Kvinnligt/manligt förändringsarbete: en studie av ledarskap vid förändring

EXAMENSARBETE

2003:119 SHU

Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar

EKONOMPROGRAMMET • C-NIVÅ

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation

Vetenskaplig handledare: Håkan Ylinenpää

Manligt/kvinnligt förändringsarbete

En studie av ledarskap vid förändring

SANTINA FURTENBACK

SANDRA VIKLUND

FÖRORD

”Den bästa av ledare är den som hjälper människor så att de till sist inte behöver honom. Därnäst kommer den de älskar och beundrar. Sedan kommer den de fruktar.

Den sämsta är den, som låter sig drivas hit och dit av folk. Där tilliten saknas, handlar folk i bedrägliga avsikter. Den bästa ledaren säger inte så mycket, men det han säger väger tungt. När han är färdig med sitt arbete, säger folk: Det gick av sig självt”.

Laoutse, 500-talet f. Kr.

Denna uppsats är ett moment i kursen Företagsekonomi C vid Luleå Tekniska Universitet och omfattar 10 poäng.

Vi vill tacka alla som har hjälpt oss under uppsatsarbetets gång. Främst vill vi tacka berörd personal på de företag där vi gjort våra intervjuer. Utan ert tillmötesgående hade denna studie inte varit möjlig att genomföra.

Vi vill även tacka vår handledare Håkan Ylinenpää och våra opponenter Johan, Claes, Camilla och Maria, som alla gett oss värdefulla synpunkter och vägledning. Slutligen tackar vi våra nära och kära för att de stöttat oss under dessa intensiva månader.

Luleå i juni 2003.

Santina Furtenback Sandra Viklund

SAMMANFATTNING

Förmågan att i dagens organisationer effektivt genomföra och arbeta med förändringar betonas i allt högre utsträckning. Mot bakgrund av detta och på grund av vårt intresse för kvinnligt ledarskap har vi gjort en undersökning för att få förståelse för om och, i så fall, hur en organisations förändringsarbete påverkas om det är en kvinnlig alternativt en manlig ledare.

Vi har använt oss av befintlig teori inom ledarskap och förändring, medan den empiriska studien, i form av intervjuer, genomfördes på två företag där två av personerna har en kvinnlig ledare och de andra två en manlig ledare.

Resultatet som vi kom fram till var att det fanns vissa skillnader i kvinnligt respektive manligt ledarskap vid förändring, men att likheterna könen emellan trots allt var övervägande.

ABSTRACT

The capability to efficiently carry out and manage changes is more and more emphasised in today’s organizations. With this in our minds, and our interest in women management, we made a study on how change in organisations is affected depending on if it’s a female or a male manager.

We have used existing theory about leadership and change, while the empirical study, based on four interviews, was made in two companies, where two of the interviewees have a female manager and the other two a male manager.

Our conclusions are that there are some differences between female and male managers in how they manage changes, but the similarities are in fact predominant.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

Förord I

Sammanfattning II

Abstract III

1. INLEDNING 1

1.1 Bakgrund

1.2 Problemdiskussion

1.3 Syfte

1.4 Avgränsningar och definitioner

2. METOD 4

2.1 Forskningsansats

2.2 Undersökningsansats

2.3 Datainsamlingsmetod

2.4 Val av företag

2.5 Validitet och reliabilitet

3. TEORI 7

3.1 Förändring

3.1.1 Förändringens komponenter 7

Vision 7

Förändringstryck 8

Ansats 9

Förutsättning 9

Motstånd 10

3.1.2 Reaktiv kontra proaktiv förändring 11

3.2 Ledarskap

3.2.1 Relationell kontra positionell orientering 13

3.2.2 Mönster i kvinnors sätt att leda 14

3.2.3 Mönster i mäns sätt att leda 14

3.2.4 Kvinnligt respektive manligt arbetssätt vid förändring 15

3.2.5 Nya former för ledarskap 16

4. EMPIRI 17

4.1 Person 1 på företag A (kvinnlig ledare)

4.2 Person 2 på företag A (samma kvinnliga ledare)

4.3 Person 1 på företag B (manlig ledare)

4.4 Person 2 på företag B (samma manliga ledare)

5. ANALYS 20

5.1 Förändring

5.1.1 Förändringens komponenter 20

Vision 20

Förändringstryck 20

Ansats 21

Förutsättning 21

Motstånd 22

5.1.2 Reaktiv kontra proaktiv förändring 22

5.2 Ledarskap

5.2.1 Relationell kontra positionell orientering 22

5.2.2 Mönster i kvinnors sätt att leda 23

5.2.3 Mönster i mäns sätt att leda 23

5.2.4 Kvinnligt respektive manligt arbetssätt vid förändring 23

6. SLUTSATS 24

6.1 Egna slutsatser

6.1.1 Förändring 24

6.1.2 Ledarskap 25

6.1.3 Leda förändring 25

6.2 Orsaker till skillnader mellan teori och empiri

6.2.1 Fel i teorin? 27

6.2.2 Fel i empirin? 27

6.2.3 Fel i metoden? 28

6.3 Förslag till fortsatt forskning

7. REFERENSLISTA ²⁹

7.1 Böcker

7.2 Tidskrifter

7.3 Intervjuer

BILAGOR

Bilaga 1 - Intervjuguide

INLEDNING

1. INLEDNING

Under detta inledande kapitel kommer vi att först beskriva bakgrund till vårt valda ämnesområde. Vidare introduceras en problemdiskussion, vilket mynnar ut till ett syfte och forskningsfrågor som blir vår uppgift att besvara. Avslutningsvis tar vi upp de avgränsningar som vi gjort.

1.1 Bakgrund

Förändringar inträffar oftare och snabbare än förr och för att göra det hela ännu mer problematiskt har det blivit allt svårare att förutse dessa förändringar (Arndt, 1985). Faktorer att ta hänsyn till vid en förändring kan vara sådana som tid, kostnader för förändring och anställdas reaktioner. Ytterligare en väsentlig faktor är ledarens tillvägagångssätt vid förändring, ty hur denne agerar och motiverar har stora implikationer på förändringens utfall (Barker, 1996).

Under den senare delen av 1900-talet har en diskussion pågått angående likheter och skillnader mellan kvinnor och män. Den dominerande uppfattningen, enligt Cox och Guttorp (1991), har varit att de båda könen i det stora hela är lika, men på senare tid har detta ifrågasatts och intresset för skillnader mellan hur kvinnor och män utövar sitt ledarskap har ökat.

Den senare tidens utveckling har inneburit ökade krav på effektivitet och anpassning till omgivningen för att kunna bibehålla organisationens konkurrenskraft. Detta leder till ett tilltagande förändringstryck där själva slagkraften i ett förändringsarbete utgör grunden för företagets konkurrensfördelar. Tanken bakom är att organisationen ska vara bättre och snabbare än sina konkurrenter på att förverkliga och ta tillvara på möjligheter till framgång (Carlsson, 2000). Enligt Jirby (1990) tyder tendenserna i dagens affärsvärld på fortsatta förändringar – i ett allt högre tempo – där EU: s utvidgning mot öst, ökat antal kvinnliga chefer, nätverksstrukturer och snabbt växlande konsumtionsmönster endast är ett antal exempel på vad som kommer att påverka organisationerna. Därför är det väsentligt att varje företag ser på sig själv som en del av ett stort system där man har möjlighet att påverka, men även bli påverkad av omgivningen. Kort uttryckt är anpassningsegenskaperna till förändrade omständigheter, internt och externt, enligt Jirby, en förutsättning för att överleva i dagens konkurrenstryck.

Organisationer går från en fokusering på produktionen och dess förbättringar som ger ökad konkurrenskraft och följaktligen ökade vinster till en större koncentration kring de olika förändringskrafterna som organisationer möter i den föränderliga omvärlden. Trenden tyder på att en alltför långt driven inre effektivitet kan vara skadligt för företaget om kvalitén får stå tillbaka för produktiviteten. Det är alltså viktigt att kunna kombinera och hantera inre effektivitet, göra saker rätt, med den yttre, det vill säga att göra rätt saker (Nilsson, 1999).

Allt eftersom kraven på förändring ökar, tilltar även motståndet i organisationen och hos människor i den. Detta är en del av människans natur och trots att förändringen kan vara smärtsam undanröjer den inte det faktum att förändring är oundvikligt för att organisationen ska överleva. Att förändra människor och organisationer är oerhört svårt, kan ta lång tid och kan under processens gång möta misslyckanden. Här är ledarskapet en viktig faktor där

INLEDNING

ledaren måste kunna utvärdera situationen och fatta logiska beslut om varför förändring bör ske, vad som ska förändras samt hur detta ska gå till (Snyder & Clontz, 1997).

1.2 Problemdiskussion

Att utöva ledarskap innebär både utmaningar och svårigheter som delvis är gemensamma för både kvinnor och män, svårigheterna är också delvis olika könen emellan. Teorin pekar bland annat på att förutsättningar för att leda ser olika ut mellan kvinnor och män. Traditionellt sett har män det lättare att utöva sitt ledarskap vilket beror på förväntningar och traditioner av hur en ledare ska vara, detta betyder dock inte att de är bättre är sina kvinnliga kollegor på samma positioner (Börjeson, 1992). Det faktum att de flesta av oss förknippar ledarrollen med en man innebär också att vi uppfattar de färdigheter och förhållningssätt som den kräver som manliga. Det är dock viktigt att poängtera att dessa uppfattningar kan komma att ändras över tid och rum. Allt eftersom fler kvinnor når ledarskapspositioner kan vår bild av genus och yrket förändras. Syftet med att studera ledarskap utifrån ett genusperspektiv är att faktorerna i samhället som skapar skillnaderna mellan män och kvinnor lyfts fram. Större vikt vid biologiska faktorer tas därmed inte upp. Detta ”sociala” kön är något som vi människor själva har skapat och som bidrar till skillnader mellan män och kvinnor både socialt, ekonomiskt och politiskt (Avotie, 1998).

Ledarskapet idag kräver mycket mer av organisationen och människorna inom den än vad det gjorde förr. Det kräver lyhördhet och insikten om att förändringens ledarskap utövas bäst i vardagen, genom att ledaren är mer närvarande, i det som sker och i verksamheten. En ledare, kvinna eller man, måste kunna handskas med det nuvarande och det som behöver förändras, dessutom bör ledaren aldrig vara nöjd utan hela tiden skapa förutsättning för uppbrott och förändring (Börjeson, 1992).

Det finns många olika problem att fundera kring vad gäller förändring och ledning av den. Ett dilemma inom detta område är att det finns mycket litteratur angående kvinnligt ledarskap, men tämligen knapp forskning angående manlig respektive kvinnlig ledarskapspåverkan på förändringar inom organisationer. Mot bakgrund av detta har vi valt att inrikta oss på detta ämnesområde.

1.3 Syfte

Med utgångspunkt i problemdiskussionen är vårt syfte med uppsatsen att studera ledarskap vid förändring ur ett genusperspektiv, det vill säga om förändringsarbetet i en organisation påverkas av att det är en kvinnlig alternativt en manlig ledare. Detta kan ses som en övergripande forskningsfråga.

Ytterligare forskningsfrågor som skall användas för att besvara syftet:

1. Vilka är huvudkomponenterna i ett förändringsarbete och vad kräver det av ledaren?

2. Hur genomför en kvinnlig respektive en manlig ledare en förändring och vilka personliga egenskaper karaktäriserar ledaren?

INLEDNING

1.4 Avgränsningar och definitioner

Utifrån tillgänglig litteratur har vi gjort valet att inte begränsa oss till en specifik förändring.

Detta med tanke på att vi tror att det skulle vara svårt att finna exakt likadana förändringar i de båda företagen.

Vidare kommer vi att endast titta på de personliga egenskaperna som män och kvinnor besitter och därför lämna utbildningsval och dylikt därhän. Dessutom är det inte intressant för vårt syfte att som Back och Jonsson (1997), skilja mellan begreppet ledare och chef, trots att detta är vanligt inom organisationsforskning. Vi kommer däremot att använda dessa två uttryck parallellt med varandra eftersom vi inte finner en avgränsning nödvändig för vårt syfte.

Vi väljer att intervjua anställda och se ledarskapet vid förändring ur deras synvinkel. Detta motiverar vi genom att tiden är begränsad och att välja intervjuer med ledare, både manliga och kvinnliga, skulle bli alltför omfattande för att uppnå ett rättvisande resultat. Dessutom är risken för att ledaren ger sig själv egenskaper som de anställda inte uppfattar att denna besitter.

METOD

2. METOD

Under detta kapitel förklarar vi vilka metoder vi använt oss av och varför. Detta för att Du som läsare ska kunna skaffa dig förståelse om huruvida ämnet har behandlats på rätt sätt.

Dessutom gör detta avsnitt det möjligt att lättare bedöma om resultaten och tolkningarna är tillförlitliga och giltiga.

2.1 Forskningsansats

Vid valet av forskningsansats kan val, enligt Andersen (1998), göras mellan deduktion och induktion, samt mellan kvantitativ och kvalitativ metod.

Deduktion och induktion är två angreppssätt som används vid forskning. Vid ett deduktivt angreppssätt utgår man ifrån befintligt material och skapar modeller eller teorier som testas i empirin. Logiska slutsatser är viktiga för att kunna nå resultat. Det induktiva angreppssättet innebär en utgångspunkt från skilda fenomen i verkligheten och därefter görs ett försök att dra generella slutsatser. Genom bearbetning av denna information kan sedan teorier testas och formas. För att undersöka om det finns skillnad mellan kvinnors och mäns ledarskap vid förändring har vi utgått ifrån befintliga modeller och teorier och jämfört dessa med verkligheten. Därmed kan angreppssättet betraktas som deduktivt (Ibid.).

Kvantitativ metod är när något mäts och rangordnas. Det ger en översikt över det som studeras och utifrån insamlad data kan generalisering göras. Resultatet från en kvantitativ studie kan lätt jämföras med varandra och redovisas i olika former av tabeller och diagram.

Den kvalitativa metoden lägger däremot tonvikt på tolkning och förståelse, metoden ska ge insikt i ämnet och ge en bild av verkligheten. Kopplat till våra forskningsfrågor såg vi fördelar med att använda en kvalitativ metod för att få en djupare förståelse för det problemområde vi avsåg att studera. Detta med tanke på att det är svårt att kvantifiera åsikter och attityder (Ibid.).

2.2 Undersökningsansats

De vanligaste undersökningsansatserna är skrivbordsundersökning, fallstudie och surveyundersökning (Andersen, 1998). Efter att användbarheten av dessa verktyg för vårt uppställda syfte analyserats, har vår ansats utgjorts av fallstudier eftersom vi tror att dessa kan ge oss det särpräglade och egenartade vi söker för vårt problem

En fallstudie kan användas vid komplexa problem eftersom en sådan går in på djupet och inte bredden (Ibid.). Därför hade vi förhoppningar om att komma åt detaljerad kunskap, samtidigt som vi var medvetna om att det fanns svårigheter med att dra slutsatser.

2.3 Datainsamlingsmetod

Den teoretiska referensram som vår uppsats bygger på utgörs av vetenskapliga artiklar samt böcker. Dessa har vi samlat in genom att använda oss av databaser vid Luleå Tekniska Universitets bibliotek och dessa ligger till grund för vår forskning. Vidare har vi använt oss av

METOD

Lucia – bibliotekets egen sökmotor för böcker. Sökord vi i huvudsak använt oss av är förändringsarbete, ledarskap och genus, framför allt användes de engelska beteckningarna.

Litteraturen skulle innehålla fakta om både förändringsarbete i organisationer samt specifika ledaregenskaper för män och kvinnor

Efter skrivet teoriavsnitt gick vi ut i företagen för att i 30 minuter vardera intervjua fyra stycken anställda om hur deras kvinnliga alternativt manliga ledare hanterat en förändring och sedan analysera svaren vi fått med valda teorier. Vår ambition var att få intervjua både en kvinnlig och en manlig anställd på de båda företagen, men tyvärr fanns de inte representerade på samma hierarkiska nivå. Vi valde då att istället intervjua fyra män eftersom den organisatoriska nivån kändes viktigare. Intervjuguiden var ostrukturerad med tanke på att vi såg fördelar med att kunna ha en öppen dialog med respondenterna för att få så mycket information som möjligt och kunna ställa följdfrågor. Ytterligare fördelar med denna form av intervju är att vi, som Winter (1992) påpekar, kan ställa frågorna i den ordning som passar bäst utifrån den givna situationen. Vid intervjuerna tog vi först personlig kontakt med VD: n på respektive företag för att få tillåtelse att besöka och intervjua de anställda, som skulle inneha liknande positioner företagen emellan. För att kunna återge intervjun så sakligt som möjligt frågade vi om det gick bra att använda bandspelare, vilket inte var något problem.

Däremot fanns önskemål om anonymitet, vilket vi givetvis tog hänsyn till. Efter genomförd intervju sammanställdes informationen och skickades därefter ut till de utfrågade personerna för ett godkännande. Därefter gjordes det en analys och tolkning utifrån samma upplägg som vi använde oss av i teorikapitlet, det vill säga att först beröra förändring och därefter ledarskap. Utifrån de anställdas svar och ur vår teoretiska referensram försökte vi alltså hitta likheter och skillnader mellan de båda ledarnas sätt att leda vid förändring.

2.4 Val av företag

För vår empiri valde vi två företag, som båda verkar inom samma bransch, en tämligen mansdominerande sådan. Detta för att minska faktorer, såsom bland annat leverantörers och kunders inflytande, som eventuellt kunde påverka ledarnas beteende. Med tanke på vårt syfte bestämde vi oss för att intervjua två anställda på företag A som har en kvinnlig VD och två anställda på företag B som har en manlig VD.

2.5 Validitet och reliabilitet

Validitet innebär att mätmetoden verkligen mäter den egenskap undersökningen avser att mäta (Wiedersheim-Paul & Eriksson, 1991). Vidare ska forskningsmaterialet, enligt Hartman (1993), vara relevant för problemformuleringen. Detta är orsaken, som även nämnts under kapitel 2.2, till att vi valde att använda oss av intervjuer, vilket gav oss möjligheten att förtydliga våra frågor i de fall det behövdes. Vidare har vi försökt utforma frågorna så tydligt som möjligt samt att vi använt oss av bandspelare för att på så sätt kunna återge vad intervjupersonerna har sagt. Risken att intervjupersonerna ger en förskönad bild av sin verklighet eller att vi skulle vinkla frågorna åt ett visst håll måste emellertid tas med i beräkningen. Vi anser dock att vi genom öppna diskussioner ökade både trovärdigheten och pålitligheten. Vidare, för samma ändamål, sammanfattade vi kort varje persons svar för att sedan göra en koll med personen i fråga för att se att vi inte misstolkat honom eller henne.

METOD

Reliabilitet mäter undersökningens tillförlitlighet, det vill säga att undersökningen vid en upprepning skulle ge liknande resultat (Ibid.). Som Svensson (1990, s. 66) uttrycker det är reliabilitet: ”ett mått på hur känslig mätningen är för inflytande från tillfälliga variationer, så kallade slumpvariationer”. Åsikter angående ledarens kvalitéer och ledarsätt kan vara känsliga att diskutera varpå vi i vår undersökning lät intervjupersonerna vara anonyma, vilket vi hoppades ska ha gett ett mer tillförlitligt resultat och därmed en ökad reliabilitet. Däremot var det ledarna som gjorde urvalet av medarbetare, varför det inte var slumpmässigt gjort från vår sida, vilket kan ha påverkat svaren. Intervjuguiden redovisar vi i bilaga 1, varför en upprepning av studien underlättas och möjliggörs.

TEORI

3. TEORI

Under teorikapitlet beskriver vi de teorier vi anser väsentliga för vår undersökning och syfte.

Vi börjar med att beskriva teorier kring förändringsarbete: dess natur och krav på ledare, för att därefter övergå till ledarskapsteorier.

3.1 Förändring

Många olika krafter verkar vid en förändring och därigenom skapas nya situationer som kan vara svåra att behärska eller ens känna igen. Stora delar av det förändringstryck som organisationer möter är sådant som berör den yttre effektiviteten, det vill säga krafter som ifrågasätter om organisationen överhuvudtaget håller på med rätt saker. Trots olika inre påverkanskrafter, såsom olika rationaliseringar, utgörs förändringstrycket till största delen av externa krafter. Exempel på sådana krafter är enligt Nilsson (1999) ökad konkurrens, förändrade köpvanor och grundvärderingar, ny teknik, politiska förändringar samt konstant hög förändringshastighet. Dessa krafter verkar inte skilt från varandra utan det är viktigt att förstå att de påverkar, förstärker och överlappar varandra. Ingen förändringssituation är den andra lik, men gemensamt för dagens organisationer är att de översköljs av en stor och tung förändringsvåg (Ibid.).

3.1.1 Förändringens komponenter

Som ett försök till att öka förutsättningarna till ett lyckat och effektivt förändringsarbete introducerar Gille & Rudebeck (1997) en formel som åskådliggör sambandet mellan avklarad förändring och dess motstånd:

V + P + A + F > R ⇒ C

Koncentrerat innebär denna formel att för att en förändring (C) ska kunna genomföras måste visionen (V), förändringstrycket (P), ansatsen (A) och förutsättningarna (F) vara starkare än förändringsmotståndet (R) (Ibid.).

Vision

En effektiv förändring börjar med att identifiera var organisationen vill vara i framtiden.

Behovet av att ha en klar företagsvision och en strategisk position kan inte poängteras nog – finns det en lockande vision som skapar entusiasm och framtidstro kan engagemanget bli helt överväldigande och kraftfullt. Syftet, behovet och förändringens riktning måste vara klara och alla i företaget ska vara väl informerade angående förändringen. Här tas en viktig punkt angående förändring upp: ledare bör inte initiera en förändring bara för att förändra eftersom en förändring bara är början på ett slut – en bättre organisation. En förändring ska utformas så att den förbättrar situationen och inte bara leder till att saker görs annorlunda. När det bestämts vilken position organisationen ska ha i framtiden, då kan jämförelser göras mellan den önskade och den nuvarande situationen. Ju större ”gapet” är mellan dessa två desto större är behovet av en förändring. Ledare bör notera två saker vid planering av en förändrig. För det första kommer anställda att vara mer villiga att medverka till en förändring om de ser att den nuvarande situationen inte kommer att ta dem dit de vill. Människor är mer villiga att prova någonting nytt när de inser att förändring är nödvändig och fördelaktig. För det andra måste ledare förstå att anställda som är delaktiga i en förändring kommer att känna större motivation

TEORI

om de får hjälpa till att utveckla förändringsprogrammet och därigenom vara mer engagerade (Harper, 1989).

Visionen, det framtida önskade tillståndet, är den dragande kraften i en förändringsprocess och om denna är tillräckligt stark kan den som ensam faktor driva igenom förändringsarbetet.

Problemet med denna aspekt är att kunna förmedla den till de berörda och de som ska driva igenom förändringen. I vissa fall kan det vara så att de anställda vet att något borde göras, samtidigt som de inte har klarhet i vilken riktning de ska orientera sina krafter till eller hur de ska agera (Gille et al, 1997). Därför är det viktigt, enligt Snyder et al. (1997), att ledaren måste utvärdera den stundande situationen och kunna besvara varför, vad och hur förändringen ska gå till. Så länge inte de anställda ser sig själva som en del av framtiden spelar visionen överhuvudtaget ingen roll och därför är det viktigt att den kommuniceras ut till alla för att kunna väcka gensvar (Gille et al., 1997).

Enligt Walker (1999) är det ledarens ansvar att framställa den nya bilden som något önskvärt, logiskt till rådande situation samt något som är fördelaktigt för de anställda. Utan medhåll i organisationen kommer förändringen inte att lyckas och detta belyser än en gång betydelsen av en gemensam vision att sträva efter. Ledaren måste personligen helhjärtat tro på processen för att lyckas förmedla de förväntade fördelarna till de anställda. Till detta hjälper det, enligt författaren, att visualisera helheten för att på så sätt skapa förståelse och därmed underlätta för acceptansen till förändringen (Walker, 1999). I framgångsrika organisationer har ledarens roll varit tydlig och verkat som en motor för att driva igenom förändringar. Specifikt för dessa är att de alla har en stark och tydlig vision, samt förmågan att kunna förmedla den neråt i organisationen. Vidare är ledaren själv aktiv i processen och tilliten mellan denna person och övriga anställda har stor betydelse (Carlsson, 2000).

Förändringstryck

Trycket i en organisation är den kraft som skjuter på förändringen så att den trots motstånd kan genomföras. Många gånger är det ledaren som främst utgör detta tryck, av den orsaken att det är han/hon som har ansvaret för den långsiktiga framgången i företaget. Av denna anledning kan det vara viktigt att trycka på en förändring av ett visst område trots att detta i dagens läge redan är lönsamt och väl fungerande (Gille et al., 1997).

Carlsson (2000) pekar i sin litteratur på att personalen endast är benägna att förändra det nuvarande systemet om det själva eller via feedback ser att det inte är tillräckligt för att nå önskat resultat. Detta leder till slutsatsen att motstånd till förändring inte behöver baseras på en förändringsovilja utan på att berörd personal inte uppfattar behovet av en förändring (Ibid.). Samma ståndpunkt tar Balogun och Hope (1999) när upptiningsfasen beskrivs. Den handlar om att skapa en beredskap till förändring bland arbetsstyrkan genom att skapa förståelse för att existerande situation inte är tillfredställande. För att acceptera en förändring måste utfallet av den ge mer än de problem själva processen åsamkar (Ibid.). Det som krävs av ledaren är att denna kan skapa ett nytt synsätt som ökar personalens förståelse för helheten av förändringen och dess förbättringsmöjligheter. Helt enkelt att skapa en atmosfär där de anställda är uppmuntrade till att kliva ut ur sin trygga värld och uppleva nya saker (Carlsson, 2000).

Det är alltså till följd av ovanstående inte tillräckligt att ledaren endast kommer fram till bra lösningar på ett problem, utan han/hon måste propagera för sin idé så att förutsättningar för förändring skapas (Ibid.). Här gör sig gruppdynamiken gällande, vilket visar på att det inte

TEORI

endast är från högre instanser som trycket kan komma ifrån. Genom gruppdynamiken underlättas oftast acceptansen för beslut tack vare att de anställda själva fått påverka. Därpå har denna enighet hos en grupp stora möjligheter att ”pusha fram” förändringar på andra avdelningar och grupper (Anrell, 1992). Här gör sig återigen kommunikationen gällande – att ledaren ger gruppdeltagarna möjlighet att diskutera och dokumentera element som gruppen uppfattar som kritiska framgångsfaktorer för organisationen. Vidare fungerar kommunikation och beslutstagande under förändringsprocessens gång som kontroller för att se att organisationen är på rätt väg och att de ska fortsätta pressa varandra och andra för att uppnå önskvärt resultat (Ibbs & Wong, 2001).

Förutom att de anställda bör uppfatta förändringen som nödvändig, pekar teorin på att människor vill ha kontroll och inflytande, samtidigt som de ogillar att bli kontrollerade. Av den orsaken är det fördelaktigt om ledaren etablerar en involveringsplan för att på så sätt locka till större grupperingar, större engagemang och snabbare acceptans (Lewis, 2001). Med hänsyn till behovet av kontroll är det inte konstigt att motstånd uppkommer om berörd personal får information om en förändring genom dagspress eller liknade (Their, 2000).

Ansats

Ansatsen är viktig för att förändringen ska bli verklig och bör vara tillräckligt tydlig för att göra de första stegen i processen möjliga att ta (Gille et al., 1997). Vidare uppstår förändringsobenägenhet i många fall av osäkerhet och okunnighet när det gäller saker de anställda ska utföra. Därför är det väsentligt att inte bara informera dem om hur det kommer att se ut i framtiden, det vill säga visionen, utan också vad som ska göras under den närmsta tiden (Jirby, 1990).

När en förändring ska genomföras är det grundläggande att ha en öppen kommunikation om vad som ska ske, när saker och ting ska ske samt hur det ska gå till, allt för att minska osäkerheten. Genom att bygga en steg-för-steg beskrivning ökar möjligheten till stöd av de anställda samtidigt som motstånd minskar (Walker, 1999). Ledarens roll i detta är att fungera som ”hjälp till självhjälp” och istället för att komma med pekpinnar och beordra vad som ska göras bör denne stötta, ge råd och skapa inspiration så att människorna vill följa med i förändringsarbetet (Berg, 1979).

Värt att tänka på i ett förändringsarbete är att det inte räcker med att förändringen är beslutad av ledaren, utan att den får fäste på den operativa nivån för att bli genomförd. Viktigt är då att vara medveten om att ansatsen till förändring ser olika ut beroende på dess kontext, innehåll och process (Carlsson, 2000). Av den anledningen är det rent ut sagt idiotiskt att använda sig av färdiga idealmodeller, slaviskt följa dem och sedan inte förstå att motstånd uppkommer och arbetet med förändringen inte går lika smidig som ledaren tänkt sig. ”Kokbokslösningar”

medför att de berörda känner sig ”utsatta” för någonting som de inte har möjlighet att kontrollera. Istället är det bättre att ta idéer från olika förändringsmodeller, anpassa dem till rådande situation, låta de anställda påverka och på så sätt påbörja ansträngningen med förändringsarbetet (Anrell, 1992).

Förutsättning

För att lyckas starta och upprätthålla ett förändringsarbete är det av betydande vikt att organisationen har de förutsättningar, i form av kompetens, tid och resurser, som krävs.

Framförallt är det förmågan att lyckas skapa ett klimat i företaget där nya tankar, kreativitet

TEORI

och nyfikenhet uppmuntras (Molin, 2000). Detta innebär stora krav på ledaren, då denna måste ansvara och ta hänsyn till detta. Framförallt innebär det att den ansvariga måste besitta ett antal egenskaper och kompetenser. För det första måste han/hon se konflikter som ett naturligt inslag i förändringsarbetet - så länge förståelse för förändringens natur och dess orsaker finns, är chanserna till att uppnå uppställda mål goda (Anrell, 1992). Vidare måste ledaren kunna belöna risktagande, samtidigt som de måste acceptera risken för ett misslyckande och den lärdom det kan medföra (Snyder et al., 1997).

En central egenskap hos ledaren är förståelsen för att även en liten förändring kan skapa oanat motstånd och obehag hos de anställda. Därför behöver denna kunna vinkla förändringen som utmanande och på ett tidigt stadium identifiera emotionella reaktioner som kan påverka processen (Carney, 2001). I detta fall är den viktigaste uppgiften inte att implementera specifika lösningar, utan att stället stödja, förmedla och sätta samman bra förändringsprocesser. Det krävs alltså en förmåga att förlita sig på sina anställda och våga ta steget ifrån så kallade ”kokbokslösningar”. Hela förändringsarbetet bygger på att det finns en vilja och förmåga hos de anställda att bidra till problemlösningen och därför är deltagande viktigt vid utformningen (Carlsson, 2000). Som Angelöw (1991) uttrycker det handlar det

”goda” förändringsarbetet om att så många anställda som möjligt känner sig delaktiga i förändringsarbetet. Som ledare ska man från arbetets början försöka motivera de anställda att aktivt verka för förändringens framgång.

I artikeln ”The need to nimble”, skriven av Mary Lord (2002), förklaras det att en förutsättning för att ledaren ska kunna förändra eller påverka andra, måste kunna förändra sig själv. Det gäller alltså att ledaren har denna egenskap, vilket enligt Lord ger upphov till att företag vill fylla ledarskapspositionerna med personer som kan anpassa sig. Vidare pekar författaren på att teoretiska kunskaper om förändringsarbete är väsentligt, samtidigt som det poängteras att allt inte går att lära sig genom teori. Därför krävs praktik och övning i realiteten för att ledaren ska få den rätta kompetensen för att kunna inspirera sina anställda.

Tidigare erfarenheter från förändringsarbete är av betydelse med tanke på att positiva erfarenheter utgör bättre förutsättningar för de anställdas vilja att genomföra förändringar.

Denna regel gäller för alla i organisationen, på operativ- och på ledarnivå. Tidigare upplevelser lever kvar hos individerna och detta påverkar som sagt deras handlingsvilja, därför är det angeläget att ledaren har förståelse för och tar hänsyn till detta vid utformningen av förändringsarbetet (Carlsson, 2000).

Motstånd

Motstånd finns på många olika plan; öppet och dolt, medvetet och omedvetet, logiskt, manipulativt, argt och oväntat, men det som är viktigt i förändringsarbete är att ledaren har ett förhållningssätt till detta och aktivt försöker arbeta bort motståndet (Gille et al., 1997).

Faktorer som kan ge upphov till motstånd har delvis berörts tidigare, men sammanfattningsvis består de av olika former av rädsla, brist på insikt, resurser och handlingsutrymme, tidigare misslyckade förändringar och maktförskjutningar i och med förändring (Jirby, 1990). Helt sonika upplever individen alienation, det vill säga en känsla av främlingskap. Detta tar sig uttryck som maktlöshet (att påverka resultatet), meningslöshet (att personen inte förstår den situation han/hon befinner sig i), normlöshet (personen tror sig inte kunna nå acceptans på legal väg), isolering (känner inte medlemskap i den grupp han/hon tillhör) samt främlingskap (man agerar endast för att få tid till andra saker, fritid m.m.). Motståndet övergår lätt till

TEORI

konflikter inom organisationen eftersom det hela handlar om att försvara sig mot angrepp mot den rådande situationen. Motverkas inte detta är följder såsom likgiltighet och maktkamper inte helt otänkbara, i vissa fall kan det ta sig allvarliga konsekvenser som flykt genom sjukskrivningar eller rena former av sabotage mot ”motståndarna” (i detta fall oftast ledaren) (Anrell, 1992).

Vidare pekar Anrell på att ett öppet motstånd är betydligt lättare att hantera och bearbeta än ett dolt sådant. Metoder för att mäta reaktioner inför och under pågående process kan användas för att identifiera dessa reaktioner. En sådan metod är kraftfältsanalysen, som innebär att man lyfter fram både tryck och motstånd till förändring. Ett annat tillvägagångssätt är temperaturmätning, vilket i sin helhet innebär att anställda, anonymt, får gradera hur tillfredställande förändringsarbetet och alla dess komponenter är för dem. Detta ger en samlad bild av situationen och en bra startpunkt för att föra diskussionen vidare och komma fram till nya förslag för att förbättra förhållandet (Ibid.).

Det som hitintills har berörts angående motstånd till förändring handlar om försök att lyfta fram känslor så att de blir synliga för ledaren och övrig personal. Vidare presenteras en checklista som kan användas av ledare som en hjälp vid förändring.

§ Acceptera att motstånd finns – det är en naturlig sak. Var ärlig och ta upp det till ytan, då visar du att du respekterar de anställdas känslor samtidigt som en del av motståndet försvinner.

§ Utforska motståndet – vad beror det på? Vad är personerna rädda att förlora?

Vad är de rädda för om förändringen blir framgångsrik? Tror de inte att de klarar av kommande uppgifter? Försätt dig i kundens situation – ofta speglar de anställdas tankar detsamma som de utomståendes.

§ Ibland finns motståndet kvar trots att det har bearbetats – då gäller det att ta till övertalningsförmågan. Framgångsrikt är att peka på att ”motståndarens”

grupp/avdelning behöver personen för att klara förändringen, snarare än att ledaren i sig behöver denna.

§ Arbeta med visioner.

§ Låt gruppen ta del av V + P + A + F > R ⇒ C - formeln. På så sätt förstår de lättare sin delaktighet i förändringsprocessen (Gille et al., 1997).

3.1.2 Reaktiv kontra proaktiv förändring

Företagsledare har stått inför många olika slags utmaningar under åren som till exempel inflation, utländsk konkurrens, statliga regleringar och förändrad teknologi. Detta har lett till att ledare måste inse att förändring inte längre är något undantag: det är en regel, en naturlig del av organisationen. Tidigare skedde förändringarna sporadiskt, men i dag måste ledare jonglera med olika typer av förändringar samtidigt. Istället för att bara ta hänsyn till ny teknologi och räntor som åker berg- och dalbana måste företagsledare också ta hänsyn till nya konkurrenter, professionella medarbetare, som kräver att få medverka i beslut samt en massa andra krafter och faktorer (Harper, 1989).

Den största utmaningen för ledare de kommande åren, är enligt Harper att det inte kommer att vara någon enskild förändring utan förändringen i sig, och för att göra ledarskapet ännu mer komplicerat kommer graden av förändring att fortsätta öka. Den bästa lösningen för ledare är att ha en proaktiv syn på förändring. Den proaktiva ledaren inte bara accepterar förändring

TEORI

utan ser den som en del av livet, medan motsatsen, den reaktiva ledaren, ser förändring som något som skjuts på framtiden eller något som andra människor gör.

Ledare med en proaktiv syn på förändring arbetar utifrån tre förutsättningar. För det första så föredrar de att påverka omgivningen runt i kring så mycket som möjligt. För det andra, om ledaren är delaktig vid en förändring, föredrar de att vara initiativtagare till denna förändring.

För det tredje inser de att en förändring kommer dubbelt så snabbt när det handlar om externa förändringskrafter. Detta leder till att ledare, som arbetar utifrån ett reaktivt synsätt, kommer att vara oförberedda vid en förändring och därmed inkapabla att hantera och dra nytta av den.

Förändringen enligt detta synsätt är en reaktion på ändrade yttre miljöbetingelser, medan en proaktiv förändring syftar till ändrade omständigheter i organisationen och där organisationen själv äger initiativet till förändringen (Harper, 1989).

Ledare kan öka möjligheterna för att ett förändringsprogram ska vara framgångsrikt om de kan påvisa att fördelarna av en förändring är större än riskerna. Detta eftersom människor tenderar att gå i den riktning som ger dem störst belöning. När förändringen har introducerats är det viktigt att komma ihåg att det som är nytt idag är gammalt imorgon, en ledare måste ständigt arbeta med förändringar för att organisationen ska förbli hälsosam (Ibid.).

Harpers fyra lagar vid ledning av förändring:

1. Bra idéer tar dubbelt så lång tid, att accepteras och implementeras, än vad du tror.

Introducera idéerna dubbelt så snabbt.

2. Du vet inte om en idé är dålig förrän den misslyckas för andra gången. Ibland misslyckas ledare med timingen eller de tror att en bra idé implementeras av sig själv.

Självklart gör den inte det.

3. När en yttre förändring sker, kommer den dubbelt så snabbt. Var uppmärksam på den yttre förändringen och positionera din organisation så att den är beredd på förändringen.

4. Vem har sagt att det är lätt? Om förändringar skulle komma naturligt skulle organisationer inte behöva ledare.

Börjesson (1992) menar på att förmågan att prioritera och se verkligheten som den är, är viktiga förutsättningar vid förändringsarbete. Att tillåta och uppmuntra personalen samt att våga beskriva nya mål och visioner är även de viktiga komponenter. Slutligen, för ett effektivt förändringsarbete är involvering och samarbete grundläggande.

3.2 Ledarskap

Många definitioner av ledarskap bygger på sambandet mellan social påverkan och strukturerade aktiviteter inom grupper eller organisationer. Det handlar om hur en individ styr och hanterar andra individer. Den definition som Skaug (2000, s. 35) har använt är även den vi valt att använda: ”Med ledarskap menas att ha förmåga och benägenhet, ambition och entusiasm att driva och utveckla en verksamhet genom att engagera och mobilisera organisatoriska resurser i en viljeinriktning som ligger i linje med visionära tankar och verksamhetens affärsidé och härigenom verka för att nå uppsatta mål”.

Ledarskap består, enligt Yukl (1994), av fjorton funktioner, som kan sammanställas i fyra huvudkategorier. För det första innefattar ledarskapet en beslutsfattande funktion, där

TEORI

identifiering av problem, konsultation och delegering av ansvar är viktiga komponenter.

Vidare är informationsförmedling och påverkan viktiga huvudkategorier där det sistnämnda handlar om att skapa motivation och entusiasm för arbetet hos de anställda. Den sista funktionen som Yukl tar upp är relationsbyggandet, där informella kontakter och konflikthantering ingår. Allt detta leder till att ledarskapsutövandet ställer stora krav på ledaren där både sociala egenskaper, som refererar till genusaspekten, samt tekniska egenskaper erfordras.

3.2.1 Relationell kontra positionell orientering

Cox och Guttorp (1991) hävdar att skillnaderna mellan kvinnligt och manligt ledarskap är tämligen små, beroende på att kvinnor innehar manliga egenskaper och vice versa. En annan anledning är, enligt Due-Billing och Alvesson (1989), att kvinnor i allmänhet har anammat mäns sätt att leda, just för att detta under lång tid ansetts som normen.

Antaganden om hur vi människor är kan endast generellt utläsas, samtidigt som dessa antaganden pekar på stora skillnader mellan män och kvinnor. Uppfattningen är, enligt Avotie (1998) och Gvozdeva och Gerchikov (2002), att kvinnor upplevs vara mer relationellt orienterade där hennes moral fokuserar på ansvar för andra människor och relationer i allmänhet. Enligt denna teori behöver kvinnor relationer för att uppnå en god identitet genom att bry sig och identifiera sig med andra. Undersökningar på små flickors lekar visar att de helst roar sig i små grupper samt att de avbryter leken om det uppstår konfrontationer – allt för en fortsatt harmoni. Detta tyder på att kvinnor värderar relationer högre än vad de värderar individens egna rättigheter. Förhållningssättet innebär att kvinnor låter andras behov styra ens beslut, vilket givetvis förutsätter egenskaper som förmågan att ta del av andras liv och kunna identifiera sig med dem. Problemet som teorin pekar på är att ledare med ett starkt samhörighetsbehov tenderar att undvika beslut som kan uppfattas som negativ, samt konflikter i allmänhet. Följaktligen leder detta, enligt Avotie, till att personalen får en oklar uppfattning om vad som gäller och hur de bör agera, medan Stoner och Wankel (1986) menar att ledare med denna stil uppmuntrar medlemmarna att vara delaktiga till beslut rörande dem själva. Samtidigt pekar teorin på att den sociala kompetensen som innefattas i relationsorienteringen är av avgörande karaktär för att vara en bra ledare (Avotie, 1998).

Det grundläggande antagandet om män, som även är Routamaas (1985) åsikt, är att de är mer positionellt- och uppgiftsinriktade där den manliga uppfattningen om moral syftar till individens allmänna rättigheter. Enligt detta är relationen med omgivningen tämligen opersonlig och sköts istället genom formella regler (Avotie, 1998). Den uppgiftsorienterade ledaren vill säkra att arbetsuppgifterna utförs på ett önskvärt sätt genom att hålla de anställda under noggrann kontroll (Stoner et al., 1986). I liknande undersökningar som beskrivits ovan, visar det sig, enligt Avotie, att pojkars lekar kan vara längre i och med att de inte avbryter den direkt konflikter uppstår. Istället ägnar pojkar mycket tid åt bearbetning och redogörelse av regler. Vidare är pojkgrupper tämligen stora där vikten av ett generellt och objektivt förhållningssätt är väsentligt, vilket kan kopplas samman med deras behov av känslomässig distans. Mäns handlingar styrs i första hand av ekonomisk hänsyn samt möjlighet till personlig utveckling och förbättrat socialt anseende.

För att vara en effektiv ledare bör man kunna utöva charm och övertygelse för att överhuvudtaget ha inflytande över människor. Men med tanke på vad som tidigare sagts om samhörighetsbehov är det samtidigt viktigt att detta inte blir allt för starkt så att ledaren, han

TEORI

eller hon, kan hålla ett avstånd till anställda för att på så sätt lyckas med att markera sin auktoritet och handlingsfrihet. Relativt vanligt är uppfattningen om att effektiva ledare inte är vare sig relationellt orienterad eller positionellt orienterad, utan att de kan måna om sina medarbetare samtidigt som de kan hantera uppgiften. Relationen och jämvikten däremellan kan däremot vara tämligen svår att hitta samtidigt som det pekar på att man inte kan förutsätta att ledarskapet kräver en manskulturell orientering för att det ska karaktäriseras som effektivt (Avotie, 1998).

3.2.2 Mönster i kvinnors sätt att leda

Kvinnliga ledare vill själva vara delaktiga i den grupp som ska åstadkomma en lösning på ett visst problem. Anledningen till detta är att kvinnor generellt sett har en större förmåga till lyhördhet, god kommunikation och kreativitet, än vad män har (Börjesson, 1992). Gvozdeva

& Gerchikov (2002) har hittat tre grundläggande värderingar som kvinnliga ledare tycks följa:

de humanitära aspekterna, stort ansvarstagande och innovationsrikedom. Kvinnor är tränade genom sin könsroll att ”känna av” sin omgivning, dess känslor och att hitta nya vägar.

Däremot leder brist på andra kvinnliga förebilder och osäkerheten om den egna rollen till svårigheter att utveckla andra viktiga färdigheter som behövs i ledarrollen (Börjesson, 1992).

Kvinnliga ledare förlitar sig, i likhet med teorin om relationell orientering, till stor del på att få acceptans och uppmuntran från gruppen, medan de ofta känner sig ensamma eller utfrysta i förhållande till kolleger och högre chefer. Att leda som kvinna innebär inte bara en fokusering på resultatet utan även på själva utförandet. I och med detta är samverkan, engagemang, nätverk och relationer viktiga nyckelord i kvinnligt ledarskap. Helgesen (refererad i Börjesson, 1992) som studerat kvinnligt ledarskap och vars studier utgår från kvinnors sätt att leda visar bland annat på att kvinnor har lättare för att sprida information. Vidare har kvinnor en jämn arbetstakt med planerade raster och där oplanerade möten inte uppfattas som avbrott, detta för att de vill hjälpa, ta ansvar och vara tillgänglig för sina medarbetare. Samtidigt som kvinnor, i motsats till män, ser sitt arbete som bara en liten del av sin personlighet har de förmågan att ta tid från det dagliga arbetet till att fundera över den långsiktiga utvecklingen och att hålla siktet inställt framåt (Börjesson). Molin (2000) redogör i sin bok om kvinnors anlag att se till det ”husliga”, vilket rent generellt är tämligen förknippat med kvinnlighet.

Vidare är chefer av det kvinnliga könet mer flexibla, har lättare för att hantera konflikter samt att skapa gemenskap bland medarbetarna (Holmkvist refererad i Ehnström & Ek, 1995).

3.2.3 Mönster i mäns sätt att leda

I dagens organisationer är det, enligt Börjesson (1992), få manliga ledare som aktivt arbetar med sin arbetsgrupp och dess individer. Detta beror inte bara på okunnighet utan även på att män tenderar att ha viss distans till andra för att på så sätt skaffa sig större makt. Detta resulterar i att planeringssamtal om verksamheten och eventuella förändringar lyser med sin frånvaro. Istället för att lösa problemen inom gruppen, ser en manlig ledare problemet och tillsätter därefter en särskild arbetsgrupp vars uppgift är att lösa problemet. Detta kan enligt författaren bero på bristen på att kunna lyssna av stämningen i organisationen (Börjesson, 1992). Någonting som den manliga ledaren generellt sett är bra på är att kunna prata länge och ofta samt att han vill uppfattas som en ”hygglig prick” som är ”svenskt lagom” och håller sig till spelreglerna. Allt för att inte bryta mönstret av hierarki och makt som råder inom organisationen. Författaren har använt sig av Mintzbergs studier för att redogöra för mönster

TEORI

inom manligt ledarskap och hur det fungerar i praktiken. Sammanfattningsvis innebar dessa studier att män identifierar sig med sitt arbete, samt att de är fokuserade på att åstadkomma resultat och uppnå egna och organisationens mål (Börjesson, 1992). En studie, gjord av Pia Höök (1995), tyder dock delvis på det motsatta. Enligt denna uppfattade de intervjuade att kvinnliga chefer var mer rationella och målinriktade än vad män var. Detta motsäger vidare Mintzbergs studier där resultatet var att manliga ledare arbetar i hård takt samtidigt som de uppfattar oplanerade arbetsuppgifter och möten som avbrott och diskontinuitet. De ägnar lite tid åt göromål som inte har någon direkt anknytning till arbetet i sig, samtidigt som tid till eftertanke sällan finns. Vidare föredrar manliga ledare ett invecklat kontaktnät med externa människor samt telefonsamtal och personliga sammanträffanden som bästa sätten att skaffa information. Generellt är även att män har svårt för att föra information vidare (Börjesson, 1992).

3.2.4 Kvinnligt respektive manligt arbetssätt vid förändring

Kvinnors och mäns erfarenheter av förändringsarbete skiljer sig inte vad gäller intresset för frågeställningar och upplevt problem, utan snarare hur de agerar för att nå målet. Kvinnliga ledare agerar mer direkt, där de sätter sig ner, diskuterar och genomför förändringen, men att ägna en massa tid åt rapportskrivande är inte högsta prioritet. Med kollegor på samma nivå eller högre chefer är arbetet inte lika självklart, eftersom osäkerheten angående den egna rollen och problemets betydelse växer sig starkare (Börjesson, 1992). Vidare tyder litteraturen på att kvinnor arbetar mer långsiktigt och tillåter aktiviteter som inte direkta anknyter till den dagliga verksamheten, vilket har betydelse för företagets framtida framgång (Mintzberg, 1980).

Skillnader mellan kvinnliga och manliga ledare vad gäller ordval skiljer sig också åt. Medan kvinnor använder jordnära och enkla ord för att beskriva vad som ska göras brukar män mångtydliga ord som upprätthåller deras status, revir och prestige (Börjesson, 1992 &

Blackmore, 1999). Vidare är mäns förmåga att uttrycka sig, sätta tydliga mål, begära saker och ta för sig betydligt mer utvecklad än hos kvinnor (Börjesson, 1992).

Börjesson menar att delaktighet och gruppen är viktiga faktorer att ta hänsyn till enligt kvinnliga ledare. Kvinnor försöker ta tillvara på både gruppens och individens resurser samtidigt som de försöker stärka banden sinsemellan genom roliga aktiviteter och överraskningar av olika slag. Vidare menar Börjesson att kvinnor har större behov av närhet och av att skapa sammanhang med sig själv och sin omgivning. I och med att kvinnor, i högre grad än män, gärna delar med sig av idéer och information försöker de utvecklas till bättre ledare och därigenom kunna förbättra planeringssamtal samt stärka teamet och vi-andan.

Ytterligare metoder för att bli effektiva är att arbeta med förändringar ur ett helhetsperspektiv, där både individ, grupp och kund främjas (Ibid.). Enligt Drake och Solberg (1996) påverkar behovet av relationer även beslutsfattande av bland annat den anledningen att kvinnor tenderar att försöka skapa enighet och utförligare diskutera igenom besluten innan de tas, medan män helst vill klara av saker och ting på egen hand.

Resultatet av en studie, gjord av Siegal (1996), visar på att kvinnor är bättre på att skapa acceptans hos de anställda vid en förändring, jämfört med de manliga ledarna. Detta genom att den kvinnliga förmågan att kommunicera grundar sig på deras inställning till relationer och deras ansvar och känsla för andras behov. Slutsatsen enligt denna källa är att män har mycket att lära av kvinnliga ledare vad gäller förändringsarbete.

TEORI

3.2.5 Nya former för ledarskap

Från att organisationer har karaktäriserats av teknisk-ekonomisk rationalitet, ser deras framtid ut att mer och mer gå mot de så kallade humanistiska organisationsprinciperna. Dessa innebär att ledarna ska skapa en sådan atmosfär i företaget att de mänskliga resurserna till fullo kommer till användning. Den sociala kompetensen har fått en förhöjd status i ledarskapssammanhang. Istället för den auktoritära stilen ska nu organisationen ledas genom mer familjära och öppna medel, förhållandet mellan medarbetarna ska bli av mer kollektiv art.

Utmärkande för denna form av ledarskap är att dess egenskaper består av kreativitet, samarbetsförmåga och initiativ- och ansvarstagande (Avotie, 1987). Enligt Börjesson (1992) håller det gamla ledarsättet – ”hit ska vi” – på att suddas ut. Vanligare och viktigare blir det däremot, i likhet med ovanstående författare, att försöka få gehör, gensvar och att få med sig gruppen.

EMPIRI

4. EMPIRI

I intervjuerna diskuterade vi förändring i allmänhet, men med hänsyn till att ett förändringsarbete kan innefatta väldigt mycket, alltså både bredd, djup och längd, lät vi, vid behov, våra respondenter relatera svaren till en och samma förändring som båda företagen gjort. I detta fall gällde exemplet en butiksombyggnation som skett inom den närmsta tiden.

Här nedan redovisas svaren från de fyra personerna. För intervjuguide: se Bilaga 1. Som vi nämnt i Datainsamlingsmetoden (2.3) befinner sig alla dessa intervjupersoner på samma hierarkiska nivå strax under VD, samt att de alla är av det manliga könet.

4.1 Person 1 på företag A (kvinnlig ledare)

Denna person är nöjd med sin ledares kvalitéer, som främst är att ge raka besked och inte fungera som bromskloss vid nya förutsättningar både i företaget och på marknaden. Personen i fråga har inte haft sin position i företaget så länge och har därför inte varit med om några större förändringar under denna tid. Däremot kan denne utifrån flera års erfarenhet, på en lägre position i företaget, uttala sig om tidigare förändringar som ledaren skött på ett bra sätt.

Vidare tycker personen att de anställda har fritt spelrum att ifrågasätta dagens arbetssätt och själva komma med idéer om förändringar. Person 1 känner till och är delaktig i visionen samtidigt som förhållandet mellan de anställda känns familjärt, där information inte endast sker genom möten utan även genom informella träffar. Vid en förändring anser den intervjuade att ledaren förklarar bakgrunden bra, men denne känner dock inte riktigt något större deltagande från ledarens sida, trots att hon utövar en stor kontroll på arbetet.

Utmärkande för chefen är att hon inte är konflikträdd, utan försöker lyfta fram motståndet för att på så sätt kunna komma fram till en lämplig lösning och i vissa fall verka som medlare.

Person 1 anser inte att kraven är alltför höga, men däremot måste de själva efterfråga utbildning för att höja kompetensen och på så sätt lättare bidra till en förändring. Slutligen kan den intervjuade inte komma på något som chefen bör utveckla för att bättre kunna leda, däremot ser personen ifråga tendenser till att hon blivit ”mjukare” i sitt ledarskap.

4.2 Person 2 på företag A (samma kvinnliga ledare)

Person 2 anser att chefens viktigaste och mest positiva egenskaper är att hon är kompetent och social, samtidigt som hon försöker måna om de anställda och snabbt snappar upp ändrade förutsättningar. Hon är även mån om utseendet i butiken och är den som initierar ommöblering. I dessa fall var det mest hon som drev igenom det, utan att medarbetarna bereddes större förståelse för denna typ av förändring. Vad gäller chefens förmåga att genomföra förändring anser den intervjuade att hon bollar problem och via diskussioner försöker komma fram till bra beslut. Detta tror personen är ett tecken på att hon litar på sina anställda, tar till sig synpunkter och därmed inte kör över sina anställda. Vidare anser person 2 att dennes ledare är lyhörd och tillåter ett ifrågasättande av verksamheten. Däremot har denna person inte någon riktig uppfattning om vad visionen är, men i likhet med ovanstående person anser respondenten att företaget har en informell relation där det är fritt fram för alla anställda att oanmält stiga in på chefens kontor. I motsats till person 1 tycker denna person att chefen i allra högsta grad är delaktig i ett förändringsarbete och i fallet med butiksombyggnationen noga med att det planerade skulle följas precis som det var beslutat om i början. Var det något som avvek korrigerades detta. Vad gäller motståndet tycker även person 2 att chefen inte är rädd för konflikter och tar gärna en diskussion och står på sig om så

EMPIRI

behövs. Vidare är chefen inte främmande för vidareutbildning utan är mån om att de anställda ökar sin kompetens, behovet av detta diskuteras vid det årliga utvecklingssamtalet. Den mognad som chefen gjort är att hon fått ökad branschvana och att hon inte längre, för att få respekt, behöver visa en ”tuff” sida av sig själv. Däremot skulle personen i fråga uppskatta om hon som ledare kunde uppmuntra och motivera sina anställda mer genom till exempel olika förmåner.

4.3 Person 1 på företag B (manlig ledare)

Denna person är mycket nöjd med sin ledares kvalitéer där ett utmärkande karaktärsdrag är att han har många idéer kring verksamheten. Däremot går inte alla att genomföra i verkligheten, vilket han verkar vara medveten om och därför diskuterar igenom dessa med de underordnade. Trots alla många idéer verkade butiken ha kommit lite i skymundan och därför var den nämnda ombyggnationen något som var välbehövligt och som de anställda länge sett fram emot. Person 1 anser att beslutsfattandet sker genom samarbete och alla är införstådda med att en förändring tar tid och att det bör få göra det. Även i detta företag är förhållandet mellan chef och anställd informellt, där det inte krävs någon bokning av tid för att få träffa honom. Möten och mail används, vid sidan av de informella mötena, för att distribuera viktig information. Chefen försöker skapa gemenskap i företaget genom att då och då gå ner på

”golvet” och prata med de anställda för att stämma av läget. Framkom gjorde även att ledaren var väl medveten om vad varje medarbetares uppgift innebär i och med att han själv har erfarenhet från de olika delarna i företaget. Visionen, enligt denne, var klar och personen kände sig delaktig i den. Däremot trodde denne att de anställda längre ner i organisationen inte hade någon större kännedom om visionen. För att underlätta samarbetet vid förändring råder ett öppet klimat som gör att de anställda vid implementering av förändringen fortfarande kan rådfråga chefen efter det att denne har delegerat ansvaret neråt i organisationen. Graden av ansvar kan ibland kännas stort, men det som framkom var att person 1 inte känner sig

”drabbad” av en förändring utan snarare delaktig i den. Ett karaktärsdrag hos chefen är att han inte är konflikträdd. Hans ambition är att vara 100 % rättvis gentemot all personal, vilket ibland kan uppfattas som att han är nog så ”byråkratisk".

4.4 Person 2 på företag B (samma manliga ledare)

Person 2 på detta företag anser att tydlighet och raka besked är två positiva egenskaper som chefen besitter. Ytterligare en förmåga som denna chef, enligt personen ifråga, har är att han uppfattar nya förutsättningar, samtidigt som den intervjuade upplever ett stöd från chefen att komma med synpunkter och önskemål. Vad gäller informationsvägarna är kommunikationen i ledningsgruppen tillfredsställande, medan person 2 pekar på vissa brister i flödet gentemot de anställda lägre ned i organisationen. Chefens förmåga att klargöra orsaker till beslut och förändring anses fungera bra, vilket bidrar till att problem sällan uppstår. Däremot fungerar chefen snarare som en stöttepelare i förändringsarbetet än som en av de delaktiga. Person 2 känner till och är delaktig i visionen, men i motsats till person 1 tror denne att även de anställda på ”golvet” är bekant med dess innebörd. På samma sätt som ovanstående person förhåller sig till förändringsarbetet finner denna person att denne är delaktig och inte heller

”drabbad”. När konflikter, trots samarbete, uppstår är chefen inte rädd för att möta detta motstånd och istället för att försöka med övertalning tar han upp diskussionen igen och försöker förklara bakgrunden till beslutet en andra gång. Även i företag B måste de anställda själva efterfråga kompetenshöjning av olika slag. Chefens sätt att leda tillfredsställer person 2

EMPIRI

i och med att det hittills fungerat bra eftersom han är tydlig och klar samtidigt som han lätt förstår de anställdas situation. Den intervjuade har dessutom märkt att chefen blivit mer lättsam och inte lika hård i rösten, trots att han bibehållit samma målinriktning och viljestyrka.

Sammanfattningsvis kan vi konstatera att företagskulturen och sammanhållningen i företag B verkade starkare. I företag A fick vi uppfattningen om att den kvinnliga ledaren stod lite för sig själv i den annars övrigt starka företagskulturen.

ANALYS

5. ANALYS

Här nedan kommer vi att noggrant undersöka kopplingarna mellan teori och verklighet. Vi ämnar därför använda oss av samma följd som i teorin, för att underlätta resonemanget och göra det mer tydligt för Er läsare.

5.1 Förändring

Samtliga intervjuade är införstådda med att förändringar är en naturlig del i deras organisationer. Detta tar sig dock uttryck på olika sätt, där företaget med den kvinnliga ledaren verkar ha en mer kontinuerlig förändringsprocess som med tiden kan upplevas som vardagsmat och inte något speciellt bland de anställda. Vi uppfattar dessutom att dessa förändringar ibland kan kännas som onödiga och jobbiga, och att ledaren endast vill förändra bara för förändringens skull. I det andra företaget, där ledaren var av det manliga könet, fick vi känslan av att samma förändring, som i företag A – butiksombyggnationen - var mer uppskattad bland de anställda och att sammanhållningen och förståelsen dem emellan var starkare. Gentemot det förstnämnda företaget anser vi då att den manligt ledda organisationen har en fördel i och med dess företagskultur när det gäller att genomföra förändringar.

5.1.1 Förändringens komponenter

Vision

Visionen är som tidigare nämnts av Gille et al (1997) en viktig komponent för företaget och när det gäller att genomföra en förändring. Trots att visionen hos de fyra intervjuade är klar, förutom i ett fall där viss osäkerhet råder, uttalas en osäkerhet om huruvida visionen når ut till hela verksamheten. Enligt de svar vi fått genom intervjuerna ser vi att förmågan hos ledarna att förmedla visionen är bristfällig. Trots detta känner sig de intervjuade ändå delaktiga i verksamheten och arbetar därför aktivt för att nå företagets mål. Vidare talar Carlsson (2000) om att ett framgångsrikt företag karaktäriseras av att ledarens roll är tydlig och en motor för att genomföra förändringen. Detta sammanhang ser vi i företag A, medan den manliga ledaren i företag B inte själv är den främst pådrivande kraften. Ytterligare ett krav för framgångsrika företag är enligt Carlsson att visionen måste kunna förmedlas neråt i organisationen. Som vi nämnt i början i detta stycke råder det en viss osäkerhet gällande den aspekten.

Förändringstryck

Det tryck som leder de anställda till en vilja att förändra det nuvarande tillståndet beror till stor del på hur bra ledaren kan skapa förståelse och förklara bakgrunden till förändring (Carlsson, 2000). I de båda företagen som vi besökt, förklaras orsaker till varför en förändring är viktig, detta är enligt en anställd till den manliga ledaren en bidragande faktor till att problem sällan uppstår. Skillnaden mellan den kvinnliga och den manliga ledaren är dock att den kvinnliga ledaren inte verkar ha lika stort behov som den manliga ledaren av att få gehör från de anställda och kan på så sätt inte skapa förståelse för en stundande förändring fullt ut.

Detta är en känsla vi får när de intervjuade beskriver förändringsprocessen, däremot, på fråga 6 (se bilaga 1), svarar en av dem att ledaren ”bollar” problemen och försöker diskutera sig fram till rätt lösning. Den manliga ledaren verkar vara mer mån om att få en grundläggande förståelse hos de anställda innan förändringsprocessen startar. Som Gille et al. (1997) pekar

ANALYS

på i teoriavsnittet är det i de flesta fall ledarens ansvar att initiera en förändring. Av de svar vi fått fram kan vi tydligt se att båda företagens ledare snabbt tar till sig nya förutsättningar.

Vidare försöker även dessa ledare lägga över lite av ansvaret på de anställda genom att uppmuntra dem att komma med nya idéer och synpunkter. Lewis (2001) pekar på att människor vill känna inflytande och kontroll. Uppfattningen vi fått är att den kvinnliga ledaren, trots de anställdas handlingsfrihet, ändå har ett större kontrollbehov, medan den manliga ledaren i större utsträckning tycks kunna delegera ut förändringsarbetet.

Ansats

Tillvägagångssättet att genomföra en förändring verkar vara en väl uttalad och genomarbetad process som inte tillåter något större utrymme för förvirring och osäkerhet. Enligt Walker (1999) är kommunikationen oerhört viktig för att just minska osäkerheten och därmed motståndet. Ledarens roll är enligt Berg (1979) att fungera som ett bollplank för de anställda när förändringen ska implementeras. Enligt de resultat vi fått fram råder en öppen kommunikation hos de båda företagen. Detta visar sig genom både formella möten, såsom måndagsträffar och möten med ansvarsgruppen, samt genom informella möten där de anställda spontant kan titta förbi hos ledaren för att diskutera mer eller mindre viktiga ärenden. Vidare finns det tillfällen då de båda ledarna visar sig på ”golvet” för att höra sig för angående det dagliga arbetet. Ytterligare en aspekt som Berg tar upp är förmågan hos ledaren att få med de anställda frivilligt så att dessa vill genomföra förändringen. I stort kan det sägas att de anställda i företag B, tack vare stort ansvar, inte känner sig drabbade av en förändring, utan att de i allra högsta grad är delaktiga i den. I företaget med den kvinnliga ledaren verkar det däremot som om de anställda känner sig en aning ”utanför”, snarare än delaktiga i förändringen. Vi fick uppfattningen att denna chef har ett större kontrollbehov än den manliga ledaren och att, som en av de anställda uttryckte sig: ”har hon väl bestämt sig, så genomför hon det”, vilket enligt oss är en tämligen passiv inställning till förändring hos den anställde.

Förutsättning

Förutsättningarna för att effektivt genomföra en förändring innehåller olika beståndsdelar, där ledarens kompetens är av stor vikt (Anrell, 1992). Gemensamt för de intervjuade är att de är väldigt nöjda med sina ledare, både gällande den dagliga verksamheten men även förändringsarbetet. Gemensamt för dessa ledare är att de har många års erfarenhet av ledarskap, vilket givetvis har bidragit till de kompetenser de idag har. På frågan om de främsta egenskaperna de aktuella ledarna besitter, är förmågan hos den kvinnliga chefen främst att kunna ge raka besked, vara kompetent, samt bry sig om de anställda och vara social. För den manliga ledaren framträdde först fallenheten till att komma med idéer, vara tydlig och att även han ger raka besked. Eftersom allt ansvar inte endast ligger på chefsnivå, är det viktigt, enligt Carlsson (2000) att alla har den kunskap som krävs för förändringsarbetet och företagets framtida situation. Gällande kompetensutveckling är det för de båda företagen de anställdas egna ansvar att påpeka när kompetenshöjning krävs och då även komma med önskemål om hur denna ska utformas. Däremot är det i regel inget hinder att få detta genomfört. Vidare framkommer det att ledarna verkar ha tilltro till de anställda. Detta visar sig genom att de i företag B får ta tämligen stort ansvar och på så sätt inte behöver vara lika kontrollerande. I företag A framkommer detta inte lika tydligt, men en av de intervjuade uppfattade att diskussionerna för att komma fram till bra beslut beror på att hon litar på sina anställda.