (Cook et al., 2003). Detta är en del i att ge stöd åt viljan att kunskapsdela (Lin, 2006).
19 Organisationens anställningssäkerhet påverkas av stöd från ledning (Lin 2006) och kunskap som värde (Montano, 2005; Ford & Staples, 2006). Då ledningens stöd påverkar organisationen på många olika sätt, så är också anställningssäkerheten beroende av vad ledningen tycker. Om de ger stöd för att öka viljan att kunskapsdela bör även anställningssäkerheten påverkas (Lin, 2006). På individnivå finns kunskap som värde, vilket istället påverkar uppfattningen av anställningssäkerhet, ur individens perspektiv, vilket gör att vissa blir ovilliga att dela kunskap då de kan ersättas av en annan individ (Montano, 2005; Ford & Staples, 2006). Organisationens teknologi påverkas av stöd från ledning (Lin 2006; Connelly & Kelloway, 2003). Detta för att det är ledningen i organisationen som har makten att ge det högsta stödet till kunskapsdelning (Lin, 2006). Genom teknologi kan kunskapsdatabaser inom organisationen skapas, som fungerar som en symbol för ledningens stöd (Connelly & Kelloway, 2003).
20
3. Metod
I detta avsnitt presenteras studiens tillvägagångssätt följt av en metodreflektion.
3.1 Val av ämne
Enligt Darmer & Freytag (1995) är det viktigt att studier utgår från ett praktiskt problem vid utvecklande av problemformuleringen. Detta präglade även denna studies problemformulering, vilken byggde på det praktiska problemet att det fanns organisationer som inte kunde allokera och främja kunskapsdelning på ett effektivt sätt för att uppnå konkurrensfördelar. För att kunna utveckla ett effektivt styrsystem, som ger konkurrensfördelar, behövdes mer teori kring varför de anställda vill dela med sig av sin kunskap till andra medarbetare.
Vid presentationen av problemområdet, som sker i inledningsavsnittet, var det viktigt att inleda med en förklarande del där olika centrala begrepp inom kunskapsdelning presenterades. Vidare mynnade de centrala begreppen och problematiseringen, likt en tratt, ut i de problemställningar som studien byggde på. Detta bidrog till att forskningsfrågan fick en tydlig utgångspunkt i det aktuella problemområdet. Vidare minimerades risken att hamna utanför problemområdet genom avgränsningar, bland annat avgränsningen till den specifika definitionen av kunskap, kunskapsdelning samt urvalet (Darmer & Freytag, 1995).
I samband med problematiseringen undersöktes studiens genomförbarhet, om den givna tiden skulle räcka för att kunna bidra med mer teori om varför anställda vill dela med sig kunskap till andra medarbetare (Patel & Davidson, 2011; Christensen et al., 2010). Vidare menar Patel & Davidson (2011) att all forskning syftar till att bidra med ny kunskap, men det fanns anledning att reflektera över behovet av mer teori. Vid inläsningen av den befintliga litteraturen konstaterades det att denna studie kunde bidra med ytterligare teori inom kunskapsdelning då det existerar en brist av studier om individers vilja att dela sin kunskap.
3.2 Litteraturgenomgång
Vid uppbyggandet av teoriavsnittet användes böcker och vetenskapligt granskade artiklar inom Knowledge Management. Litteraturen gick från att vara väldigt generell till att senare i insamlingsprocessen vara mer specificerad, detta berodde på den tid det tar att sätta sig in i ett ämne och hitta rätt sökord. Den metod som användes för att hitta relevanta och specificerade källor kan liknas vid ett snöbollsurval. Det gick till så att när en intressant artikel eller ett intressant avsnitt hittades, så kunde fler artiklar hittas genom deras källhänvisning. Vid insamlingen av litteratur användes sökningsmotorer som Libris, Google Scholar och ProQuest.
21
3.2.1 Källkritik
Den litteratur som användes i den teoretiska referensramen hade sitt ursprung i olika länder och det kunde göra att skillnader i resultatet kunde uppstå på grund av de kulturella skillnader och värderingar som kan variera mellan olika länder. Bland annat så har den asiatiska kulturen ett större fokus på stolthet och risken att skämma ut sig själv (Kubo et al., 2001; Liao et al., 2004). Vidare var det inte helt oproblematiskt att behandla ett svårdefinierat och komplext begrepp som kunskap. Majoriteten av de presenterade referenserna skiljde sig åt på något sätt i definitionen av kunskap. Dessa två parametrar tog studien hänsyn till när den insamlade datan analyserades, då likheter och olikheter i resultatet i förhållande till andra studier eventuellt kunde förklaras av olika synsätt och definitioner av de begrepp som behandlades. I studien användes specifika sökmotorer för vetenskapliga artiklar, med specifika filtreringar för att reducera behovet av att förhålla sig källkritisk. Exempelvis har vi genom ProQuest kryssat i “peer reviewed”, vilket säkerställer att andra forskare eller experter har recenserat artikeln. Enligt Patel & Davidson (2011) är det av stor vikt att ta reda på om dokumenten är förfalskade eller original, vilket filtrering genom att kryssa i ”vetenskapligt granskad” på sökmotorn kan hjälpa till att motverka. Dessutom måste det skiljas mellan primärkällor och sekundärkällor hos artikelförfattaren. Vidare kan författare vara partiska och ha sin egen världsbild. Detta motverkades genom att jämföra och utläsa de gemensamma nämnarna för författarna.
Vidare användes källor som Nationalencyklopedin för att fastställa begrepp i inledningen för att få den allmänna uppfattningen. Dock förhöll sig studien förhållandevis kritisk mot de dokument som fördes in för studien. I samband med granskningen av litteraturen uppkom frågor så som var, när och hur dessa dokument har tillkommit samt vilket syfte upphovsmannen hade med detta dokument. Detta är av vikt när forskare ska förhålla sig källkritiskt (Patel & Davidson, 2011). Även upphovsmannens förhållande till den händelsen som uppstått var viktig att ta hänsyn till.
3.3 Undersökningsmetod
3.3.1 Kvalitativ forskningsstrategi
Denna studie avser att öka förståelsen om varför anställda vill dela med sig av sin kunskap till andra medarbetare. Eftersom att studien handlade om mänskligt beteende och mänsklig interaktion blev det av relevans att tränga igenom komplicerade samband för att kunna identifiera och föra upp essentiella mönster till ytan. En förutsättning för att kunna förstå det mänskliga beteendet är att komma nära undersökningsobjektet (Christensen et al., 2010). Det lämpade sig därmed att tillämpa en kvalitativ karaktär på studien med stöd i forskningsfrågans ambition, att öka förståelsen om ett verkligt problem med hjälp av existerande begrepp (Yin, 2013). Detta för att vid en kvalitativ undersökningsmetod står helhetsförståelsen och sammanhanget i fokus (Christensen et al., 2010). Genom en kvalitativ studie kan ökad förståelse om mänskligt beteende och interaktion skapas genom en förståelse av beteenden,
