EXAMENSARBETE
Feedback
En studie av hur feedback förmedlas samt tas emot inom olika professioner
Ida Töyrä
Hanna Wennström
2014
Ekonomie kandidatexamen Företagsekonomi
Luleå tekniska universitet
Förord
Författarna vill rikta ett stort tack till samtliga som bidragit till att denna studie blivit möjlig. Ett stort tack riktas till intervjusubjekten på LKAB för deras deltagande och ett stort tack vill vi rikta till vår handledare Mats Westerberg och de opponenter som har bidragit med värdefulla tips och synpunkter under arbetets gång.
Luleå 2014-05-29
Abstract
Sammanfattning
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Problemdiskussion ... 1 1.3 Syfte ... 2 1.4 Övergripande frågeställning... 2 2 METOD ... 3 2.1 Metodsynsätt ... 3 2.1.1 Kvalitativ metod... 3 2.2 Litteratursökning ... 3 2.3 Fallstudie ... 4 2.4 Urval ... 4 2.4.1 LKAB ... 4 2.5 Empirisk insamling ... 5 2.6 Analysmetod ... 5 2.7 Metodkritik ... 6 3 TEORETISK REFERENSRAM ... 7 3.1 Ekonomistyrning ... 7 3.2 Feedback ... 7 3.2.1 Kommunikation ... 8 3.3 Förmedling av feedback ... 83.3.1 Formell och informell feedback ... 9
3.3.2 Situationsanpassat ledarskap ... 9
3.3.3 Förmedlande av feedback beroende på om det är en man eller en kvinna ... 11
3.4 Mottagande av feedback ... 11
3.4.1 Mottagare av feedback beroende på om det är en man eller en kvinna ... 11
3.4.2 Självkänsla kopplat till feedback ... 12
3.4.3 Feedbacktrappan ... 12
3.5 Professioner ... 13
3.5.1 Feedback inom olika professioner ... 13
3.6 Feedbacks effektivitet ... 14
3.7 Sammanfattning teoretisk referensram ... 15
4 EMPIRI ... 16
4.1 LKAB ... 17
4.1.1 Inköp ... 17
4.1.2 Företagshälsovård ... 17
4.1.3 Forskning och utveckling ... 18
4.2 Feedback på inköpsavdelningen ... 19
4.2.1 Ledarskap på inköpsavdelningen ... 19
4.2.2 Chef på inköpsavdelningen ... 19
4.2.3 Kvinnlig medarbetare på inköpsavdelningen... 21
4.2.4 Manlig medarbetare på inköpsavdelningen ... 22
4.3 Feedback på företagshälsovården ... 22
4.3.1 Ledarskap på företagshälsovården ... 22
4.3.2 Chef på företagshälsovården ... 23
4.3.4 Manlig medarbetare på företagshälsovården ... 25
4.4 Feedback på avdelningen för forskning och utveckling ... 25
4.4.1 Ledarskap på avdelningen för forskning och utveckling ... 26
4.4.2 Chef på avdelningen för forskning och utveckling ... 26
4.4.3 Medarbetare på avdelningen för forskning och utveckling ... 27
5 ANALYS ... 29
5.1 Feedback ... 29
5.1.1 Formell och informell feedback ... 29
5.1.2 Situationsanpassat ledarskap ... 30
5.2 Förmedling av feedback ... 31
5.2.1 Förmedlande av feedback beroende på man eller kvinna ... 31
5.3 Mottagande av feedback ... 31
5.3.1 Mottagare av feedback beroende på om det är en man eller en kvinna ... 33
5.3.2 Självkänsla kopplat till feedback ... 33
5.3.3 Feedbacktrappan ... 33
5.4 Feedbacks effektivitet ... 34
6 SLUTSATSER ... 35
6.1 Slutsatser ... 35
6.2 Diskussion ... 35
6.3 Förslag på vidare forskning ... 36
KÄLLFÖRTECKNING ... 38
Bilaga 1 - Intervjuguide till chef ... 40
Bilaga 2- Intervjuguide till anställd ... 42
TABELLFÖRTECKNING
Tabell 1: Fördelning mellan studerade chefer och medarbetare __________________________________________ 5 Tabell 2: Sammanställning över professioner, prestationsmått, mål och medel samt feedback ________________ 16
FIGURFÖRTECKNING
1
1 INLEDNING
I detta kapital kommer vi att ge läsaren en grundläggande bild av valda ämnesområdet. Kapitlet börjar med att presentera ämnet genom bakgrundsinformation, för att sedan presentera problemområdet och avslutas med den övergripande frågeställningen.
1.1 Bakgrund
Det är viktigt att få alla medarbetare inom organisationen att arbeta mot samma mål och för att lyckas med detta krävs någon form av ekonomistyrning. Ekonomistyrning handlar om att samtliga enheter inom en organisation styrs till att agera på ett sådant sätt som gynnar hela organisationen. Ekonomistyrningen har sin utgångspunkt i företagets strategi och har därmed sin grunduppgift i att hjälpa till i arbetet med att uppnå de strategiska målen. (Ax, Johansson & Kullvén, 2011) Ekonomistyrningen syftar framförallt på de ekonomiska målen och de finansiella bitarna inom en organisation, men det finns även icke-finansiella faktorer inom organisationer som bidrar till att uppfylla de finansiella målen. Icke-finansiella faktorer kan vara kundnöjdhet, nöjda medarbetare och andra faktorer som är svåra att mäta, vilket har bidragit till att flera modeller för prestationsmätning har introducerats (Ax et al., 2011). Enligt De Lancer Julnes (2006) är prestationsmätning ett flöde av information om utfall och resultat som ska utvärderas och jämföras med organisationens mål och syfte. Vid prestationsmätning inom en organisation utvärderas och diskuteras både chefers och medarbetares prestationer och den information som sedan tillhandahålls av medarbetarna angående deras prestationer kallas feedback (Hattie & Timperley, 2007) eller återkoppling, som det också benämns som i det svenska språket.
1.2 Problemdiskussion
Feedback kan enligt Hattie och Timperley (2007) definieras som en konsekvens av en prestation och används enligt Pitkänen och Lukka (2011) för att påverka en individs beteende och framförallt för att påverka individens arbetsinsats. Processen med feedback innebär att chefers och medarbetares prestationer diskuteras för att hitta individers styrkor och svagheter. Medarbetarna får sedan ta del av utvärderingen och även ta del av förslag på hur svagheterna kan förbättras i form av feedback (Harms & Roebuck 2010).
Enligt Gigante, Dell och Sharkey (2010) finns det tre olika typer av feedback. Den första är daglig
feedback, som är relaterad till en handling eller ett beteende, där förmedlaren har för avsikt att lära
mottagaren hur exempelvis en arbetsuppgift skall utföras. Den andra typen av feedback är den
formella feedbacken, där det finns tid avsatt för feedback, till exempel efter en presentation. Den
tredje typen av feedback är huvudåterkopplingen, det är feedback som brukar bokas in i förväg och som oftast infaller i mitten av en förutbestämd tidsperiod, detta för att mottagaren ska ha möjlighet att rätta till eventuella svagheter innan den slutliga utvärderingen utförs. (Gigante et al., 2010)
2
för den individ som ska ta del av informationen, mottagaren. Detta för att just den personen kan utveckla sina svagheter och dra nytta av sina styrkor (Raemdock & Strijbos, 2012). Feedback är ett effektivt sätt för chefer att styra medarbetare mot företagets önskvärda mål (Pitkänen & Lukka, 2011). Medarbetare som ser feedback som något positivt kommer kunna utvecklas inom sitt yrke. Det är viktigt att förstå hur ens egna handlingar påverkar prestationerna, eftersom det gör att medarbetaren kan ta ytterligare ett steg i sin professionella utveckling (Harms & Roebuck, 2010). Tidigare studier har visat att effektiviteten av feedback påverkas av vem som ger feedback, vilket syfte återkopplingen har samt hur ofta den ges. Andra studier hävdar att även den omgivande miljön påverkar mottagandet och utformningen av återkopplingen. För att inte riskera att feedback ger negativ effekt är det viktigt att formulera återkopplingen på rätt sätt (Lucket & Eggleton, 1991). Om feedback inte tas emot eller ges ut på rätt sätt kan det leda till negativa konsekvenser, som exempelvis felaktiga självvärderingar och felriktade prestationer vilket påverkar den enskilde individen men även hela organisationen negativt (Alder, 2007).
Hur feedback förmedlas och tas emot skiljer sig åt mellan olika professioner (Ax et al., 2011). Detta beror på att olika professioner ofta utvärderas på olika sätt och därmed också använder sig av olika typer av prestationsmätning. Innebörden av detta är att den feedback som är effektiv inom en profession inte nödvändigtvis behöver vara lika effektiv inom en annan profession. Ingenjörer föredrar exempelvis att normalt styra och utvärdera processer, ekonomer styr och utvärderar efter resultat och inom hälsovården ligger största fokus på kvaliteten i arbetet. Feedback som förmedlas fel kan medföra negativa följder för organisationen vilket exempelvis kan innebära att personalens motivation sänks.
1.3 Syfte
Syftet med denna studie är att öka förståelsen för vilka skillnader som finns vid förmedlandet och mottagandet av feedback inom olika professioner vars prestationer utvärderas på olika sätt.
1.4 Övergripande frågeställning
● Vilka skillnader finns i förmedlandet och mottagandet av feedback inom olika professioner?
3
2 METOD
I detta stycke kommer läsaren att få en tydlig och detaljerad bild av hur studien har genomförts. Därefter kommer en förklaring till val av metod samt hur insamling av litteratur har gått till, för att sedan avslutas med metodkritik.
2.1 Metodsynsätt
Denna studie är genomförd utifrån ett aktörssynsätt, vilket innebär att verkligheten förklaras utifrån uppfattningar och tolkningar med utgångspunkt ur aktörens synvinkel. Aktörssynsättet blir individberoende eftersom verkligheten förklaras utifrån hur aktören upplever och tolkar verkligheten (Arbnor & Bjerke, 1994), vilket är orsaken till att detta synsätt valdes eftersom denna studie är inriktad på just aktörernas upplevelser.
Studien grundar sig på en deduktiv forskningsansats, vilket innebär att tidigare forskning har undersökts men inte med syftet att skapa ny teori utan meningen är att bygga vidare på den redan befintliga teorin. Genom att ha en deduktiv forskningsansats kan det valda ämnesområdet jämföras med tidigare studier för att därigenom kunna styrka eller förkasta den befintliga teorin. Den teoretiska referensramen byggdes upp genom att inleda med en introduktion av de teorier som finns kring feedback i allmänhet för att sedan fokusera på hur feedback förmedlas respektive tas emot. Den teoretiska referensramen avslutas med teorier kring hur arbetet med feedback ser ut inom olika professioner. (Bryman & Bell, 2005)
2.1.1 Kvalitativ metod
Författarna vill med denna studie undersöka vilka eventuella skillnader som finns vid förmedlandet och mottagandet av feedback inom olika professioner och har därför valt att tillämpa en kvalitativ forskningsstrategi. Denna strategi innebär att aktörernas åsikter ligger i fokus istället för mer generaliserbara siffror, vilket den kvantitativa forskningsstrategin fokuserar på. Genom att fokusera på enskilda aktörers åsikter erhålls en djupare förståelse för hur förmedlandet och mottagandet av feedback hanteras inom olika professioner. Detta leder till att en mer djupgående analys kan genomföras samt att en ökad förståelse inom ämnet erhålls. (Bryman & Bell, 2005)
2.2 Litteratursökning
För att få en grund till den teoretiska referensramen har vi använt oss av vetenskapliga artiklar inom områdena feedback, profession och ledarskap samt böcker som handlar inom områdena. Artiklarna är hämtade ifrån Luleå Tekniska Universitets databas PRIMO samt Google Scholar, som är en söktjänst för artiklar. Sökord som använts är exempelvis “feedback”, “receiving
feeback”, “giving feedback”, “feedback in management accounting”, “Performance measurement”, ”leadership” och ”Profession Theory”. Samtliga av de utvalda artiklarna är
4
2.3 Fallstudie
Författarna valde att genomföra en fallstudie vilket gör det möjligt att granska ett fall på detaljnivå för att belysa fallens unika egenskaper. Denna studie fokuserar på aktörernas åsikter om förmedlandet och mottagandet av feedback inom olika professioner, vilket är anledningen till att fallstudie valdes som forskningsmetod. Med hjälp av en fallstudie erhålls en grundligare undersökning för att kunna besvara studiens syfte och övergripande frågeställning. En fallstudie på tre olika professionsområden inom samma organisation har genomförts. Genom att studera tre olika professioner inom samma organisation hoppas författarna få en tydligare bild av de eventuella skillnader som finns vid hanterandet av feedback inom olika professioner.
2.4 Urval
Ett icke-sannolikhetsurval har använts vid val av aktörer, vilket innebär att intervjusubjekten inte valdes ut slumpmässigt. Genom att i förväg ha uppställda bakgrundsvariabler har intervjusubjekten valts ut med hjälp av kvoturval (Arbnor & Bjerke, 1994). Då studien även syftar på att undersöka om förmedlandet och mottagandet av feedback skiljer sig åt beroende på kön hos förmedlaren respektive mottagaren, har författarna med hjälp av kvoturvalet kunnat välja intervjusubjekt för att ge studien tillgång till både kvinnliga och manliga medarbetare. Syftet med studien var även att undersöka olika synvinklar av hur förmedlande och mottagande av feedback på de olika arbetsplatserna ser ut och därför har både chef och medarbetare intervjuats.
2.4.1 LKAB
5
Tabell 1: Fördelning mellan studerade chefer och medarbetare
Chef Medarbetare
Kvinna Man Kvinna Man
Ekonomer 1 1 1
Ingenjörer 1 1
Sjukvårdspersonal 1 1 1
Totalt 1 2 2 3
2.5 Empirisk insamling
Intervjuer är den metod som används mest inom kvalitativ forskning. Kvalitativ forskning innebär att fokus läggs på hur intervjupersonerna uppfattar och ser på verkligheten (Bryman & Bell, 2005). Författarna har valt att genomföra en semi-strukturerad intervju, vilket innebär att frågorna har formulerats i förväg samt är öppna för att ge intervjusubjektet möjlighet att själv utforma svaren och för att följdfrågor kan formuleras fritt under intervjuns gång (Bryman & Bell, 2005). Intervjuguiden är utformad efter den teoretiska referensramen. De flesta frågorna i intervjuguiden är utformade för att passa både chef och medarbetare men en del frågor är specifikt utformade för endast chef respektive medarbetare. Vid utformning av intervjuguide har författarna tänkt på att frågorna ska ha en överensstämmelse med de frågor som studien har som syfte att svara på. Intervjuerna ägde rum den 29 och 30 april samt den 7 maj och varade mellan 20-30 minuter vardera. För att intervjusubjekten skulle kunna känna sig bekväma vid intervjutillfället hölls samtalen på en lugn och avskild plats på respektive intervjusubjekts arbetsplats. Intervjusubjekten har erbjudits att vara anonyma i studien på grund av att en del information kan vara känslig, dock valde ingen av deltagarna i studien att vara detta. Författarna fick även respektive intervjusubjekts godkännande att spela in respektive intervju.
2.6 Analysmetod
6
analysen överskådlig och jämförelserna tydligare. Utifrån analysen kunde författarna besvara den övergripande frågeställningen samt dra slutsatser.
2.7 Metodkritik
Författarna valde att genomföra intervjuer med chefer som innehaft en ledarposition under en längre tid och har på grund av detta stor erfarenhet i arbetet med feedback. Respektive chef fick i uppgift att ange en manlig respektive kvinnlig medarbetare som han ansåg vara en passande kandidat till studien. Detta kan ha medfört att respektive chef valt ut medarbetare utifrån sina egna preferenser och åsikter och inte dem som hade passat bäst till studien.
Genom att använda intervjufrågor som inte är alltför personliga, av den anledningen att intervjusubjekten inte ska känna sig obekväma under intervjun, blir svaren mer uppriktiga, även om det är omöjligt att bedöma riktigheten i intervjusubjektens svar. Samtidigt är en vanligt förekommande kritik mot semi-strukturerade intervjuer att de öppna frågorna kan leda till svar som inte ligger inom ramen för studiens syfte (Bryman & Bell, 2005). Metoden ger också möjlighet till att ställa följdfrågor något som kan öka risken att följdfrågorna blir för ledande. Intervjuerna är genomförda på platser där intervjusubjekten är trygga. Författarna till studien besökte respektive avdelning där chefen hade valt ut ett avskilt rum för intervjuerna. På detta sätt har ingen utomstående hört eller kunnat avbryta intervjuerna, vilket enligt Bryman och Bell (2005) är en viktig faktor för att intervjusubjektet ska känna sig trygg under intervjutillfället.
Bryman och Bell (2005) anser att en färdigutformad intervjuguide kan lämnas över till intervjusubjekten innan intervjun, dock har författarna till denna studie valt att inte göra detta eftersom det kan minska ärligheten och spontaniteten i intervjusubjektens svar. Däremot har intervjusubjekten fått information om studien och dess syfte innan intervjun ägde rum. Intervjusubjekten har även erbjudits möjligheten att vara anonyma i studien. Här tvekade ett av intervjusubjekten till att låta sig offentliggöras, vilket också kan ha påverkat dennes svar på intervjufrågorna. Trots tveksamheten har samtliga intervjusubjekt valt att vara offentliga vilket kan ha medfört att svaren inte varit uttömmande. Däremot medför offentliggjorda intervjusubjekt att studien får en bättre karaktär då man lättare kan knyta svar till respektive intervjusubjekt.
7
3 TEORETISK REFERENSRAM
Detta avsnitt inleds med en övergripande beskrivning av feedback, hur feedback förmedlas och hur det tas emot. Därefter definieras professioner för att sedan gå djupare in på hur feedback används inom olika professioner.
3.1 Ekonomistyrning
Att uppfylla mål är något som alla organisationer strävar efter och det övergripande syftet med ekonomistyrningen är att uppnå de strategiska målen som finns inom organisationen. För att lyckas med detta är det av stor vikt att alla inom organisationen strävar mot samma mål. Att använda mål som är tydliga och mätbara ger en engagerad och motiverad personal vilket i sin tur leder till effektivitet inom organisationen. Ekonomistyrning fokuserar på finansiella mål såsom resultat, lönsamhet och kassaflöde, men att ha fokus på nöjda kunder, förbättrad produktivitet och nöjda medarbetare det vill säga icke-finansiella mål är också viktigt. (Ax et al., 2011)
I företagets verksamhetsplanering bryts huvudmålen ner i delmål, vilka sedan blir utgångspunkten för prestationsmätningen inom organisationen. Prestationsmätningen syftar på olika typer av mätning av de prestationer som åstadkommits inom organisationen. Prestationsmätning kan vara central för en hel organisation, eller av lokal karaktär, vilket innebär att olika avdelningar och enheter inom organisationen har olika typer av prestationsmätningar som endast är relevanta för deras egna arbeten. (Ax et al., 2011)
Efter att ha mätt prestationer inom organisationen måste medarbetarna få ta del av mätningarna för att veta hur det har gått, de behöver veta vad som måste förändras och förbättras och vilka prestationer som varit bra. Denna information som tillhandahålls av medarbetarna angående deras prestationer kallas feedback. (Hattie & Timperley, 2007)
3.2 Feedback
8
3.2.1 Kommunikation
Tidigare studier har visat att kommunikation är viktigt inom en organisation (Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2001). Forskarna upptäckte ett tydligt samband när de studerade en fabrik i Hawthorne på 30-talet i USA. Syftet med studien var att analysera orsaken till medarbetarnas motivationsproblem på fabrikerna runt om i landet (Schwartz, Fischhoff, Krichnamurti & Sowell, 2013). Ett av sambanden forskarna upptäckte var att motivationen och därmed även produktionen bland medarbetarna ökade när de kände sig uppmärksammade och inte bara ansågs var en kugge i maskineriet (Schwartz et al., 2013). Det spelade mindre roll om uppmärksamheten var av positiv eller negativ karaktär (Bakka, et al., 2001).
Kommunikation mellan chefer och medarbetare inom en organisation anses därmed vara väldigt viktigt enligt Bakka et al. (2001), oberoende om det rör sig om kommunikation öga mot öga eller kommunikation på andra sätt, exempelvis genom e-post. Feedback är en väldigt viktig typ av kommunikation inom en organisation, figur 1 visar en typ av kommunikationsmodell.
Figur 1: Kommunikationsmodell Anpassad efter Bakka et al. (2001, s 159)
I figuren ovan ser man tydligt att det förekommer en hel del störningar vid kommunikation mellan individer. Sändaren kodar sitt meddelande, det vill säga exempelvis genom att skriva ner sitt meddelande. Meddelandet sänds iväg via en kanal, exempelvis genom internet för att sedan läsas och avkodas av mottagaren. Inom många organisationer har man, för att undvika dessa störningar och missförstånd, infört fasta rutiner på att mottagaren skall upprepa meddelandet, för att förmedlaren ska förstå att mottagaren har förstått feedbacken korrekt. (Bakka et al., 2001)
3.3 Förmedling av feedback
Positivt, negativt, direkt och indirekt är fyra olika sätt att förmedla feedback på. Förmedlaren av feedback inom en organisation är oftast en chef. Negativ feedback förmedlas ofta ut indirekt, vilket innebär att chefer tenderar att formulera sig på ett mjukare sätt och undviker gärna att uttrycka sig
Mottagare
Sändare Inkodning Kanal Avkodning
Sända Återkoppling Ta emot
Sända Budskap Budskap Ta emot
9
kritiskt. Chefer föredrar att komma med förslag på hur något kan bli bättre i framtiden när de snarare borde fokusera på varför det föregående resultatet varit dåligt. Att ge ut negativ feedback utan att gå rakt på sak kan vara en enklare metod att använda sig av men det kan orsaka missförstånd i och med att den anställde inte förstår vad chefen egentligen menar med återkopplingen. Dessa missförstånd kan i vissa fall hämma den negativa återkopplingen, vilket leder till att resultatet inte blir som önskat. (Harms & Roebuck, 2010)
Om förmedling av feedback är enkel och konsekvent blir återkopplingen mer trovärdig och medarbetarna kommer att förstå vad som förväntas av dem. Specifika beteenden bör förmedlas
direkt för att få ett effektivt mottagande. Det är viktigt att förmedla positiv feedback, framförallt
när en medarbetare gör ett ytterst bra jobb. En medarbetare som gjort något extra bra ska få bekräftelse av chefen för att känna att prestationen uppskattats, uppskattningen leder i sin tur till ökad motivation att sträva mot företagets gemensamma mål. Forskare rekommenderar att 80 procent av all feedback som ges bör vara positiv samtidigt som de resterande 20 procenten också är viktiga. Negativ feedback är viktigt för att diskutera svagheter och ge konstruktiv kritik på vad som kan bli bättre. (Harms & Roebuck, 2010)
3.3.1 Formell och informell feedback
Formell och informell feedback är två metoder som Pitkänen och Lukka (2011) använder för att beskriva på vilka sätt feedback kan förmedlas. Formell feedback är lätt att specificera och är därför den metod som oftast benämns i litteraturen. Formell feedback är objektiv och består av utvärderingar, utvecklingssamtal eller möten mellan chef och anställd. Informell feedback är svårare att ange en specifik beskrivning på, det är feedback som uppstår i vardagliga situationer. Exempel på informell feedback är återkoppling som uppkommer spontant genom exempelvis en kommentar eller en klapp på axeln i förbifarten. Informell feedback behövs eftersom formell feedback annars blir otillräcklig. (Pitkänen & Lucka, 2010)
3.3.2 Situationsanpassat ledarskap
Situationsanpassat ledarskap innebär att chefen anpassar sin ledning av organisationen till situationen. Det är viktigt att hitta en ledarstil som är både uppgifts- och relationsorienterad för att passa alla typer av medarbetare. I Hersey och Blanchards modell finns ingen ideal ledare eftersom allt beror på den enskilde individen och situationen. (Hersey, Blanchard & Johnson, 1996)
En uppgiftsorienterad ledare koncentrerar sig framförallt på arbetsuppgifterna som ska utföras. Denna ledare använder sig av envägskommunikation och har ett stort behov av att visa resultat, vilket exempelvis kan vara i form av producerad mängd eller finansiellt resultat. En uppgiftsorienterad ledare använder sina medarbetare som ett slags verktyg för att organisationen ska kunna uppnå sitt mål. Denna typ av ledare är bra på att skapa en struktur för sina medarbetare genom att sätta upp mål och fördela arbetskraft samtidigt som de själva är med och övervakar för att ha full kontroll över hela situationen (Bass & Stodgill, 1990). En uppgiftsorienterad ledare lägger fokus på att hjälpa sina medarbetare att uppnå de uppsatta målen medan känslor hos medarbetarna inte anses vara lika viktiga (Hersey et al., 1996).
10
kommunikation, socialt stöd, aktivt lyssnande, grundlig feedback och underlätta beteende på arbetsplatsen är faktorer som är typiska för en ledare som är relationsorienterad. En tvåvägskommunikation är viktig eftersom det leder till att medarbetarna får möjlighet att uttrycka sina åsikter (Hersey et al., 1996). Ledaren visar sitt stöd genom att engagera sig och lyssnar på sina medarbetares åsikter, denna typ av ledare har stort förtroende för och litar på sina medarbetare (Bass & Stodgill, 1990).
Modellen visar en matris över hur man kan kombinera ett relationsorienterat ledarskap med ett uppgiftsbaserat ledarskap.
Figur 2: Relations- och uppgiftsorienterat ledarskap Anpassad efter Hersey et al. (1996)
11
3.3.3 Förmedlande av feedback beroende på om det är en man eller en kvinna
Även könstillhörighet påverkar arbetet med feedback, framförallt hur feedback utformas men även hur framförandet sker. Enligt Roberts och Nolen-Hoeksema (1989) påverkas kvinnor mer av andra individers åsikter än män, detta leder till att kvinnliga chefer fokuserar mer på relationer och harmoni på arbetsplatsen jämfört med manliga chefer. Det innebär att kvinnor ofta är mer vaksamma och försiktiga vid förmedlandet av feedback, medan männen är mer direkta och “rakt på sak” (Lizzio, Wilson, Gilchrist & Gallois 2003).
3.4 Mottagande av feedback
Hur mottagaren reagerar på feedback beror på vilket sätt återkopplingen återges, hur ofta den ges samt vem det är som förmedlar återkopplingen. Herold och Parsons (1985) menar samtidigt att den viktigaste aspekten i ett feedbackmeddelande är vilken typ av feedback det handlar om, positiv eller negativ. Positiv feedback både uppfattas och ges mer exakt än negativ feedback, som ofta förvrängs, är försenad och undvikande.
Enligt Harms och Roebuck (2010) bör mottagaren se återkopplingen som något positivt, vilken hjälper mottagaren att prestera bättre, oavsett om det handlar om positiv eller negativ feedback. Författarna menar att mottagaren får ta del om information om sig själv, som denne annars inte skulle ha någon kännedom om och på så sätt kunna ändra på de beteenden som hämmar den professionella utvecklingen för individen. Dock kan feedback i vissa fall vara både orättvis och elak (Shirey, 2012). Denna typ av kritik inte bör ses som något positivt. Det gäller för mottagaren att kunna skilja på rättvis och orättvis feedback, vilket många gånger kan vara väldigt svårt. Shirey (2012) menar det finns konstruktiv kritik, professionell kritik och kritik som endast är elak. I en studie utförd av Heen och Stone (2014) framkom att mer än hälften av feedbackmottagarna ansåg att den feedback de fick var orättvis eller missvisande. Samtidigt ansågs av de flesta att återkopplingen var det som fruktades mest inom arbetslivet. Ofta kan orsaken till missförstånden och de dåliga upplevelserna av feedback relateras till chefer som har bristande kunskaper i förmedlandet av feedback, men även om cheferna förmedlar feedbacken på korrekt sätt, medför den inte de tänkta effekterna om inte mottagaren kan ta emot feedbacken på rätt sätt. (Heen & Stone, 2014)
Orsaken till svårigheterna att ta emot feedback beror på individers vilja att växa och utvecklas i sina arbetsuppgifter samtidigt som de vill bli accepterade som de är. Många känslor som uppstår är naturliga och ibland oundvikliga och det är viktigt för mottagaren att förstå vilka känslor feedbacken triggar igång för att kunna hantera dem på rätt sätt. (Heen & Stone, 2014)
3.4.1 Mottagare av feedback beroende på om det är en man eller en kvinna
12
och kvinnors självkänsla påverkas olika av feedback. Kvinnors självkänsla minskar kraftigt vid negativ feedback medan männen inte tenderar att reagera lika starkt. Män har även betydligt mer förståelse för sin egen prestation jämfört med kvinnor. Djamasbi och Loiacono (2007) menar att kön påverkar hur feedback tolkas och hur återkopplingen bör användas.
3.4.2 Självkänsla kopplat till feedback
Forskning har visat på att det finns koppling mellan feedback och självkänsla. En individ med hög självkänsla har en tendens att höja sin prestation när denne har fått positiv feedback. Effekten blir dock tvärtom de gånger individen får negativ feedback då prestationen istället minskar. Individer som har en låg självkänsla har däremot lättare att ta emot negativ feedback eftersom denne har lägre förväntningar på sitt eget resultat. Att individer reagerar olika på feedback gör att återkopplingen blir mer komplicerad, detta gör också att mottagandet och uppfattningen av feedback varierar beroende på individen. (Luckett & Eggelton, 1991)
3.4.3 Feedbacktrappan
Forslund (2009) beskriver hur en medarbetare reagerar på feedback genom att använda sig av feedbacktrappan. Trappan består av olika trappsteg som förklarar medarbetarens acceptansnivå för feedbacken. För varje trappsteg uppåt blir medarbetaren mer mottaglig för och förberedd på att hantera information om sin egen arbetsprestation. De första två trappstegen “förkasta/döda” och “försvara” är när den anställde inte är mottaglig för kritik om sig själv, det leder till att acceptansen för vad som sägs är låg och motangrepp förekommer. I trappans mittparti, “förklara” och “lyssna och fråga”, blir acceptansen högre och den anställde blir mer mottaglig för information, här kan det uppkomma förklaringar från medarbetarens sida samt frågor för att den medarbetaren ska förstå vad chefen menar. Högst upp på trappan kommer “förändra” här accepterar medarbetaren kritiken och slutligen försöker denne förändra sitt beteende till det bättre. (Forslund, 2009)
13
3.5 Professioner
En profession kännetecknas enligt Fransson och Fryklund (2006) som ett yrke där medarbetare har en examen inom ett område och har därmed blivit legitimerad för att få utnyttja professionens kunskapsmonopol i arbetet med klienterna. Medarbetare inom en profession tenderar att känna stor gemenskap med varandra. Yrkesutövningen styrs även av tydliga regler som ibland medför rättsliga påföljder i de fall då reglerna brutits (Fransson & Fryklund, 2006).
Organisationsteori är läran om hur organisationer fungerar och exempel på faktorer som påverkar organisationerna är samhället som helhet, det vill säga hur nationella kulturer och affärssystem ser ut, organisationens mål och strategier samt relationer, men även individer och grupper inom organisationen. Alla dessa faktorer gör organisationsteorin till ett väldigt komplext område. Inom organisationer framhålls ofta målen som det centrala, men är ofta väldigt komplicerat eftersom en del enheter i en stor organisation kan ha väldigt litet inflytande på hela organisationens slutresultat. Detta leder ofta till att enheterna ställer upp lokala mål som i sin tur leder till att organisationens slutmål uppnås. Dessa lokala mål kan i många fall motarbeta varandra. (Alvesson & Sveningsson, 2012)
Att på ett effektivt sätt styra medarbetarna inom olika professioner mot organisationens slutmål skiljer sig åt på grund av de lokala målen för respektive profession. Ingenjörer är processtyrda, ekonomer fokuserar mer på ekonomiska resultat och inom vård och omsorg ligger fokus på kvaliteten av utfört arbete. En enhet som endast, eller mestadels, har finansiella företagsmål har behov av finansiella prestationsmått, som till exempel räntabilitetsmått. Detta på grund av att enhetens prestationsmätning skall fokusera på de prestationer som leder enheten närmare de mål som ställts för organisationen.(Alvesson & Sveningsson, 2012)
Inom exempelvis vård och omsorg är målen, enligt Alvesson och Sveningsson (2012), däremot oklara och svåra att realisera det vill säga icke finansiella prestationsmått, vilket leder till att dessa enheter ofta använder sig av prestationsmått som är lätta att mäta, exempelvis antalet belagda sjukhussängar. Dessa lätt mätbara prestationsmått kan leda till att enheten avsiktligt dröjer med att skriva ut sina patienter, för att utåt sett få ett så bra resultat som möjligt (Alvesson & Sveningsson, 2012).
3.5.1 Feedback inom olika professioner
Företagsmålen inom olika professioner skiljer sig åt, vilket leder till att även eventuella prestationsmätningar varierar inom olika yrkesgrupper. Inom sjukvården är kvaliteten på arbetet det centrala prestationsmåtten, vilket beror på att sjukvården arbetar med att förbättra hälsan och förlänga livstiden på sina patienter. Samtidigt fokuserar ekonomer på de finansiella bitarna inom en organisation och ingenjörernas fokus ligger på effektivare arbetsprocesser och hur arbetet inom hela organisationen ska effektiviseras. (Alvesson & Sveningsson, 2012)
14
och vill ha bra relation till sina medarbetare. En ledare som istället koncentrerar sig på de uppgifter som ska bli gjorda samt hjälper medarbetarna att uppnå de uppsatta målen utan att ta större hänsyn till relationerna till medarbetarna är uppgiftsorienterad. Hit hör professioner som ekonomer och ingenjörer eftersom de karaktäriseras av yrken som är uppgiftsstyrda. Både ingenjörer och ekonomer är mer uppgiftsstyrda än relationsstyrda eftersom de arbetar mindre med mänskliga relationer än exempelvis sjukvårdspersonal. (Fransson och Fryklund, 2006, Hersey et al., 1996)
3.6 Feedbacks effektivitet
Feedback är som mest effektiv när förmedlingen sker öga mot öga mellan chef och medarbetare, vilket leder till att medarbetaren lättare kan tolka återkopplingen (Harms & Roebuck, 2010). Bakka et al. (2001) menar att muntlig feedback eller bilder för att återkoppla på prestationer är mycket effektivare än tryckta meddelanden, som även benämns som envägskommunikation. Envägskommunikation är ogynnsamt både för förmedlaren och mottagaren eftersom förmedlaren inte vet om budskapet når fram och uppfattas rätt av mottagaren och samtidigt minskar det mottagarens möjlighet till diskussion (Bakka et al., 2001). Feedback som ges exempelvis via ett telefonsamtal, ett videosamtal eller sker öga mot öga är öppna för diskussioner, vilket medför att feedbacken kan ifrågasättas, förklaras och ökar chansen för medarbetaren att kunna ta till sig återkopplingen på rätt sätt.
Figur 4: Olika kommunikationers effektivitet
Anpassad från Kaufmann & Kaufmann (2010)
Ovanstående figur rangordnar de olika kommunikationsmetodernas effektivitet. Oadresserade dokument, exempelvis nyhetsbrev och standardrapporter, är den typ av kommunikationsmetod som är minst effektiv när det gäller beteendeförändringar för att öka prestationer hos medarbetare. Adresserade dokument syftar på personlig återkoppling, men samtidigt handlar det om envägskommunikation, vilket leder till att medarbetaren inte har möjlighet att diskutera återkopplingen för att förstå den korrekt. Telefonsamtal och videosamtal möjliggör diskussioner,
Oadresserade
dokument Adresserade dokument Telefonsamtal Videosamtal
15
men samtidigt missas andra viktiga komponenter som uppstår i ett samtal öga mot öga, nämligen kroppsspråket, som är till stor hjälp vid diskussioner. (Kaufmann & Kaufmann, 2010)
Hur ofta återkopplingen sker är också en faktor som påverkar feedbackens effektivitet, feedback blir mer effektivt om den ges ofta och kontinuerligt (Luckett & Eggleton, 1991). Diskussionen bör alltid inledas med att diskutera medarbetarens styrkor för att denne ska få en positiv känsla genom hela samtalet därefter bör de frågor som är mest negativa diskuteras fram (Luckett & Eggleton, 1991), som även menar att chefen bör uppmuntra sina medarbetare till att ställa frågor under återkopplingen för att all betydelsefull information ska uppdagas och negativ feedback ska kunna förklaras. Hattie och Timperley (2007) har gjort en studie som visar att feedback är mest effektiv när medarbetare får positiv feedback snarare än negativ. Svåra mål och svåra uppgifter är något som minskar effektiviteten av feedback.
3.7 Sammanfattning teoretisk referensram
Alla organisationer strävar efter att uppfylla sina mål och det är viktigt att alla medarbetare inom organisationen är medvetna om detta mål för att skapa målöverensstämmelse. Genom att använda sig av feedback kan en chef ge utvärdering till sin medarbetare om dennes prestationer. Feedback till en medarbetare används för att förändra och förbättra ett beteende och hjälper individer att styras i rätt riktning med syftet att uppfylla företagets mål. Att chefer och medarbetare kommunicerar med varandra är viktigt för motivationen hos medarbetaren.
Feedback kan förmedlas på fyra olika sätt; positivt, negativt, direkt och indirekt och den bästa effekten får feedbacken om den är enkel och konsekvent. Det finns två varianter på hur feedback kan förmedlas, formellt och informellt. Formell feedback syftar på planerad återkoppling medan informell feedback är då återkopplingen är mer spontan. Hur en chef förmedlar feedback beror också på hur denne är som ledare. En chef som anpassar sitt ledarskap efter situationen, är situationsanpassad. Hur medarbetaren, som tar emot feedbacken, är som individ påverkar hur ofta och på vilket sätt återkopplingen ska ges, detta för att självkänsla och feedback har en koppling till varandra.
16
Tabell 2: Sammanställning över professioner, prestationsmått, mål och medel samt feedback
Professioner
Prestations-mått Ledarskapsstil Mål/Medel
Effektivt sätt att förmedla feedback
Ekonomer Finansiella Uppgiftsorienterad
Målstyrda och arbetar efter
resultat
Ekonomer är målstyrda vilket innebär att feedback borde vara lika effektivt oavsett vilket sätt den framförs
på. De arbetar efter resultat vilket leder till
att chefen inte kan styra på detaljnivå.
Ingenjörer Processer Uppgiftsorienterad Metodstyrda
Ingenjörer är metodstyrda vilket
innebär att de vill effektivisera processen
vilket gör att feedbacken inom denna
profession är mer styrande.
Sjukvård Kvalitet Relationsorienterad Relationsstyrda
Sjukvårdspersonal är styrda på relationen
17
4 EMPIRI
Detta kapitel inleds med en kort beskrivning av LKAB och de valda avdelningarna inom organisationen. Därefter presenteras det insamlade materialet från intervjuerna.
4.1 LKAB
LKAB bildades 1890 och är ett av Sveriges äldsta industriföretag. Koncernen är en internationell högteknologisk mineralkoncern, som bryter och förädlar Norrbottens järnmalm. Huvuddelen av koncernens malmprodukter säljs inom Europa, men andra viktiga marknader är Mellanöstern, Nordafrika och Asien. LKAB är en liten aktör på den globala marknaden men är världsledande inom förädling och välkänd för sin kvalitet på malmprodukterna. På LKAB arbetar över 4100 människor med cirka 200 olika professioner i totalt 15 länder. Idag omsätter koncernen cirka 30 miljarder kronor per år. Produktionen av järnmalm sker i gruvor och förädlingsverk i Kiruna, Malmberget och Svappavaara. Färdiga järnmalmsprodukter transporteras via järnväg till hamnar i Luleå och Narvik för att därifrån skeppas vidare till kunderna runtom i världen. (LKAB, 2014)
4.1.1 Inköp
Inköpsavdelningen på LKAB ansvarar för samarbetet med leverantörer och underentreprenörer. Avdelningens uppgift är att välja ut leverantörer som lever upp till företagets krav på att hålla en god kvalitet, ha ett gott uppförande, högt ansvarstagande och även goda arbetsförhållanden. Avdelningen arbetar med att korta sina processtider, minska sina verksamhetsrisker som i sin tur leder till en ökad kvalitet, färre mellanhänder samt en lägre totalkostnad. (LKAB, 2013)
Figur 5: Organisationsschema för inköpsavdelningen
4.1.2 Företagshälsovård
18
Figur 6: Organisationsschema över företagshälsovården
4.1.3 Forskning och utveckling
Avdelningen för forskning och utveckling arbetar med att säkra LKAB:s långsiktiga konkurrenskraft. Organisationen är känd för sin forskning och utveckling i världsklass. Avdelningen arbetar med att höja kvaliteten på företagets järnmalmsprodukter, tillämpa industrimineraler, minska klimatpåverkan och öka företagets kunskaper inom bergmekanik och gruvteknik. (LKAB, 2013)
Figur 7: Organisationsschema över avdelningen för forskning och utveckling
19
4.2 Feedback på inköpsavdelningen
Chefen på inköpsavdelningen på LKAB är Lars Näslund och två av hans medarbetare är Kristina Forsberg och Jan Pilflykt. Näslund har medarbetare i både Malmberget och Kiruna men både Forsberg och Pilflykt är stationerade i Malmberget tillsammans med Näslund.
4.2.1 Ledarskap på inköpsavdelningen
Lars Näslund, avdelningschef på inköpsavdelningen, vill gärna vara en uppgiftsorienterad ledare men vill däremot inte köra över medarbetarna och är därför även ganska högt relationsorienterad. Näslund kan lita på sina medarbetare och lämnar därför eget ansvar till dem och kan vara säker på att arbetet blir gjort.
Figur 8: Ledarskap på inköpsavdelningen
Både Kristina Forsberg och Jan Pilflykt anser också att Näslund är en ledare som litar på sina anställda och gärna lämnar över ansvaret för arbetsuppgifterna till medarbetarna. Medarbetarna tycker att han finns där som stöd när de behöver honom, samt att han återkommande frågar hur det går och är noga med att påpeka att de inte ska dra sig för att be om hjälp de gånger det behövs. Näslund är enligt Forsberg och Pilflykt en chef som är ganska högt relationsorienterad och ganska lågt uppgiftsorienterad.
4.2.2 Chef på inköpsavdelningen
Lars Näslund, 49, är inköpschef på den operativa avdelningen på inköpsavdelningen på LKAB. Detta innebär att Näslund ansvarar över alla operativa inköp på LKAB. I detta ingår också personalansvar över 23 anställda varav 9 stycken är kvinnor och 14 stycken är män. Näslund anser att feedback är en väldigt viktig del i arbetet. Detta för att medarbetarna ska få en av uppfattning
20
hur de presterar. Näslund anser att det är viktigt att ge positiv feedback de gånger medarbetarna presterat bra för att de ska känna sig nöjda med sitt arbete, men samtidigt anser han att det är ännu viktigare att upplysa medarbetarna om vilka prestationer som varit mindre bra, för att de ska ha möjlighet att förbättra sina prestationer.
Enligt Näslund genomgår alla chefer på LKAB samma chefsutbildning, vilken innehåller bland annat tekniker för hur feedback ska förmedlas. Detta leder till att alla chefer inom organisationen får liknande uppfattning om hur feedback ska förmedlas. Det finns även krav inom LKAB att alla medarbetarna ska ha två medarbetarsamtal per år som de bland annat innefattar återkoppling på prestationer.
”Vi är tvungen att ha medarbetarsamtal men jag gör det inte av tvång, jag tycker att det är intressant. Det är den stunden som man får både positivt och negativt utifrån
att prata med varandra.”
Ett särskilt viktigt sammanhang när det är viktigt att ge feedback är enligt Näslund de gånger det går riktigt bra. Det är ofta lätt att glömma bort att ge medarbetarna den positiva feedbacken som de gjort sig förtjänta av. Han menar också att det är viktigare att stötta när det går dåligt. Samtidigt säger han att tillfällen då någon av medarbetarna gör något som de tror är rätt medan det egentligen är helt fel, är en situation då det är väldigt viktigt att ge feedback, detta för att ge medarbetaren möjlighet att förändra sitt beteende.
”Jag är ju ansvarig, det är ju inte medarbetarna. De är ansvariga för sina handlingar, men jag är ytterst ansvarig för avdelningens prestationer. Jag kan ju
aldrig skylla på någon annan om det inte går som det ska.”
Näslund påstår att han ger daglig feedback till sina medarbetare. En del medarbetare sitter dock inte i samma byggnad och andra sitter till och med på en annan ort, detta gör att dessa personer inte får lika kontinuerlig feedback som de övriga. Han föredrar också att förmedla feedbacken på ett informellt sätt, eftersom han anser att den formella feedbacken ofta känns framtvingad och statisk vilket gör att det blir svårt att få en dialog med mottagaren.
Att förmedla negativ feedback är en av de tråkigaste uppgifterna en chef kan ha, enligt Näslund, men samtidigt har han inga svårigheter med att framföra den negativa återkopplingen. Dock har det hänt vid ett flertal tillfällen att den negativa feedbacken har blivit tolkad på fel sätt, trots att det i många fall endast handlar om en liten företeelse. Näslund menar att det beror på att han som person är väldigt rättfram vilket leder till att han även framför feedbacken på ett rättframt sätt, detta gör att återkopplingen kan missförstås beroende på vem mottagaren är. Exempelvis kan Näslund ge positiv feedback på en prestation som är bra men istället tolkas det av mottagaren som negativ kritik på grund av Näslunds sätt att ge feedbacken på.
21
ingenting han tar i beaktning vid framförandet. Näslund syftar på att mottagaren redan känner till att han är en rättfram person som inte drar sig för att vara ärlig och tydlig.
Näslund kan inte komma på något specifikt tillfälle då han varit extra nöjd med feedbacken. Det finns dock tillfällen då Näslund blivit missnöjd med responsen på feedbacken. Näslund nämner situationer när mottagaren inte tagit åt sig av återkopplingen utan istället har valt att fortsätta utföra uppgiften som den alltid har utförts. Näslund är dock inte främmande för att ge medarbetaren samma återkoppling igen, om utfallet inte blivit som det var tänkt, men det finns ändå tillfällen när inte det heller räcker till.
Näslund avslutar med att erkänna att han själv bara kan bli bättre när det gäller arbetet med feedback till sina medarbetare, speciellt att han framför ger sina medarbetare alldeles för lite positiv feedback.
4.2.3 Kvinnlig medarbetare på inköpsavdelningen
Kristina Forsberg är medarbetare på inköpsavdelningen. Hennes huvudsakliga arbetsuppgift är att avropa, vilket innebär att hon meddelar inköpsavdelningen på LKAB:s interna lager om vad som redan är inköpt och vad som redan finns avtal om. Forsberg tycker att feedback är en viktig del av hennes arbete, feedback från både kollegor och chef. Det är viktigt för ökad motivation och självkänsla. Forsberg ser feedback som ett tillfälle att få en bekräftelse på att hennes prestation är bra. Hon jämför sitt behov av feedback med ett barns behov av bekräftelse av sina föräldrar, för att se att någon bryr sig om hur det går för en.
Spontana träffar med chefen händer inte så ofta för Forsbergs del och förklaringen till detta tror hon beror på att hon inte arbetar i samma byggnad som Näslund. Detta leder till att hon endast får feedback någon eller några gånger per månad. Den feedback hon får vid de tillfällena är spontan, det vill säga informell feedback. Att få spontan feedback är också det som Forslund föredrar eftersom det passar hennes personlighet och hon menar att det ger henne en möjlighet att få en förklaring till återkopplingen samtidigt som hon kan ställa frågor till sin chef.
Näslunds medarbetare hävdar att de oftast får positiv feedback och Forsberg tror att det beror på att Näslund inte är insatt i hur hennes arbete skall genomföras och därför inte har möjligheten att ge konstruktiv feedback.
”Mitt jobb kan inte Lasse riktigt, han kan den där inköpsbiten, men han är inte så haj på det som jag arbetar med. Det är en ny bit för honom och han har inte lärt sig
den, och behöver kanske inte lära sig det heller. Jag får ofta feedback från mina kunder och leverantörer, vilket gör att jag inte har så stort behov av att få feedback
av Lasse.”
22
4.2.4 Manlig medarbetare på inköpsavdelningen
Jan Pilflykt arbetar också på inköpsavdelningen som operativ inköpare och han ansvarar för förfrågningar till lokala entreprenörer. Pilflykt menar att feedback är väldigt viktigt för att veta vad han gör rätt och vad han gör fel och för att därmed kunna styras i rätt riktning. Pilflykt menar att han får återkoppling dagligen, till och med flera gånger per dag många gånger.
Den feedback Pilflykt får av Näslund är av de informella slaget, vilket också är den typ av feedback han föredrar att få. Han menar att det är ett smidigt sätt att få en rak och tydlig återkoppling på. Pilflykt hävdar att hans motivation ökar av den positiva feedbacken och menar att den gör honom glad. När han får negativ feedback tar han den mer som konstruktiv kritik och anser att det är nyttigt och ser även att det är en möjlighet till att kunna förbättra sin prestation.
”Jag ser den negativa feedbacken som en utbildning och jag är bara glad om jag får den negativa feedbacken, för det är en stor hjälp.”
Pilflykt menar att det finns tillfällen då han har känt att feedback försämrat hans prestationer och nämner tillfällen då han får negativ feedback när han befinner sig i en annars stressad situation. Han menar att han, vid dessa tillfällen, blir handlingsförlamad istället för motiverad.
4.3 Feedback på företagshälsovården
Johanna Nordin är avdelningschefen på företagshälsovården på LKAB och ansvarar för medarbetare i både Malmberget och Kiruna. Två av hennes medarbetare i Kiruna är Kristina Nutti och Stig Starlind.
4.3.1 Ledarskap på företagshälsovården
Johanna Nordin är avdelningschef på företagshälsovården på LKAB. Hon anser att hon är en ledare som anpassar sin ledarskapsstil beroende på vem av sina medarbetare hon pratar med, vilket innebär att en medarbetare som är ny på avdelningen får mycket coaching för att lära sig hur uppgifterna ska utföras, medan hon kan lämna fria händer till en mer erfaren medarbetare och samtidigt lita på att arbetet blir utfört.
”Generellt är jag ju inte instruerande, eftersom de flesta jag är ansvarig över är specialister inom sina respektive områden och jag är ju inte specialist inom varje område som de är specialister inom. Jag kan inte vara instruerande, eller det skulle vara oerhört märkligt om jag skulle tala om för doktorn om hur han ska bedöma sina
23
Figur 9: Ledarskap på företagshälsovården
Nordin anser att hon har en mer stödjande och delegerande ledarstil. Två av hennes medarbetare, Kristina Nutti och Stig Starlind, anser båda att Nordin är en stödjande ledare eftersom hon alltid ställer upp för dem när problem uppstår och när det känslomässigt tunga arbetet blir för tungt att bära ensam. Enligt Nordins medarbetare satsar hon mycket på relationen till dem och Nordin anser själv att hon inte kan vara uppgiftsorienterad då hon inte har lika mycket kunskaper som medarbetarna inom respektive arbetsområde. Både Nutti och Starlind är medarbetare som har arbetat länge på arbetsplatsen och får därmed fria händer att utföra sitt arbete.
4.3.2 Chef på företagshälsovården
Johanna Nordin, 43, arbetar som avdelningschef på den medicinska företagshälsovården. Hon ansvarar över totalt 15 arbetare varav sex män och nio kvinnor. Nordin, anser inte att LKAB har någon allmän policy för hur feedback ska förmedlas, men nämner att cheferna inom koncernen ska ha medarbetarsamtal med sina medarbetare minst två gånger per år.
Nordin anser att det är viktigt att ge både positiv och negativ feedback till sina medarbetare och menar att det är viktigt att den negativa återkopplingen är konstruktiv. Detta innebär att chefen påpekar för medarbetaren om vad som blev fel och samtidigt tala om för denne hur uppgiften borde hanteras istället, för att på så sätt få ett effektivare resultat.
Ett särskilt sammanhang där Nordin anser att det är extra viktigt att förmedla feedback är vid de tillfällen då hon har medarbetarsamtal med sina medarbetare. Men enligt Nordin är det samtidigt lika viktigt att ge feedback spontant i samband med prestationen eller händelsen, för att återkopplingen ska vara aktuell istället för att samla det hon vill ha sagt ”på hög” och förmedla den vid medarbetarsamtalen. Nordin menar vidare att hon ger återkoppling till sina medarbetare varje gång hon träffar dem. Detta gäller de medarbetare som sitter i samma byggnad som Nordin
24
och hon påpekar att hon även har medarbetare som sitter på andra orter, vilket medför att hon inte kan ge dem återkoppling i samma utsträckning som till dem som sitter i samma ort som Nordin själv.
Nordin föredrar att förmedla feedback på ett informellt sätt eftersom den sker i samband med händelsen, vilket leder till att prestationerna inte blir inaktuella. Formell feedback är enligt Nordin orättvis på grund av att mycket kan glömmas bort med tiden. Att ge negativ feedback är enligt Nordin den svåraste feedbacken att förmedla. Hon säger:
“Jag utgår alltid från att folk har gjort sitt bästa och det är jobbigt att tala om att för dem att deras prestationer ändå inte räcker till.”
Vidare menar hon att hon aldrig uppfattat att det är skillnad på mottagandet av feedback beroende på om mottagaren är man eller kvinna. Hon menar istället att reaktionerna på feedbacken är individbaserade, det vill säga att alla individer reagerar olika på feedback, oberoende av kön. Nordin hävdar att den feedback hon ger ibland kan misstolkas av mottagaren, vilket har lett till att det tänkta budskapet inte har nått fram och det i sin tur har påverkat prestationerna negativt. Nordin har två teorier om varför detta sker:
“Antingen är ju jag inte tillräckligt tydlig eller så kan det vara så att mottagaren kanske förväntade sig att höra en speciell sak och så fick man höra något annat och
då blir man kanske inte mottaglig för allt jag säger, utan man hör bara det som avviker från det man förväntade sig. Då får man ofta backa och säga att `vi börjar
om` eller `vi tar det igen nästa vecka`.”
Nordin berättaratt atmosfären inom hälsovården ibland är negativ på grund av att de endast arbetar med patienter som är sjuka, deprimerade eller har andra problem. Detta leder till att stämningen på avdelningen ofta är negativ eftersom personalen diskuterar tunga och tråkiga saker. För att undvika den destruktiva stämningen anser Nordin att medarbetarna på hennes avdelning behöver jobba på att ge varandra feedback oftare, medarbetarna emellan. Hon menar att hon själv många gånger har svårt att ge rätt feedback eftersom hon inte har kompetensen inom alla områden på enheten. Nordin anser vidare att hennes eget arbete med feedback bara kan förbättras och hävdar att det är alldeles för sällan som den positiva feedbacken kommer fram.
4.3.3 Kvinnlig medarbetare på företagshälsovården
Kristina Nutti är en av medarbetarna på företagshälsan och hon arbetar som undersköterska samt receptionist. Nutti menar att feedback är viktigt för att hon ska kunna utföra sitt arbete på ett korrekt sätt och hon berättar att hon får feedback av sin chef dagligen, ibland till och med flera gånger per dag. Nutti berättar vidare att den feedback hon får oftast sker spontant, genom att avdelningschefen kikar in på hennes kontor för att föra en kort dialog. Denna typ av feedback anser Nutti passar henne och är den metod hon helst vill få sin återkoppling på. Nutti förklarar att det även är av stor vikt att chefen återkopplar på utförda prestationer vid samma tidpunkt som uppgiften utförts. Detta för att göra återkopplingen så tydlig som möjligt innan händelsen blivit inaktuell.
25
konstruktiv kritik, vilket leder till att hon försöker förbättra sina prestationer genom att förändra sitt beteende. Nutti menar att varje feedbacktillfälle hon får är lika viktiga eftersom de hjälper henne i strävan efter att kunna utföra sitt arbete på ett korrekt sätt.
4.3.4 Manlig medarbetare på företagshälsovården
Stig Starlind arbetar som personalsamordnare på företagshälsovården och en del av hans arbetsuppgifter handlar om medarbetare inom organisationen som exempelvis har alkoholproblem och han anser också att feedback är viktigt. Starlind menar att feedback är viktigt för honom för att han ska kunna utföra sitt arbete på ett bra sätt. Han anser vidare att det är extra viktigt att lyfta fram sådant som inte fungerar som det ska genom konstruktiv och utvecklande kritik.
Enligt Starlind förmedlas inte feedback tillräckligt ofta på avdelningen. Några gånger i månaden uppskattar han att det kan vara och orsaken till detta tror han beror på:
”Vi jobbar så självständigt, och arbetar med ganska känsliga frågor där vi inte direkt börjar prata med Johanna om det. Man måste ju hålla det inom ganska snäv
krets. Jag pratar mer med mina kollegor och bollar ärenden med dem eftersom vi har så liknande arbetsuppgifter.”
Starlind menar att han oftast får spontan feedback i form av att chefen kikar in på kontoret för att höra hur det går och frågar om arbetet. Starlind föredrar informell feedback men det viktigaste enligt honom är att syftet med återkopplingen kommer fram. Hur sedan feedbacken förmedlas, om det är genom e-post, möte eller spontant, är av mindre betydelse.
Den feedback Starlind får av sin chef är oftast positiv, vilket han ibland tycker är jobbigt att ta emot och försöker därför vifta bort det istället för att ta åt sig.
”När jag får positiv feedback reagerar jag som en genuin tornedaling: ´Men… nä, hoff!´ och försöker vifta bort det.”
Negativ feedback tar Starlind emot som konstruktiv kritik utan att reagera negativt på den. Han anser att det är viktigt att få reda på vid vilka tillfällen hans prestationer inte varit tillräckliga, för att kunna förbättra sitt arbete.
”Det är viktigt att få reda på vad alternativet skulle vara och hur jag skulle kunna utföra arbetet på ett annat sätt? Jag tycker det är viktigt att söka efter nya trådar och
hitta nya sätt att arbeta.”
4.4 Feedback på avdelningen för forskning och utveckling
26
4.4.1 Ledarskap på avdelningen för forskning och utveckling
Christian Nilsson, sektionschef på avdelningen för forskning och utveckling, anser att han som chef anpassar sin ledarstil efter situationen. Han menar att det är omöjligt att använda sig av samma typ av feedback till alla medarbetare och menar att feedback bör förmedlas individuellt. Nilsson vill alltid säkerhetsställa att hans medarbetare vet vad deras respektive arbetsuppgifter handlar om för att ha rätt förutsättningar till att kunna utföra sitt arbete så bra som möjligt.
Figur 10: Ledarskap på avdelningen för forskning och utveckling
Nilsson anser att han mestadels antar en roll som en instruerande ledare eftersom det är många av hans medarbetare som behöver hjälp på vägen. Nils Persson, medarbetare på avdelningen för forskning och utveckling, berättar att Nilsson tänker en del på relationen med sina medarbetare men att han främst är uppgiftsorienterad på grund av att han har ett visst kontrollbehov men även av den anledningen att han tänker mycket på budgeten.
4.4.2 Chef på avdelningen för forskning och utveckling
Christian Nilsson, 42 år, är sektionschef på avdelningen för forskning och utveckling. Arbetet innebär att han leder och fördelar arbetet till de anställda och är budget- och fastighetsansvarig vilket också omfattar arbetsmiljö- och säkerhetsfrågor. Enligt Nilssons vetskap finns ingen allmän policy om hur feedback ska förmedlas på LKAB däremot har företaget något som kallas för “Ledares ramverk” som används i vissa delar av företaget. Ledares ramverk innefattar bland annat en chefs arbete med feedback och syftar på att feedback ska vara en naturlig del av det vanliga arbetet för chefer på LKAB. Nilsson nämner också att LKAB jobbar strukturerat med prestationsutveckling genom att ha tre prestationsutvecklingssamtal varje år som bland annat innehåller vilka mål avdelningen ska sträva efter.
27
“Feedback ett viktigt redskap att använda sig av för att utveckla både sig själv, sina
medarbetare och organisationen som helhet”.
Nilsson strävar efter att ha en arbetsplats där det är högt i tak, vilket innebär att de anställda ska våga komma med frågor och synpunkter. Nilsson anser även att feedback kan användas som ett kvitto för att visa om medarbetare har gjort rätt eller fel. Ett sammanhang där det enligt Nilsson är viktigt att ge feedback på är exempelvis när det gäller budget och kostnadsutveckling. Då försöker han vara coachande för att öka medarbetarnas förståelse kring budgeten, det vill säga att de ska förstå att visa saker är möjliga medan andra inte är det.
Nilsson har infört ett möte, “kvalitetskvarten”, som sker en gång i månaden mellan honom och varje medarbetare. Vid dessa tillfällen har medarbetaren möjlighet att få en övergripande uppföljning och feedback på det utförda arbetet. Utöver detta ger Nilsson återkopplingen till sina medarbetare efter behov. Informell feedback är den typ av återkoppling Nilsson föredrar men använder sig även av formell feedback i sitt dagliga arbete eftersom det ger honom en chans att planera och gå igenom återkopplingen för att säkerhetsställa att allt han vill säga kommer med. Nilsson anser inte att någon typ av feedback är svårare att förmedla än någon annan, enligt honom spelar det ingen roll om den är av positiv eller negativ karaktär. Nilsson berättar att han som person är rak och öppen och anser att en ledare ska kunna ge ut alla typer av feedback trots att partnerna inte är överens. Vidare anser Nilsson att det inte finns någon skillnad om han förmedlar feedback till en man eller kvinna men är dock medveten om att reaktionerna kan bli olika men väljer att inte ta detta i beaktning. Nilsson menar att även här beror detta på att han är uppriktig och ärlig. Ingenjörschefen menar att formell feedback ger honom möjlighet att planera och gå igenom återkopplingen för att säkerhetsställa att allt kommer med. Det finns situationer där Nilsson har känt att mottagaren har missförstått honom när han förmedlat feedback, speciellt vid de tillfällen där konstruktiv feedback har diskuterats. Nilsson tror att detta beror på att medarbetaren har en självbild som inte stämmer överens med verkligheten. Hur individen hanterar situationen beror på mottagarens personlighet och för att undvika missförstånd vill han alltid säkerhetsställa att medarbetaren har förstått vad han menar.
Det finns tillfällen då positivt feedback har lett till att en medarbetare har lyft sig själv och därmed ökat sin egen prestation. Tillfällen där Nilsson blivit extra nöjd med hur han har arbetat med feedback är när han har fått individer att förändra sitt negativa beteende. Han nämner att en del individer har lyft sig avsevärt vid enskilda samtal, vilket Nilsson ser som ett kvitto på att den konstruktiv feedback har fungerat. Nilsson nämner att lönesamtal är ett tillfälle som ofta leder till missnöjdhet. Lönesamtal är alltid en utmaning för att få en rättvis koppling mellan löneökning och prestation. Missnöjsamhet när det gäller lönen påverkar även prestationer och skapar en oro inom organisationen. Lönesamtal är det mest formella tillfället där chefen kan knyta ihop prestationsutveckling och feedback mot en konkret siffra.
4.4.3 Medarbetare på avdelningen för forskning och utveckling
28
Perssons dagliga arbete innebär feedback att han får reda på hur uppdragen har fungerat, hur kommunikationen har fungerat och framförallt om uppdragsgivaren är nöjd. Nilsson berättar även han om “kvalitetskvarten” som ett möte mellan honom och chefen som sker en gång i månaden, där han som medarbetare får möjlighet att ta upp som synpunkter, mötet ger även chefen möjlighet att ge feedback till Nilsson. Persson berättar också att han ofta får ta emot spontan feedback då chefen kommer förbi kontoret för att ge någon form av återkoppling.
Persson är nöjd med hur han får feedback av sin chef och föredrar att få en blandning av både formell och informell feedback. Persson föredrar ett öppet klimat där han har möjlighet att ta upp saker direkt samtidigt som han även vill ha den formella feedbacken för att säkerhetsställa att det finns en slags struktur i det han gör, samt för att veta att hans chef har tid för honom. Persson berättar att han oftast får ta emot positiv feedback och tror att det beror på olika anledningar, dels för att han har gjort bra ifrån sig men även för att det möjligtvis är obekvämt för en chef att ge negativ återkoppling.
“Positiv feedback känns upprymmande, man känner sig motiverad att göra ett bra jobb och känner uppskattning för sin egen prestation. Det är bra känsla.”
När Persson tar emot feedback som är negativ försöker han filtrera meddelandet för att förstå vad feedbacken verkligen innebär och för att få en uppskattning om vad han är dålig på. Persson försöker tänka på hur han ska vända den negativa feedbacken till något positivt genom att göra något åt den dåliga prestationen. Negativ feedback anser Persson inte är personlig utan han ser det som ett sätt för att organisationen ska kunna förbättras, slutligen menar han att negativ feedback är både nödvändig och nyttig.
29
5 ANALYS
Detta kapitel innefattar en analys där jämförelser mellan den teoretiska referensramen och den empiriska studien kommer att göras.
5.1 Feedback
Samtliga intervjusubjekt, förmedlare som mottagare är överens om att feedback är viktigt i deras dagliga arbete. Dock skiljer sig parternas synsätt sig åt angående huruvida LKAB har någon särskild policy om hur feedback ska förmedlas inom organisationen. Cheferna på inköpsavdelningen och på avdelningen för forskning och utveckling (benämns hädanefter som ingenjörschefen) nämner att alla chefer genomgår samma interna utbildning, vilken bland annat innehåller information om hur feedback ska förmedlas. Ingenjörschefen berättar att utbildningen heter “ledares ramverk”. Chefen på företagshälsovården hävdar däremot att det inte finns någon policy som alla ska följa. Ingenjörschefen och chefen på företagshälsovården är dock överens om att LKAB kräver att medarbetarsamtal mellan chef och medarbetare ske tre gånger per år men samtidigt berättar chefen på inköpsavdelningen att LKAB:s krav på medarbetarsamtal endast är två gånger per år. Orsaken till att cheferna har olika uppfattning om hur ofta medarbetarsamtalen ska hållas kan bero på att LKAB är otydliga med vilka “regler” eller “policys” som finns för organisationen.
Cheferna på inköpsavdelningen och företagshälsovården menar att det är viktigt att upplysa sina medarbetare vad de gör som är bra men även vad som är mindre bra, något som styrker vad teorin säger då Becker (1978) menar att feedback används för att utvärdera en medarbetare så att denne vet vad som är bra och vad som kan göras bättre. Ingenjörschefen säger att feedback är ett nödvändigt verktyg för att utveckla hela organisationen vilket också styrker Anthony och Govindarajan (2007) teori om att feedback är ett sätt att styra sina medarbetare i rätt riktning för att få en målöverensstämmelse mellan organisationens och den anställdes mål.
Inom samtliga studerande avdelningar är både chefer och medarbetare överens om att feedback i det dagliga arbetet är viktigt för att få en slags bekräftelse på att de utför arbetsuppgifterna på ett korrekt sätt samtidigt som det är av lika stor vikt att anmärka på det som inte går som det ska. Forskning har visat att motivationen bland medarbetare ökar när de har fått uppmärksamhet ifrån sina chefer (Schwartz et al., 2013). Det är av mindre betydelse om uppmärksamheten är positiv eller negativ huvudsaken är att medarbetarna känner sig uppmärksammade (Bakka, et al., 2001).
5.1.1 Formell och informell feedback
