Att lyckas med ett byggprojekt
Högskolan Halmstad 2009 Inst. för ekonomi och teknik
Byggingenjörsprogrammet
©Daniel Persson & Erik Hansson Handledare Göran Nilsson
Foto från framsidan tagen av Sven-Ingvar Petersson, vid Halmstad ARENA nov. 2008
I
Förord
Detta examensarbete utfördes som avslutande del på Byggingenjörsprogrammet vid Halmstad Högskola under våren 2009.
Vi vill speciellt tacka våran handledare Göran Nilsson för hjälpen och handledningen med arbetet. Ett speciellt tack även till Rikard Ahlgren, Halmstad Kommun för idén till ämnet och för hjälpen på vägen. Vi vill tacka alla som ställt upp på intervjuerna och de som svarat på enkätundersökningen, utan Er hade inte studien kunnat genomföras. Ett stort tack till er som korrekturläst, gett tips och råd och alltid ställt upp.
Halmstad, Maj 2009
Daniel Persson Erik Hansson
II
Sammanfattning
”Ett byggprojekt kan beskrivas som ett enda stort problem”
(En av de intervjuade)
Att lyckas med byggprojekt är det som alla inblandade i projektet strävar efter och är det slutliga målet. Definitionen av ”ett lyckat byggprojekt” är när det genomförts på ett sätt där alla parter är nöjda vilket gäller flera olika aspekter. Det främsta sättet att mäta framgången med ett projekt är ta reda på om kunden är nöjd. En nöjd kund innebär att budget och tidsplan hålls och för att uppnå detta finns ett antal faktorer som genomsyrar hela projektet, exempelvis engagemang, kommunikation och samverkan. Genom att vara medveten om dessa skapas en grundförutsättning för att lyckas med ett byggprojekt och det är viktigt att alla inblandade aktivt arbetar med de olika faktorerna. Varje byggprojekt är unikt och därför krävs det att man anpassar samarbetsformerna och målen med projektet. För att kunden ska bli nöjd måste en förstaklassig produkt levereras vilket kräver att alla engagerar sig och arbetar tillsammans mot det perfekta projektet!
Syftet med detta examensarbete är att försöka lösa det problem som ett projekt innebär.
Genom att vara medveten om de faktorer som är avgörande för om ett projekt lyckas eller inte, vill vi kunna öka förståelsen för hur den komplicerade process som ett byggprojekt innebär fungerar, gällande framgång och vad som inverkar mest på projektets slutresultat.
Examensarbetet studerar inledningsvis genom ett teoriavsnitt olika faktorer som har inverkan på slutresultatet, hur framgång för ett projekt mäts, olika felfaktorer och förbättringsprocesser.
Även Hotel Gothia Towers som är ett lyckat projekt studerades. Genom intervjuer och en enkätundersökning fick vi en övergripande och enhetlig bild över vad som karaktäriserar och påverkar ett lyckat projekt.
Som avslutning kommer fokus att ligga på titeln ”Att lyckas med ett byggprojekt”. Meningen med examensarbetet var att sammanfatta teorin, resultatet och slutdiskussionen till ett antal punkter som innehåller de avgörande faktorerna för ett byggprojekts slutresultat. Dessa punkter ska sedan kunna användas som utgångspunkt för att öka medvetenheten inom branschen om hur framgång ska uppnås och för att nå målet, det perfekta bygget!
”Projektet blev lyckat då det höll budget och tidplan. Det har även av de inblandade bedömts vara ett väl genomfört projekt med hög kompetens och bra arbetsform. Ett flertal faktorer har varit avgörande för detta.”
(Per-Erik Josephson & Lindahl om Hotel Gothia Towers, 2002)
III
Abstract
"A building project can be described as one big problem"
(One of the persons interviewed)
Creating a successful construction project is what all involved in the project aims for, it is the ultimate goal. The definition of a successful construction project is when the project is implemented in a way so that everyone involved are satisfied on several different aspects.
Customer satisfaction is the primary way to measure the success of a project. A satisfied customer means that the budget and timetable are kept, to achieve this there are a number of elements that permeates the entire project, such as commitment, communication and interaction. By being aware of these, a prerequisite for success in a construction project is created, and it is important that all involved are actively working with the various factors.
Each buildingproject is unique and requires the working arrangements and the objectives to be adjusted to that specific project. For the customer to be satisfied, the product delivery standard must be high, this requires that all involved are working together towards the perfect project!
The purpose of this thesis is to try to solve the problem that a project entails. By being aware of the factors determining whether a project succeeds or not, we want to increase the understanding concerning the complex process of a construction project, what makes it successful and what has the biggest impact on the outcome of the project.
The beginning of the thesis is made up of a theory section that examines the different factors that impact the final outcome, how the success of a project is measured, different factors that lead to errors and improvement processes. Among other ”Hotel Gothia Towers”, which is a successful project, were studied. Through interviews and a survey, we received a comprehensive and coherent picture of what characterizes and affects the success of a project.
Towards the end the focus of the thesis is on the title "Making a success of a construction project." The purpose of the thesis was to summarize the theory, results and final discussion in a number of points which contain the key elements for the final result of a construction project. These points should then be used as a basis for raising awareness within the industry, concerning how success is achieved and how to reach the goal of the perfect building!
"The project was successful because it was within budget and on schedule. It was also by the people involved considered to be a good project with high skills and good work.
Several factors have been crucial to this. ”
(Per-Erik Josephson & Lindahl of Hotel Gothia Towers, 2002)
IV
Innehållsförteckning
Förord ... I Sammanfattning ... II Abstract ... III Innehållsförteckning ... IV
1. Inledning ... 1
Bakgrund ... 1
Syfte och målsättning ... 1
Avgränsningar ... 1
2. Metod ... 3
Arbetssätt ... 3
3. Teori ... 5
3.1 Byggprocessen ... 5
3.2 Entreprenadformer ... 6
3.3 Tid, ekonomi och kompetens ... 7
3.4 Partnering... 8
3.5 Planeringens betydelse för projektet ... 10
3.6 Förutsättningar – för att lyckas ... 12
3.7 Mätningar och kriterier för lyckade byggprojekt ... 13
3.8 Olika felfaktorer ... 14
V
3.9 Förbättringsprocesser ... 18
3.10 Relationer, kommunikation och samverkan ... 22
3.11 Gothia Towers – Ett lyckat byggprojekt ... 23
4 Resultat ... 27
4.1 Tillvägagångssätt för intervjuerna ... 27
4.2 Vad är ett lyckat byggprojekt? ... 28
4.3 Förutsättningar & faktorer ... 29
4.4 Brister i byggprocessen ... 32
4.5 Förbättringar ... 34
4.6 Framtiden ... 35
5 Slutsats och Diskussion ... 37
5.1 Nyckelfaktorer ... 37
5.2 Specifika faktorer ... 40
5.3 Slutsats - Att lyckas med ett byggprojekt! ... 41
Referenser
... 451
1. Inledning
Bakgrund
I dagens byggbransch är projekten ofta hårt pressade och fokus ligger främst på tid och ekonomi.
Men är dessa aspekter det som definierar ett ”lyckat byggprojekt”? Att få ett så bra resultat som möjligt av ett byggprojekt är givetvis målet, men vad är egentligen orsaken till detta positiva resultat? Svaret på denna fråga får säkert olika svar beroende på vem som blir tillfrågad, vilket beror på deras roll i byggprojektet. Vi vill bli medvetna om vilka faktorer som är av avgörande betydelse för resultatet.
Syfte och målsättning
Syftet med examensarbete är att få kunskap om vad som gör att ett byggprojekt blir lyckat.
Målen är att:
Definiera vad ett lyckat byggprojekt är
Identifiera de faktorer som är av avgörande betydelse för resultatet Hitta olika brister i byggprocessen
Föreslå förbättringar
Sammanfatta hela examensarbetet till ett antal punkter som ska kunna användas för att kunna nå bättre resultat i framtida projekt
Förväntat resultat av examensarbetet är att hitta olika nyckelfaktorer i byggprocessen.
Avgränsningar
Examensarbetet kommer att inrikta sig på att vara generellt och övergripande och inte speciellt detaljerat då tiden är begränsad och därför har vi inga direkta avgränsningar.
2
3
Fas.3 Analys
Fas.2 Data- insamling Fas.1
Litteratur
2. Metod
Olika nyckelpersoner inom byggsektorn intervjuades för att få deras åsikter och synpunkter på arbetssättet inom byggprocessen. Intervjuerna genomfördes med en referensgrupp som omfattar olika aktörerna i byggprocessen. En enkätundersökning genomfördes för att hitta de viktigaste faktorerna för ett lyckat byggprojekt.
Arbetssätt
Vårt arbetssätt för detta examensarbete kan delas in i tre faser. Den första består av fakta- insamling från böcker, rapporter, Internet etc. Den andra fasen består av datainsamling genom interjuver och enkätundersökning med nyckelpersoner inom byggsektorn. Sista fasen i vår rapport består av analys där intervjuerna och enkätundersökningen sammanbinds med teorin för att kunna komma fram till slutsatser.
Figur 2.1 Tillvägagångssättet för genomförandet av rapporten.
Fas 1 – Litteratur
Litteraturen har hämtats genom sökning i olika databaser. Vi har förankrat rapporten i olika böcker, artiklar, rapporter och tidskrifter samt info. Internet. Vid sökning på Internet använde vi Google. De olika databaserna som används var bl.a. HUSA, HULDA, Compendex sökord som bygg*, framgång bygg*, lyckat bygg*, succesful build .
Fas 2 – Datainsamling
Datainsamlingen har genomförts genom intervjuer med en referensgrupp som består av 12st nyckelpersoner i byggprocessen.
Beställare Projektledare
Projektering (Arkitekter och konstruktörer)
Produktion (Arbetschef, Platschef, arbetsledare och hantverkare) Professor och författare
Trunkering för informationssökning
4 Interjuver
Datainsamlingen genomfördes genom intervjuer med olika nyckelpersoner inblandade i byggprocessens olika skeden. Intervjuernas syfte var att ta del av de intervjuades erfarenheter, kunskaper och åsikter för att besvara frågor hur framgång uppnås i ett byggprojekt.
Enkät
För att få en bild av vilka de viktigaste faktorerna är för att lyckas med ett byggprojekt valdes 10 olika faktorer ut som sedan poängsattes för att få en rangordning. Genom enkäten fås statistik över vilka faktorer som är viktigast för att nå framgång med ett projekt.
Fas 3 – Analys
I fas 3 sammanbinder vi teorin med resultatet av undersökningarna för att hitta samband mellan de olika källorna och dra slutsatser. Dessa sammanfattas sedan till ett antal punkter som ska kunna användas för att öka medvetenheten och kunskapen om vad som påverkar framgången med ett projekt.
5
Beställare
Anbud/ Kontrakt Projektering
ProduktionFörvaltning
3. Teori
Teoriavsnittet behandlar olika nyckelfaktorer som påverkar byggprocessen och framförallt dess resultat. Teorin syftar till att ge en allmän bild av hur byggprocessen genomförs och olika faktorer som har stor betydelse för resultatet. Teorin behandlar även vad som är viktigt vid uppstarten av ett projekt, olika förbättringsprocesser och felfaktorer. En del i teoriavsnittet behandlar projektet Gothia Towers som var framgångsrikt och varför det blev så lyckat.
Gällande källhänvisningar om inget anges, är det föregående hänvisning fram till nästa rubrik.
3.1 Byggprocessen
I detta kapitel behandlas varför starten är viktig och förfrågningsunderlagets betydelse för ett byggprojekt.
Byggprojektets början – Viktigt med en bra start!
För att kunna uppnå vad som menas med ett lyckat byggprojekt är det viktigt att projektet får en bra start. Val av organisa- tion och entreprenadform är av stor betydelse för projektets slutresultat och måste anpassas efter projektets typ och förutsättningar. Därför har vi valt att ägna en del av arbetet åt byggprocessens tidiga skede med speciellt avseende på förfrågningsunderlag och organisation.
(Nordstrand, 2002)
Figur 3.1 Illustration av byggprocessen.
Förfrågningsunderlag
Förfrågningsunderlaget är basen för projektet och avgör hur upphandlingen av entreprenaden ska gå till. Underlaget ger förutsättningarna för hur projektet ska fortskrida och har en avgörande betydelse för dess resultat. Det är viktigt både för beställaren och för entreprenören att underlaget är väl utfört, tydligt och fullständigt. Detta gör det lättare för beställaren att jämföra olika entreprenörer och ger även en så exakt kostnad som möjligt för projektet. Det är av stor vikt att beställaren noga har utrett och tänkt igenom vilka behov den har. Om förfrågningsunderlaget är felaktigt från början och inte beskriver beställarens egentliga behov blir resten av byggprocessen felaktig, oavsett om resterande delen av projektet sker felfritt. Det är därför viktigt att tillräckligt med resurser avsätts i form av tid och pengar till att få fram ett bra förfrågningsunderlag.
(Nordstrand, 2002)
6
3.2 Entreprenadformer
Grundförutsättningen för hur ett byggprojekt ska genomföras är under vilken form projektet bedrivs. Det gäller att rätt form väljs som ska anpassas efter projektets typ, storlek och efter vilka förutsättningar som finns. Fel val av exempelvis entreprenadform kan vara helt avgörande för hur
”lyckat” projektet blir. Det är därför viktigt att man ägnar tillräckligt med tid till att utreda under vilken form som projektet ska drivas. Entreprenadformer innebär de olika samarbetsformer mellan olika parter i byggprojekt som avgör hur organisationen för projektet är uppbyggd och vilka villkor som gäller. Målet med de olika entreprenadformerna är att hitta det bästa samarbetssättet för de enskilda projekten. (Nordstrand, 2002)
Då organisationsformen är av central betydelse beskrivs de vanligaste entreprenadformerna i Sverige kortfattat. Detta för att få en övergripande bild och klargöra skillnaderna dem emellan.
Utförandeentreprenader
Utförandeentreprenad är när en byggherre anlitar en konsult för projektering till de färdiga bygghandlingarna som kommer att ingå i förfrågningsunderlaget. Entreprenören har det fulla ansvaret att bygghandlingarna följs. Denna form kan genomföras som antingen delad entreprenad, generalentreprenad eller samordnad generalentreprenad. (Nordstrand, 2002)
Delad entreprenad, som var den vanligaste formen innan 1960-talet, genomförs på det sättet att byggherren anlitar flera entreprenörer som var för sig ansvarar för sin egen del. Det krävs att ett anbud för varje sidoentreprenör fås för att sedan avgöra vem som får jobbet, dock behövs ej anbud från underentreprenörerna, det krävs däremot samordningsplanering med dessa. Den som får samordningsansvaret kallas för huvudentreprenör som ansvarar för den tillfälliga fabriken och står för hjälpmedel för övriga entreprenörer exempelvis krantransporter, el och bodar.
(Nordstrand, 2002)
Generalentreprenad genomförs genom att en konsult hyrs in för att få fram ett förfrågningsunderlag som sedan används för att upphandla en generalentreprenör. Detta är den stora skillnaden gentemot delad entreprenad där flera förfrågningsunderlag tas fram.
Generalentreprenören upphandlar sedan ett antal olika underentreprenörer. (Nordstrand, 2002) Samordnad generalentreprenad upphandlas i två steg. Upphandlingen av bygg- med flera entreprenörer genomförs först på samma sätt som vid delad entreprenad. Beställarens kontrakt med de andra entreprenörerna övertas sedan av generalentreprenören. Den stora skillnaden är att byggherren själv har valt vilka underentreprenörer som ska samarbeta med generalentreprenören.
(Nordstrand, 2002)
7 Totalentreprenad
Totalentreprenad utförs genom att byggherren utser en huvudentreprenör, kallad totalentreprenör som ansvarar för både utformningen av byggobjektet genom projekteringen men även för produktionen. Detta görs genom att alla entreprenörer tar fram ett förslag som uppfyller kundens alla önskemål, gärna visuellt, samt ett kostnadsförslag. Förslaget ska uppfylla de funktions-, standard- och andra krav som beställaren ställer och därmed har en totalentreprenör ett funktionsansvar. Detta ansvar innebär att byggnaden/anläggningen ska kunna användas till det ändamålet som den är avsedd för. (Nordstrand, 2002)
BOT-projekt
BOT (Build, Own/Operate, Transfer) innebär ett s.k. helhetsåtagande för entreprenören som är med från idéstadiet till förvaltningen. Entreprenören ska finansiera, projektera, bygga och sedan förvalta byggnaden under ett par år för att sedan lämna över ägandet till beställaren. De intäkter som fås under denna tid, ska användas till drift- och kapitalkostnader samt helst ge vinst.
(Nordstrand, 2002)
Projektutveckling – Egen regi
Med egen regi menas att byggherren har egna resurser för att genomföra projekt, detta kan dock inte klassificeras som en egen entreprenadform. Denna projektform har blivit vanligare i dagens samhälle. Projektet drivs genom förvärv av mark och därefter genomförs projektering, produktion och därefter äger byggherren den för egen vinning eller säljer den. (Nordstrand, 2002)
3.3 Tid, ekonomi och kompetens
”Endast en tredjedel av alla byggprojekt blir färdiga i tid och över 60 procent blir dyrare än planerat”
(Nicklas Tollesson, 2008)
Ökande kostnader och förseningar är vardag i dagens byggbransch. Detta är orsakat av att rörliga kostnadsestimat används mer och mer istället för fasta prisavtal. Detta innebär att den ekonom- iska risken flyttas till beställaren istället för byggentreprenörerna. (Tollesson, 2008)
En världsomfattande undersökning när det gäller investeringar i infrastruktur- och byggprojekt har gjorts av KPMG som har kommit fram till att endast en tredjedel av projekten blir klara i tid och endast två av fem projekt håller sig till den satta budgeten.
Resultatet av undersökningen visar att förtroendet bland beställarna är lågt för bygg- entreprenörernas kompetensförsörjning, hela 67 % känner oro för kvalitén och kvantiteten av byggföretagens bemanning. 42 % av beställarna känner oro för att hitta kompetenta projekt- ledare som klarar av att hantera branschens komplicerade process.
Den finns dock en enhetlig bild av att 67 % tycker att det kan göras mer för att minska kompetensbristen inom branschen.
8
Orsaken till varför tidsplanen blir pressad och att problem fås med att få handlingarna färdig- ställda i tid är att beställaren räknar med att få en slutprodukt till ett så lågt pris som möjligt. För att minska kostnaderna för projektet innebär det att projekteringen förkortas. Detta medför att man bortser från saker som är av mindre betydelse men som i slutändan resulterar i mindre lyckade lösningar. (Sundstedt & Laurell, 2008)
3.4 Partnering
”I början av 2000-talet cirkulerar all förändringsdiskussion i bygg- och fastighetsbranschen om att hitta nya arbetsformer för att komma runt dagens problem med höga kostnader, brist på förtroende och andra kvalitets och miljöproblem med byggandet.”
(Gösta Fernström, 2003)
Partnering kan liknas vid en samverkansentreprenad där fokus ligger på långsiktiga kund- relationer, förtroende och samverkan över de traditionella gränserna. Grundidén är att beställaren i tidigt skede samlar ihop den kompetens som behövs för att genomföra projektet. På detta sätt undviks det s.k. ”traditionella stafettloppet” där olika aktörer är inblandade i bygg-processen en begränsad tid. Partnering är en arbetsform där alla inblandades kompetens tas tillvara och alla arbetar gemensamt i projektet. (Partnering.se)
De tre nyckelfaktorerna i partnering är:
Gemensamma mål Gemensamma aktiviteter Gemensam ekonomi
Viktigt är att påpeka att partnering inte är en entreprenadform utan en strukturerad samverkans- modell, där den vanligaste ersättningsformen är löpande räkning med tak. Syftet med denna modell är att undvika konflikter och skapa en laganda inom projektet. Detta görs genom ett utbyte av information genom förtroende och kommunikation. Det skapas en organisation anpassad efter projektet där alla har samma målbild. Kunskapsöverföring optimeras genom öppenhet och samförstånd.
När det gäller ekonomin ska det finnas en öppenhet för att bli så kostnadseffektiv som möjligt samt att tillhandahålla de rätta resurserna. Denna samarbetsform ska resultera i en bättre slutprodukt till ett lägre pris. (Carlander & Pyykkö, 2008)
Problemen med det traditionella byggandet är att företaget inte längre kan göra allt, för att det inte har den kompetensen inom företaget längre. För att bli mer konkurrenskraftig måste samarbetet utökas mer över gränserna med andra företag och leverantörer vilket uppnås genom partnering. (Fernström, 2003)
9
Nedan är en lista vad som karakteriserar traditionella projekt och partneringprojekt.
(Fernström, 2003)
● Det traditionella projektet ● Partneringprojekt
o Transaktionsaffär ○ Process med kundorientering o Anbud/konkurrens ○ Konkurrensval/val av partners o Suboptimering ○ Öppenhet och samordning o Utvärdering/förhandling ○ Snabb start och workshop
o Förutbestämda lösningar ○ Möjligheter och kreativitet nytänkande, o Kontroll/konflikter gemensamma mål och förtroende
o Mycket dubbelarbete ○ Deltagarna samarbetar – effektiv process o Osäker, dold ekonomi ○ Öppna böcker
o Extrafakturor och tillägg ○ Kostnadssänkningar – problem löses snabbt o Dålig erfarenhetsåterföring ○ Lärande
o Motsatsförhållanden ○ Samverkan med förtroende och tillit
Genom att lista upp för- och nackdelar ses vilka skillnader som finns med partneringprojekt i dagens samhälle. Traditionella projekt skapar ofta problem p.g.a. dålig kommunikation mellan olika aktörer och genom att kunskapsöverföringen är bristande i många fall.
Nedan visas en lista över för- och nackdelar med partnering.
(Karlsson, 2006 & Fernström, 2007) Fördelar
Gemensamma lösningar – sänker kostnaderna och genomförandetiden Det skapas goda och långsiktiga relationer
Gemensamma mål och incitament ger ”win-win” för alla i projektet och skapar
”Teamwork”
Minimerar tvister
Passar bäst för komplexa projekt Nackdelar
Sämre prispress Passar inte alla projekt Passar inte alla människor
Kräver extra mötestid och byråkrati
10
”I England och Danmark är partnering idag så etablerat att offentliga beställare för komplexa projekt måste motivera varför de inte vill arbeta i partneringform”.
(Gösta Fernström, 2005)
Varför har då partnering inte helt slagit igenom i Sverige när det är många som lovordar denna arbetsform?
Detta beror främst på att investerare i Sverige är skeptiska och ifrågasätter partnering som arbetsform. Det har sin grund i att i England och i Danmark var det beställarna som tog initiativet till partnering, medan i Sverige var det entreprenörerna som tog steget mot partnering. Detta i kombination med beställarnas okunskap om partnering gör att de tvivlar på arbetsformen.
(Fernström, 2005)
Olle Ehrlén, f d VD, NCC Construction SE säger i en artikel i branschtidningen ”Byggchefen” att det beror på att partnering inte passar alla projekt. Han menar att företagen ser en större risk när kompetensen läggs ut på leverantörerna istället för en prismässig bedömning.
(Lind, 2003)
Partnering har använts mycket utomlands med många positiva erfarenheter och även till viss del i Sverige. Däremot har majoriteten av beställarna på senare tid blivit eniga om att partnering ihop med den klassiska upphandlingen och entreprenadformerna, är motiverat även i Sverige.
Öppenheten, den höga kompetensen och de positiva relationerna som skapas genom partnering värderas högt. För att partnering ska fungera så måste dock alla arbeta mot det gemensamma målet och att de enskilda målen ingår i det gemensamma målet. För att lyckas med ett byggprojekt är partnering ett utomordentligt verktyg. (Carlander & Pyykkö, 2008)
3.5 Planeringens betydelse för projektet
”En bra planering är lika med ett bra slutresultat, vilket betyder att alla parter tjänar på att en väl genomförd planering utförs”.
(Morgan Engdahl & Mariana Johansson, 2007)
Planeringen spelar en stor roll för hur väl projektet kommer att fortskrida och avgör projektets framgång i stor utsträckning. Den bestämmer hur det ska genomföras och ger en tidig och övergripande bild om dess omfattning. Dess betydelse och påverkan kommer att behandlas i detta kapitel.
Planering
Planeringen av ett byggprojekt utgör en central del av byggprocessen vilken till stor del genom- förs redan innan produktionsstarten. Planeringen utgör underlaget och grunden för hur ett byggprojekt ska genomföras och är av avgörande betydelse. Planeringen leder till olika planer som beskriver olika delmål för genomförandet som resulterar i projektets slutmål.
(Engdahl & Johansson, 2007)
11
Genom planering fås en övergripande syn över projektets omfattning, vad som ska utföras och vilka resurser som behövs. De viktigaste delarna förtydligas och nödvändiga prioriteringar görs.
Under planeringsskedet ska det även beslutas om vilka metoder som ska användas i projektet.
Denna process gör att personal från olika delar av projektet blir inblandade och delaktiga och kan bidra med sin specifika kompetens. Planeringen och val av metod leder till olika delmål om hur genomförandet ska utföras.
En viktig aspekt med planeringen är att förebygga problem samt att ha en handlingsplan för hur ev. problem ska lösas. På detta sätt minimeras problem i så stor utsträckning som möjligt. Olika typer av nödlösningar visar på en dålig genomförd planering. Genom att tänka igenom vilka problem som kan uppstå, fås genomtänkta problemlösningar och dåliga lösningar undviks samt att detaljerad kunskap om projektet fås.
För att få ett lyckat projekt måste flera olika aspekter vägas in. Utgångspunkten för planeringen är ekonomin vilket även är det främsta mätningskriteriet för ett lyckat byggprojekt. Ekonomin går ofta hand i hand med tiden så om inte tidsplanen hålls så kommer budgeten att överstigas p.g.a. vite. För att undvika att tidplanen överskrids är planeringen ett viktigt verktyg. Vid planering utreds olika möjligheter och lösningar för de arbetsmoment som ska genomföras och på vilket sätt de uppfyller alla olika krav. Utifrån detta väljs sedan det som är mest lämpligt och som ger lägst totalsumma.
Totalplanering
Totalplanering är ett begrepp som innebär planeringen av hela projektet alltså planeringen av alla skeden i byggprocessen från anbud till överlämnande. En orsak till förseningar är att planeringen är bristfällig, då inte enbart av produktionen utan av hela projektet. (Eriksson, 2008) Bristande planering står för 24 % av produktionsledningsfelkostnaden och är därmed den största felfaktorn i det här avseendet (Josephson & Hammarlund, 1996).
Enligt Johan Erikssons rapport ”Effektivisering av byggprocessen genom totalplanering av entreprenadprojekt i Skanska” (2008), är en av de viktigaste aspekterna i ett byggprojekt totalplanering. Detta innebär att tillräckligt med resurser måste avsättas i form av tid till kalkyl, tidsplanen, riskinventering och projektplanen. Dessa dokument får inte vara ”låsta” under byggprocessen utan ska vara öppna och uppdateras kontinuerligt för att vara aktuella genom hela projektet. Speciellt viktigt är att upprätta en produktionsplan redan i anbudsförfarandet. I rapporten påpekas att det är viktigt för entreprenören att i ett tidigt skede ta in offerter för material och underentreprenörer, helst redan i anbudsskedet. Detta gör man för att komprimera tiden för hela byggprocessen.
Totalplanering innebär inte bara att göra upp en mall och strikt utgå ifrån den, utan innebär lika mycket hur den används och förmedlas. Den person som har det övergripande ansvaret genom hela processen är projektchefen, som även ansvarar för hur totalplaneringen ska utnyttjas på bästa sätt. En projektledares uppgift är att uppfylla projektmålen, delegera, organisera och planera.
Detta kan jämföras med en projektchefs arbetsuppgifter som även omfattar utnyttjandet av totalplaneringen.
12
Med hjälp av totalplanering kan fel förebyggas och rättas till snabbt med genomtänkta lösningar samt att alla inblandade är införstådda med hur byggprocessen ska genomföras. Johan Eriksson skriver i slutsatsen i sin rapport ”att det ska finnas ett väl fungerande systen, där alla vet, genom hela projektet, vad som ska göras” vilket är vad totalplanering innebär. (Eriksson, 2008)
3.6 Förutsättningar – för att lyckas
För att ett projekt ska kunna bli lyckat måste vissa grundförutsättningar finnas. Det viktigt att dessa förutsättningar säkras i ett tidigt skede för att få en så bra start som möjligt.
Förutsättningar för att lyckas med ett projekt redovisas nedan enligt Josephson & Lindahl (2002).
I. Omvärlden. Rådande marknadsläge, politisk inblandning och händelser i omgivningen.
II. Kunden. Tidigare relation med kunden, kundens kompetens angående projektet, ägarens risktagande omfattning.
III. Projektets mål. Tydligt och definierat mål som projektorganisationen känner till, förstår och accepterar målen, genomförande tiden är fastställd och gemensam målbild.
IV. Finansiering. Projektets hela livslängd är finansierad, genomarbetad kostnadsbedömning i tidigt skede och fastställd budget.
V. Företagsledning. Tydligt stöd från företagets ledning.
VI. Organisationen. Tydlig organisation och rollfördelning, nyckelpersonerna är inblandade i flera skeden av byggprocessen, projektorganisationen har tillfredställande kompetens.
VII. Projektledaren. Projektledarens egenskaper och kompetens, finns på plats.
VIII. Ledning. Ledaregenskaper, tydliga gränser för ansvar och befogenheter, fokus på uppgiften.
IX. Projektstarten. Minimala problem vid projektstarten.
X. Planering och uppföljning. Genomtänkt tidsplanering, kontinuerlig uppföljning och erfarenhetsåterföring, system för planering, uppföljning och erfarenhetsåterföring används.
XI. Resurser. Nödvändiga resurser finns tillgängliga, fungerande materialflöde och organisation, nödvändig arbetskraft tillgänglig.
XII. Information. Fungerande informationsmekanismer.
XIII. Övriga förutsättningar. Typ av kontrakt, graden av teknisk osäkerhet och tidspress, problemlösning och modern teknologi.
För att kunna säkra förutsättningarna på ett enkelt och effektivt sätt ska frågorna besvaras nedan enl. (Projectplace.se).
Varför? – Syftet med projektet, vilken nytta ska det skapa?
Vem? – Vem är beställare och vilka utgör målgrupp?
Vad? – Vilket problem ska lösas?
När? – Tidpunkt för leverans och när ska syftet vara uppnått?
Var? – Plats för genomförande och leverans?
Hur? – Vilken strategi och metod ska vi använda för att nå målen?
13
3.7 Mätningar och kriterier för lyckade byggprojekt
För att kunna säga att ett projekt blev lyckat måste det finnas mätkriterier att utgå ifrån vid bedömning av projektet samt att det finns en definition av vad ordet ”lyckat” innebär. Nedan har olika kriterier sammanfattats och en definition formulerats.
Det har bedrivits omfattande forskning kring hur mätning av framgång för ett projekt ska göras.
Per-Erik Josephson har i sin rapport ”Tre nycklar för framgångsrik byggproduktion”
sammanfattat resultatet av en omfattande forskning utförd av Songer & Molenaar (1997) som har tagit fram sex punkter som ska vara en utgångspunkt för att kunna bedöma hur lyckat ett projekt blev.
Punkter att utgå ifrån vid bedömning av hur lyckat ett projekt blev:
Enligt budget – Projektet har hållit budgeten.
Enligt Tidsplan – Projektet har hållit tidsplanen.
Möter specifikationerna – De tekniska specifikationerna stämmer överens med de ställda kraven.
Överensstämmer med användarens förväntningar – Projektets resultat överensstämmer med användarens funktionsmål.
Hög standard på arbetsutförandet – Standarden för arbetsutförandet har varit acceptabel genom hela byggprocessen.
Minimera försvårandet av byggandet – Byggprocessen ska genomföras på ett så effektivt sätt som möjligt.
Detta är generella riktkriterier som kan vara en utgångspunkt men måste kompletteras med aktörernas egna värderingar och synsätt.
För att kunna jämföra olika projekt med varandra på ett rättvist sätt finns det ytterligare faktorer som måste ta hänsyn till.
Projektets mål varierar – Målen kan vara olika högt satta och olika preciserade vilket skapar svårigheter när de ska jämföras.
Kundens förväntningar varierar – Olika kunder har olika höga förväntningar och dessa är svåra att precisera i förväg för olika kunder.
Organisationens agerande styr – Projektorganisationerna agerar på olika sätt vilket skapar olika förväntningar hos kunden både före och efter projektets genomförande.
Slutsatsen av ovanstående är att för att kunna mäta framgången måste följande bestämmas:
(Josephson, 1999)
För vem ska projektet vara lyckat?
Vid vilken tidpunkt ska projektet utvärderas?
14
För att kunna bedöma om ett projekt blev lyckat eller misslyckat måste det relateras till specifika sammanhang och situationer. Det finns aspekter som inte kan beskrivas med siffror men som ändå har en avgörande betydelse. Ett exempel är Operahuset i Sydney som blev en stor katastrof både ekonomiskt och tidsmässigt under produktionsskedet. Men idag är detta projekt känt över hela världen och blev en symbol för Sydney. Detta visar svårigheten i att definiera ”ett lyckat byggprojekt”.
Enligt Azam Forsberg, Teknologie licentiat LTU, har vi idag nycklar för att analysera produktiviteten och effektiviteten inom byggsektorn men vi använder detta enbart för att sätta lönenivå och för kommande anbudskalkyler. Han menar att produktiviteten inte är av högsta prioritet, fördelningen ser ut enligt följande:
Figur. 3.2 Cirkeldiagrammet visar prioritering av vad som kännetecknar ett lyckat byggprojekt.
(Ur Forsberg, 2008)
Han anser även att det saknas engagemang och drivkraft i dagens byggbransch för att effektivisera och förbättra produktiviteten enligt hans rapport ”Produktivitetsmätningar som förbättringsverktyg” (2008). Andra branscher är duktiga på att försöka förbättra produktiviteten årsvis, men inom byggbranschen tillämpas detta inte alls i lika stor utsträckning. Azam uppmanar till att göra systematiska mätningar mellan arbetsproduktionen och arbetskostnaden. Det gäller att använda sig av mätetal som är anpassade efter varje projekt som gör det möjligt att kunna jämföra olika projekt. Informationsflödet och att sätta upp tydliga mål är aspekter som bör prioriteras. Ett sätt att effektivisera byggprocessen är att använda sig av ”Lean-tänkande” (se 3.9) som tillämpas mycket inom bilindustrin. Detta ”tänk” har även professor Per-Erik Josephson vid Chalmers Tekniska Högskola förespråkat.
3.8 Olika felfaktorer
Enligt boken ”Sega gubbar?” (2009) anser statskontoret att byggfelen bedöms öka snarare än minska vilket är oroväckande. Det som gör att ett projekt inte blir lyckat är givetvis det som går fel. I detta kapitel behandlas ett par av de vanligaste felfaktorerna. Genom att förstå vad som orsakar felen och vara medveten om detta kan felen undvikas och förebyggas och på så sätt få ett bättre resultat.
Lönsamhet 57%
Nöjda kunder 21%
Kvalité 15%
Produktivitet 7%
15
Orsak Felagerande Fel Konsekvens Åtgärd
Felaktigt agerande
”Fel är ofrånkomliga. De förekommer i alla konstruktioner och i alla verksamheter. Antalet fel kan reduceras, men inte elimineras helt, på grund av att vi människor inte är helt perfekta.”
(Bengt Larsson & Per-Erik Josephson, 2001)
Fel kommer alltid att uppstå i gamla eller nya former men händelseförloppet är alltid detsamma.
Figur 3.3 nedan visar händelseförloppets väg från orsak till åtgärd.
Figur 3.3 Illustration av ett fels händelseförlopp, Ur Larsson & Josephson (2001)
Orsaken till fel beror på grund av människans felaktiga agerande. De tre största orsakerna till att fel uppkommer är relaterade till bristande engagemang, bristande kunskap eller erfarenhet för uppgiften samt bristande information. Stress har också en inverkan på människan och dess agerande vilket kan leda till felbeslut och ”glömska” som orsakar fel.
(Larsson & Josephson, 2001)
Alla fel som uppstår har minst en orsak, oftast beror det av flera orsaker. Den mest fundamentala faktorn för ett fels uppkomst brukar beskrivas med begreppet grundorsak. Om grundorsaken avlägsnas hindrar det felet från att uppkomma överhuvudtaget.
Figur 3.4 Felens orsaker (% av antalet fel), Höger Felens orsaker (% av total felkostnad) (Ur Josephson & Hammarlund (1996)
Om engagemanget brister är det den största orsaken till uppkomsten av fel enligt diagrammen.
Viktigt att påpeka är att agerandet inte är avsiktligt. Bristande engagemang beror på tre faktorer som är motivation, intresse och förväntan. (Josephson & Hammarlund, 1996)
50%
29%
12%
6% 3%
Felkostnader %
Engagemang Kunskap Information Risktagande
Stress 59%
16%
18%
3% 4%
Antal fel %
16
Kunskap är den näst största orsaken till att det uppstår fel och kan brista på tre olika sätt;
bristande kunskap, bristande erfarenhet samt bristande färdighet. Kunskap är sådan kunskap som fås genom att läsa och kommunicera med andra människor. Erfarenhet fås genom att under en längre tid utföra en arbetsuppgift. Med färdighet avses en individs förmåga att utföra sitt arbete på ett korrekt och bra sätt. Information är den tredje största felfaktorn. Information erhålls genom kommunikation mellan personer och fås antingen skriftligen genom exempelvis handlingar eller ritningar. Information kan också fås muntligen genom instruktioner, diskussioner eller möten.
Felagerande innebär att en individs agerande eller icke-agerande leder fram till att ett konkret fel uppstår. Exempel på olika felageranden är ändringar av beställaren som borde ha förutsetts, felaktig information och olämpligt materialval. Under projekteringsskedet är det vanligt med misstag i samordningen och felaktiga konstruktionslösningar samt felberäkningar. Vid produktionen är vanligt förekommande fel missar i planering och arbetsberedning samt felaktigt utförande av hantverkare. (Larsson & Josephson, 2001)
Fel kan definieras som det konkreta resultatet av ett felaktigt agerande som leder till ett icke önskat tillstånd under byggprocessen eller i slutprodukten. Enligt svensk standard är definitionen
”icke överensstämmelse med krav som gäller med tanke på avsedd användning”. Denna formulering visar på att användningen är det som är centralt i definitionen.
(Larsson & Josephson, 2001)
Konsekvenser och åtgärder är det som sker efter ett fel uppstått och blivit upptäckt.
Konsekvenser innebär alla följder av ett fel och kan avse både processen och produkten. Både felet i sig och konsekvenserna kan inte accepteras och därför måste åtgärder utföras. Åtgärderna ska omfatta både det verkliga felet i sig och konsekvenserna därav. Upptäcks felet när det inträffar i ett tidigt skede är det ofta enkelt att avhjälpa. Om det däremot upptäcks sent blir åtgärderna större och kostsammare. (Larsson & Josephson, 2001)
Kostnadspress
Om budgetramen är väldigt stram är det en stor bidragande faktor till att ett projekt misslyckas.
Enligt Per-Erik Josephsons sammanfattning av felkostnadsstudien i hans rapport ”Tre nycklar till framgångsrik byggproduktion” (1999), så karaktäriserades de mest misslyckade projekten av just detta. Dessa projekt var hårt kostnadspressade på det sättet att anbudspriset var under självkostnadspriset vilket skapade problem i form av att materialpriserna pressades för mycket.
Detta bidrog starkt till det negativa resultatet. I teststudien som bl.a. innehöll över 60 intervjuer kunde inget samband påvisas mellan kostnadspress och produktionens flöde.
17 Förseningar
Enligt artikeln ”Visuell planering i byggbranschen” (Väg- och vattenbyggaren nr: 2-2006) är den viktigaste orsaken till att projekt överskrider tidsramen att varje aktivitets exakta tidsåtgång är svår att bedöma i förväg. Vanligt återkommande fel är att ledtiderna blir för långa och att byggprocessen blir ineffektiv genom för många avstämningsmöten och arbete med olika akuta insatser. En stor brist är att problem i processen identifieras för sent vilket är kostsamt både i tid och pengar. En annan brist som starkt bidrar till att försena projekt är att planeringen av projektet är ofullständig och detta gäller inte bara produktionsskedet utan planeringen av hela projektet även kallat totalplanering (se 3.4).
Slöseri
Det finns olika typer av slöseri och i detta kapitel kommer de större faktorerna som bidrar till slöseri i byggbranschen beskrivas. (Ökvist, 2009)
Överproduktion
Det är vanligt inom byggbranschen att tillverkningen av material är för stor, bara för att vara på den säkra sidan, ofta sker detta i ett tidigt skede. Att tänka på är att överproduktion leder till främst slöseri men också att flödet av produkten och tjänster motverkas genom att ett jämnt och smidigt flöde försvåras.
Överproduktioner leder till många följdproblem som transporter, onödigt arbete, omarbetning och lagerhållning av produkter. Det är en stor fara att producera för stora volymer då fokus på vad kunden vill ha tappas.
Väntan
Väntan uppstår vid förseningar eller när ett arbetsmoment är slutfört och hantverkaren inte vet vad som ska göras därefter. All väntan orsakar ett ojämnt flöde vilket motverkar det som Lean innebär (se 3.9). Väntan innebär ineffektivitet vilket leder till en ökad produktionstid.
Onödiga rörelser
Onödiga rörelser rör både maskiner och människor och repeteras för det mesta flera gånger per dag. Exempelvis att en arbetare måste gå upprepade gånger för att hämta verktyg. Detta inverkar också på säkerheten på byggarbetsplatsen.
Transporter
Transporter bör göras med så få mellanhänder som möjlig för att minimera risken för slitage och skador. Försenade transporter och onödiga rörelser är starkt relaterade med väntan.
Felaktiga processer
Felaktiga processer medför omarbete och ineffektiva arbetsmoment som kräver extra resurser.
18 Lager
Lagerhållning ger längre ledtider och bör optimeras så att lång lagerhållning undviks. Produkter som är färdigställda bör aldrig lagras för att det finns stor risk att de blir omoderna. Risken för skador, spill, stöld och kapitalbindning är stor vid stora lagerhållningar.
Defekter
Defekter finns både internt och externt. Interna fel medför omarbetning och förseningar medan externa fel behandlar garanti och reparationer. Fel som uppstår kostar tid och pengar.
Outnyttjad kreativitet
Med outnyttjad kreativitet menas när medarbetarna inte har möjlighet att påverka byggprocessen med egna synpunkter och förbättringar.
3.9 Förbättringsprocesser
Byggindustrin står inför många utmaningar för att få en produktiv verksamhet. Vad är det som krävs för att lösa och minimera fel som uppstår? Nedan följer några nytänk och förbättringar inom byggindustrin.
Rutiner
Det lättaste sättet att upptäcka fel i ett tidigt stadium är tidiga kontroller och att skapa rutiner för kontroll som ska utföras gentemot normer, lagar, ritningar, funktioner. Exempel på kontroll är att leverantören gör en egenkontroll s.k. leveranskontroll innan han levererar samt att en mottagningskontroll görs vid leverans. Individen har ett stort ansvar när det gäller egenkontroll av det utförda arbetsmomentet så att arbetet är korrekt utfört. I vissa fall kan det även göras en extra kontroll s.k. dubbelkontroll av arbetet då en medarbetare kontrollerar resultatet av arbetet, exempelvis dubbelkolla beskrivningar samt dubbelmäta. (Josephson & Larsson, 2001)
Arbetsinstruktioner är ett viktigt redskap för att upptäcka fel i ett tidigt skede. Det gäller att utforma instruktioner för viktiga arbetsmoment men det gäller också att ta del av de instruktioner som redan finns!
Det är också viktigt att skapa olika rutiner för att kunna hitta svåra arbetsmoment, finna fel i ett tidigt skede, skapa rutiner för kontraktsgenomgång samt för egenkontroll. Det är även viktigt att påpeka för leverantören att den ska göra en leveranskontroll innan transport. Sammanfattningsvis är det viktigt att skapa rutiner i alla steg för hela projektet för att hitta fel i ett så tidigt skede som möjligt.
19 Lean– Produktion
”Ta bort slöseri, det är det som är Lean för mig”
(Per-Erik Josephson, 2004)
”Lean” är ett nytänkande som egentligen har sitt ursprung från bilindustrin, men som enligt professor Per-Erik Josephson även kan tillämpas i byggbranschen. Uttrycket ”Lean” är ett koncept som ska effektivisera och optimera produktionsprocessen. Principen är att hitta de processer som inte skapar värde för kunden. ”Lean-produktion” innebär resurssnål produktion och handlar alltså om att hantera resurser på ett så effektivt sätt som möjligt. ”Lean-produktion”
härstammar från Toyotas produktionssystem TPS som skulle effektivisera produktionen och genomsyra hela processen från underleverantör till kund. Nedan beskrivs skillnaden mellan traditionella tankesättet och Lean som tankesätt.
(Ökvist, 2009)
● Traditionellt ● Lean
o Du ska! (ledare = boss) ○ Vad tycker du? (ledare = lärare) o Det finns några standarder ○ Det finns enkla, visuella mål
(men oklart vad de är och om de följs) för samtliga viktiga moment o Specialister gör standarder, annars vad ○ Manskapet närmast arbetet gör
de blir tillsagda standarder, och tar in speciallister o Gör så mycket, så fort du bara om nödvändigt
kan! (”pusha”) ○ Gör bara vad kunden beställer!
o Gör – gör – gör – gör ○ Planera – gör – studera – lär
Figur 3.3 Föreställer en visuell bild av Lean produktion.
(Ur Ökvist, 2009)
Av bilden visas vad som karakteriserar ”Lean-produktion” och vad som vill uppnås. Målen är samma mål som byggbranschen vill uppnå, vilket visar på att denna modell fungerar även inom byggsektorn. Grunden för Lean är att det finns en stabil grund genom att ha standardiserat
20
arbetsprocessen (Ökvist, 2009). Ett projekt är också beroende av att leveranserna från under- leverantörerna kommer vid rätt tidpunkt så kallad ”just-in-time”. Kärnan i processen är att alla medarbetare känner sig delaktiga och engagerade inom projektet. Slutmålet är att få den lägsta kostnaden till den högsta kvalitén och den kortaste genomförandetiden. (Dennis, 2007)
Stabilitet och standardisering är till för att få en klar och tydlig bild av vad som eftersträvas i ett förhållande. Detta skapar en stabil arbetsprocess där fel lätt kan upptäckas och åtgärdas, därav minimeras risken för olyckor och det blir enkelt och effektivt att utföra olika arbetsmoment. En välplanerad standard är enkel, tydlig, visuell och målet är att varje arbetsmoment kan bli utfört på bästa sätt. (Dennis, 2007)
”Just-in-time” innebär att bara producera rätt produkt, i rätt kvantitet och i rätt tid.
(Ökvist, 2009)
”Just-in-time” i punktform
Producera inget som kunden inte har beställt
Alla processer ska kunna hänvisas till kundens krav på produkten Att inte ha några stopp i produktionen
Maximera både personalens och maskinparkens flexibilitet
Jidoka är ett koncept för att minimera fel i produktionsprocessen genom att hela tiden göra små förbättringar med hjälp av erfarenhetsåterföring. Det som menas är att varje person själv ska analysera och reflektera för att lyfta problem till ytan. (Ökvist, 2009)
Involveringen är en nyckelfaktor för ”Lean-produktion” som pekar på att alla medarbetarna måste vara delaktiga. De viktigaste aspekterna som företaget måste tänka på är hur företaget ska involvera medarbetarna och få dem engagerade i produktionsprocessen. Vilken roll spelar företagsledningen? Det är också en fråga som är viktig. Involveringen är en viktig aspekt för att på lång sikt driva företaget framåt och förbättra planeringen. (Ökvist, 2009)
Slöseri
Professor Per-Erik Josephson skriver i en artikel på Leanforumbygg.se från 2004 om hur slöseriet inom byggbranschen skulle kunna minskas genom konceptet Lean. Genom en anpassning av Lean till byggbranschen kan de faktorer som orsakar slöseriet upptäckas och åtgärdas.
Josephson menar att begreppet ”Lean” är ett sätt som kan förbättra och göra byggprocessen mer effektiv. Generellt så är ”folk” inom byggbranschen för okritiska till olika managementfilosofier och då även Lean. Det viktigaste med Lean är att inte tro att det löser sig själv utan att ständigt arbeta med förbättringsprocesser för att öka lönsamheten. Kort innebär Lean att arbeta på ett smartare sätt och minska slöseriet för att få en högre vinst.
21
Han nämner tre huvudfaktorer som är viktiga att tänka på angående slöseri i byggsektorn.
1. Splittringen inom sektorn, det vill säga mellan olika aktörer och skeden i byggprocessen.
Det finns ingen som ansvarar för och överblickar hela byggprocessen. De organisatoriska gränserna begränsar möjligheter till att överföra och återföra kunskap och information mellan organisatoriska enheter, t ex mellan aktörer i ett visst projekt men även mellan projekt. Splittringen leder därför till ökat slöseri, jämfört med andra branscher.
2. Delvis som en följd av splittringen i sektorn har vi byggt in en stor osäkerhet i både produkter och processer. Detta skapar stora variationer i både tekniska system och organisatoriska processer.
3. En bristande förmåga till att förstå vilka aktiviteter som skapar ett värde och vilka aktiviteter som inte skapar värde för kunden.
Slöseriet kan uppgå till så mycket som 35 % av produktionskostnaderna och huvuddelen av detta är dolt för aktörerna. Detta beror främst på bristande insikt i vilka arbetsmoment som tillför något värde för kunden och vilka som inte gör det. (Josephson & Saukkoriipi, 2005)
Slöseriet kan uppdelas i 4 huvudgrupper
Fel och kontroller. Slöseriet för denna grupp utgör mer än 10 % av projektets
produktionskostnad och består av bl.a. synliga och dolda fel, och kostnader för kontroller, försäkringar och stölder.
Resursanvändning. Detta slöseri består av materialspill, väntan och stillastående maskiner. Denna grupp utgör mer än 10 % av projektets produktionskostnad.
Hälsa och säkerhet. Arbetsrelaterade skador och sjukdomar utgör en stor faktor för slöseriet. Detta utgör en belastning för projektet indirekt genom skatter för
förtidspensionering och utgör ca 12 %.
System och strukturer. Denna grupp motsvarar ca 5 % av produktionskostnaderna och består av bl.a. omfattande upphandlingsprocess, detaljplaneprocess och mycket dokumentation.
Detta ”slöseri” kan minskas kraftigt genom att implementera Lean i byggbranschen enligt Per- Erik Josephson och Lasse Saukkoriipi (2005).
22
3.10 Relationer, kommunikation och samverkan
Kommunikationen har en central roll i ett projekt och har stor betydelse för hur samverkan fungerar. I detta sammanhang kommer även relationernas påverkan in. För att samverkan ska bli bra måste det finnas goda relationer och en fungerande kommunikation. I detta kapitel belyser dessa aspekters inverkan på projektet.
Samverkan i tidigt skede
”Den vanligaste feltypen var samordningsmissar som resulterat i motstridiga handlingar. De utgör 28 % av projekteringsfelkostnaden”.
(Per-Erik Josephson & Yngve Hammarlund)
För att få ett så bra resultat som möjligt ska bra samverkan uppnås redan i ett tidigt skede. En bra och god kontakt med kunden från början skapar förutsättningar för korta byggtider, lägre kostnader, bättre kvalité och mindre fel. En bra samverkan bygger dock på ömsesidigt förtroende och öppenhet mellan alla parter. Utan dessa blir det svårt att uppnå sina mål och få en positiv stämning och medarbetarna kommer inte att känna sig varken engagerade eller delaktiga i projektet. (Fernström, 1996)
Långsiktig och god samverkan
Det bästa sättet för att uppnå bra samverkan är att samarbeta med de företag och kontakter som gett ett framgångsrikt gemensamt arbete tidigare. Frågan som alla företag bör ställa sig är ”Vilka företag har vi gjort framgångsrika projekt tillsammans med, där vi kände öppenhet och alla parter blev nöjda?” Ytterligare frågor som bör ställas är ”Gjorde vi spännande förändringar och förbättringar, fanns det hela tiden en vilja till nytänkande som gav kunden bättre lösningar och ökade kundnyttan? ”Men främst av allt ”Kom det fram unika, goda lösningar som gjorde att kunden fick extra framgång med sitt projekt?” (Fernström, 1996)
Vilka ska vi samverka med?
De som väljs att samverka med ska främst inte vara konkurrenter för att undvika konkurrens och tvister och framförallt samarbetsproblem. Det som söks är partners som kompletterar varandra på olika sätt och tillsammans kan erbjuda kunden bra helhetslösningar. Ett bra sätt är att genom strategi skapa en allians som innebär ett lösare samarbeta med olika nätverkspartners från olika delar av bygg- och fastighetsbranschen för att sedan kunna knyta dem till olika projekt.
(Fernström, 1996) Gemensam målbild
Med en gemensam målbild menas att skapa ett ”win-win system” där alla aktörers målsättning kommer att tillgodoses genom att ha samma mål. I ett tidigt skede ska alla parter komma överens om de gemensamma målen och att alla i gruppen delar denna målbild som satts upp. Det är inte målformuleringen som är det viktiga utan det är snarare tankeprocessen som leder till framgång genom kommunikation och samverkan och att vara införstådd med de andra aktörernas egna mål och behov. Detta leder till en målformulering för de inblandade parterna i projektet och där allas intressen tillgodoses. Med målfokusering undanstyrs konflikter på ett effektivt sätt och kan beskrivas som en social styrmekanism. (Kadefors, 2002)
23 Relationer
För att åstadkomma samverkan räcker det inte med gemensamma mål, det första steget är att bygga en relation. Ett modeord i dagens byggbransch är partnering som många tror är en systematiserad procedur men som egentligen mer är ett tankesätt om hur samverkan och relationer ska fungera. När partnering används räcker det inte att tro att motsättningar eller konflikter löser sig av sig själv, utan de bästa lösningarna måste finnas i varje projekt. Partnering är alltså inte en entreprenadform som löser alla problem på grund av organisationen, utan fokus ska ligga på vad partnering egentligen innebär. (Eriksson, 2001)
För varje projekt som påbörjas är unikt och man kan inte följa gamla projekt och tankegångar, därför är det viktigt att det finns en öppenhet för nytänk från alla aktörer och att det visas upp en attityd där alla vill jobba med varandra.
Entreprenörernas samarbetssvårigheter är en följd av de traditionella avtalsformerna som endast passar för vissa projekt. Genom att utöka relationerna och samarbetet mellan de olika parterna kan långsiktiga avtal skrivas så att bestående och goda relationer möjliggörs. Hållbara, långa relationer är passande vid stora projekt eller när det finns en hög affärsrisk.
”En leverantör som har nära relation till sina kunder, ser världen genom sina kunders ögon och förstår deras åsikter, vilket gör att kundens problem blir lättare att lösa.”
(Per-Erik Eriksson, 2001)
3.11 Gothia Towers – Ett lyckat byggprojekt
”Projektet Gothia Towers blev ett lyckat projekt då det höll budget och tidplan. De har även av de inblandade bedömts varit ett väl genomfört projekt med hög kompetens och bra arbetsformer”
(Per-Erik Josephson & Göran Lindahl, 2002)
Detta projekt har på i princip alla punkter varit ett ”lyckat byggprojekt”, då alla mål vad gäller konkreta krav på slutprodukten, hur samarbetet skulle genomföras och på vilket sätt projektet skulle utföras uppfyllts. Endast på ett fåtal punkter fanns det vissa brister. Vad var det då som gjorde ett projekt blev så framgångsrikt?
För att hitta specifika faktorer för lyckade projekt har rapporten Roller, relationer och kunskapsuppbyggnad i partnerlika projektorganisationer: Hotel Gothia Towers studerats. Denna rapport har studerats även för att försöka definiera vad som var ”lyckat” i detta projekt. Projektet
”Hotel Gothia Towers” var perfekt att studera ur flera perspektiv och forskningsstudien som gjorts om detta projekt innehöll en mängd viktiga aspekter för detta examensarbete.
24 Bakgrund till studien
Den forskningsstudie om projektet som gjordes, genomfördes i form av ett praktikfall, där hela projektet vad gäller inblandade personer, avtal, organisationsformer och arbetsprocesser analyserades. Syftet var att hitta de faktorer som var avgörande för det framgångsrika projektet.
Nämnas bör att denna analys genomfördes på ett kritiskt sätt av både forskarteamet och av de övriga som deltog i analysen, vilket var olika nyckelpersoner som arbetade i projektet. Studien var generell för alla parter och innefattade såväl brukare, beställare, byggentreprenör, underentreprenörer och konsulter. Dessa intervjuades och deltog i flera diskussioner för att få fram allas åsikter och erfarenheter.
Samverkansmodellen
En avgörande aspekt var vilken projektform som valdes. Projektet genomfördes som ett samverkansprojekt vilket innebar att Skanska kopplades in i ett tidigt skede och initierade samverkan i projektet. Samarbetsformen benämndes som ”Samverkansavtal – Totalentreprenad”
vilket innebar att totalentreprenadåtagandet utökades till att även omfatta byggherrekostnader, ersättningsformen skulle vara löpande räkning med takpris och incitament. Att projektet genomfördes som ett samverkansprojekt med partnerlik organisation var med stor säkerhet den största faktorn till att projektet blev så framgångsrikt som det blev.
Det kommer alltid att skapas konflikter och problem under byggprocessen och för att hantera dessa på bästa sätt måste det finnas ett förtroende mellan alla inblandade samt att relationerna dem emellan är bra. Det var detta som initierade samverkansmodellen när Skanskas distriktschef tidigt insåg vilken betydelse denna aspekt hade.
Ett lyckat projekt
Både budget och tidplanen hölls vilket gjorde att Gothia Towers blev lyckat. De faktorer som till stor del avgjorde detta var som tidigare nämnt samverkansmodellen som låg till grund för hela projektet. Avgörande var även den höga kompetensen och de bra arbetsformerna samt det framträdande utvecklingsarbetet mellan Svenska Mässan och Skanska. De hade en öppen ekonomi vilket gjorde att båda parterna kunde granska och ha koll på den.
Framträdande var även det projektgemensamma kontoret på byggarbetsplatsen som gjorde att arbetet blev kunskapsutvecklande och utmanande för projektörerna. Samverkan med underentreprenörerna hade kunnat förbättras och utvecklas vidare när det gällde deras roll i projektet.
Speciellt för projektet var även att felen som upptäcktes var mindre än för liknande byggnader.
Byggnaden Gothia Towers har blivit ett känt landmärke och uppfyllt alla de funktionskrav som förväntades av kunden för att sedan kunna användas och drivas för avsedd verksamhet.
25 Sammanfattning av rapporten
Slutsatserna av studien var att först och främst måste förutsättningarna säkras för att det ska finnas möjligheter att lyckas. Speciellt fanns det två aspekter som var viktiga och det var rollerna och relationerna.
Rollerna avser en grupp förutsättningar som måste finnas vilket innebär att det krävs en bra bemanning och kompetenta personer på flera viktiga poster. (En mer detaljerad beskrivning om vilka förutsättningar som måste finnas, finns i kap. 3.6). En av de centrala rollerna är t ex Gothiaprojektets projektutvecklare/projekteringsledare som bör vara kunskapsbärare över flera skeden.
Den andra gruppen förutsättningar avser relationerna mellan aktörerna i projektet. Det krävs ett starkt ömsesidigt förtroende för att skapa öppenhet på flera olika nivåer – mellan företagsledningarna, mellan parternas respektive projektledningar och mellan brukarna och personalen, alltså mellan verksamheterna.
Om dessa förutsättningar säkras och fungerar skapas möjligheter till en effektiv kunskaps- uppbyggnad i ett samverkansprojekt. Så var fallet i Gothiaprojektet vilket starkt bidrog till att resultatet blev så positivt.
26
27
4 Resultat
De intervjuade har stor erfarenhet från byggbranschen och därför är deras åsikter av stor betydelse. När vi genomförde intervjuerna märkte vi snabbt att flera hade likartade åsikter i många stora frågor. Att de hade gemensamma ståndpunkter har hjälpt oss att få en enhetlig övergripande bild av vad som menas med ett lyckat byggprojekt och hur det ska uppnås. Även en homogen och tydlig bild har kunnat sammanställas över de brister som finns och vad som behövs förbättras i dagens byggbransch.
Resultatet av intervjuerna kommer att presenteras med samma uppdelning som under intervjuerna. De kommer att delas upp i ett antal huvudfrågor som är de viktigaste aspekterna i detta examensarbete.
”Vad är ett lyckat byggprojekt för dig?
”Vilka förutsättningar måste finnas enligt dig för att kunna få ett lyckat byggprojekt?”
”Vilka faktorer påverkar slutresultatet mest enligt dig?”
”Vilka brister finns det i byggbranschen i dagens och vilka förbättringar skulle du vilja framföra?”
”Hur tror du framtiden ser ut?”
En enkätundersökning gjordes för att få en rangordning av tio viktiga faktorer för som påverkar slutresultatet. Det som var intressant var ett främst se vilka som var de viktigaste av dessa
4.1 Tillvägagångssätt för intervjuerna
Syftet med intervjuerna var att få reda på olika nyckelpersoners erfarenheter, tankar och åsikter som de fått genom sin roll i byggprocessen. Speciellt de aspekter som är av vikt gällande Att lyckas med ett byggprojekt. Vi hade en förväntan om att beroende på deras roll i företagen få en tydlig bild av om och i så fall vilka skillnader som finns i värderingar kring ett lyckat byggprojekt. Syftet var ta reda på hur de i sin roll arbetar för att uppnå vad de själva menar med ett lyckat byggprojekt. Vi ville även få reda på vilka brister de anser finnas i dagens byggbransch och vilka förbättringar de skulle vilja genomföra. Vi ville även veta hur de tror byggbranschen kommer att utvecklas och vad de tror framtiden har att vänta.
Vi valde att kontakta de tillfrågade i förväg och bestämde att intervjuerna skulle ta cirka en timme. Frågorna skickade ut via mail i förväg. Meningen var att de skulle veta vad för typ av frågor intervjun skulle handla om och vad vi ville ha svar på. Frågorna var till för att styra intervjun i en viss riktning där vi kunde följa upp svaren med följdfrågor, dock skulle intervjun vara mer en diskussion med resonerande, än en ren intervju.
För att i efterhand lättare kunna analysera intervjuerna valde vi att både spela in intervjuerna och föra anteckningar för att sedan sammanfatta det viktigaste.
