."3,&5*/(07« 453"5&(*& 130 0%%Ɠ-&/¶
;«#"7: $&/53" #"#:-0/ "4
%JQMPNPWÈ QSÈDF
4UVEJKOÓ QSPHSBN / o &LPOPNJLB B NBOBHFNFOU 4UVEJKOÓ PCPS 5 o 1PEOJLPWÈ FLPOPNJLB
"VUPS QSÈDF #D %BHNBS ÇÈǏLPWÈ
7FEPVDÓ QSÈDF EPD *OH +P[FGÓOB 4JNPWÈ 1I%
-JCFSFD
."3,&5*/( 453"5&(: '03 %&1"35.&/5 0'
&/5&35"*/.&/5 0' $&/5&3 #"#:-0/ 1-$
%JQMPNB UIFTJT
4UVEZ QSPHSBNNF / o &DPOPNJDT BOE .BOBHFNFOU 4UVEZ CSBODI 5 o #VTJOFTT "ENJOJTUSBUJPO
"VUIPS #D %BHNBS ÇÈǏLPWÈ
4VQFSWJTPS EPD *OH +P[FGÓOB 4JNPWÈ 1I%
-JCFSFD
1SPIMÈÝFOÓ
#ZMB KTFN TF[OÈNFOB T UÓN äF OB NPV EJQMPNPWPV QSÈDJ TF QMOǔ W[UB
IVKF [ÈLPO Ǐ 4C P QSÈWV BVUPSTLÏN [FKNÏOB f o ÝLPMOÓ EÓMP
#FSV OB WǔEPNÓ äF 5FDIOJDLÈ VOJWFS[JUB W -JCFSDJ 56- OF[BTBIVKF EP NâDI BVUPSTLâDI QSÈW VäJUÓN NÏ EJQMPNPWÏ QSÈDF QSP WOJUDzOÓ QPUDzFCV 56-
6äJKJMJ EJQMPNPWPV QSÈDJ OFCP QPTLZUOVMJ MJDFODJ L KFKÓNV WZVäJUÓ KTFN TJ WǔEPNB QPWJOOPTUJ JOGPSNPWBU P UÏUP TLVUFǏOPTUJ 56- W UPN
UP QDzÓQBEǔ NÈ 56- QSÈWP PEF NOF QPäBEPWBU ÞISBEV OÈLMBEǾ LUFSÏ WZOBMPäJMB OB WZUWPDzFOÓ EÓMB Bä EP KFKJDI TLVUFǏOÏ WâÝF
%JQMPNPWPV QSÈDJ KTFN WZQSBDPWBMB TBNPTUBUOǔ T QPVäJUÓN VWFEFOÏ MJUFSBUVSZ B OB [ÈLMBEǔ LPO[VMUBDÓ T WFEPVDÓN NÏ EJQMPNPWÏ QSÈDF B LPO[VMUBOUFN
4PVǏBTOǔ ǏFTUOǔ QSPIMBÝVKJ äF UJÝUǔOÈ WFS[F QSÈDF TF TIPEVKF T FMFL
USPOJDLPV WFS[Ó WMPäFOPV EP *4 45"(
%BUVN
1PEQJT
7. května 2014
6
Poděkování
Na tomto místě bych chtěla srdečně poděkovat mé vedoucí diplomové práce paní doc. Ing. Jozefíně Simové, Ph.D. za její vedení a cenné rady. Dále bych ráda poděkovala mým rodičům a manželovi, kteří mne podporovali po celou dobu studia a bez kterých bych neměla možnost vysokou školu dostudovat. A také vedení společnosti Centrum Babylon, a.s. za spolupráci a poskytnuté podklady potřebné k dokončení diplomové práce.
7
Anotace
Hlavním cílem diplomové práce byl návrh marketingové strategie pro oddělení zábavy v Centru Babylon a.s., porovnání se současnou strategií společnosti a hledání jejího zlepšení.
Diplomová práce je rozdělena do dvou částí. První část je teoretická a je zaměřena na popsání marketingového přístupu ke službám a marketingové strategie. V praktické části je představena společnost, popsána analýza marketingové strategie a návrh zlepšení jejích slabých míst. Součástí je také dotazníkové šetření za účelem zjištění zájmu zákazníků o návštěvu oddělení zábavy Centra Babylon. Hlavním přínosem práce je navržení možností zlepšení marketingové strategie.
Klíčová slova
Marketing, marketingová strategie, marketingový mix, segmentace trhu.
8
Annotation
The main goal of the diploma thesis was a draft of the marketing strategy for Entertainment Department of Centre Babylon Plc., compared with the current strategy of the centre and seeking possible improvements. The diploma thesis is divided into two parts. The first part is theoretical and focuses on description of the marketing approach to services and the marketing strategy. In the practical part is the introduction of the company, description of the marketing strategy analysis and proposals for addressing weaknesses. It also includes questionnaire surveys to determine customer interest in visiting the entertainment department in Babylon Centre. The main acquisition of this work is suggesting possible improvements to marketing strategy.
Key Words
Marketing, marketing strategy, marketing mix, market segmentation.
9
Obsah
Seznam zkratek ... 11
Seznam tabulek ... 12
Seznam obrázků ... 13
Úvod ... 14
1. Marketing v oblasti služeb ... 15
1.1 Marketingová strategie ... 17
1.1.1 Analýza stávající pozice organizace ... 20
1.1.2 Formulace cílů a poslání firmy ... 23
1.1.3 Analýza portfolia ... 25
1.1.4 Volba strategie ... 33
1.1.5 Alokace zdrojů ... 38
1.1.6 Uvedení marketingové strategie do praxe ... 39
1.2 Marketingový mix ... 39
1.2.1 Marketingová komunikace ... 41
2. Představení společnosti Centrum Babylon a. s. ... 47
2.1 Nabídka služeb v Centru Babylon a. s. ... 48
2.2 Finanční situace podniku ... 50
2.3 Popis současné situace v marketingovém oddělení ... 51
3. Analytická část ... 53
3.1 PEST analýza – analýza vnějšího prostředí ... 53
3.1.1 Politicko-legislativní faktory ... 53
3.1.2 Ekonomické faktory ... 54
3.1.3 Sociálně-kulturní faktory ... 56
3.1.4 Technologické faktory ... 56
3.2 SWOT analýza ... 57
3.2.1 Silné stránky (Strengths) ... 57
3.2.2 Slabé stránky (Weaknesses) ... 57
3.2.3 Příležitosti (Opportunities) ... 57
3.2.4 Hrozby (Threats)... 58
3.2.5 Zhodnocení SWOT analýzy ... 58
3.3 Analýza konkurence ... 61
3.3.1 Liberecký bazén ... 62
3.3.2 Multikino CineStar Liberec ... 62
3.3.3 Multikino CinemaCity Liberec ... 63
3.3.4 Bowling TipSport Aréna ... 63
10
3.3.5 James Bowling Bar ... 63
3.3.6 Lázně Chrastava, a.s. ... 63
3.3.7 Aqua Centrum Jičín ... 64
3.3.8 Aquapark Špindl ... 64
3.4 Analýza marketingového mixu ... 65
3.4.1 Produkt ... 65
3.4.2 Cena ... 66
3.4.3 Distribuce ... 66
3.4.4 Propagace... 66
3.4.5 Lidé ... 67
3.4.6 Materiální prostředí ... 67
3.4.7 Procesy ... 68
3.5 Stanovení cílů a poslání pro oddělení zábavy ... 68
3.5.1 Cíle pro marketingovou strategii ... 69
3.6 Cílový tržní segment ... 69
3.7 Hodnocení portfolia ... 70
3.8 Vyhodnocení marketingového průzkumu ... 72
3.8.1 Dotazník pro návštěvníky oddělení zábavy ... 72
3.8.2 Dotazník pro osoby, které nenavštěvují oddělení zábavy ... 78
4. Navrhované řešení ... 81
5. Závěr ... 87
Seznam použité literatury ... 89
Seznam příloh ... 92
11
Seznam zkratek
BCG Matice Boston Consulting Group GE Matice General Electric
HDP Hrubý domácí produkt
TUL Technická univerzita v Liberci
12
Seznam tabulek
Tabulka 1: Matice silných a slabých stránek………... 23
Tabulka 2: Matice příležitostí/hrozeb……….. 23
Tabulka 3: Identifikační údaje společnosti……….. 47
Tabulka 4: Vybrané položky z bilance společnosti Centrum Babylon……… 51
Tabulka 5: Vybrané položky z výkazu zisku a ztrát společnosti………. 51
Tabulka 6: Vyhodnocení silných a slabých stránek………. 59
Tabulka 7:Vyhodnocení příležitostí a hrozeb……….. 59
Tabulka 8: Matice vlivu a úrovně silných a slabých stránek………... 60
Tabulka 9: Matice příležitostí………...61
Tabulka 10: Matice hrozeb………... 61
Tabulka 11: Přehled faktorů motivujících k další návštěvě………. 76
13
Seznam obrázků
Obrázek 1: Proces strategického plánování firmy ... 19
Obrázek 2: Matice Boston Consulting Group (BCG) ... 26
Obrázek 3: Model analýzy General Electric (GE)... 31
Obrázek 4: Matice růstu podniku ... 34
Obrázek 5: BCG matice pro oddělení zábavy ... 71
Obrázek 6: Hodnocení z jakého zdroje se návštěvníci o Centru Babylon dozvěděli ... 74
Obrázek 7: Hodnocení nejvhodnější formy reklamy ... 75
Obrázek 8: Hodnocení co by návštěvníky motivovalo k četnějším návštěvám ... 77
Obrázek 9: Hodnocení důvodu, proč nenavštěvují oddělení zábavy... 79
Obrázek 10: Hodnocení co by bylo motivací k návštěvě ... 80
14
Úvod
V dnešní době je správná volba marketingové strategie jedním z nejdůležitějších nástrojů celopodnikové strategie při dosahování firemních cílů, ať už se jedná o maximalizaci zisku či dosažení určitého podílu na trhu. Nejdůležitějším faktorem by při stanovování marketingové strategie měl být zákazník. Bohužel společnosti často neumí správně určit potřeby a přání zákazníků a tudíž je pro ně optimální nastavení strategie obtížné.
Vzhledem k tomu, že znalost přání zákazníků přináší firmám dlouhodobý zisk, měl by na ni být kladen větší důraz.
Na základě těchto skutečností a z důvodu zájmu autorky bylo vybráno téma marketingové strategie, která by měla pomoci zvýšit návštěvnost v oddělení zábavy v Centru Babylon a.s. Společnost Centrum Babylon a.s. byla zvolena proto, že je to společnost z Liberce, která zde má dlouholetou tradici a má širokou nabídku služeb pro zákazníky. Z tohoto důvodu je zde i velký prostor pro působení marketingových projektů, které mohou ovlivnit nejen již zmiňovaný dlouhodobý zisk, ale i návštěvnost Centra a rozšířit povědomí mezi potenciálními zákazníky.
Hlavním cílem diplomové práce je nalezení takové marketingové strategie, která povede právě ke zvýšení návštěvnosti v Centru Babylon a.s. K dosažení tohoto cíle by mělo pomoci několik kroků a to analýza aktuální situace návštěvnosti, marketingový průzkum mezi potenciálními a současnými návštěvníky, navržení nástrojů, které povedou ke zvýšení návštěvnosti.
Práce je rozdělena na dvě části, které jsou dále děleny do menších podkapitol. Teoretická část je věnována podkladům tvorby marketingových strategií, marketingového mixu a segmentace trhu a vychází především z odborných knižních publikací, v malé míře z internetových zdrojů. Druhá praktická část představuje společnost Centrum Babylon a.s.
a zároveň je zde vytvořena marketingová strategie, jejímž cílem je nárůst návštěvnosti v oddělení zábavy. Tato část vychází jak z poznatků z teoretické části, tedy knižních publikací, tak i z průzkumu trhu, který je jedním z nástrojů pro dosažení cíle diplomové práce.
15
1. Marketing v oblasti služeb
Pokud firma není zaměřena na výrobu, ale poskytuje služby, musí se marketing lišit už jen díky různé podstatě služby oproti výrobku. Čtyřmi hlavními vlastnostmi služby jsou nehmotnost, nedělitelnost, rozmanitost kvality a pomíjivost. Miroslava Vašíková definovala službu jako samostatně identifikovatelnou, především nehmotnou činnost, která nemusí být spojena s prodejem výrobku či jiné služby. (Vaštíková, 2008, s. 20)
První typickou vlastností služby je její nehmotnost, ta způsobuje, že si službu zákazník před nákupem nemůže prohlédnout, ohmatat, vyzkoušet jako může výrobek. Pro zákazníka je jednou z možností eliminace nejistoty, která plyne z již zmíněné nehmotné povahy, sledování signálů, zda je poskytovaná služba kvalitní. Své závěry vyvozují na základě místa, kde je služba nabízená, vybavení, které firma poskytující služby k tomu účelu má, to znamená z faktorů, které si předem mohou zákazníci ověřit. (Kotler, 2004, s. 421)
Dnes mezi tyto signály patří bezesporu i reference od zákazníků v různých diskuzích na internetových stránkách, poukazujících na kvalitu výrobků či služeb, a velmi výrazně tak mohou podpořit či odradit potenciální klienty dané firmy. Přesto, že negativní reference může způsobit firmě i škodu, je to dnes častý prvek v marketingové komunikaci.
Druhou uvedenou vlastností je neoddělitelnost služeb od producenta. Služba je téměř vždy poskytována pouze za přítomnosti zákazníka, který je nedělitelnou součástí produkce služby. Poskytovatel služby a zákazník se musí setkat v místě a v čase tak, aby služba, kterou zákazník žádá, mohla být realizována. Zákazník se často podílí na vytváření služby, příkladem může být atmosféra na zájezdu, kterou zákazníci, tedy účastníci zájezdu vytváří společně s cestovní kanceláří. Neoddělitelnost ovlivňuje i marketingové nástroje, a to od samého počátku vývoje služby. Neoddělitelnost způsobuje, že služba je nejprve prodána a až poté produkována a ve stejný moment i spotřebována, tedy opačný proces než u zboží.
Tento opačný postup může způsobit, že zákazníkovi se nedostane výhod, které očekával, a to samozřejmě ovlivní kvalitu poskytované služby. Management firmy se musí snažit o oddělení produkce a spotřeby služby, další možností je změna v systému dodání služby, například využití rezervačních systémů. Marketing tedy musí být opravdu dobře
16
konstruován, aby bylo docíleno uspokojení zákazníka a především vytvoření loajálního zákazníka, který se bude vracet. (Vaštíková, 2008, s. 22)
Dalšími typickými vlastnostmi služby, o kterých se zmiňuje Vaštíková ve své knize, jsou heterogenita neboli různorodost a pomíjivost. Různorodost služeb souvisí se standardem kvality služby. V procesu poskytování služby je mnoho lidí, u kterých je velice obtížné předvídat chování, jsou to především zákazníci, poskytovatelé služby, ale i lidé okolo.
Může se stát, že způsob a kvalita poskytnutí jedné služby se může lišit v rámci firmy nebo dokonce v tom, že jeden a týž zaměstnanec poskytne každý den jinou kvalitu zákazníkovi.
Pomíjivost služby znamená, že ji nelze skladovat, uchovávat, znovu prodávat nebo vracet, což znamená, že pro daný okamžik jsou služby ztracené. Zničitelnost služby způsobuje, že zákazník službu velmi těžko reklamuje. Úkolem manažerů firmy je stanovení přesných pravidel pro vyřizování stížností zákazníků. (Vaštíková, 2008, s. 23)
Poskytovatelé služeb svou pozici na trhu vytvářejí a zajišťují použitím standardních nástrojů marketingového mixu, ale také promyšlenou marketingovou komunikací a do detailu promyšlenou marketingovou strategií. Mohou využít kromě standardních nástrojů marketingu další dva nástroje: interní a interaktivní marketing. Interní marketing musí předcházet externímu marketingu. Pod pojmem interní marketing je myšleno vyškolení zaměstnanců a umění je motivovat k tomu, aby pracovali jako jeden tým. Interaktivní marketing klade důraz na kontakt se zákazníkem během využití služby, protože kvalita služeb je zákazníky velmi často posuzována podle toho, jak dobré jsou vzájemné vztahy.
(Kotler, 2004, s. 425)
Posledním trendem na trhu služeb je to, že roste konkurence a náklady, ale produktivita práce a kvalita služeb klesá. Z toho důvodu je důležité, aby byl marketing služeb opravdu dokonale propracovaný. Třemi hlavními úkoly marketingu je odlišení služby od konkurence, zvýšení kvality služeb a zvýšení produktivity práce. (Kotler, 2004, s. 427)
Odlišení služby od konkurence je s rostoucí cenovou konkurencí pro firmu čím dál složitějším úkolem. Z pohledu zákazníka jsou si služby velice podobné, mnohdy téměř totožné, a zákazník se z toho důvodu rozhoduje podle ceny, a ne podle poskytovatele
17
služby. Firmy mohou konkurenci čelit lepší nebo odlišnou nabídkou. Mohou také vylepšit prostředí, ve kterém službu poskytují, lépe proškolit personál a zároveň posílit své jméno na trhu. (Kotler, 2004, s. 427)
S odlišením služby od konkurence souvisí také další úkol marketingu zmiňovaný výše, a to zvyšování kvality služeb. Se zvyšováním kvality souvisí také otázka, jaká vlastně mají zákazníci očekávání v oblasti kvality. Otázka kvality je složitá v tom, že kvalitu služeb je obecně velice těžké měřit. Nejlepším způsobem může být sledování počtu zákazníků, kteří se k firmě vrací a kupují si službu opakovaně. Schopnost firmy udržet si své zákazníky závisí na tom, zda dokáže správně identifikovat jejich přání a potřebu a poté je také uspokojit. (Kotler, 2004, s. 428)
Posledním výše zmiňovaným úkolem marketingu je zvýšení produktivity práce při poskytování služeb. Ke zvýšení produktivity lze dojít několika cestami, první může být lepší vyškolení zaměstnanců nebo nahrazení novými zaměstnanci. Další cestou může být zvýšení kvantity na úkor kvality služeb nebo může být dalším způsobem zjednodušení procesu poskytování služby. V dnešní době moderních technologií může firmám ke zvýšení produktivity pomoci také použití kvalitních internetových stránek nebo aplikací pro mobilní telefony, kde si zákazníci mohou specifikovat hledanou službu či produkt a tím ušetřit čas zaměstnancům, kteří se například mohou věnovat jiné činnosti. Při zvyšování produktivity si firma musí přesně definovat hranici, od které by hrozila ztráta kvality poskytovaných služeb. (Kotler, 2004, s. 429)
1.1 Marketingová strategie
„Všechny firmy musejí myslet na budoucnost a rozvíjet své dlouhodobé strategie, aby se přizpůsobily měnícím se podmínkám ve svých oborech.“ (Kotler, 2004, s. 80)
Marketingoví specialisté spolupracují s kolegy z jiných oddělení při přípravě celopodnikové strategie, jejíž součástí je i strategie marketingová. Při procesu plánování si pracovníci společnosti musí definovat poslání firmy, vyhodnotit zdroje a analyzovat prostředí jak uvnitř tak vně firmy, stanovit priority a následně strategii. Musí hledat
18
možnosti jak dosáhnout úspěšného budoucího rozvoje v neustále se rozvíjejícím prostředí.
Plánování vede management k tomu, aby systematicky propojoval jednotlivé složky podniku. (Světlík, 2005, s. 315)
Strategické plánování pomáhá firmám vytvářet jejich budoucnost. Pomáhá jim stanovit cíle a zpracovat strategii k jejich dosažení. Plánování vede management k tomu, aby systematicky myslel na budoucnost a propojoval jednotlivé složky podniku. (Vaštíková, 2008, s. 36)
„Plánování se musí stát součástí celé organizace a jeho význam pro budoucí úspěchy musí být obecně respektovaný všemi pracovníky, kteří se podílejí na řízení firmy. Celkový úspěch zavedení efektivního plánovacího systému závisí na zapojení všech složek, jež tento proces ovlivňují.“ (Vaštíková, 2008, s. 36)
Strategie může vznikat na krátké či dlouhé období. Do realizace strategie může firma zapojit i externí prvky, jako například zákazníky. To může být v situaci, kdy je cílem společnosti inovovat a zákazníci mohou pomoci s dílčími prvky inovace výrobku. (Swann, 2009, s. 143)
Marketingové strategie jsou prostředky, díky kterým firma dosáhne marketingových cílů.
Obecně se zabývají čtyřmi hlavními prvky marketingového mixu. Konkrétní strategie, které se dají u jednotlivých složek modelu 4P použít, jsou:
Strategie možné pro produkt:
rozšířit sortiment,
vylepšit kvalitu či vlastnosti produktu,
standardizovat design produktu. (McDonald, 2012, s. 242)
19 Možné změny pro cenu:
změnit cenu,
pravidla vstupu na trh. (McDonald, 2012, s. 242)
Pro distribuci:
změnit úroveň služeb,
změnit úroveň proaktivní nebo zpětné interakce. (McDonald, 2012, s. 242)
Příklady možných strategií pro prvek propagace:
změnit reklamu či formu propagace,
změnit komunikační mix. (McDonald, 2012, s. 242)
Proces strategického plánování je zobrazen na obrázku 1, viz níže:
Obrázek 1: Proces strategického plánování firmy
Zdroj: SVĚTLÍK, J., Marketing cesta k trhu, s. 316 Analýza
příležitostí a hrozeb -makroprostředí -mikroprostředí
Analýza silných a slabých stránek vybavení kultura lidé organizace marketing finance
Formulace cílů
- poslání firmy - cíle firmy
Analýza portfolia
General Electric BCG
Volba strategie Ansoffův přístup Kotlerův přístup
Alokace zdrojů a implementace Trhy, lidé, organizace
20 1.1.1 Analýza stávající pozice organizace
Situační analýza je prvním krokem v plánování firmy. Firma analyzuje svůj trh a prostředí, aby našla atraktivní příležitosti a vyhnula se konfliktním situacím.
Po situační analýze by měl podnik znát odpovědi na základní otázky jako je například postavení firmy na trhu, jak se mění prostředí okolo firmy, jak se mění prostředí uvnitř firmy, jak je na tom konkurence. (Světlík, 2005, s. 317)
Tržní segmentace
Jednou z částí analýzy stávající tržní pozice je tržní segmentace. Tržní segmentace je důležitá hlavně pro firmy poskytující služby, protože nedokážou vyhovět potřebám všech zákazníků ani konkurovat všem firmám na trhu. Poskytovatelé služeb proto často využívají právě strategii tržní segmentace a positioningu. Tím firma určuje ty segmenty trhu, které mají podobné vlastnosti a chování a kterým dokáže v rámci své dané kvalifikace a zdrojů nejlépe vyhovět.
Neexistuje jednoznačný způsob segmentace trhu. Marketingoví pracovníci musí zkoušet více segmentačních metod, i jejich kombinací, aby nalezli nejlepší úhel pohledu na strukturu trhu. Segmentační kritéria jsou například geografická, demografická, psychografická.
Geografická segmentace může probíhat dle národnosti, regionu, státu, města nebo oblasti.
Jedním z kritérií může být i velikost města (počet obyvatel), jiné názory můžou mít zákazníci například ve vesnici a odlišné ve velkém městě. Firma se rozhoduje, zda bude podnikat na jednom či více geografických územích. Dalšími kritérii jsou demografická kritéria. Demografická segmentace je pro poskytovatele služeb velmi důležitá. Podle demografie se trh dělí podle věku, fází života, pohlaví, příjmů, povolání, náboženství. Tyto charakteristiky jsou velice důležité, protože jsou úzce spojeny s potřebami zákazníků, s jejich požadavky a zvyklostmi. Zákaznické potřeby se mění v průběhu života v závislosti na věku. Rozdílné představy se mohou u zákazníků vyskytovat i dle pohlaví, tedy jiná očekávání od služby či produktu mají muži a jiná ženy. U produktů se toto dělení může
21
využít například u vzhledu výrobků. Dalším důležitým faktorem je ekonomické kritérium.
Priority se budou u zákazníků měnit podle výše jejich příjmu. Zákazník, který má měsíční příjem pod 20000 Kč, bude nejspíš využívat jiné služby než zákazník, který má příjem například 100000 Kč. Psychografickým kritériem je příslušnost ke společenským skupinám či členění dle životního stylu nebo dle osobnostních charakteristik. Marketingoví pracovníci mohou použít například nejdříve geografickou segmentaci a poté díky demografickým kritériím stanovit velikost cílového trhu a tím dosáhnout co nejvyšší efektivnosti segmentace. (Kotler, 2005, s. 349)
Správná definice trhu je nezbytná pro:
měření tržního podílu,
měření růstu,
poznání relevantní konkurence,
formulování marketingových cílů a strategií. (McDonald, 2012, s. 140)
Cílový segment je tedy ve výsledku ta část, kterou si firma vybrala z celého trhu dle mnoha kritérií. Aby byla segmentace užitečná pro firmu, musí být segment měřitelný, přístupný a být co nejširší možnou homogenní skupinou. Vybraný segment by měl být měřitelný co do velikosti, nákladů na jeho dosažení, tržního potenciálu a zisku, který přináší firmě. Některé z těchto proměnných jsou v rámci segmentace obtížně měřitelné.
Pro firmu by měl jít segment efektivně obsloužit a být dosažitelný. Jednotlivé segmenty by měly být rozsáhlé nebo dostatečně ziskové, aby se firmě vyplatily. (Vaštíková, 2008, s. 58)
Pro firmy, které nabízí služby, je důležité si uvědomit, že některé tržní segmenty nabízejí lepší příležitost než jiné, proto tyto firmy využívají tzv. targeting. Targeting je proces vyhodnocování atraktivity jednotlivých segmentů a výběr jednoho či více cílových segmentů. Firma by si měla zvolit segment trhu, jemuž může soustavně poskytovat největší hodnotu. (Vaštíková, 2008, s. 58)
Poté co se firma rozhodne, který segment bude jejím cílem, zvolí si postavení, které chce u zákazníků zaujmout. Tomuto procesu se říká positioning. Jinými slovy se jedná o pozici výrobku či služby, kterou onen konkrétní výrobek či služba zaujmou v mysli zákazníka ve
22
vztahu ke konkurenčním výrobkům. Pokud zákazníci službu jedné firmy vnímají stejně jako službu jakékoliv konkurenční firmy, nemají důvod právě tuto službu využívat. Cílem marketingových odborníků je tedy zvolit takovou pozici, která přinese firmě na cílovém trhu největší strategickou výhodu. Při přípravě pozice firma musí nejprve určit konkurenční výhodu své služby, na které by se dala pozice u zákazníků vybudovat.
Jakmile firma určí pozici svých služeb, musí vynaložit veškeré úsilí, aby ji sdělila zákazníkům. Celý marketingový program by pak měl vycházet právě z daného
„positioningu”. (Kotler, 2004, s. 105)
Firma musí analyzovat všechny vlivy, které na ni působí. Analýza vlivů probíhá ve dvou rovinách, první rovinou je externí a druhou interní audit. V rámci externího auditu by se mělo řešit obchodní a ekonomické prostředí, technologické prostředí, trh (velikost, růst, trendy, komunikace), konkurence (hlavní konkurence, velikost, reputace trhu, distribuční politika). Do interního auditu spadají otázky týkající se vlastní společnosti, celkových prodejů, možností marketingového mixu. (McDonald, 2012, s. 63)
Jak uvádí Světlík ve svém díle (2005, s. 317), jednou z používaných metod při analýze vnějšího prostředí společnosti je metoda PEST. Tato metoda vychází z popisu skutečností důležitých pro vývoj externího prostředí. Je při ní zohledněn faktor času, tedy jakým způsobem se mění dané faktory v čase a dopad těchto změn na další aktivity firmy.
Analýzou PEST je možné podrobně analyzovat ekonomické faktory (míru nezaměstnanosti, vývoj HDP), politicko-právní faktory (sociální politika), technologické faktory, sociálně-kulturní faktory (demografický vývoj, životní styl).
Často používanou metodou při analýze je SWOT analýza. Je to analýza vnitřního prostředí - analýza silných a slabých stránek firmy, a analýza vnějšího prostředí – analýza příležitostí a hrozeb. Název SWOT je zkratkou anglických slov Strengths, Weaknesses, Opportunities a Threats. V českém jazyce by to byly silné stránky, slabé stránky, příležitosti a hrozby. U této analýzy je lepší, aby byla prováděna nezávislou, specializovanou firmou, která je objektivní a poskytne skutečně nezávislé informace.
V momentě, kdy marketingoví pracovníci nasbírají všechna data, mohou z nich dále vybírat, která data mohou ovlivňovat v plánovaném období činnost organizace.
23
Vyhodnocení nasbíraných dat provádí specialisté ve dvou úrovních, první úroveň je analýza vnitřního prostředí firmy a to jsou silné a slabé stránky (z uvedené zkratky tedy písmena SW) a analýza vnějšího prostředí jsou příležitosti a hrozby (neboli TO). Jinými slovy jde tedy o analýzu vnějšího a vnitřního prostředí firmy. Pod analýzu vnějšího prostředí patří legislativní zásahy státu, vliv na životní prostředí, politická stabilita, pod analýzu vnitřního prostředí patří finanční stabilita, kvalita nabízeného produktu či služby, marketingová síla. (Světlík, 2005, s. 318)
Je důležité, aby marketingoví pracovníci uměli vyhodnotit nasbíraná data a z jednotlivých analýz udělat závěr. Z kvalitní analýzy se mohou stanovit přesné cíle, které skutečně povedou firmu k vytyčenému plánu. Silné stránky a příležitosti zjištěné ve SWOT analýze by měly být použity k využití příležitostí růstu firmy a hrozby a slabé stránky by měly být minimalizovány. K vyvození správného hodnocení slouží sestavení slabých a silných stránek do matice výkonu a důležitosti a příležitostí a hrozeb do matice příležitostí a hrozeb.
Tabulka 1: Matice silných a slabých stránek
Aktuální úroveň
Vysoká Nízká
Vliv Vysoký Soustředit snahu Udržet snahu
Nízký Udržet snahu Nízká priorita
Zdroj: McDonald M., Marketingový plán příprava a úspěšná realizace, s. 259
Tabulka 2: Matice příležitostí/hrozeb
Pravděpodobnost působení
Dopad na organizaci Nejvyšší užitek/nejvyšší riziko
Zajímavé pokud se zvýší pravděpodobnost vzniku/nutné bližší
zkoumání Zajímavé pokud se zvýší
pravděpodobnost vzniku/nutné bližší
zkoumání Nezajímavá příležitost/malé riziko Zdroj: McDonald M., Marketingový plán příprava a úspěšná realizace, s. 259
1.1.2 Formulace cílů a poslání firmy
„Firmy tradičně definovaly své podnikání prohlášením, které se vztahovalo k tomu, co vyrábějí či jakou činností se zabývají z hlediska technologického. Prohlášení firmy by však
24
mělo být formulováno podle tržní orientace. Výrobky nebo technologie mohou zastarat, ale základní potřeby zákazníků přetrvávají.“ (Kotler, 2004, s. 83)
Poslání firmy je podle Kotlera vysvětlení smyslu, účelu podnikání. Je to prohlášení firmy o tom, čeho chce dosáhnout. Poslání firmy je prohlášení trvalého charakteru, které popisuje současné a budoucí aktivity. (Kotler, 2004, s. 82)
Vedení firmy by mělo zahájit proces stanovení cílů definováním svého poslání, protože poslání je důvod, proč byla firma založena. Po určité době fungování firmy se může stát, že se společnost od poslání díky vlivům z okolí vzdaluje a v takové situaci je potřeba, aby se vrcholní pracovníci znovu nad posláním zamysleli. Je důležité, aby management firmy věděl, co je předmětem podnikání jejich firmy, kdo je zákazník, co je vlastně hodnota firmy pro zákazníka. Každý manažer musí mít konkrétní cíl a musí být za něj zodpovědný.
(Kotler, 2004, s. 82)
Z myšlenky Kotlera tedy vyplývá, že by se firmy měly zaměřit na uspokojování základních potřeb zákazníků a poskytovat jim něco navíc, nějakou přidanou hodnotu. S takovým přístupem je společnost dlouhodobě schopná existence na trhu.
Každá firma tím, že existuje v trochu jiném prostředí, má jiný počet zaměstnanců, má jiný produkt, by měla i mít unikátní formulaci poslání. Obecně by ale poslání mělo obsahovat především:
kdo jsou zákazníci,
identifikace hlavní aktivity firmy a její hlavní cíl,
trhy, na kterých firma působí,
základní hodnoty a priority,
sílu a výhody firmy ve vztahu ke konkurenci. (Světlík, 2005, s. 321)
Mnoho definovaných poslání zní v podstatě spíše jako reklamní slogan. Pokud ale firmy skutečně svá poslání naplňují směrem k zákazníkovi, může to být „značkou“ firmy pro klienty ještě mnoho let dopředu, protože své poslání skutečně potvrdí. Například Baťovo
„Obouváme svět“, značka Nokia má slogan „Spojujeme lidi“, dalším příkladem může být
25
slogan společnosti Truhlářství Míček „Dáme dřevu tvar“. Definice poslání by měla být krátká a výstižná. Někdy je poslání firmy nahrazeno vizí, která by měla být komunikována napříč celou firmou. (Světlík, 2005, s. 322)
Poslání by se mělo objevit ve výroční zprávě i v propagačních materiálech. Důležité je, aby bylo komunikováno i dovnitř firmy, to poskytuje zaměstnancům širší pohled na vlastní firmu. Poslání, které skutečně odlišuje firmu od ostatních, může být motivačním faktorem, který posiluje pocit identifikace pracovníků s cíli firmy. (Světlík, 2005, s. 322)
Aby firma mohla provádět aktivity, které povedou k naplnění poslání, potřebuje management stanovit základní konkrétní a hlavně dlouhodobé cíle. Těchto cílů může mít firma celou řadu. Dlouhodobými cíli firmy může být například maximalizace zisku, zvýšení tržního podílu, špičková kvalita výrobků nebo zásadní modernizace výrobního zařízení. Cíle musí být stanoveny reálně a musí být kvantifikovány, to znamená, že pokud je cílem firmy zvýšení tržního podílu, tak musí být přesně stanoveno o kolik procent a jaké aktivity bude muset firma dělat, aby cíle dosáhla. (Světlík, 2005, s. 322)
1.1.3 Analýza portfolia
Pojem podnikatelské portfolio znamená souhrn podnikatelských aktivit prováděných určitou firmou, a umožňuje posoudit a názorně popsat situaci jednotlivých strategických podnikatelských jednotek (produktů, provozoven) na určitých trzích a naznačit jejich perspektivnost. Strategicko-podnikatelskou jednotkou se rozumí jakákoliv součást podniku, která je relativně autonomní, a může se tak jednat o jednotlivé provozovny, závody ale také značky nebo produktové řady. (Foret, 2008b, s. 59)
Analýza podnikatelského portfolia se využívá proto, že by se rozhodnutí o zásadních otázkách budoucnosti firmy nemělo provádět na základě intuice či odhadu. Rozhodnutí se utváří na základě analytických metod a seriózních informací o vnitřní a vnější situaci firmy. Metody používané k této analýze se nazývají analýza BCG (Boston Consulting Group) a analýza GE (General Electric), jsou zaměřeny především na zjištění optimální struktury výroby a prodeje. (Světlík, 2005, s. 324)
26
Relativní tržní podíl
Tempo růstu trhu nízkévysoké
vysoký nízký
20 %
10 %
0.1 x
10 x 1.0 x
Hvězdy Otazníky (Stars) (Question Marks)
Peněžní krávy Psi (Cash Cows) (Dogs) 0 %
Analýza portfolia by měla vrcholným pracovníkům pomoci zodpovědět následující otázky:
Měla by organizace zahájit svou činnost na novém trhu?
Měla by ukončit výrobu stávajícího výrobku, popř. ukončit určitou podnikatelskou aktivitu?
Měla by zahrnout do svých činností nějakou novou činnost?
Odpovědi na výše zmíněné otázky umožní přesně určit pozici výrobků nebo služeb na trhu a částečně predikovat budoucí vývoj. (Světlík, 2005, s. 324)
Portfolio analýza Boston Consulting Group (BCG)
Portfolio podnikání v rámci této analýzy můžeme znázornit v matici, ve které může být předmět podnikání firmy rozdělen do čtyř skupin, viz obrázek 2.
Obrázek 2: Matice Boston Consulting Group (BCG)
Zdroj: SVĚTLÍK, J., Marketing cesta k trhu, s. 325
27
Při využití této metody se vyhodnocuje vztah růstu podílu analyzované strategické podnikatelské jednotky na trhu k jejímu relativnímu tržnímu podílu. V matici je v horizontální poloze vyjádřen relativní podíl na trhu, ve vertikální poloze potom tempo růstu trhu. Na vertikální ose vidíme, jak rychle meziročně rostou prodeje firmy, na horizontální sledujeme, jaké postavení má firma na trhu. (Kotler, 2004, s. 90)
Tržní podíl ukazuje schopnost produktu vytvořit peněžní prostředky, růst trhu zaznamenává potřebné požadavky na produkt k vytvoření peněžních prostředků. Tržní podíl se vypočítá srovnáním firmy s největším konkurentem na trhu. Tento faktor určuje dominanci na trhu, kterou produkt má. Relativní tržní podíl má mít výsledný poměr jedna nebo vyšší než jedna (například naše firma má 20 % tržní poměr a konkurenční firma 10%). (McDonald, 2012, s. 190)
V matici BCG jsou produkty rozděleny do následujících kategorií:
hvězdy,
peněžní krávy,
otazníky,
psi.
Hvězdy (Stars) jsou první skupinou výrobků v matici. Jsou to výrobky, na které firma spoléhá pro tvorbu budoucího zisku. Pro tento kvadrant je charakteristické rychlé tempo růstu trhu a dominantní postavení firmy vzhledem ke konkurenci. Výroba těchto výrobků dynamicky roste, ale na druhé straně jsou potřeba velké investice do zdrojů (technologie, zaměstnanci atd.). Pokud firma investuje do těchto výrobků a bude o ně dlouhodobý zájem, budou v budoucnosti pro firmu hlavním finančním zdrojem.
Peněžní krávy (Cash Cows) jsou umístěny v levém dolním kvadrantu BCG matice. Jsou to výrobky, u kterých je sice charakteristický vysoký podíl na trhu, ale nízké tempo růstu trhu (nižší než 10 %). Jejich výroba a prodej zajišťuje financování podnikových aktivit a především produktů, které jsou v kvadrantu „hvězdy“, proto se tyto výrobky nazývají
„peněžní krávy“.
28
Otazníky (Question marks) jsou umístěny v pravém horním kvadrantu. Je u nich tedy malý podíl na trhu, ale je zde rychlé tempo růstu. V této oblasti má firma často velmi silnou konkurenci. Snahou firmy v tomto kvadrantu je se uchytit na tomto trhu. Firma se musí rozhodnout, zda do této kategorie výrobků bude investovat prostředky, či nikoliv.
Jsou dvě základní možnosti, první možností je, že se firma pokusí z těchto výrobků vytvořit „hvězdy“, ale bude ji to stát mnoho finančních prostředků a podstoupí riziko, nebo od vývoje tohoto výrobku odstoupí a bude se soustředit na rozvoj jiných kvadrantů.
Psi (Dogs) jsou poslední částí v matici. Jde o produkty, které mají nízký podíl na trhu a jejich trh je neperspektivní a nerozvíjí se. Produkty, které patří do této skupiny, se málo prodávají a jejich výroba je často finančně náročná. Z těchto důvodů se vedení firmy musí rozhodnout, zda bude pokračovat ve výrobě, nebo ji zastaví. Na druhou stranu, ale může jít například o výrobky, které mají špičkovou kvalitu a jsou perspektivní do budoucnosti, i toto musí firma zvážit. (Světlík, 2005, s. 324)
Vedení společnosti má více možností vyhodnocení dat v matici. Můžou se snažit získat větší podíl na trhu pro výrobky ze skupiny „hvězd“ a „otazníků“ například tím, že budou investovat do jejich výroby, budou spolupracovat s jinou firmou nebo se s ní spojí. Na druhou stranu se firma nebude nejspíš snažit rozvíjet výrobu produktů ze skupiny
„peněžních krav“, strategií u této skupiny výrobků je udržet si postavení na trhu, které již bylo dosaženo. U poslední skupiny výrobků, tedy u tzv. psů, je pro firmu většinou nejlepší volbou, když výrobu zastaví nebo utlumí, protože výroba je neefektivní a neperspektivní.
Model umožňuje firmě hledat cesty získání finančních prostředků z vlastních zdrojů. Aby firma mohla získávat finanční zdroje pro budoucí vývoj z vlastních zdrojů, musí být portfolio vyvážené. Skupina „peněžních krav“ může vytvářet finanční prostředky pro rozvoj a zvyšování tržního podílu skupin „hvězd“ a „otazníků“. Postupně by se výrobky z horních dvou kvadrantů, tedy „hvězdy“ a „otazníky“, měly stát hlavními zdroji zisku.
Management firmy by se měl snažit, aby portfolio bylo vyvážené i v otázce množství výrobků v jednotlivých skupinách. Příliš mnoho výrobků ve skupině „otazníků“ může způsobit, že firma nebude schopna je financovat z vlastních zdrojů. Dalšími důležitými informacemi při určování správné strategie jsou charakteristiky jednotlivých skupin výrobků. Pro skupinu „psů“ je typické, že se jejich výroba uskutečňuje na zastaralém
29
výrobním zařízení a firma investuje minimum do průzkumu trhu, výzkumu nebo vývoje.
Opačným příkladem jsou skupiny „hvězd“ a „otazníků“, kde výroba probíhá na moderním zařízení a firma investuje velké finanční prostředky do výzkumu, vývoje a marketingu nových produktů. U skupiny „peněžních krav“ jsou charakteristické vlastnosti stejné jako u skupiny „psů“. (Světlík, 2005, s. 325)
Metoda firmy BCG a další metody, které využívají podobný přístup, přinesly do oblasti strategického plánování nové možnosti. Jedním z negativ u těchto metod je jejich časová náročnost a nákladnost. Pro vedení firmy může být složité definovat, jaké výrobky jsou strategickými skupinami, jaký mají tržní podíl a tempo jejich růstu. Dalším nedostatkem může být to, že tyto metody vycházejí ze zhodnocení současné situace, ale nepomáhají příliš v plánování budoucnosti. I přes zmíněná negativa může tato a jí podobné metody pomoci vedení firmy při chápání komplexní situace firmy, aby bylo zřejmé, jak jednotlivé podnikatelské aktivity přispívají k celkovým výsledkům firmy a jak mají správně rozdělit zdroje.
Portfolio analýza General Electric (GE)
Model BCG hodnotí podnikatelskou jednotku pouze z hlediska kritérií tempa růstu a tržního podílu společnosti. Oproti tomu přístup společnosti General Electric se od modelu BCG liší tím, že do hodnocení přidává i další faktory, které mají na jednotku vliv.
Výsledná analýza je tak komplexnější, avšak vyvozené závěry mají vyšší míru subjektivity.
Principem modelu GE je hodnocení jednotky z hlediska míry přitažlivosti podnikání a konkurenčního postavení. Atraktivita podnikání se v analýze vyjadřuje na vertikální ose, na horizontální potom síla předmětu podnikání, tedy konkurenceschopnost. Úspěšnost firmy záleží na naplnění obou dimenzí, protože není možné, aby firma s dostatečnou konkurenční silou byla dlouhodobě úspěšná, jestliže operuje na neatraktivním trhu a naopak. Úspěšná firma bude tedy ta, která bude podnikat v atraktivním odvětví a bude mít dostatečnou konkurenční schopnost na tomto trhu uspět.
30
Jak však ve své knize uvádí Kotler (2004, s. 93), problémem je zaměření velikosti těchto dimenzí. Aby to bylo možné, musí strategičtí plánovači identifikovat faktory skrývající se za každou dimenzí. Musí najít způsob, jak změřit jejich velikost a tyto hodnoty integrovat do výsledné hodnoty dimenze.
Zastoupení a důležitost jednotlivých faktorů je ovlivněno oborem, ve kterém firma podniká. Lze však vycházet ze základních kritérií důležitých pro obě dimenze, které Světlík ve své knize rozděluje do pěti základních kritérií:
marketingové faktory,
konkurence,
ekonomické faktory,
výrobní a technické faktory,
jiné. (Světlík, 2005, s. 331)
Každý z těchto faktorů má v dimenzi atraktivity podnikání a v dimenzi konkurenční síly jiný význam. Marketingovými faktory pro dimenzi atraktivita podnikání jsou velikost trhu a tempo růstu trhu a v dimenzi konkurenční síly je to podíl a zároveň růst na trhu.
Faktorem konkurence je v první zmiňované dimenzi myšleno typ a síla konkurence, kvalita konkurenčních výrobků a značek a v dimenzi konkurenční síly je to srovnání firmy s konkurencí, kvalita firemních výrobků a síla značky. (Světlík, 2005, s. 331)
Obě výše zmiňované dimenze jsou v modelu rozděleny na třetiny. Matice tvoří celkem devět polí rozdělených do tří zón podle síly každé dimenze (slabá, střední, silná), nákres matice GE je na obrázku 3. Pozice předmětu podnikání v jednotlivých polích a zónách je rozdílné podle zaměření předmětu podnikání firem. Pokud se tedy předmět podnikání nachází v poli vysoce atraktivního podnikání a má velkou konkurenční sílu, bude umístěn v poli vlevo nahoře.
31
Obrázek 3: Model analýzy General Electric (GE)
Zdroj: SVĚTLÍK, J., Marketing cesta k trhu, s. 332
Po stanovení relevantních faktorů a jejich rozdělení do příslušných skupin by měla firma vymezit objektivní kritéria pro určení hranic mezi jednotlivými zónami matice. Dalším krokem v procesu tvorby GE matice je přidělení váhy jednotlivým faktorům atraktivity trhu a konkurenčního postavení tak, aby se celkový součet jejich hodnot rovnal jedné.
Číselná váha se faktorům přiřazuje dle jejich důležitostí pro danou společnost. Desetinné číslo, značící důležitost daného kritéria se následně násobí koeficientem v číselném rozmezí 1 – 5. Ten hodnotí údaje z hlediska atraktivity (1 - silně neatraktivní, 5 - vysoce atraktivní) a zároveň umisťuje strategickou jednotku v rámci GE matice. Definitivní hodnoty nutné pro umístění jednotky na vertikální i horizontální ose se získávají součtem jednotlivých hodnot, přičemž se daný úkon provádí individuálně jak pro atraktivitu trhu, tak pro konkurenční postavení.
Atraktivita podnikání nízká průměrnávysoká
5 3,67 2,33
5
3,67
2,33
1 silná
Konkurenční síla
slabá
vysoká atraktivita průměrná atraktivita nízká atraktivita
32
Výpočet portfolia se provádí například takto (Světlík, 2005, s. 332):
Atraktivita trhu Váha Koeficient (1-5) Hodnota
1. Velikost trhu 0,3 3 1,00
2. Tempo růstu trhu 0,2 4 0,90
3. Průměrná míra zisku 0,15 5 0,50
4. Typ a síla konkurence 0,2 4 0,30
5. Technická a technologická náročnost 0,05 3 0,60
6. Politické a legislativní podmínky 0,05 4 0,30
7. Geografické podmínky 0,05 3 0,15
1,00 3,75
Konkurenční síla Váha Koeficient (1-5) Hodnota
1. Podíl na trhu 0,2 5 1,00
2. Růst podílu na trhu 0,2 3 0,50
3. Náklady na jednotku výroby 0,15 4 0,45
4. Úroveň managementu 0,2 4 0,30
5. Distribuční síť 0,1 4 0,60
6. Úroveň výzkumu a vývoje 0,1 4 0,50
7. Propagační vliv firmy na trh 0,05 3 0,30
1,00 3,65
Po provedení portfolio analýzy by se vedení firmy mělo zabývat prognózou vývoje každého předmětu podnikání v rozmezí tří až pěti let. Vedení firmy musí znát v jaké fázi životního cyklu je jejich výrobek, předpokládaný vývoj konkurence, technologický a technický vývoj. Na základě těchto informací může firma určit nejbližší vývoj trhu a situace firmy na něm. Z údajů matice portfolio analýzy a dalších informací může management firmy určit strategii dosažení stanovených cílů pro každý předmět podnikání a zajistit finanční, technické, personální a další zdroje. Cílem správné strategie je zajistit fungování firmy a silné postavení vůči konkurenci. Firma musí umět maximálně využívat příležitosti a zdroje, aby byla úspěšná. (Světlík, 2005, s. 333)
33 1.1.4 Volba strategie
Součástí strategie jsou taktiky, které podniku pomáhají dosáhnout silnějšího postavení na trhu. Tím firma získá konkurenční výhodu proti ostatním firmám ze stejné oblasti podnikání. Konkurenční výhoda vzniká například tím, že firma sníží náklady na jednotku výroby, má pod kontrolou distribuční síť nebo dosahuje výjimečných vlastností svých výrobků. Díky těmto výhodám má firma ve vztahu k zákazníkům výbornou reputaci a vytváří si loajální zákazníky. (Světlík, 2005, s. 333)
Pokud se firmě podaří snížit náklady na jednotku výroby, může zákazníkům nabídnout výrobek stejné kvality jako konkurence za nižší cenu, nebo kvalitnější výrobek za stejnou cenu. Při podstatně nižších nákladech na výrobu může firma postupně dosáhnout dominantního postavení na trhu. Příkladem mohou být asijští výrobci textilu. (Světlík, 2005, s. 333)
Využívání kontroly nad distribučními cestami je dalším způsobem, jak mohou firmy získat konkurenční výhodu. Tato výhoda může být využívána například tak, že firma má zajištěna od prodejce nejlepší místa pro svoje výrobky v regálech, proto bude velmi obtížné pro ostatní firmy se prosadit. (Světlík, 2005, s. 334)
Další možností je pro firmu také diferenciace výrobku. Firma se zaměří na určitý tržní segment, který vyžaduje výrobek v některém směru mírně odlišný od ostatních, výrobek vyrobí a nabídne ho na trhu dle přání. (Světlík, 2005, s. 334)
Marketingová strategie by měla v podniku určovat podstatu a směr rozvoje a růstu. Pro většinu podniků je hlavním cílem růst, plány a strategie jsou tomuto cíli plně podřízeny.
Růst je důležitý pro firmu z mnoha důvodů, jedním z nich může být motivace jak pro zaměstnance, tak i pro majitele firmy a vylepšuje její „image“. Dalším důvodem může být to, že rostoucí firma přitahuje investory. (Světlík, 2005, s. 334)
Jednou z možností jak vybrat strategii růstu firmy je matice růstu podle ekonoma Ansoffa. Matice obsahuje čtyři konkrétní strategie. Jde o strategii hlubšího pronikání s dosavadními výrobky na současný trh, strategii nabízení nových výrobků na současném
34
trhu, strategii nabízení stávajících výrobků na novém trhu a poslední je diverzifikace podnikatelské činnosti. Tyto strategie se dají uspořádat do matice růstu podniku, která je vyobrazena na obrázku 4:
Obrázek 4: Matice růstu podniku
Zdroj: SVĚTLÍK, J., Marketing cesta k trhu, s. 335
Pokud si firma zvolí strategii pronikání, snaží se na dosavadním trhu proniknout hlouběji s vyráběným výrobkem. Strategie se dá snadno uplatňovat u výrobků, které jsou v počáteční fázi svého životního cyklu a firma chce rozšířit objem jeho výroby a prodeje.
K tomuto účelu se dá využít jako nástroj například snížení ceny výrobku a upoutání zájmu okruhu zákazníků citlivých na cenu, nebo zvýšení nákladů na propagaci a zvýšení zájmu zákazníků o výrobek. (Světlík, 2005, s. 335)
Strategii rozvoje výrobku zvolí firma v situaci, kdy je trh současně vyráběnými výrobky nasycen a firma již z toho důvodu nemůže aplikovat strategii hlubšího pronikání na trh.
Strategie rozvoje výrobku je užívaná v případě, že výrobek je ve fázi zralosti ve svém Strategie pronikání Strategie rozvoje výrobku
Strategie rozvoje trhu Strategie diverzifikace
existující výrobky nové výrobky nové trhy současné trhy
Oblast trhu
Oblast výroby
nové trhy současné trhy
Oblast trhu
Oblast výroby
35
životním cyklu a zákazníci prokazují vyšší stupeň věrnosti jedné určité značce. (Světlík, 2005, s. 335)
V případě, že je trh výrobky plně nasycen, může firma zvolit strategii rozvoje trhu. Tato strategie je založena na tom, že firma nabízí existující výrobek na nových trzích.
Předpokladem je, že firma zavede hlubší změny v podnikovém marketingovém mixu, aby mohla zaujmout nový trh. Může například snížit cenu, zlepšit či rozšířit distribuční cesty či aplikovat novou formu komunikační kampaně, která osloví nový trh. (Světlík, 2005, s. 336)
Čtvrtou z Ansoffových strategií růstu je diverzifikace. Diverzifikace znamená nabídku nových výrobků na nových trzích. U diverzifikace ovšem hrozí firmě velké riziko a je finančně velmi náročná. Firma musí hledat a budovat nové distribuční cesty a způsoby komunikace. Pokud si společnost tuto strategii přeci jenom zvolí, často ji aplikují tak, že získají již zavedenou firmu a svým novým výrobkům ponechá již zavedenou značku získané firmy. (Světlík, 2005, s. 336)
Jak popisují ve své knize Philip Kotler a Milton Kotler (2013, s. 24) existuje 8 strategií růstu, které mohou firmy aplikovat i v době ekonomické recese. Jedná se o strategie růstu díky:
zvětšení tržního podílu;
získání nadšených zákazníků a stakeholderům;
vybudování silné značky;
inovaci nových výrobků, služeb a zkušeností;
expanzi do zahraničí;
fúzím, akvizicím, strategickým aliancím a joint venture;
vynikající pověsti v oblasti společenské odpovědnosti firmy;
spolupráce s vládou a neziskovými organizacemi. (Kotler M., Kotler P., 2013, s. 24)
První strategií je zvýšení tržního podílu. Pro udržení tržního podílu existují klasické strategie, jako je omezení nákladů, změna výrobku nebo obalu, nová komunikační strategie. V dnešní době ovšem již tyto strategie nemusí stačit, protože společnosti na trhu
36
jsou vystaveny dalším rizikům v podobě levné zahraniční konkurence, rychle reagující konkurenci, transparentním cenám a ztrátě kontroly nad charakterem zpráv, které směřují směrem k zákazníkům. Je nutné, aby se společnost řídila pěti kroky, které ji povedou k vytvoření plánu na zvýšení tržního podílu. Těmi kroky je hledání možností jak zvýšit výkon, vypracování SWOT analýzy, zvýšení finanční a marketingové síly, přehodnocení marketingového mixu a zavedení strategií, které by firmě umožnily získat vyšší tržní podíl.
Je potřeba přesněji určit své cílové trhy, stanovit od kterých konkurentů může společnost přetáhnout zákazníky k sobě. (M. Kotler, P. Kotler, 2013, s. 27 – 48)
Druhou popisovanou strategií je růst díky získání nadšených zákazníků a stakeholderů.
V dnešní době na trhu existuje převis nabídky nad poptávkou, proto se musí firmy snažit o získání a hlavně udržení zákazníků. Zabývat se tím co si přeje zákazník a jak se chová a ne co dělá konkurence, protože jedině ve chvíli, kdy firma bude znát své zákazníky, bude schopná si je i udržet a vytvořit z nich nadšené zákazníky. Společnost není tím jediným faktorem, který na zákazníky působí, dalšími faktory jsou zaměstnanci, dodavatelé, zprostředkovatelé a doporučení ostatních. Kroky, které mohou přinést věrného zákazníka, mohou být například výjimečné služby, nadprůměrné záruky, vzdělávání a konzultace se zákazníky, nabídka zábavy, členské akce a mnoho dalších. V této strategii je také velice důležitý postoj zaměstnanců. Pokud přijde zákazník do firmy a využije nabízenou službu, která bude mít vynikající úroveň, ale zaměstnanec, který zákazníka obsluhoval, zanechá negativní dojem, je dost možné, že se zákazník již nevrátí. Vedení společnosti by se mělo chovat k zaměstnancům tak, jak chce, aby se zaměstnanci chovali k zákazníkům.
(M. Kotler, P. Kotler, 2013, s. 51 - 68)
Expandovat vybudováním silné značky je třetí růstovou strategií dle Miltona Kotlera a Philipa Kotlera. Je třeba od sebe odlišovat tři pojetí značky: integritu, identitu a image značky. Integrita je příslibem hodnoty společnosti a představuje klíč k získání důvěry zákazníků. Identitou je myšleno to, jak chce být společnost vnímána navenek. Součástí identity je i positioning a volba konkrétního profilu společnosti. Image znamená rozhodnutí, jak se bude společnost lišit od konkurentů. Ve chvíli kdy se objeví vnější faktor, který firma neovlivní, a poškodí vybudovanou image, je potřeba, aby firma jednala co nejrychleji a minimalizovala dopady. Silná značka umožňuje firmám účtovat si vyšší
37
cenu, která vede k vyšším ziskům, a ty znamenají možnost dalšího rozšíření podniku.
(M. Kotler, P. Kotler, 2013, s. 69 - 88)
Inovace jsou na dnešním trhu nutností, těch se týká i další strategie nazvaná prosperujte díky inovaci nových výrobků, služeb a zkušeností. Inovovat společnost musí, aby udržela konkurenceschopnost. Prvním krokem pro úspěšné zavedení inovací do kultury firmy musí být přesvědčení vedoucího managementu, že inovace jsou hlavním strategickým prvkem. Zaměstnanci, kteří umí přijít s novými nápady, by měli být za toto odměňováni a podporováni. Jsou čtyři rozdílné cesty, jak může být inovativní způsob myšlení podpořen. První možností je vyškolení zaměstnanců v technikách kreativní práce, druhá je možnost přijetí nových zaměstnanců s kreativnějšími pracovními zkušenostmi, další cestou je dát možnost zaměstnancům pravidelně předkládat nápady vrcholnému managementu a čtvrtou uváděnou cestou je přesunout kreativní práci do externě najímaných společností. Bohatým zdrojem na inovace jsou zákazníci, například je možné sledovat, jakým způsobem používají výrobky, firma se jich může zeptat, jak by výrobek vylepšily, jaký mají vysněný výrobek. (M. Kotler, P. Kotler, 2013, s. 91 - 127)
Jakmile společnost má možnost vyrábět nebo prodávat do jedné či více okolních zemí, má možnost vydělat více peněz prodejem v zahraničí, může využít strategii prosperity díky expanzi do zahraničí. Jednou z možností jsou přímé zahraniční investice, tedy založení dceřiné společnosti v zahraničí. Firma také může vyrábět ve své domácí zemi a exportovat své zboží či služby. Jsou státy, které jsou na export zaměřené. V pomalu rostoucích ekonomikách je slibnou cestou k růstu využít cesty k trhu v rychleji rostoucích ekonomikách.(M. Kotler, P. Kotler, 2013, s. 129 - 142)
Šestou uváděnou možností růstu je expanze fúzí, akvizicemi, strategickými aliancemi a joint venture. Firmy mohou růst tím, že získají více zákazníků díky tomu, že jim nabídnou lepší služby, výroby nebo lepší péči. Další možností jak zvýšit tempo růstu a lépe využít kapitál jsou akvizice, fúze a strategická partnerství. Ty jsou výhodné pro firmy, kde přirozený růst není dostatečný k uspokojení finančních a další cílů společnosti. (M. Kotler, P. Kotler, 2013, s. 143 - 156)
38
Firma si v určité fázi růstu může dovolit přispívat finančními dary charitativním organizacím, politickým stranám či dobročinným organizacím. Touto činností si může budovat dobré jméno v povědomí veřejnosti a vznikne pro ni tím možnost růstu expanzí pomocí dosažení vynikající pověstí v oblasti společenské odpovědnosti. Mezinárodní organizace pro standardizaci uveřejnila doporučení společenské odpovědnosti zahrnující oblasti životního prostředí, lidských práv, pracovních podmínek, problémů spotřebitelů, řízení organizace, zapojení komunit, sociálního rozvoje a způsobu podnikání. Zaměstnanci ve společensky uvědomělé firmě si budou připadat spíše jako součást něčeho významnějšího než pouhé stroje na vydělávání peněz. (M. Kotler, P. Kotler, 2013, s. 159 - 171)
Poslední osmou strategií je expanze na základě spolupráce s vládou a neziskovými organizacemi. Vláda a vládní agentury hrají důležitou roli. Vláda se může angažovat v oblasti obrany, infrastruktury a vzdělání. V těchto oblastech při realizaci projektů musí pomáhat podniky, které poskytují statky a služby. Vláda s několika firmami může uzavřít spolupráci formou Partnerství veřejného a soukromého sektoru. Po uzavření tohoto partnerství se vláda s firmou dohodne, kdo dodá kapitál, práci a materiály a jak si rozdělí příjmy plynoucí z projektu. Hlavní myšlenka této spolupráce je, že soukromý sektor přinese efektivitu, kreativitu, část kapitálu a vláda dodá kapitál, majetek, půdu, daňové úlevy nebo garantované roční příjmy. Tato partnerství jsou výhodná pro obě strany v době nízkého hospodářského růstu, kdy vláda nemá dostatek potřebných prostředků. (M. Kotler, P. Kotler, 2013, s. 173 - 189)
1.1.5 Alokace zdrojů
Rozdělení zdrojů je poslední fází strategického plánování. Zdroji jsou myšlené finanční prostředky, personální vybavení a technické vybavení.
Základní analýza a rozhodování o alokaci zdrojů se týkají především financí. Tento zdroj musí firma řešit především proto, že ve většině případů nemá k dispozici dostatečné finanční prostředky k zajištění celého svého plánu. Firma se proto musí přemýšlet nad tím,
39
jak a odkud finanční prostředky získá, zda z vlastních zdrojů nebo cizích, a dále musí také řešit, jak získané zdroje rozdělí v souladu se zvolenou strategií.
Řešení otázky, jak firma získá a přerozdělí zdroje, je pro její budoucnost klíčové. Pokud vedení firmy zjistí, že nezíská dostatečný objem finančních zdrojů, musí přehodnotit cíle a strategii. (Světlík, 2005, s. 337)
1.1.6 Uvedení marketingové strategie do praxe
Poté co firma provede všechny dílčí kroky, včetně zajištění zdrojů, může začít s aplikací vytvořené marketingové strategie.
Marketingoví pracovníci musí sledovat úspěšnost zvolených metod a postupů. Případně upravit strategii na další období.
1.2 Marketingový mix
S marketingovým mixem pracují marketéři a z části i manažeři během stanovování marketingové strategie. Správně sestavený mix zvyšuje úspěšnost strategie.
Jedná se o soubor nástrojů, jejichž pomocí jsou utvářeny vlastnosti služeb nebo produktů nabízených zákazníkům. Sestavují ho marketingoví specialisté pro každý výrobek či službu, a to z toho důvodu, že produkt resp. služba může mít specifické vlastnosti nebo je určený pro jiný okruh zákazníků. Jednotlivé prvky mixu můžou být od marketingového manažera namíchány v různé intenzitě a v různém pořadí. Mix slouží k uspokojení potřeb zákazníků a k tvorbě zisku pro organizace. (Vaštíková, 2008, s. 26)
V užším významu je marketingový mix složen ze samotného produktu, ceny, distribuce, propagace. Tento koncept marketingového mixu je označován jako „čtyři P“, podle překladu jednotlivých částí do anglického jazyka. V odvětví služeb se k základním
40
složkám přidávají ještě další 3 komponenty, a to materiální prostředí (physical evidence), lidé (people) a technologie (process). Materiální prostředí napomáhá zhmotnění služby.
Druhý přidaný prvek, a to lidé, usnadňují vzájemnou interakci mezi poskytovatelem služeb a poslední přidané „P“ procesy usnadňují a řídí poskytování služeb zákazníkům.
(Vaštíková, 2008, s. 26)
Produkt je vše, co firma zákazníkům nabízí k uspokojení jich potřeb. Může to být jak hmotný statek, služba nebo i myšlenka, která slouží k uspokojení lidských potřeb.
Rozhodování o produktu se skládá z jeho vývoje, životního cyklu, image značky a sortimentu. Jednotlivé etapy životního cyklu nemají pevně danou délku a přesné pořadí.
Z tohoto důvodu je pro marketingové pracovníky velice obtížné určit přesně v jaké fázi svého životního cyklu se produkt v jakou chvíli nachází. (Vaštíková, 2008, s. 26)
Druhým „P“ marketingového mixu je cena. Manažer, který má na starosti proces tvorby ceny musí zohlednit náklady, úroveň koupě schopné poptávky, možnost tvorby slev v budoucnosti apod. Díky nehmotnému charakteru služeb je cena důležitým ukazatelem kvality. Je jedinou částí marketingového mixu, která vytváří firmě tržbu. Je to faktor, na který velice citlivě reagují zákazníci, proto je jedním z nejdůležitějších prvků marketingového mixu. (Vaštíková, 2008, s. 26)
Třetím prvkem je distribuce. Rozhodování o ní souvisí s usnadněním přístupu zákazníka ke službě. Souvisí s umístěním služby, s volbou případného zprostředkovatele dodávky služby. U služeb jde především o pohyb hmotných věcí, které jsou součástí služby.
Distribuce může probíhat dvěma základními cestami a to přímým prodejem nebo prodejem přes prostředníky. (Vaštíková, 2008, s. 27)
Dalším prvkem je propagace. Pod tento pojem patří reklama, podpora prodeje, vztahy s veřejností. Tento prvek mixu je více popsán v podkapitole 1.2.1.
Pátým prvkem v pojetí marketingového mixu v oblasti služeb jsou lidé. Pro poskytovatele služeb jsou jedním z nejvýznamnějších prvků marketingového mixu, a to z důvodu toho, že při poskytování služeb dochází ve větší či menší míře ke kontaktům zákazníků s poskytovateli služeb. Firma se tedy musí zaměřovat na výběr kvalitních zaměstnanců,
