• No results found

En förbättringsstudie inom Farsta stadsdelsförvaltning i Stockholm stad

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "En förbättringsstudie inom Farsta stadsdelsförvaltning i Stockholm stad"

Copied!
48
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

September 2020

En förbättringsstudie inom Farsta stadsdelsförvaltning i Stockholm stad

Svårigheter med att implementera styrdokument i en offentlig verksamhet

Alexandra Rudyk Kinnander

Kandidatprogram i ledarskap – kvalitet – förbättring

Bachelor Programme in Leadership - Quality Management - Improvement

(2)

Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten

Besöksadress:

Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0

Postadress:

Box 536 751 21 Uppsala

Telefon:

018 – 471 30 03

Telefax:

018 – 471 30 00

Hemsida:

http://www.teknat.uu.se/student

An improvement study within Farsta district management in Stockholm city

Alexandra Rudyk Kinnander

The study aims to identify improvement proposals for commitments and activities for the implementation of environment-related control documents relevant to Farsta district administration. The study is based on two questions: What areas for improvement can be identified among all measures and activities for which the district

administration is responsible? How can the organization implement improvements in the work with the implementation of governance documentation? To achieve the purpose, the organization's public documentation has been reviewed and data collection has been done using qualitative interviews. The work has been carried out with the help of quality management tools. Theories used during this study are offensive quality development, ISO 9001, hörnstensmodellen, the PDSA improvement cycle, the process-based system model PBSM and SWOT analysis. Seven improvement proposals have been developed with the support of selected methods through analysis of collected data. The study's questions are answered and conclusions drawn provide an opportunity for the organization to review its work with governance documentation and to use the survey as support in its daily work within the district administration.

SAMINT-LKF 20 024

Examinator: Maria Fredriksson Ämnesgranskare: Pierre Thorell Handledare: Sara Wrethed

(3)

Sammanfattning

Studien syftar till att identifiera förbättringsförslag för åtaganden och aktiviteter för implementation av miljörelaterade styrdokument relevanta för Farsta stadsdelsförvaltning. Studien bygger på två

frågeställningar, Vilka förbättringsområden kan identifieras bland alla åtgärder och aktiviteter som stadsdelsförvaltning ansvarar för? och Hur kan organisationen arbeta för att genomföra förbättringar inom arbete med implementeringen av styrdokumentation? För att uppnå syftet har organisationens offentliga dokumentation granskats och insamling av data gjorts med hjälp av kvalitativa intervjuer.

Arbetet har bedrivits med hjälp av kvalitetstekniska verktyg. Teorier som användes under denna studie är offensiv kvalitetsutveckling, ISO 9001, hörnstensmodellen, förbättringscykeln PDSA, den

processbaserade systemmodellen PBSM och SWOT-analys. Sju förbättringsförslag har tagits fram med stöd av valda metoder genom analys av insamlat data. Studiens frågeställningar besvaras och slutsatser som dras ger en möjlighet för organisationen att se över sitt arbete med styrdokumentation samt att använda den påbörjade kartläggningen som stöd i sitt dagliga arbete inom

stadsdelsförvaltningen.

Nyckelord: Kvalitetsutveckling, implementering, PDSA, processkartläggning, styrdokument.

(4)

Förord

Det här examensarbete slufördes i annorlunda tider. COVID-19 har kommit till världen i vintras och förändrat vår tillvaro och sättet att arbeta samt genomförande präglades av utmaningar och lösningar som togs fram istället för de fysiska möten och ordinarie arbetssättet man är van vid.

Jag vill tillbringa ett stort tack till Sara Wrethed på Farsta stadsdelsförvaltning som har varit min handledare och informationskälla som fanns alltid tillgänglig. Jag vill även tacka alla medarbetare på organisationen som tog sin tid att delta i intervjuer och svara på mina frågor. Ett stort tack till min examinator Maria Fredriksson och ämnesgranskare Pierre Thorell för all hjälp jag har fått under kursens gång.

Och till sist vill jag ge ett speciellt tack till min familj, maken och sonen, som har varit det största drivkraften och inspirationskälla till att slutföra det jag har påbörjat hösten 2016. Älskling Johan, tack för alla värdefulla diskussioner, synpunkter, kritiska tankar och barnpassning!

(5)

Innehållsförteckning

1. Introduktion 1

1.1 Inledning 1

1.2 Problembeskrivning 1

1.3 Syfte och frågeställningar 2

1.4 Avgränsningar 2

2. Teori 2

2.1 Den teoretiska bakgrunden 2

2.2 Tidigare forskning/arbeten 9

3. Metod 10

3.1 Design av studien 10

3.2 Datainsamlingsmetod 11

3.3 Dataanalys 12

3.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet 13

3.5 Etiska ställningstaganden 14

4. Resultatredovisning, empiri 15

5. Analys 22

6. Diskussion 24

6.1 Reflektion med metoddiskussion 25

7. Slutsatser 25

7.1 Slutsatser 25

7.2 Implementeringsförslag 26

7.3 Avslutande reflektion och förslag på fortsatt undersökning/arbete 26

Referenser 28

Bilaga 1 29

Bilaga 2 30

Bilaga 3 31

Bilaga 4 41

(6)

Figurförteckning

Figur 1: Offensiv kvalitetsutveckling som används i TQM (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 423) Figur 2: Hörnstensmodellen (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 40)

Figur 3: En förbättringscykel inspirerad av Deming(Bergman & Klefsjö, 2012, s. 228) Figur 4: Process Based System Model (PBSM) (Isaksson, 2018b)

Figur 5: SWOT-analys (Tonnquist, 2016)

Figur 6: Baserat på Figur 4. Process Based System Model (PBSM) (Isaksson, 2018b) Figur 7: Nulägesanalys (SWOT) med översiktsbild över stadsdelsförvaltningens arbete med styrdokumentation

Figur 8: PDSA för implementering av styrdokument inom Farsta stadsdelsförvaltning baserat på Figur 3 En förbättringscykel inspirerad av Deming(Bergman & Klefsjö, 2012, s. 228)

Figur 9: Ett orsaks-verkan-diagram (Ishikawadiagram) visualiserar möjliga orsaker till svårigheter med att implementera styrdokument inom Farsta stadsdelsförvaltning. Fiskbensdiagram inspirerad av (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 243)

Figur 10: Baserat på Figur 1. Offensiv kvalitetsutveckling som används i TQM (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 423)

(7)

1. Introduktion

1.1 Inledning

Farsta stadsdelsförvaltning, som en del av Stockholms stad, åligger att implementera olika styrdokument som handlar om miljöprogram och miljöarbete. Dessa styrdokument kommer från kommunfullmäktige. Detta examensarbete kommer att behandla svårigheter med att implementera styrdokument i en offentlig verksamhet.

Farsta stadsdelsförvaltning ansvarar för en stor del av den kommunala servicen inom Farsta stadsdelsområde bland annat kommunal förskoleverksamhet, äldreomsorg, stöd och service till personer med funktionsnedsättning, arbetsmarknadsåtgärder och samverkan med jobbtorg, stads miljöarbete (till exempel skötsel av parker), socialpsykiatri, lokalt trygghetsarbete och lokal platssamverkan, mottagande och integration av nyanlända, individ- och familjeomsorg,

konsumentvägledning, tillsyn av försäljning av alkohol, tobak, e-cigaretter och påfyllnadsbehållare, omhändertagande och stöd till drabbade och allmänhet vid allvarliga händelser och kriser samt fritids- och kulturverksamhet.

Stockholms stads miljöprogram bedriver miljöarbete inom bland annat sektorerna energi, transport, avfall och klimatanpassning. Stadens miljöarbete med egna strategiska mål går hand i hand med FN:s globala överenskommelse Agenda 2030 som antogs 2015. Stockholm stad kopplar sina miljömål till de 17 globala hållbarhetsmålen inom Agenda 2030. Förändringar i form av innovationer, utbildning, modernisering av infrastruktur är nödvändiga för att främja välstånd jorden runt och skydda vår planet samt skapa nya arbetstillfällen (FN.se 2018). Ju fler länder som förbinder sig till att uppnå

hållbarhetsmålen, desto bättre för miljön (Gulliksson, Holmgren, 2018. s. 25). Syftet med miljöarbete är att mänskligheten har det bra och att man inte förstör planeten och dess naturresurser, och att alla kommande generationer kan fortsätta att leva under goda levnadsvillkor. Alla måste försöka att leva genom att skapa mest nytta med minst avtryck, och därför pågår en omfattande arbete med kopplingen till hållbarhetsmålen inom Agenda 2030 inom offentliga sektorn och den valda förvaltningen. Vi borde minska vårt ekologiska fotavtryck genom att ändra hur vi producerar och konsumerar varor och

resurser och nyttjande av naturresurser på ett ansvarsfullt sätt (FN.se 2018). Sveriges hållbarhetsmål handlar om människors hälsa, ekosystem, energihushållning och resurseffektiva kretslopp. Frisk luft, säker strålmiljö, giftfri miljö, levande skogar och begränsad klimatpåverkan utgör en stor del av generationsmålet, infört av Svenska staten med mål och sikte mot år 2020 (Gulliksson, Holmgren 2018. s. 27-28). Sverige är högt placerad på listan för det socioekonomiska indexet (Human development Index, HDI) som mäter den mänskliga utvecklingen inom livslängd, utbildning och inkomst per invånare.

1.2 Problembeskrivning

Farsta stadsdelsförvaltning ansvarar för en stor del av den kommunala servicen inom Farsta stadsdelsområde. Förvaltningen består av sju avdelningar med ansvar för verksamheten inom

respektive område. Förvaltningen får olika styrdokument, bland annat miljörelaterade handlingsplaner som de måste förhålla sig till och leva upp till. Inte alla direktiv i de olika dokumenten berör alla förvaltningar och därför finns ett behov av att göra en kartläggning samt identifiera vilken information i vilket styrdokument som berör Farsta stadsdelsförvaltning. Förvaltningen står också i behov av organisering och implementering av alla för deras verksamhet relevanta styrdokument.

Att allt inte går som planerat är en av utmaningarna med att organisera sig (Grafström,

(8)

Jonsson, Stig & Strannegård, 2017, s. 475 ff). Trots försök att planera och strukturera verksamheten blir det inte alltid som man tänkt sig. Anledningen till detta grundar sig i

framtidens oberäknelighet. Det ser vi i dagsläget med Corona-situationen och dess påföljder. I och med att världen ständigt förändras är det också viktigt för organisationer att arbeta med förändring och förnyelse. Grafström et al. (2017) menar att arbete med förändring är garanten för en förankring i samtiden. Det handlar om att reflektera över, förstå och förhålla sig till förändringarna.

1.3 Syfte och frågeställningar

Syftet med det här examensarbetet är att identifiera och få fram förbättringsförslag för åtaganden och aktiviteter för implementation av miljörelaterade styrdokument relevanta för Farsta

stadsdelsförvaltning. Arbetet ska bedrivas med hjälp av kvalitetstekniska verktyg som har studerats under programmets gång.

Frågeställningar är

“Vilka förbättringsområden kan identifieras bland alla åtgärder och aktiviteter som stadsdelsförvaltning ansvarar för? och

“Hur kan organisationen arbeta för att genomföra förbättringar inom arbete med implementeringen av styrdokumentation?”.

1.4 Avgränsningar

Examensarbetet omfattar att identifiera och prioritera förbättringsområden inom stadsdelsförvaltningen med hjälp av systematiska metoder hämtade från området industriell teknik. Under examensarbetets gång kommer de föreslagna förbättringar inte att införas och resultatet heller inte att utvärderas.

Examensarbetet skall innehålla en plan för genomförande, uppföljande och säkring av resultat. En rapport skall skrivas och presenteras.

2. Teori

I detta kapitel presenteras teorier och litteratur från tidigare forskning som examensarbetet vilar på.

Studien är av induktiv ansats där forskningsobjektet studerades utan att första ha förankrat undersökningen i en tidigare vedertagen teori, och utifrån den insamlade informationen, empirin, formulera en teori (Patel och Davidson,2011, s.27). Teorin kommer från följande kunskapsområden:

kvalitetsteknik, kvalitetsledningssystem, kommunikation och ledarskap.

Det finns teorier om bland annat offensiv kvalitetsutveckling som behövs för att ge förbättringsförslag till den valda organisationen.

2.1 Den teoretiska bakgrunden

Offensiv kvalitetsutveckling beskrivs ofta som någon form av filosofi baserad på värderingar som kundfokus, ständiga förbättringar, processorientering, och allas delaktighet. Dessa värderingar ligger exempelvis till grund för olika kvalitetsutmärkelser såsom Utmärkelsen Svensk Kvalitet och den europeiska kvalitetsutmärkelsen.

Offensiv kvalitetsutveckling definieras enligt följande ”att man ständigt strävar efter att uppfylla och helst överträffa kundernas behov och förväntningar till lägsta möjliga kostnad genom ett kontinuerligt

(9)

förbättringsarbete i vilket alla är engagerade och som har fokus på organisationens processer”

(Bergman & Klefsjö, 2012, s. 38). Offensiv kvalitetsutveckling är ett svenskt begrepp som har sin motsvarighet på engelska Total Quality Management TQM.

Institutet för kvalitetsutveckling, använder begreppet ”kundorienterad verksamhetsutveckling”.

Grunden till arbetet med offensiv kvalitetsutveckling eller kundorienterad verksamhetsutveckling i en organisation måste byggas på ledningens helhjärtade och ständiga engagemang för kvalitetsfrågor (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 39).

Figur 1: Offensiv kvalitetsutveckling som används i TQM (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 423).

Sätt kunden i centrum och basera beslut på fakta.

Hörnstensmodellen utgår alltid från att sätta kunderna i centrum (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 40).

Hörnstensmodellen vägleder engagerat ledarskap för kvalitet som grund och detta vilar på en kultur som har sin grund i följande värderingar:

- Sätt kunderna i centrum - Basera beslut på fakta - Arbeta med processer

- Ständigt arbeta med förbättringar - Skapa förutsättningar för delaktighet

Att sätta kunden i centrum innebär att man försöker att leva sig in i kundens perspektiv så att man kan förstå vad kunden faktiskt vill ha och behöver och sedan systematiskt under utveckling försöker att uppfylla, eller helst överträffa, dessa behov och förväntningar. För att kunna basera beslut på fakta krävs bland annat kunskap och fakta att analysera. Informationen skall samlas in, struktureras och analyseras (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 42).

(10)

Figur 2: Hörnstensmodellen (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 40).

Kvalitetsledningssystem

Ett kvalitetsledningssystem är det sätt som organisationen använder för att leda och styra de aktiviteter som direkt eller indirekt leder till att önskade resultat nås. Det består av den organisation tillsammans med den planering och de processer, resurser och den dokumenterade information som används för att nå satta kvalitetsmål. Målen kan vara att uppfylla kunders och relevanta intressenters krav, att förbättra kvalitetsledningssystem eller de produkter och tjänster som erbjuds. (ISO9001, 2016, s.10 kolla

referens).

Kraven i ISO 9001 är allmänna och är avsedda att kunna tillämpas av varje organisation, oberoende av inriktning, storlek och av de produkter och tjänster som den tillhandahåller. Ett

kvalitetsledningssystem enligt ISO är ett system som är upprättat, infört, tillämpat, underhållet och ständigt förbättrat, tillsammans med nödvändiga processer och deras samverkan, enligt standardens krav (ISO9001, 2016, s.10 kolla referens).

Ett kvalitetsledningssystem som sådant leder inte säkert till förbättring av arbetsförfaranden eller kvaliteten hos organisationens produkter och tjänster. Det kommer inte att lösa alla problem. Men det ger organisationen ett mer systematiskt angreppssätt för att nå uppställda mål, vilket i sin tur leder till sådana förbättringar, I ISO 9001 finns krav på förbättringar. Detta angreppssätt kan användas för att man ska vara säker på att motiverade och kostnadseffektiva förbättringar nås (ISO9001, 2016, s.11 kolla referens).

Arbeta med processer och skapa förutsättningar för delaktighet

En process stöds av en en organisation, som består av människor och deras relation samt olika typer av resurser. En process är ett nätverk av sammanhängande aktiviteter, som upprepas i tiden. Den

transformerar vissa resurser till resultat som ska tillfredställa processens kunder med så liten resursåtgång som möjligt (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 44).

Det finns tre typer av processer: Huvudprocesser, stödprocesser och ledningsprocesser.

(11)

Huvudprocessernas uppgift är att uppfylla de externa kundernas behov och att skapa värde för dessa.

Stödprocessernas uppgift är att tillhandahålla resurser till huvudprocesser. Stödprocesser har interna kunder och exempel på denna typ av process är informationsprocesser, rekryteringsprocesser och underhållsprocesser. Ledningsprocesser har uppgift att besluta om organisationens mål och strategier samt genomföra förbättringar av organisationens övriga processer. Dessa processer har också interna kunder och hit hör till revisionprocesser, målsättningsprocesser samt processer för strategisk planering (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 45).

Organisationer är resultat av beslut. Beslutsfattande är konstant närvarande i en organisation

(Grafström, Jonsson Olinestig & Strannegård, 2017, s. 447) och Farsta stadsdelsförvaltning är inget undantag.

För att arbeta med alla nya miljörelaterade styrdokument inom Farsta stadsdelsförvaltning så ska man se över sitt arbetssätt och eventuellt införa vissa förändringar i förvaltningens arbetsprocesser. En förändring kan på många sätt skilja sig utifrån dess storlek och vem som blir berörd av förändringen.

Vi kan diskutera små och triviala förändringar som i sig inte berör mer än dina närmsta kollegor eller så har vi större radikala förändringar som berör en stor del av en organisation eller till och med hela organisationen (Sveningsson & Sörgärde 2014, s.29). Radikala förändringar är på många sätt utmanande och komplexa och kräver således en strukturerad plan. Radikala förändringar hotar ofta befintliga arbetssätt och där känslan av tillhörighet och identitet ställs på sin spets för individen.

(Sveningsson & Sörgärde 2014, s.28). Inom förändringslitteraturen är det vanligt förekommande att man skiljer mellan två typer av förändringar. Det två olika typerna är revolutionär och evolutionär vars indelning är beroende av omfattningen och i vilket tempo själva förändringen sker (Sveningsson &

Sörgärde 2014, s.29). I det här fallet med Farsta stadsdelsförvaltning är det den mindre omfattande evolutionära förändringen som beaktas. Ett exempel på hur en förändring och arbete med

implementering av miljörelaterade styrdokument kan organiseras inom en organisation är att utgå från Kotters 8-stegsmodell.

1.Skapa en känsla av allvar och angelägenhet: En viktig del av förändringen är att ha förmågan till att se att något behöver förändras, att man belyser de problem som finns och att nyckeln till framgång är att se möjligheterna. I det här fallet kanske inte alla vill se en förändring men samtidigt måste alla vara måna om att implementeringsprocessen skall vara så smidig som möjligt. Utöver det måste varje individ se framåt och visualisera möjligheterna till förbättring som förändringen medför.

2.Bilda en samordnad grupp som vägleder:

För att överhuvudtaget kunna lyckas med en förändring eller implementering krävs det att det finns en grupp som har ett starkt förtroende. En grupp som kan fungera som stommen av förändringen och som samtidigt får med sig alla. Kotter menar på att en förändring inte kan ledas enbart utav en person utan att en en grupp av starka och karakteristika individer är nyckeln för att få med sig alla och få så lite motstånd som möjligt på vägen (Appelbaum et al. 2012).

3.Formulera vision och strategi:

Det tredje steget innebär att man måste skapa en vision och strategi över hur händelseförloppet skall se ut. Genom att ha en välplanerad strategi med en rimlig tidsplan kan det medföra att arbetet förenklas och skapar mindre oro. Det är också viktigt att beskriva varför själva förändringen och implementering är nödvändig och vad det grundar sig på (Appelbaum et al. 2012).

4.Förmedla visionen:

Själva arbetet med att skapa en vision är givetvis en viktig del men att visionen sprids och att folk tror på den är förmodligen ännu viktigare. Det är viktigt att förmedla vad, varför och hur själva

förändringen ser ut. Kommunikation är en vital del av förändringsprocessen (Appelbaum et al. 2012).

5.Ge de anställda befogenhet att agera, skapa delaktighet:

Det tidigare punkterna bygger mycket på att få alla att sträva åt samma håll. Låta anställda få vara med och påverka och berätta hur det vill att det skall gå tillväga (Appelbaum et al.2012).

(12)

6.Skapa kortsiktiga vinster:

Kotter menar på att även om det slutgiltiga målet är av stor vikt krävs det att man identifierar kortsiktiga uppnådda mål på vägen (Appelbaum et al. 2012).

7.Bredda arbetet:

Genom att uppnå kortsiktiga mål och skapa en form av självförtroende till sina anställda att

förändringen lyckas är det även viktigt att samtidigt kunna se över andra problem som uppstått. Har förändringen lyckats och varit positiv ända fram till steg 7 kan det vara lätt hänt att i ett för tidigt skede åberopa en seger från ledningens håll vilket är något man definitivt bör undvika enligt Kotter

(Appelbaum et al. 2012). Istället för att utlysa seger menar Kotter på att man ska använda det momentum som skapats genom att ta sig andra nya problem. I det här fallet med Farsta

stadsdelsförvaltning ska medarbetare exempelvis introduceras till miljödokumentation som planeras för nästkommande tidsperiod.

8.Förankra/ acceptera:

Det slutgiltiga steget i Kotters 8-stegsmodell handlar om att förankra det nya som implementerats i organisationen och se till att förändringen blir normativ för organisationen. Det sista steget är också ett sätt för ledningen att påvisa vilka positiva effekter själva förändringen har åstadkommit. Kotters modell bygger på en förändring som är åt det positiva hållet av en förändring och kan användas i ett arbete med implementering av miljörelaterade styrdokument.

För att kvalitetsarbete ska bli framgångsrikt fordras att man skapar förutsättningar för delaktighet i arbetet. En väsentlig hörnsten i offensiv kvalitetsutveckling är därför att på olika sätt underlätta för alla medarbetare att vara delaktiga och aktivt få påverka beslut och delta i förbättringsarbetet. Viktiga nyckelord här är kommunikation, delegation och utbildning (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 48).

Arbeta ständigt med förbättringar

En viktig hörnsten inom offensiv kvalitetsutveckling är att arbeta med ständiga förbättringar.

Symbolen för ständig förbättring är den så kallade förbättringscykeln “Planera - Gör - Studera - Lär”

(Bergman & Klefsjö, 2012, s. 46) som illustreras i figur 3.

PDSA

När man arbetar med att förbättra kvaliteten är det viktigt att man angriper problemet systematisk och noggrant (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 228). Först identifieras orsaker till problemet och sedan prioriteras dessa inför arbetet med att hitta lösningar. För genomförandet av examensarbetet bedöms metoden PDSA vara lämplig. Den bygger på cykler och att en organisation systematiskt och

kontinuerligt arbetar med små modifikationer för att förbättra verksamheten, snarare än att göra stora och radikala förändringar på en gång. En PDSA-cykel innehåller stegen “Planera”, “Gör”, “Studera”

och “Lär”.

Planera

I planera-fasen identifieras och analyseras problemet. Det är först viktigt att undersöka om det finns problem som ska förbättras. När problem har upptäckts bryts dessa problem ner till hanterbara och mindre problem. Genom att systematiskt fundera igenom tänkbara anledningar till problemet kan vissa av de sju förbättringsverktygen vara till hjälp (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 228–229).

Tidigare nämnda orsaks-verkan diagram är lämpliga i denna fas.

Fakta och information har under förstudien erhållits genom kvalitativa intervjuer från intervjupersoner på Farsta stadsdelsförvaltning.

(13)

Gör

När orsaken till problemet har identifierats går man in i gör-fasen. Det innebär t.ex. att en arbetsgrupp ska utses som har ansvaret för att de föreslagna åtgärderna genomförs. Här är det viktigt att alla inom arbetsgruppen är införstådda med problemet och hur det ska åtgärdas (Bergman & Klefsjö, 2012, s.

229).

Studera

I studera-fasen samlas information om hur effekterna blev efter vidtagna åtgärder. Under studera-fasen är de sju förbättringsverktygen ett bra hjälpmedel för att studera om effekterna ledde till förbättring.

Det är viktigt att se till att bibehålla den bättre nivån på allt genomfört arbete som har skett under cykeln (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 229).

Arbetsgruppen måste sedan efter införandet följa upp huruvida förbättringarna ledde till ett bättre resultat. Om åtgärderna ledde till ett bättre resultat så ska organisationen bibehålla den bättre nivån med hjälp av förbättringsverktyg.

Lär

Under arbetets gång är det alltid viktigt att hela tiden dra lärdomar av förbättringsarbetet för att i

framtiden kunna undvika samma typ av problem. Utifrån vad resultatet blir så är det viktigt att använda sig utav det. Om åtgärderna var lyckade ska arbetet ligga i att sprida förbättringen och permanenta den.

Om förbättringscykeln inte lyckas kan den genomföras en gång till för att hitta orsak till problemet (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 229–230).

Figur 3: En förbättringscykel inspirerad av Deming(Bergman & Klefsjö, 2012, s. 228).

Den processbaserade systemmodellen (PBSM) (Isaksson, 2018) se nedan, innehåller en generell beskrivning av en modell som kan appliceras på olika verksamheter. En processöversikt genomfördes för att få en allmän förståelse av organisationen och för att identifiera drivkrafter, externa resurser samt huvud- och stödprocesser till Farsta stadsdelsförvaltning. Användning av processkartläggning gör det lättare att se var i processen förbättringsområden finns. Processkartläggning ger en bättre omfattande bild istället för att se misstag på en individuell nivå (Isaksson, 2018a, s.16).

(14)

Figur 4: Process Based System Model (PBSM) (Isaksson, 2018b).

Utveckla ett engagerat ledarskap

Bergman och Klefsjö (2012, s. 50) skrev att det är viktigt med ett starkt och engagerat ledarskap i förändringsarbete och arbete med att skapa en kultur för offensiv kvalitetsutveckling. Ett bra ledarskap får medarbetarna att känna sig trygga i sitt arbete och stolta över vad de själva, gruppen och

organisationen skapar. Ett engagerat ledarskap för offensiv kvalitetsutveckling vilar på en synlighet och tydlighet i den egna organisation samt den egna personliga engagemanget (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 50).

När ledningen uppträder med goda värderingar tar medarbetare efter ledningens samarbetande attityd, hjälper andra och löser problem. Det sker på så vis en spridning till gruppen som blir alltmer inriktad på att lösa sina uppgifter och nå sina mål (Hilmarsson, 2016, s.18).

När vi ser ett glas fyllt till hälften kan vi antingen se det som halvtomt och fokusera på det negativa, eller som halvfullt och fokusera på det positiva. Coachande ledarskap ser glaset som halvfullt. Det är ett ledarskap som är inriktat på att skapa positiva möjligheter för att utveckla medarbetarna, gruppen och dig själv (Hilmarsson, 2016, s.24). En bra ledning skapar möjligheter genom att ställa ledande frågor, jobba med olika övningar och känslor för att hjälpa sina medarbetare att tänka positivt och rikta in sig på möjligheter.

En viktig förmåga man behöver för att kunna delta i en ömsesidig kommunikation är att lyssna medvetet och uppmärksamt på dem man arbetar tillsammans med (Selander, U-B., & Selander, 2015, s.59).

När organisationen använder sig av TQM är det viktigt att kundens behov står i centrum oavsett om verksamheten vill tillfredsställa kunden eller kontinuerligt förbättra sina nuvarande processer med hjälp av TQM. Total Quality Management syftar till att ha förvaltning över värderingar, metoder och verktyg (Isaksson, 2006, s. 2). Fokus hos organisation ska ligga på ekonomiska, sociala och

(15)

miljömässiga aspekter när det gäller att förbättra processen. Med hjälp av organisationens värderingar och viktiga värden för organisationen ska lämpliga metoder användas såsom processledning.

Processledning innebär att det finns ansvariga personer för processens förbättring. Modellen i TQM kan vara uppbyggd på olika sätt dvs olika värderingar, metoder och verktyg men utgångspunkter är densamma, att ha ständiga förbättringar för att tillfredsställa kunden. För att förbättra den nuvarande systemen i organisationen och visa bra kvalité i sina processer kan organisationen använda TQM som handlar just om kvalitet i sina processer.

Nulägesanalys, SWOT-analys

Ett enkelt verktyg för att få en uppfattning om den nuvarande situationen är “nulägesanalys”. Det är ett analysverktyg för att lyfta fram fördelar som ett projekt kan medföra och hur positiva faktorer kan utnyttjas. Den lyfter också fram hot och nackdelar. SWOT står för styrkor, svagheter, möjligheter och hot. (Tonnquist, 2016, s. 76). Det är en analys som man vanligtvis hittar som en viktig del i företagens affärs- och marknadsplaner. SWOT-analys är en snabb och översiktlig metod, den kan involvera många, man kan använda brainstorming och syftet med den är att skapa en bild av förutsättningar inför planering. Nulägesanalys är ett effektivt verktyg för att lyfta fram fördelar som bör utnyttjas vid

genomförandet och för att samtidigt bli medveten om nackdelar som kan hindra projektet att nå målet (Tonnquist, 2016, s. 66).

Figur 5: SWOT-analys (Tonnquist, 2016).

2.2 Tidigare forskning/arbeten

För att få fram tidigare forskning inom ämnet användes Google Scholar, Uppsala Universitets DiVA- databas och webbsidan Sveriges kommuner och regioner samt deras webbutik med rapporter och skrifter. Det finns över tusen rapporter och publikationer i SKRs databas och sökorden som jag använde var “styrdokument”, “offentlig verksamhet” och “implementering av styrdokument”. Det finns ett begränsat antal studier rörande införande av styrdokument i en offentlig verksamhet, men jag hittade några studier och en av dem handlar om bland annat politiska besluts inverkan på

verksamheten. Denna studie, Paulsson (2009), skildrar vad styrning handlar om, rent allmänt, och om hur man ser till så att styrningen genomförs. En viktig utgångspunkt enligt Paulsson är att styrning sker i relationen mellan en styrd enhet och en styrande enhet och det handlar om att påverka medarbetarna i

(16)

organisationen så att de hela tiden arbetar för att organisationens mål ska nås. I studien lyfts det fram att den formella styrningen består av ett antal ’verktyg’ som ledningen har till sitt förfogande för att åstadkomma en påverkan. Exempel på sådana verktyg är ansvarsfördelning, planering, budgetering, uppföljning, finansiella och icke-finansiella mål och mått samt belöningssystem. Det anses också vara viktigt att dessa styrverktyg utformas och används så att de kompletterar och stödjer varandra.

Det anses vara viktigt att styrningen anpassas till den situation eller kontext i vilken den ska fungera.

Detta kallas ibland för den situationsanpassade ansatsen till styrning, och innebär att det inte finns en bästa styrning som fungerar i alla organisationer. Stora organisationer behöver en annan styrning än små, organisationer med standardiserbara varor eller tjänster behöver en annan styrning är

organisationer som producerar varor och tjänster som är unika (Paulsson, 2009, s. 9). Det finns en indikation om att inte alla politiska beslut som fattas får något genomslag i verksamheten, uppföljningsprocessen insamling av resultatinformation, analys av resultatet, återföring av resultatet till berörda aktörer samt utkrävande av ansvar är viktiga (Paulsson, 2009, s. 21).

En annan studie, Ibrahim (2016), visar att introduktionen av styrdokument har inneburit en praktisk funktion för tjänstemännen genom att den bidragit till tydlighet, legitimitetsskapande samt skapat en gemensam mening för intern kommunikation. Styrdokumenten definieras enligt Malmi och Brown (2008) som en byråkratisk metod för att specificera processer för att styra de anställdas beteende och på det sättet uppnå ett visst resultat, både på kort och lång sikt. De hävdar dessutom att styrdokument har en normerande funktion, vilket kan ge anställda en indikation på att de måste prestera kvalité, produktivitet och effektivitet samtidigt som de ska stå till svars för de beslut som tas (Wikström, Arman och Dellve, 2013). Meyer och Rowan (1977) beskriver likt Wikström et al (1977) att

styrdokument har som syfte att vara vägledande för anställdas beslutsfattande och på så sätt fungera som ett stöd för verksamhetens måluppfyllelse (Ibrahim, 2016. s.7). Ibrahim (Ibrahim, 2016. s.8-9) har kommit fram till att styrdokumentens roll måste förtydligas vid styrning och uppföljning av

verksamheterna i kommunen. Vidare kan kommunal och offentlig verksamhet dra lärdom av styrdokumentens normskapande roll för att undvika missförstånd om interna rutiner och gränser.

3. Metod

I det här kapitlet presenteras studiens undersökningsmetoder. De redovisas för de

datainsamlingsmetoder som användes för att samla in all data, primär och sekundär, och varför just dessa passar för att besvara den ställda frågeställningen. Här tas även upp hur själva analysprocessen gått till och hur metoderna applicerats. Det finns även en beskrivning av de verktyg som användes för dataanalysen. Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet lyfts upp och presenteras liksom etiska ställningstaganden.

3.1 Design av studien

Studien är av induktiv ansats där forskningsobjektet studerades utan att första ha förankrat undersökningen i en tidigare vedertagen teori, och utifrån den insamlade informationen, empirin, formulera en teori (Patel och Davidson,2011, s.27). Det finns även ett deduktivt arbetssätt där man utifrån allmänna principer och befintliga teorier drar slutsatser om enskilda företeelser. En redan befintlig teori har fått bestämma vilken information som samlas in, hur man ska tolka denna information och hur man ska relatera resultaten till den redan befintliga teorin (Patel och

Davidson,2011, s.27). Abduktiv ansats är det tredje sättet att relatera teori och empiri i vetenskaplig arbete och innebär en kombination av induktion och abduktion (Patel och Davidson,2011, s.27). I studien har all information samlats in och analyserats först, och sedan formulerades en teori som tycktes passa problemställningen.

(17)

3.2 Datainsamlingsmetod

Insamling av data, faktaunderlag, är ett av de viktigaste stegen i ett program för kvalitetsförbättringar.

Det är viktigt att ha ett ordentligt beslutsunderlag som belyser den aktuella frågan (Bergman &

Klefsjö, 2012, s. 235). Den kvalitativa metoden har används i examensarbetet. Denna är lämplig att använda för att huvuduppgiften handlar om att analysera och reflektera. Kvalitativa studier

kännetecknas ofta av att tonvikten ligger på ord och språk och inte siffror (Patel & Davidson, 2011, s.

55). En kvalitativ metod kan också innebära att de som gör undersökningen analyserar och tolkar olika texter och bilder. Därför består examensarbetet av kvalitativa intervjuer och skriftliga källor i form av studielitteratur. En annan del i den kvalitativa metoden är användning av kurslitteratur där teorier och olika lednings- och förbättringsverktyg användes.

Med intervjuer menas vanligtvis sådana som är personliga i den mening att intervjuaren träffar intervjupersonen och genomför intervju, men intervjuer kan även genomföras via ett telefonsamtal (Patel & Davidson, 2011, s. 94). Vid en intervju kan intervjuaren hjälpa respondenten om denne inte förstå en fråga. Intervjusituationen ger också möjlighet att ställa uppföljningsfrågor men intervjuer kräver också ev intervjuaren att denne kan interagera med intervjupersonen på ett bra sätt, dvs. vara lyhörd och kunna ha en bra rytm i frågandet, något som ofta kräver en viss träning och vana (Patel &

Davidson, 2011, s. 94).

Insamling av primärdata gjordes med hjälp av intervjuer. Intervjuerna på Farsta stadsdelsförvaltning har startats genom bokade besök via e-brev. Den första kontakten har varit med

stadsdelsförvaltningens HR-ansvarige som hänvisade vidare till en annan person inom ledningen. Efter en avstämningssamtal med genomgång kring examensarbetets syfte och mål bokades det första mötet.

Eftersom intervjuer bygger på frågor, innebär det att vi är hänvisade till individernas villighet att svara på dessa frågor (Patel & Davidson, 2011, s. 95).

Den första intervjun genomfördes i stadsdelsförvaltningens lokaler, med avdelningschef Sara Wrethed och en av medarbetarna, utredare Cecilia Rivard. Den första intervjun har spelats in för att kunna analyseras senare. Kvalitativa intervjuer har så gott som alltid en låg grad av strukturering, dvs.

frågorna som intervjuaren ställer ger utrymme för intervjupersonen att svara med egna ord (Patel &

Davidson, 2011, s. 105). Under intervjuerna användes en låg grad av standardisering, då ställdes alla intervjufrågor i den ordning som passade bäst vid de olika tillfällena och för de olika

intervjupersonerna.

Syftet med en kvalitativ intervju är att upptäcka och identifiera egenskaper och beskaffenheter hos något. I en kvalitativ intervju är intervjuare och intervjuperson både medskapare i ett samtal. För att lyckas med den kvalitativa intervjun bör intervjuaren hjälpa intervjupersonen att i samtalet bygga upp ett meningsfullt och sammanhängande resonemang om det studerade fenomen (Patel & Davidson, 2011, s. 105). Kommunikationen med andra medarbetare vid organisationen som medverkade i

intervjuer har gått via avdelningschefen från början och det fungerade bra, med en snabb respons både från själva medarbetarna och ledningen. Intervjufrågorna har formulerats innan inplanerade intervjuer (se bilaga 1 och bilaga 2) vid Farsta stadsdelsförvaltning. De första tre intervjuerna har varit med medarbetare på avdelningen som har tackat ja till att svara på frågor via e-mail. Resterande kvalitativa intervjuer har genomförts genom Skype-möten med intervjupersonerna i olika omgångar och slutligen ställdes uppföljande frågor via e-post. Intervjuerna har varit semistrukturerade vilket innebär att det fanns ett antal frågor som berörde ett specifikt tema men att intervjupersonen hade stor frihet att utforma svaren, samt att intervjuerna genomfördes med en person i taget (Patel & Davidson, 2011, s.

82). Intervjupersonerna har givit sitt medgivande till att deras svar står med i examensarbetesrapporten.

Vid en intervju kommer motivationen ytterligare att påverkas av den personliga relationen som uppstår mellan intervjuaren och intervjupersonen under första intervju. Det är viktigt att visa ett genuint

(18)

intresse och förståelse för intervjupersonen. Likaså måste vi visa medgivenhet med avseende på intervjupersonens uttryck av känslor och attityder (Patel & Davidson, 2011, s. 97).

Det är en kvalitativ studie och intervjuerna har genomförts via Skype-möten och via e-post. En serie av kvalitativa intervjuer kompletterades med uppföljande frågor via e-post. Den totala period av

samarbete med stadsdelsförvaltningen i form av intervjutagande och e-mailkonversationer varade mellan 22/2-11/5-2020. De flesta intervjuer planerades för en timme och pågick under två timmar som längst med överenskommelse från båda sidor. Det var ett gediget samarbete som båda sidor har varit mycket tillfredsställda med. Det var alltid möjligt att mötas på lika villkor i ett samtal. Det är högst troligt att alla samtal färgas av ett flertal faktorer som kan vara svåra eller omöjliga att överbrygga även om intervjuaren lär sig behärska språkbruket och gester som är kända av intervjupersonen (Patel

& Davidson, 2011, s. 105). Vid låg grad av standardisering och strukturering, vilket är vanligt vid en kvalitativ intervju, måste vi visserligen täcka alla delområden. Vi kan här välja om vi vill formulera frågor i förväg eller om det kan räcka med att vi har en uppställning av teman eller frågeområden vi håller oss till. Det är viktigt att arbeta systematiskt (Patel & Davidson, 2011, s. 100). Det har gjorts kompletteringar i texten efter upprepade intervjuer och det förekom också att samma fråga ställdes om vid senare tillfälle. I början av intervjuer användes öppna frågor och vidare gick vi över till mera specifika och detaljerade. Detta intervjuteknik kallas “tratt-teknik”. Denna teknik anses vara

motiverande och aktiverande i och med att intervjupersonen till att börja med får verbalisera sig som den vill (Patel & Davidson, 2011, s. 100).

Det största dragningskraften i att använda dokumentära källor är deras tillgänglighet (Descombe, 2018, s. 325). En av de stora fördelarna med att samla data inom en offentlig organisation är att all

dokumentation är lättillgänglig och offentlig, vilken underlättar datainsamling för den aktuella studien.

Farsta stadsdelsförvaltnings ledning har delat med sig alla styrdokument som behövdes för att kunna genomföra studien. Resultatet av att ha tillgång till all dokumentation lätt till hands, utan fördröjningar, behov av föregående överenskommelser, tillstånd eller någon sannolikhet för etiska problem

(Descombe, 2018, s. 326). Typer av dokumentation som har forskats i var böcker, vetenskapliga artiklar, tidskrifter och miljörelaterade styrdokument från Stockholm stad. Dokumentation har lästs igenom, granskats och sammanfattats enligt önskemål från handledaren. Det är troligen en fördel om den som ska göra en intervju har förkunskaper och är förberedd inom det område som ska studeras (Patel & Davidson, 2011, s. 106).

3.3 Dataanalys

Analysen av forskningsdata tenderar att följa en process som inbegriper fem steg och det gäller både det kvalitativa och kvantitativa data. De fem stegen är iordningställande av data, inledande utforskning av data, analys, framställning och presentation samt validering av data (Descombe, 2018, s. 344).

All data insamlat från Farsta stadsdelsförvaltnings styrdokument, intervjuer, e-mailkonversationer utgör grunden för den här studien. Det är kvalitativa data som har samlats in under studiens gång i form av kvalitativa intervjuer. Första steget som innefattar bearbetning av data och inskrivning i en text gjordes direkt under de flesta intervjuernas genomförande, förutom de första som spelades in med samtycke på plats på kontoret i Farsta. Efter genomförda intervjuer har all data granskats ytterligare en gång för att lägga till kommentarer, föra anteckningar och lägga till notiser om tänkbara teorier och eventuella metodval. Studien har baserats på och utvecklats kring det förbättringsområde som

identifierades under förstudiens gång i samråd med handledare. Tillsammans planerades studiens gång och ett av förbättringsförslagen har även hunnit genomföras.

I denna rapport finns en kartläggning som kommer att fungera som ett internt dokument med samlade åtgärder som berör Farsta stadsdelsförvaltningen. Kartläggningen, den processbaserade

systemmodellen (PBSM) och SWOT-analys kommer att besvara den första frågeställningen:

(19)

“Vilka förbättringsområden kan identifieras bland alla åtgärder och aktiviteter som stadsdelsförvaltning ansvarar för?

Den processbaserade systemmodellen (PBSM) (Isaksson, 2018) se Figur 4, applicerades på Farsta stadsdelsförvaltnings arbete med styrdokument för att kunna få en översiktsbild med en generell beskrivning och bättre förståelse för processer inom organisationen.

En processöversikt genomfördes för att få en allmän förståelse av organisationen och för att identifiera drivkrafter, externa resurser samt huvud- och stödprocesser till Farsta stadsdelsförvaltning.

Användning av processkartläggning gör det lättare att se var i processen förbättringsområden finns.

Processkartläggning ger en bättre omfattande bild istället för att se misstag på en individuell nivå (Isaksson, 2018a, s.16).

Vidare för att få en uppfattning om den nuvarande situationen har “nulägesanalys”upprättats. Ett effektivt analysverktyg för att lyfta fram fördelar som Farsta stadsdelsförvaltnings arbete med styrdokumentation kan medföra och hur positiva faktorer kan utnyttjas. Den analysen har också lyft fram hot och nackdelar. SWOT-analys som står för styrkor, svagheter, möjligheter och hot.

(Tonnquist, 2016, s. 76), är en bra illustration som ger bra och snabb förståelse av nuläget.

I denna rapport användes PDSA, ett orsaks-verkan-diagram och PAV-modellen för att besvara den andra ställda frågeställningen:

“Hur kan organisationen arbeta för att genomföra förbättringar inom arbete med implementeringen av styrdokumentation?”.

PDSA för implementering av styrdokument inom Farsta stadsdelsförvaltning gjordes med de fyra stegen “Planera - Gör - Studera - Lär” som hjälper till att systematiskt analysera identifierade

problemen i arbete med att förbättra kvalitetsarbete. Efter arbetet med den första frågeställningen där vi identifierade möjliga förbättringsområden gick vi vidare med att hitta lösningar. Med hjälp av PDSA kan organisationen skapa kontinuitet som är viktigt i arbete med förbättringar stegvis.

Ett orsaks-verkan-diagram (Ishikawadiagram) upprättades för att visualisera möjliga orsaker till svårigheter med att implementera styrdokument inom Farsta stadsdelsförvaltning. Genom en systematisk analys som gjordes med hjälp av orsaks-verkan-diagrammet har vi kunnat identifiera orsaker till svårigheter med arbetet med styrdokumentation inom organisationen. Samtidigt har PAV- modell (Improvement philosophy model) (Fredriksson & Isaksson, 2014) upprättats med syfte att identifiera och få fram möjliga förbättringsförslag. Principer Arbetssätt och Verktyg som modellen visualiserar är en viktig metod som organisationen kan fortsätta använda sig av i arbete med interna processer och kvalitetsarbete.

3.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet

Vi måste veta att vi undersöker det vi avser att undersöka, dvs. vi måste veta att vi har god validitet. Vi måste även veta att vi gör det på ett tillförlitligt sätt, dvs. vi måste veta att vi har god reliabilitet (Patel

& Davidson, 2019, s. 129). Genom att påvisa trovärdighet hos det framtagna datat, resultatet av

intervjuerna och planerade kvalitativa studier, så skapades en god validitet. Man skall vara konsekvent i användningen av de valda kvalitativa metoderna och övertyga alla berörda och framtida läsare om att de forskningsmetoder som används är bra och tillförlitliga. Det har varit en pågående kommunikation med handledaren på organisationen och denne har tagit del av allt material från intervjuerna och de dokument som har skrivits. Handledaren återkom med synpunkter när det har uppstått oenigheter i kommunikationen eller under intervjuerna.

(20)

Begreppet validitet i en kvalitativ studie gäller hela forskningsprocessen (Patel & Davidson, 2019, s.

134). Kvalitativa intervjuer har så gott som alltid en låg grad av strukturering, dvs. frågorna som intervjuaren ställer ger utrymme för intervjupersonen att svara med egna ord (Patel & Davidson, 2019, s. 104). Denna egenskap hos kvalitativa intervjuer gör att man inte alltid kan hävda att de är riktiga och exakta, vilket öppnar ett visst utrymme för olika tolkning av data under analysen. I studien har ett antal av kvalitativa intervjuer med medarbetare på stadsdelsförvaltningen ställts genom frågorna som var i bestämd ordning, men en hög grad av standardisering. Syftet med att ställa standardiserade frågor var att nå god validitet, vilket generellt är svårare att uppnå i jämförelse med när man använder kvalitativa metoder. Denscombe (2018, s. 388) menar att tillförlitlighet är ett forskningsinstrument som är neutral till sin verkan om det skulle vara konsekvent mellan användning vid olika tillfällen. Under studiens gång har samma resultat jämförts flera gånger likaså upprepades vissa frågor under intervjuer vid olika tillfällen med samma personer. Detta gjordes för att kunna bekräfta tillförlitlighet i denna kvalitativa studie och se att det stämmer överens med information som har kommit vid liknande frågor via andra informationskällor. För att stärka validitet och reliabilitet i studien har standardiserade frågor för kvalitativa intervjuer använts och vissa frågor kunde upprepas vid ett annat intervjutillfälle för att dubbelkolla om intervjupersonen har inte förändrat sin uppfattning mellan intervjutillfällena. I en kvalitativ studie anses inte en ändring av ett svar på samma fråga vid olika tillfällen som ett tecken på låg reliabilitet, eftersom intervjupersoner mellan intervjutillfällen kan komma fram till flera

synpunkter, få nya insikter eller lära sig något nytt, kanske som en följd av en tidigare intervju (Patel &

Davidson, 2019, s. 134). På det sättet har noggrannheten stärkts och ett bra underlag har skapats för att kunna genomföra en trovärdigt tolkning av insamlade data från de kvalitativa intervjuerna.

I kvalitativa studier innebär generalisering att de resultat som erhållits kan generaliseras från en

studerad grupp, ett stickprov, till en större population. Generalisering kan eventuellt göras i relation till andra snarlika situationer eller kontexter (Patel & Davidson, 2019, s. 137). Varje kvalitativ studie är unik och en tydlig beskrivning av forskningsprocessen och dess resultat och vad forskaren försöker förmedla är viktigt eftersom varje läsaren kommer att dra egna slutsatser vid mottagandet av

information i rapporten. De framtagna resultaten kan användas i andra organisationer både inom det privata och offentliga verksamheten inom offensiv kvalitetsutveckling, införande av

styrdokumentation, arbete med processer och kvalitetsledningssystem. Med tanke på resultaten kan rapporten användas och ge en matnyttig information och fungera som en inspirationskälla till allmänheten och intressenterna som har nämnts ovan.

3.5 Etiska ställningstaganden

Under studiens gång har det varit viktigt att intervjupersonen känner sig bekväm med att svara på frågorna som ställdes samtidigt som de kunnat avstå från att svara om de så önskat.

Forskaren ska informera de av forskningen berörda om den aktuella forskningsuppgiftens syfte (Patel

& Davidson, 2019, s. 84). Information har kommit ut till de berörda medarbetarna inom organisationen och alla medarbetare som skulle intervjuas har fått en genomgång av examensarbetets genomförande.

Frågan om konfidentialitet har ett nära samband med frågan om offentlighet och sekretess. Den valda organisationen är en offentlig statlig verksamhet och all dokumentation och alla handlingar är

offentliga. Allt deltagande i intervjuer och eventuella svar på enkäter har varitvalfritt. Deltagare i en undersökning har rätt att bestämma själva över sin medverkan (Patel & Davidson, 2019, s. 84).

Ibland kan det finnas dokument som forskaren nekas tillgång till - dokument som är sekretessbelagda som anses alltför känsliga för att kunna lämnas ut (Descombe, 2018, s. 327) och sådan problematik har inte uppstått under studiens gång, det vill säga all efterfrågad dokumentation lämnades ut och ingen sekretess har förekommit.

(21)

4. Resultatredovisning, empiri

I den här kapitlet redovisas de data som har samlats in och strukturerats enligt valda metoder för att besvara studiens två frågeställningar.

Den processbaserade systemmodellen (PBSM) och SWOT-analys besvarar den första frågeställningen:

“Vilka förbättringsområden kan identifieras bland alla åtgärder och aktiviteter som stadsdelsförvaltning ansvarar för?

Den processbaserade systemmodellen (PBSM) har bedömts vara lämplig att använda för att göra en processöversikt för Farsta Stadsdelsförvaltnings arbete med styrdokument. Under arbetet med att intervjua medarbetare på organisationen användes frågorna i bilagorna 1 och 2. Intervjusvaren har använts för att identifiera förbättringsområden bland aktiviteter som stadsdelsförvaltningen ansvarar för. Första intervjun har varit med ledningen och i fysisk form. Efterföljande intervjuer har genomförts via videosamtal och telefon samt e-brev. Parallellt med arbetet med intervjuer har styrdokumentation granskats för att kunna föra en diskussion kring pågående det arbetet med en kartläggningen av åtgärder. Med hjälp av PBSM identifierades drivkrafter, externa resurser samt huvud- och

stödprocesser till Farsta stadsdelsförvaltning. Denna processkartläggning visualiserade var i processen de efterfrågade förbättringsområdena finns och gav en översiktsbild för organisationen med fokus på styrdokumentation. Genom visualisering av processer kan det bli enklare att arbeta med att utveckla och prioritera inom de valda förbättringsområden.

Behovs- och resursanalysen utgörs av 9M i PBSM. Denna hade som syfte att inventera vilka resurser som finns och vad som behövs genom att resonera kring följande frågor:

- 1 Ledarskap; finns tillräckligt med ledningsstöd och medel?

- 2 Människa; finns rätt kompetens, motivation och erfarenhet?

- 3 Metod; Finns det verktyg, går det att styra en förbättringsprocess?

- 4 Material; är det en väletablerad process som ska förbättras?

- 5 Miljö; är förbättringen hållbar för människa och miljö?

- 6 Möjligt; är det möjligt att genomföra förbättringsarbetet?

Processkartläggning ger en bättre omfattande bild istället för att se misstag på en individuell nivå (Isaksson, 2018a, s.16).

(22)

Figur 6: Baserad på Figur 4. Process Based System Model (PBSM) (Isaksson, 2018b).

Nulägensanalys lyfte upp styrkor, svagheter, möjligheter och hot i den nuvarande situation på Farsta Stadsdelsförvaltningen. Analysen gav en snabb översikt över dagsläget samt skapade en bild av förutsättningarna inför planering av arbetet. För att kunna identifiera och lyfta fram fördelar som kan användas vid genomförandet och bli medveten om nackdelar som kan hindra att nå målet har

kvalitativa intervjuer kartlagts och svaren skrivits i respektive rutor i Fígur 7. De valda

intervjufrågorna ställdes i olika ordning beroende på tillfälle och intervjuperson och den låga graden av standardisering som kvalitativa intervjuer utmärker sig för har bidragit till större utrymme för dialog mellan den medarbetare som intervjuades och intervjuaren. Med hjälp av nulägesanalys har

sammanställande svaren från alla kvalitativa intervjuer byggdes upp och formulerades till den översiktsbild som vi har fått fram.

I Figur 7 redovisas resultaten av sammanställningen av intervjufrågorna från bilaga 1 och bilaga 2, som visualiserade vilka styrkor, svagheter, hot och möjligheter som finns i dagsläget enligt

medarbetarna.

Styrkor som har identifieradeas under kvalitativa intervjuer med medarbetare är:

- Bra tillgång till kunskap bland personal - Utbildad och kompetent personal - God kommunkompetens

(23)

- Bra övergripande koll på stadsdelsförvaltningens uppdrag - Ledningen utgör ett bra stöd för medarbetare

Svagheter som har identifierats är:

- Utmaning att ha koll på alla dokument och att hinna genomföra - Behov av kunskap om styrdokumentens innehåll och prioriteringar

- Viktigt att veta att implementering är prioriterat och grundat på ledningsnivå - Svårt att hålla sig aktuell med alla olika styrdokument

- Problematik med kunskapsöverföring när en nyanställd börjar Hot som har identifierats är:

- Tidsbrist

- Avsaknad av bra översikt

- Svårigheter att nå ut till verksamheter som skall utföra åtgärder - Avsaknad av sammanfattning av åtgärder

- Oöverensstämmelse mellan handlingsplaner försvårar arbetet Möjligheter som har identifierats är:

- Förväntningar om självgående medarbetare - Bra dialog inom stadsdelsförvaltningen - Bra samarbete med stadsledningskontoret

- Viljan att samarbeta med andra stadsdelsförvaltningar

Figur 7: Nulägesanalys (SWOT) med översiktsbild över stadsdelsförvaltningens arbete med styrdokumentation.

(24)

PDSA, ett orsaks-verkan-diagram och PAV-modellen användes för att besvara den andra ställda frågeställningen: “Hur kan organisationen arbeta för att genomföra förbättringar inom arbete med implementeringen av styrdokumentation?”

I PDSA, Ett orsaks-verkan/diagram, står P för Hur ska vi tänka, hur ska vi genomföra förbättringarna.

A: Utvärdering, ta reda på hur vi ska förbättra oss. S: Sammanfatta slutsatser. D: Genomförande av planerade förbättringar inom bestämda tidsramar. PDSA är en förbättringscykel, där vi ständigt förbättrar processer. För att lyckas i sitt arbete med att genomföra förbättringar ska arbetet med

styrdokumentation vara strukturerat, noggrant och systematiskt. Ledningen och medarbetarna kan satsa på de största urskiljbara orsakerna till variation i Farsta stadsdelsförvaltning och eliminera dem genom förbättringsarbetet.

A - agera, P - planera, G - gör och S - studera.

Under “planera” fasen planerades kvalitativa intervjuer och sedan identifierades orsaker till problemet med hjälp av ett orsak-verkan diagram, Figur 8. Viktigt att planera att utvärdera resultatet efter en bestämd tidsperiod och även bestämma tidsramar för genomförandet av förbättringsarbetet.

Under “gör” fasen genomfördes alla planerade intervjuer, det gjordes en genomgång av dokumentationen och skapades en kartläggning, baserad på dokumentationen och kvalitativa intervjuer. Kartläggningen kommer att fungera som ett internt dokument och stöd för Farsta Stadsdelsförvaltning för att ha en översiktsbild över ansvarsområden, vad görs idag, förslag på förbättringar. Kartläggning av åtgärder i miljonprograms styrdokument som berör Farsta stadsdelsförvaltning baserad på sammanställning av kvalitativa intervjuer och miljörelaterade styrdokument, Bilaga 3.

All insamlad information dokumenterades och analyserades. Det egna resultatet jämfördes med data från kvalitativa intervjuer under “studera”- fasen. Under “lär”-fasen ska vi göra en utvärdering och ta reda på vad vi bör göra i fortsättningen, hur vi ska implementera förbättringarna i verkligheten.

Implementering av framtagen åtgärder, spridning och uppdatering är viktiga delar i arbete under denna fas. Ledningen skall diskutera möjliga ändringar och planera en ny PDSA-cykel och detta arbete ska sedan vara pågående om och om igen.

Figur 8: PDSA för implementering av styrdokument inom Farsta stadsdelsförvaltning baserat på Figur 3 En förbättringscykel inspirerad av Deming(Bergman & Klefsjö, 2012, s. 228).

(25)

Vidare till tidigare nämnda orsaks-verkan diagram som också är lämpliga i denna fas.

Ishikawadiagram eller orsaks-verkan-diagram (fiskbensdiagram) beskriver först grovt vilka typer av orsaker som kan tänkas ge det observerade problemet, i vårt fall är det visualisering av möjliga orsaker till svårigheter med att implementera styrdokument inom Farsta stadsdelsförvaltning. I diagrammet koncentrerades och grupperades dessa orsaker kring fem delar som heter människa, metoder, miljö, ledarskap och material.. Diagrammet gav ett bra underlag för att fortsätta med problemlösningen. I vissa situationer kan detta diagram ge indikationer om att ett större dataunderlag behövs och hur detta kan eller ska samlas in.

Här kommer en sammanställning av de möjliga orsaker till svårigheter att implementera styrdokument, baserade på svaren under kvalitativa intervjuer, indelade i underkategorier, Figur 9.

Människa:

- Det finns en problematik med kunskapsöverföring när en nyanställd börjar - Det finns en utmaningen i att ha koll på alla dokument och att hinna genomföra - Viktigt att veta att implementering är prioriterat och grundat på ledningsnivå - Behov av kunskap om styrdokumentens innehåll och prioriteringar

Metoder:

- Finns inget forum där medarbetare kan kommunicera mellan förvaltningar - Inget formaliserat samarbete med andra förvaltningar

- Inget forum för medarbetare att ta reda på information om styrdokument - Ingen kommunikationsprocess för implementering av styrdokument - För lite information när nya styrdokument kommer ut

- Avsaknad av processer för arbete med styrdokumentation Miljö:

- Avsaknad av bra översikt

- Svårigheter att nå ut till verksamheter som skall utföra åtgärder - Avsaknad av sammanfattning av åtgärder

Material:

- Strukturbehov

- Behov av tid att strukturera styrdokumentation - Bristfälligt/ofullständigt material ibland

- Antalet policydokument gör det svårt att se vikten av samtliga dokument - Styrdok. stöd för remissvar på detaljplaner inom stadsdelsförvaltningen - Behov av kartläggning av styrdokument, underlätta att fördela ansvar - Oöverensstämmelse mellan handlingsplaner försvårar arbetet

- Förenkla om handlingsplanerna var mer konkreta ang. förväntningar - Variation mellan dokument m.a.p. omfattning och tydlighet

- Svårt att hålla sig aktuell med alla olika styrdokument - Styrdokumentens viktigaste innehåll bör finnas i ILS - Behov av mål och förväntade resultat i verksamhetsplanen - Risk att många styrdokument ger omfattande verksamhetsplan Ledarskap:

- Tidsbrist

- Önskar mer samarbete med andra stadsdelsförvaltningar

(26)

- Behov av att veta vad stadsdelsförvaltningen ska prioritera - Behov av att skapa processer för säkerställande av genomförande - Behov av att identifiera vad som inte görs idag

- Behov av att klargöra vilka styrdok. stadsdelsförv. förväntas att ta hand om - Inte alltid ledningen sprider vidare innehållet i styrdokument

- Förväntningar om självgående medarbetare

- Svårigheter med att få kontakt med stadsledningskontoret

- Behov av kartläggning till grund prioriteringar, lokal miljö- och klimatplan - Behov av att veta vad stadsdelsförvaltningen kan göra bättre

Figur 9: Ett orsaks-verkan-diagram (Ishikawadiagram) visualiserar möjliga orsaker till svårigheter med att implementera styrdokument inom Farsta stadsdelsförvaltning. Fiskbensdiagram inspirerad av (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 243).

För att uppfylla denna studiens syfte att identifiera och få fram förbättringsförslag för implementering av styrdokument relevanta för Farsta stadsdelsförvaltning och för att besvara den andra ställda

frågeställningen: “Hur kan organisationen arbeta för att genomföra förbättringar inom arbete med implementeringen av styrdokumentation?” har Offensiv kvalitetsutveckling med Hörnstensmodellen ansetts som ett bra verktyg att använda. I Figur 10 har insamlad information lagts in, analyserats och grupperats under tre kategorier: värderingar, verktyg och arbetssätt.

Offensiv kvalitetsutveckling är baserad på värderingar som kundfokus, ständiga förbättringar, processorientering, och allas delaktighet. Under värderingar i den här fallet har följande sätt visualiserats:

- Arbeta ständigt med förändringar - Brukare i fokus

- Skapa förutsättningar för delaktighet - Faktabaserade beslut

- Arbete med processer - Engagerat ledarskap

- Bra dialog inom stadsdelsförvaltningen

(27)

Vidare till verktyg som visualiserades under arbete med tankte på ställda syftet:

- Orsak- verkan diagram - Kartläggning

- Styrdokument, lagar, riktlinjer och förordningar - Intern forum för medarbetare

- Processkartor

- Kommunikationskanal mellan stadsdelsförvaltningar - PDSA-förbättringscykeln

- PBSM-processbaserade systemmodel - SWOT-analys

Sistnämnda delen som grupperar framtagna arbetssätt som kan användas i arbetet med att genomföra förbättringar har följande punkter:

- Självutvärdering - Kompetensöverföring - Kompetensutveckling - Brukarcentrerad planering - Arbete med intressenter

- Samarbete med andra stadsdelsförvaltningar - Måldelning

- Processledning

- Samverkan med leverantörer

Med tanke på att Hörnstensmodellen propagerar engagerat ledarskap för kvalitet och har sådana värderingar såsom att sätta kunderna i centrum, basera beslut på fakta, arbeta med processer och förbättringar samt skapa förutsättningar för delaktighet ger den ett bra underlag i de framtagna punkter som organisationen kan applicera och utgå ifrån.

(28)

Figur 10: Baserat på Figur 1. Offensiv kvalitetsutveckling som används i TQM (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 423).

5. Analys

I analyskapitlet förklaras resultaten av studien som uppnåddes efter appliceringen av valda teorier.

De valda frågeställningarna för att uppnå studiens syfte lyfts upp och resultatanalysen bedöms och sätts i relation till tidigare kända resultat för att reflektera över kvalitetsarbete och möjligheter till att genomföra förändringar.

För att identifiera förbättringsförslag för implementation av miljörelaterade styrdokument relevanta för Farsta stadsdelsförvaltning valdes lämpliga teorier och metoder ut som applicerades på resultatet från intervjuerna och informationen som tagits från styrdokumentationen. Studien har bedrivits med hjälp av de kvalitetstekniska verktyg som har studerats under programmets gång. Under arbetet med studien har offensiv kvalitetsutveckling tillämpats. Dess huvudtanke beskrivs ofta som någon form av filosofi baserad på värderingar som kundfokus, ständiga förbättringar, processorientering, och allas delaktighet (Klefsjö, et al., 2001, s. 38). Tanken med offensiv kvalitetsutveckling är att ständigt förbättra varje process. Ständiga förbättringar är något som är återkommande i organisationens arbete och som ligger i linje med den offensiva kvalitetsutveckling Farsta stadsdelsförvaltningen skall bedriva. I det praktiska arbetet kan det exempelvis handla om att organisationen förser anställda med kontinuerlig fortbildning och annat som ökar den individuella kompetensen. Tanken att förbättra processer går i linje med att

(29)

sätta kunden i centrum och basera beslut på fakta och hörnstensmodellen som lyfts upp i denna studie sätter kunden i centrum och baserar beslut på fakta (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 40).

Hörnstensmodellen vägleder engagerat ledarskap för kvalitet som grund.

En processöversikt genomfördes med hjälp av den processbaserade systemmodellen (PBSM) (Isaksson, 2018) för att få en allmän förståelse av organisationen och för att identifiera drivkrafter, externa resurser samt huvud- och stödprocesser till organisationen. Arbetet med processkartläggning samt genomförd nulägesanalys som presenteras i Figur 7 ger svar på studiens första frågeställning,

“Vilka förbättringsområden kan identifieras bland alla åtgärder och aktiviteter som stadsdelsförvaltning ansvarar för?”.

Vidare till den andra frågeställningen “Hur kan organisationen arbeta för att genomföra förbättringar inom arbetet med implementeringen av styrdokumentation?”. För att få svar på den användes PDSA- lärandecykeln, som ständigt förbättrar processer. Enligt den skall arbetet vara strukturerat, noggrant och systematiskt. En satsning på de största urskiljbara orsakerna till variation i organisationen och eliminera dem genom förbättringsarbetet, A - agera, P - planera, G - gör och S - studera. Planeringen kommer först, hur ska organisationen tänka? Planeringen gäller hur man ska genomföra arbetet för att uppnå målet och utvärdera resultatet efter en bestämd tidsperiod. Att bestämma tidsramar för

genomförandet av förbättringsarbetet rekommenderas. Under göra-fasen genomförs själva planeringen och bestämda tidsramar hålls och när arbetet genomförs. All information som har samlats under perioden då förbättringsarbetet genomfördes dokumenterades och analyserades. Under studera-fasen sammanfattades slutsatser från de kvalitativa intervjuerna och dokumentationen. Under agera-fasen gjordes en utvärdering, diskussion kring spridning av framtagen information och ny planering av framtida arbete enligt Figur 8.

Vidare till kvalitetsledningssystem, dessa kan ha som mål att uppfylla kunders och relevanta intressenters krav, att förbättra de produkter eller tjänster som erbjuds (ISO9001, 2016, s.10).

Ett kvalitetsledningssystem är det sätt som organisationen använder för att leda och styra

de aktiviteter som direkt eller indirekt leder till att önskade resultat nås. När organisationen planerar för att uppnå sina kvalitetsmål skall den avgöra vad som skall göras, när det ska vara genomfört, vilka resurser som kommer att krävas och vem som skall vara ansvarig för kvalitetsmål och planering för att uppnå dem (ISO 9001, 6.2.2, 2016, s. 65). Alla krav i denna standard är generella och avsedda att kunna tillämpas av varje organisation, oberoende av bransch, storlek och produkt eller tjänst som erbjuds vilket gör det lämplig att applicera på organisationens processer.

De förbättringsförslag som har tagits fram, med hjälp av valda metoder och teorier, efter analys av resultatet från den genomförda är följande:

- Införa en kvalitetsledningssystem enligt ISO 9001

- Strukturera om och strukturera upp processer kring genomgång av alla styrdokument för medarbetare på stadsdelsförvaltningen

- Skapa ett gemensamt internt dokument som innehåller alla styrdokument och åtgärder som berör Farsta stadsdelsförvaltning

- Arbeta fram processer och rutiner för kunskapsöverföring till nyanställda inom stadsdelsförvaltningen

- Skapa en tjänst för hela stadsdelsförvaltningen som innefattar arbete med verksamhetsutveckling - Framtida utveckling av processer

- Framtida samarbete med andra förvaltningar

References

Related documents

Detta bl a för att ha plats om en boende som precis slussats ut kommer tillbaka eller för att närstående skall kunna övernatta.. Opplunda har också fem träningslägenheter utspridda

För- handsbedömningen ska vara kort och avgränsad och leda fram till ett beslut om utredning ska inledas eller inte utifrån en bedömning om barnet kan vara i behov av stöd

Gunnar Sandell m fl (S) och Lars Bäck (V) yrkade att nämnden skulle bifalla förvaltningens förslag och lade därutöver fram ett eget förslag.. I detta instämde Mariana Moreira Duarte

MAS regler för hälso-och sjukvården i stadsdelens egenregiverksamhet finns samlade i MAS handboken, dessa ska ligga till grund för de lokalt framtagna rutinerna

Fler boende på den somatiska inriktningen kommer från olika stadsdelar medan nästan alla boende som bor på gruppbostäderna för personer med demenssjukdomar kommer från

Förvaltningens samlade bedömning om Teckentullens dagliga verksamhet Förvaltningen bedömer att verksamheten uppfyller de krav som kan ställas utifrån gällande

Även vi gör bedömningen att Digni Care AB i sitt anbud till Stockholms stad presente- rat ett genomtänkt och ändamålsenligt verksamhetskoncept, som borde kunna utgöra en bra grund

Resultatet är att det saknas genomförandeplaner för två deltagare som nyligen fått sin sysselsättning inom Äppelgårdens dagliga verksamhet. Hälso-