Lärarförbundet Skolledares syn på samhällets
uppdrag till
rektorer
Det dubbla uppdraget
Skolans ledarskap står i fokus som kanske aldrig förr. Vikten av en bra skola och förskola och hur den kan utvecklas genom gott ledarskap betonas från alla håll. Det innebär också att kraven på rektorerna ökar.
Att vara rektor idag innebär dessutom att kunna hantera ett dubbelt uppdrag – att kunna förena nationella och lokala krav, ekonomiska begränsningar och nya behov.
Kärnan i det svenska utbildningssystemet utgörs av barns och elevers lärande samt deras utveckling av kunskaper och sociala förmågor.
Men samtidigt finns det också ett visst mått av omsorg och fostran i skolan. Det kan till och med sägas att lärande och omsorg är varan- dras förutsättningar. I grunden för det svenska utbildningsystemet finns också begreppet bildning. I denna kontext menas bildning att kunskap och kunskapssyn ska harmonisera med en humanistisk-demokratisk värdegrund. Hela vårt utbildningssystem är på så sätt att betrakta som en omfattande demokratiprocess.
Rollen som rektor har utvecklats i takt med att styrningen av skolan övergått från starkt centrali- serad till dagens decentraliserade mål- och resultat- styrning. Idag har rektor ansvaret för allt som gäller den inre organisationen och för att verk- samheten i sin helhet utvecklas mot allt bättre resultat. Så såg det inte ut förut. Uppdraget har gått från att i huvudsak vara förvaltare av ett regelsystem, till att bli en utvecklare med ansvar för att förverkliga uppsatta mål.
Att vara rektor idag är att ha två uppdrag.
Det ena är ett nationellt uppdrag som regleras i skollag, förordningar och föreskrifter. Till det kommer den arbetsrättsliga lagstiftningen samt arbetsmiljölag mm. med förordning och föreskrifter. Staten, genom regering och riksdag, anförtror ansvaret för genomförandet till en huvudman som kan vara kommun, stat, region eller enskild anordnare. Det innebär att det övergripande ansvaret för organisation och resurser ligger hos huvudmannen, medan målen för verksamheten är nationellt fast- ställda. De professionella har i sin tur stor frihet att utforma utbildningen inom ramen för skolförfattningarna.
Det andra är ett lokalt uppdrag som handlar om att uppfylla kommunala måldokument eller ägardirektiv. Att rektor ska leda och samordna den pedagogiska verksamheten och ansvara för resultatet (barns och elevers måluppfyllelse samt verksamhetens kvalitet), betyder att arbetet inom det egna området ska organiseras så att barns och elevers lärande och utveckling gynnas.
Dessa båda uppdrag ska förenas i en utbildnings- miljö med många olika intressenter. Risken för motsättningar är uppenbar – särskilt när det gäller resurser och förväntad kvalitet i verksam- heten. Förväntningarna på rektor kan också vara motstridiga. Det ger ett antal spänningsfält som rektorn måste hantera.
I skärningspunkten mellan styrsystem och intressenternas förväntningar utgör rektor både en drivkraft och en måltavla. Hen behöver dess- utom kunna agera åt flera håll samtidigt. Uppåt, i förhållande till sina överordnade, inåt genom att inspirera och stötta sina anställda, bakåt genom sin förankring i styrsystem och utvärdering av uppnådda resultat, framåt genom visionen för verksamheten och utåt genom profilering och kontakter med det omgivande samhället.
Verksamhetens kvalitet och efterföljd av regel- verket granskas fortlöpande av en statlig mynd- ighet, Skolinspektionen. Den statliga styrningen förutsätter samtidigt att huvudmannen, genom arbetsmarknadens parter, tar ansvar för ett före- byggande arbetsmiljöarbete. Staten kontrollerar via Arbetsmiljöverkets tillsyn att lagar och regler inom arbetsmiljöområdet efterlevs.
Utifrån styrsystem och förväntningar måste olika spänningsfält hanteras. Dessa kan uppstå…
… mellan profession
och barn/elever resp. föräldrar
Det legitima anspråket på inflytande som barn/elever och föräldrar har, utgör ett annat spänningsfält. Enligt läroplanerna och arbets- miljölagen ska barnen/eleverna med växande ålder och mognad få inflytande i skolan. Skolan ska också samverka med hemmen. Krav från föräldrar, barn/elever och personal är inte alltid förenliga, utan kan hamna i motsatsställ- ning och då blir det rektorns uppgift att hitta balanspunkterna.
Inflytandefrågor i arbetslivet handlar ofta om trivsel och arbetsmiljö. Barnen/elevernas inflytande rymmer även dessa dimensioner.
Samtidigt ska barnen/eleverna också fostras i demokratisk anda och tillägna sig demokratiska förhållningssätt. Barn- och elevinflytande ska utövas på en kollektiv nivå genom elevråd och elev- och studerandeskyddsombud men även på grupp- och individnivå.
… mellan arbetsledning och professionsinflytande Att vara arbetsgivarföreträdare samtidigt som man ska hantera sitt och lärarnas professionella frirum är ett ytterligare spänningsfält som rektor ska manövrera inom. I kraft av sitt chefskap är det rektorn som utövar arbetsgivarens rätt att leda och fördela arbetet genom att besluta om
hur arbetet ska organiseras och vem som ska göra vad. Självklart efter facklig samverkan.
Chefen kan behöva agera utifrån sin uppdrags- givares krav på hur verksamheten ska utvecklas, och dessa krav kan gå i en annan riktning än vad lärarna önskar.
Ett gemensamt professionellt intresse ska därför balanseras mot förhållandet arbets- givare – arbetstagare. Det är ett förhållande som per definition är motstridigt, eftersom arbets- givare och löntagare förutsätts ha motstridiga intressen. Men i förvaltandet av det professionella uppdraget tillhör lärare och rektor samma profes- sion och har ett gemensamt ansvar, om än med lite olika ansvarsfördelning och dignitet.
En skolledare har oftast själv en bakgrund som lärare, varför det i allmänhet finns en gemensam förståelse om vilken yrkeskunskap som krävs och vilka insatser som behöver göras i verksam- heten. Men som ytterst ansvarig för helheten på enheten kan chefen ibland ha en avvikande åsikt om prioriteringar, gruppstorlekar, pedagogisk planering, dokumentation etc. Då är samspelet och dialogen mellan chef och medarbetare avgörande för resultatet. Samtidigt har rektorer, i egenskap av arbetsgivarföreträdare, krav på en budget i balans. Detta begränsar naturligtvis handlingsutrymmet och kan ge upphov
till konflikter.
Rektorer
Förankra verksamheten
i styrsystem
Inspirera och stötta sina
anställda
Profilering och kontakt med det omgivande samhället Rapportera
till överordnade
Utvärdera uppnådda resultat
Vision för verksamheten
Huvudmannens roll
Huvudman för skola och förskola kan vara kommun, region, stat eller någon form av privat utförare. Huvudmannen har arbetsgivar- och arbetsmiljöansvar för alla anställda och barn*/
elever. Vanligtvis tillhör huvudmannen
en arbetsgivarorganisation som kan ha kollektiv- avtal med flera fackliga organisationer. Det innebär många olika avtal att leva upp till, sprida information om och anpassa verksamheten till.
De författningar som styr skola och förskola reglerar verksamhetens mål och innehåll, liksom de kompetenskrav som ställs på de yrkesverk- samma. Det åligger arbetsgivaren att se till att de anställda har kompetens och tillräckliga befogen- heter i förhållande till gällande lagstiftning om arbetsrätt och arbetsmiljö. Huvudmannen/
arbetsgivaren måste därför skapa en fungerande organisation med tydlig roll- och ansvarsfördel- ning och budgetorganisation. Kompletterande styrdokument som till exempel arbetsplaner upprättas lokalt, bland annat för att ge utrymme för lärares och barns/elevers delaktighet.
Sedan 2018 har det tillkommit en funktion i kedjan – skolchef. Denna befattning är ingen ny ansvarsnivå, men har till uppgift att biträda huvudmannen med att se till att de författningar som gäller för utbildningen åtföljs ute i verksamheten.
Kommunal huvudman
Huvudmannen i en kommun utgörs av kommun- fullmäktige. Som ansvarig för utförandet av huvud- mannens ansvar verkar en eller flera politiskt tillsatta nämnder/styrelser för styrelser för utbildning. För att verkställa nämndernas beslut och förse dem med beslutsunderlag finns ofta centralt placerade tjänstemän – exempelvis en förvaltningschef, utbildningschef eller motsvarande. Denna funk- tion är nämndens högsta tjänsteman och chef.
Huvudmannen är ytterst ansvarig för verksam- hetens förutsättningar och resultat. I kommunal- lagen tydliggörs att huvudmannen ensidigt är ansvarig för allt som gäller verksamhetens mål, inriktning, omfattning och kvalitet. I dessa typer av ärenden får beslutanderätten inte delegeras.
Verksamheten i förskola och skola är reglerad i skollagen. Skollagen riktar sig till huvudmannen, men också direkt till professionen - alltså rektor och lärarna. Syftet med detta är att tydliggöra professionens ansvar som rättsgaranter för att barnen/eleverna får det som föreskrivs och därmed har rätt till.
*Jfr Skollagen 8 kap. 8 §.
Den inbördes ”hierarkin” lagar emellan innebär att en speciallag alltid gäller framför en allmän lag vid en eventuell intressekonflikt. Kommunal- lagen är en allmän lag och skollagen är precis som socialtjänstlagen och arbetsmiljölagen i vissa delar en speciallag (alla de delar som är kopplade till enskilds rätt). Skollagen gäller därför före kommunallagen i dessa stycken.
Arbetsgivaren har ansvar för att arbetsgivarföre- trädare har relevant arbetsmiljökompetens. Inom skolsektorn finns, utöver arbetsgivaruppdraget, ett arbetsmiljöansvar även för barnen/eleverna.
Ytterst faller detta ansvar på arbetsgivaren, det vill säga kommunfullmäktige. Ibland är dock kunskapen om arbetsmiljölagstiftningen otill- räcklig på kommuncentral nivå. Oftast uppmärk- sammas inte arbetsmiljöansvaret, förrän det blir problem på skolnivå. Oklarheter kan till exempel uppstå om vem som ska se till att skolgården är sandad eller att trafiksituationen är säker utanför förskolan. I en del kommuner har arbetsmiljö- ansvar och uppgifter förtydligats i delegations- ordningen och det finns gemensamma rutiner för hur ett systematiskt arbetsmiljöarbete ska bedrivas centralt och i verksamheterna.
Annan huvudman
Hos fristående huvudmän är kommunfullmäktige ersatt av en bolagsstyrelse eller annan form av styrelse/ägarskap. Rektor har dock oavsett huvudman samma uppdrag enligt skollag och läroplaner. Däremot ersätts rektorns kommunala uppdrag av det uppdrag som styrelsen fastställer.
Villkor och förhållanden kan variera kraftigt beroende på om rektorn arbetar på ett litet föräldrakooperativ eller på en stor skola inom en koncern. I de föräldrastyrda alternativen har naturligtvis föräldrarna ett stort inflytande och professionssynpunkterna kan ibland vara svåra att hävda. Likaså finns utbildningskoncerner som har detaljerade koncept för hur undervisningen ska utformas.
På en stor koncernskola liknar förhållandena de hos en kommunal huvudman. En skillnad kan dock vara att beslutsvägarna blir ännu längre. Styrelsen kan ha sitt säte var som helst i landet, vilket ibland är långt ifrån själva verk- samheten. Det kan också finnas flera lednings- nivåer. Eftersom offentlighetsprincipen inte är tillämplig hos fristående huvudmän är insynen i organisationen mindre. Därmed kan också kunskapen om hur ledning och styrning hanteras vara mer begränsad.
När det finns en bolagsstyrelse är man som sådan skyldig att följa aktiebolagslagen, vilket bland annat innebär att ett ägardirektiv ska finnas. För ett föräldrakooperativ gäller istället att det ska finnas en föreningsstadga som reglerar verksamheten. Det förekommer också att rektor är delägare och det medför naturligtvis andra ansvars- och anställningsförhållanden.
Staten lägger genom skollagen ett direktuppdrag på lärare och skolledare avseende verksamhetens innehåll. Staten ställer samtidigt en del resurser för att genomföra verksamheten till kommunernas förfogande. En kommuns resurser förvaltas och fördelas i enlighet med kommunallagens bestämmelser. En fristående aktör kan ta över huvudmannaskapet och därmed blir det kopplat till den privata utförarens ledningsstruktur.
Staten
Fö rf at nt ni ga r
Dokumentera
– Systematisera/
Utvärdera/Följ upp – Agera
Skolans styrning – Rättssäkra
Resurser/Uppdrag Kommunallagen Skollagen
Skolchef
Styrelse
Juridisk person
Kommun
Huvudman
Nämnd
Lokal myndighet Förvaltningschef Rektor
Lärare
Fackligt ledarskap
Lärarförbundet
– ett fackligt professionsförbund
Lärarförbundet är den enda organisation som samlar kraften från hela lärarprofessionen. Vi är störst för att vi vet att det är tillsammans som vi får bäst förutsättningar att vara bra lärare och skolledare. Därför vägrar vi ställa olika lärarkategorier eller lärare och skolledare mot varandra. Alternativet till samling är förödande – en splittrad profession ger frivilligt bort makten över sin egen utveckling till andra.
Genom att samla hela professionen i vårt förbund, stärker vi vårt inflytande och vår ställ- ning. Vi vet att det är du, jag och vi tillsammans som har svaren på vad som behöver hända på arbetsplatsen, i läraryrket och i hela Skolsverige.
Fackligt ledarskap i ett fackligt professionsför- bund handlar inte om att ställa krav på arbets- villkor utifrån särskilda intressen, utan om att arbeta för att medlemmarna har arbetsvillkor som gynnar elevernas utveckling och ökad måluppfyllelse i verksamheten.
Lärarförbundet Skolledare
Lärarförbundet Skolledare är en egen organisation för chefer i Lärarförbundet och har en egen styrelse och egna mål, men som samverkar med resten av förbundets verksamhet.
Mycket av Lärarförbundet Skolledares arbete sker på varje enskild arbetsplats. Där bedriver medlemmarna fackligt arbete med avdelning- arnas skolledarombud/skolledarstyrelser som samlade krafter. Det är på arbetsplatsen diskus- sioner, krav, utveckling och samverkan startar och ger effekt. Förtroendevalda driver på arbets- givaren med förslag och initiativ till samverkan, men våra möjligheter att nå framgång bygger på de yrkesverksamma skolledarnas gemensamma engagemang med hela professionen. Lärarför- bundet Skolledare utvecklar löpande arbets- formerna så att engagemanget kan fångas upp.
Lärarförbundet Skolledare driver också villkors- och professionsfrågor på den nationella nivån.
Lärarförbundet Skolledare har exempelvis gjort ställnings taganden och förtydliganden i frågan om pedagogiskt ledarskap och i frågan om en nationell riktlinje om i genomsnitt 20 medarbetare per chef.
Pedagogiskt ledarskap
Pedagogiskt ledarskap innebär att leda och ansvara för att den pedagogiska verksamheten håller hög kvalitet idag och ännu högre imorgon.
Idag saknar skolledare i många fall tillräckliga förutsättningar för sitt pedagogiska ledarskap.
Undervisningen är kärnan i och utgångspunkten för den pedagogiska verksamheten och är där- med central för det pedagogiska ledarskapet.
Men idag åläggs ledarna och skolorna för många uppgifter som inte direkt rör de nationella målen och/eller barns och elevers utveckling och lärande. Dessutom saknas det allt för ofta tillräckliga och adekvata resurser. Lärarförbundet Skolledare ställer därför krav på såväl regering som huvudmän att se till att skolledare får de förutsättningar de behöver för att kunna vara pedagogiska ledare.
20 medarbetare per chef
Skolans chefer ansvarar i allmänhet för betyd- ligt mer personal än chefer inom många andra förvaltningar och inom många andra branscher och yrken. Det finns ett mönster i arbetslivet där chefer inom kvinnodominerade yrken med täta människokontakter ansvarar för större medarbetargrupper utan att det finns några rimliga skäl för det.
I en god utbildningsmiljö har skolledare, lärare, övrig personal, barn och elever tillräckliga förutsättningar för att göra ett gott arbete. De människor som verkar i skolan och förskolan är på många sätt varandras förutsättningar och de påverkar varandra. När skolledares förutsätt- ningar är dåliga får det negativa konsekvenser för utbildningsmiljön och därmed för andra.
Många medarbetare ökar kraven på chefen och gör det svårare att göra ett bra jobb. Ett rimligt antal medarbetare per chef är därmed en viktig organisatorisk förutsättning för att skolledare ska ha en god arbetsmiljö, göra ett gott arbete och för att verksamheten ska fungera och må bra i övrigt.
Inom det offentliga avtalsområdet har parterna identifierat chefstätheten som en viktig faktor för att minska och stabilisera sjukfrånvaron. Lärar- förbundet Skolledare har därför tagit ställning för att en rimlig riktlinje för chefstätheten är i genomsnitt 20 medarbetare per chef.
Lärarförbundet Kontakt 0770-33 03 03 lararforbundet.se
FWD 1785-23 NOVEMBER 2019
