• No results found

Získávání a výběr zaměstnanců ve vybrané finanční instituci Bakalářská práce

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Získávání a výběr zaměstnanců ve vybrané finanční instituci Bakalářská práce"

Copied!
53
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Získávání a výběr zaměstnanců ve vybrané finanční instituci

Bakalářská práce

Studijní program: B6208 Ekonomika a management

Studijní obor: Ekonomika a management služeb – Finanční a pojišťovací služby

Autor práce: Karolína Dolejšová

Vedoucí práce: Ing. Mgr. Lenka Suková

Katedra podnikové ekonomiky a managementu

Liberec 2021

(2)

Zadání bakalářské práce

Získávání a výběr zaměstnanců ve vybrané finanční instituci

Jméno a příjmení: Karolína Dolejšová Osobní číslo: E17000589

Studijní program: B6208 Ekonomika a management

Studijní obor: Ekonomika a management služeb – Finanční a pojišťovací služby Zadávající katedra: Katedra podnikové ekonomiky a managementu

Akademický rok: 2020/2021

Zásady pro vypracování:

1. Stanovení cíle BP

2. Teoretická východiska ve vazbě na získávání a výběr zaměstnanců 3. Analýza současného stavu ve vybrané finanční instituci

4. Návrh na zlepšení v oblasti získávání a výběru zaměstnanců ve vybrané instituci 5. Zhodnocení návrhu a formulace závěru

(3)

Rozsah grafických prací:

Rozsah pracovní zprávy: 30 normostran Forma zpracování práce: tištěná/elektronická

Jazyk práce: Čeština

Seznam odborné literatury:

• ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR, 2017. Armstrong’s handbook of human resource management practice. 14th edition. London: KoganPage. ISBN 978-074-9474-119.

• DVOŘÁKOVÁ, Zuzana, 2012. Řízení lidských zdrojů. V Praze: C.H. Beck. Beckova edice ekonomie.

ISBN 978-80-7400-347-9.

• KOLMAN, Luděk, Hana CHÝLOVÁ, Pavel MICHÁLEK a Zuzana GLOSÍKOVÁ, 2016. Výběr

zaměstnanců: metody a postupy. V Praze: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta. ISBN 978-80-2132-664-4.

• KOUBEK, Josef, 2015. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 5., rozš. a dopl. vyd.

Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-288-8.

• ŠIKÝŘ, Martin, 2016. Personalistika pro manažery a personalisty. 2., aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada. Manažer. ISBN 978-80-247-5870-1.

• PROQUEST. 2020 Databáze článků ProQuest [online]. Ann Arbor, MI, USA: ProQuest. [cit.

2020-09-26]. Dostupné z: http://knihovna.tul.cz Konzultant: Martin Mudra

Vedoucí práce: Ing. Mgr. Lenka Suková

Katedra podnikové ekonomiky a managementu

Datum zadání práce: 1. listopadu 2020 Předpokládaný termín odevzdání: 31. srpna 2022

Ing. Aleš Kocourek, Ph.D.

děkan

L.S.

prof. Ing. Miroslav Žižka, Ph.D.

vedoucí katedry

V Liberci dne 1. listopadu 2020

(4)

Prohlášení

Prohlašuji, že svou bakalářskou práci jsem vypracovala samostatně jako původní dílo s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s ve- doucím mé bakalářské práce a konzultantem.

Jsem si vědoma toho, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci nezasahuje do mých au- torských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu Technické univerzity v Liberci.

Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti Technickou univerzi- tu v Liberci; v tomto případě má Technická univerzita v Liberci právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Současně čestně prohlašuji, že text elektronické podoby práce vložený do IS/STAG se shoduje s textem tištěné podoby práce.

Beru na vědomí, že má bakalářská práce bude zveřejněna Technickou uni- verzitou v Liberci v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), ve znění pozdějších předpisů.

Jsem si vědoma následků, které podle zákona o vysokých školách mohou vyplývat z porušení tohoto prohlášení.

5. dubna 2021 Karolína Dolejšová

(5)

Anotace

Získávání a výběr zaměstnanců ve vybrané finanční instituci.

Bakalářská práce se zabývá tématem získávání a výběru zaměstnanců ve vybrané finanční instituci. Cílem práce je doporučit návrh na zlepšení v této oblasti u zvolené banky, která je v předkládané práci označována pod pracovním názvem Banka X. V první, teoretické části, je shrnuta literární teorie z oblasti služeb a bankovnictví, personalistiky, definice pojmu řízení lidských zdrojů ve vazbě na získávání a výběr zaměstnanců. V praktické části je nejprve představena finanční instituce a následně jsou analyzovány využívané metody získávání a výběru ve zvolené organizaci. Na závěr práce je předložen návrh na zlepšení v oblasti výběru zaměstnanců a jeho zhodnocení.

Klíčová slova

Služby, bankovnictví, řízení lidských zdrojů, získávání a výběr zaměstnanců.

(6)

Annotation

Recruitment and selection of employees in the selected financial institution.

The bachelor thesis focuses on the recruitment and selection of employees in the selected financial institution. The work aims to recommend a proposal for improvement in the hiring process at the chosen bank. In this work, the bank is referred to as “Bank X”. The literary theory of services and banking, human resources, along with the definition of the concept of human resource management concerning the recruitment and selection of employees are summarized, in the first, theoretical part. Furthermore, the bachelor thesis continues with a practical part which introduces the financial institution and then accordingly analyses the used methods of acquisition and selection in Bank X. In the last part of the thesis, a proposal to improve staff selection and the assessment of this proposal is presented.

Key words

Services, banking, human resources management, recruitment and selection of employees.

(7)

Poděkování

Ráda bych poděkovala své vedoucí práce Ing. Mgr. Lence Sukové za odborné vedení, vstřícnost a poskytnuté rady během vypracování bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat Martinovi Mudrovi za odbornou konzultaci a podporu při psaní bakalářské práce.

(8)

11

Obsah

Seznam ilustrací ... 12

Seznam tabulek ... 13

Seznam použitých zkratek ... 14

Úvod ... 15

1 Služby ... 16

1.1 Členění služeb ... 17

1.2 Služby v bankovnictví ... 18

2 Personální práce ... 19

3 Řízení lidských zdrojů ... 21

3.1 Úkoly řízení lidských zdrojů ... 21

4 Získávání a výběr zaměstnanců ... 23

4.1 Získávání zaměstnanců ... 23

4.1.1 Metody získávání zaměstnanců ... 26

4.2 Výběr zaměstnanců ... 28

4.2.1 Metody výběru zaměstnanců ... 29

4.3 Trendy v získávání a výběru zaměstnanců ... 35

5 Analýza současného stavu ve vybrané finanční instituci ... 39

5.1 Specifikace pracovního místa ... 39

5.2 Zdroje získávání pracovníků ... 40

5.3 Metody získávání ... 41

5.4 Metody výběru ... 43

6 Návrh na zlepšení a jeho zhodnocení ... 47

6.1 Návrh na zlepšení ... 47

6.2 Zhodnocení návrhu ... 49

Závěr ... 51

Seznam použité literatury ... 53

Seznam příloh ... 55

(9)

12

Seznam ilustrací

Obrázek 1: Obecný úkol řízení lidských zdrojů ... 22

(10)

13

Seznam tabulek

Tabulka 1: Přehled výhod a nevýhod získávání zaměstnanců z vnitřních a vnějších zdrojů ... 27 Tabulka 2: Koeficienty prediktivní validity dle metody výběru zaměstnanců ... 34

(11)

14

Seznam použitých zkratek

AC Assessment centre AI Artificial intelligence

BOZP bezpečnost a ochrana zdraví při práci

GMA General Mental Ability (obecná mentální schopnost/obecná inteligence)

HR human resources

(12)

15

Úvod

Kvalita lidského faktoru výrazně ovlivňuje postavení organizace a její konkurenční schopnosti v celém tržním prostředí. Právě lidský faktor významně působí na úspěšnost či neúspěšnost podniku. Zpravidla kvalifikovaní lidé často bývají nejdražším zdrojem společnosti či instituce. Důležitost personální práce začala být v České republice vnímána až počátkem 90. let 20. století, kdy se ukázalo, že kvalita lidského kapitálu, tzn. schopní a spokojení pracovníci, stojí za vyššími výkony společnosti, čímž mimo jiné zvyšují atraktivnost firmy.

Je v zájmu každé společnosti či instituce, aby neustále zlepšovala nástroje a metody používané při řízení lidských zdrojů, jelikož úkolem tohoto řízení je zajistit soulad zaměstnanců s cíli a hodnotami společnosti nebo instituce, protože tato harmonie vede k dosažení žádoucích cílů a zlepšuje postavení společnosti/instituce na trhu.

Tématem předkládané bakalářské práce je získávání a výběr zaměstnanců ve vybrané finanční instituci. Cílem práce je na základě analýzy současného stavu předložit návrh na zlepšení právě v této oblasti.

Bakalářskou práci tvoří dvě části. První část definuje na základně literární rešerše oblast služeb, dále personální práci a řízení lidských zdrojů. V této části jsou také představeny nejpodstatnější metody a zdroje získávání pracovníků a metody vhodné pro výběr uchazečů.

V úvodu druhé části je uvedena charakteristika finanční instituce, která je na přání bezejmenná. Proto autorka použila pracovní název pro vybranou instituci a pojmenovala ji jako „Banka X“. Hlavní náplň empirické části je analýza a popis jednotlivých metod a postupů, které jsou používány ve vybrané finanční instituci na základě literární rešerše z první části práce. Dále tato část práce obsahuje popis průběhu sběru dat, které slouží pro analýzu současného stavu ve vybrané instituci. Následně je analýza zhodnocena a představen návrh opatření.

(13)

16

1 Služby

Terciální sektor neboli sektor služeb je největším sektorem světového hospodářství.

Ekonomika ve 21. století zaznamenává enormní růst služeb po celém světě. Od počátku 80. let minulého století byla ve světě zaznamenána deindustrializace ekonomiky, která vyjadřuje, že tempo růstu sféry služeb je rychlejší než tempo růstu průmyslové výroby.

Terciální sektor zahrnuje například obchod, dopravu a komunikace, zdravotnictví, vzdělávání, služby informační, správní a vládní, finanční, pojišťovací, právní a další služby.

(Vaštíková, 2014)

Vysvětlení, proč jsou služby v dnešní době momentálně natolik na výsluní, popisuje autorka Vaštíková (2014) následovně. „Stále rostoucí poptávka po službách, ať už se jedná o spotřebitelské, nebo průmyslové služby, je připisována mnoha faktorům, do nichž řadíme narůstání bohatství spotřebitelů, zvyšující se příjmy a větší množství volného času, vyšší spotřeba rozvinutých technologií v domácnostech, dále změna životního stylu, růst životního standardu nebo například rostoucí zaměstnanost žen. O službách obecně platí, že je jedná o nesmírně rozsáhlou oblast lidských činností, které mohou poskytovat jednotlivci, firmy či jiné organizace, a to ziskové i neziskové.“

Služby jsou vymezené prostřednictvím níže vybraných definic. Například autoři Kotler a Keller (2013) definici služeb vyznačují následovně. „Služba je jakýkoli akt nebo výkon, který může jedna strana nabídnout jiné straně a který je svou podstatou nehmotný a nevede ke změně vlastnictví čehokoliv. Příprava služby může, ale nemusí, být spojena s fyzickým výrobkem.“

Co je to služba představuje definice z internetového portálu Managementmania (2020).

„Služba je výstup práce nebo poskytnutých zdrojů poskytovatele, který má pro zákazníka hodnotu nebo mu přináší užitek. Za to je zákazník ochoten platit nebo poskytnout protihodnotu. Služby jsou produkty, tedy výstupy tzv. produkčního procesu, podobně jako výrobky. Služby nelze skladovat, nelze je vlastnit a nemohou se zkazit.“

Autoři všech definic na služby nahlížejí ve stejném úhlu, ve většině případů i uvádějí shodné znaky služeb i jejich využití.

Mezi obecné znaky služeb se řadí: nehmotný charakter, nemožnost skladování, prodej pomocí distribučních cest, závislost služby na příslušném poskytovateli, interakce mezi poskytovatelem a spotřebitelem a nemožnost kvalitu služeb definovat. (PROQUEST, 2020)

(14)

17

Hlavní rozdíl mezi službou a výrobkem je v tom, že výrobek se vyrábí a služba se poskytuje.

Základním cílem služeb je uspokojit potřeby zákazníků. (Toppr, 2020)

1.1 Členění služeb

V důsledku výše uvedených a mnoha dalších definic lze službu popsat jako cizí činnost, která má za úkol uspokojit lidské potřeby. Zpětná vazba ze strany zákazníka zpravidla bývá ohodnocením služby prostřednictvím finančních prostředků nebo jinou protislužbou.

(Everesta, 2020)

Služby je možné rozdělit podle několika hledisek. Prvním, nejzákladnějším členěním jsou služby věcné a osobní. (Oalib.cz, 2020)

• Věcné – jako příklad je možné uvést dělníky opravující fasádu domu, tudíž do věcných služeb se řadí cizí činnosti, které obnovují nebo zlepšují hmotné statky.

(Oalib.cz, 2020)

• Osobní – manikérka upravuje nehty, tento příklad popisuje cizí činnost, která má vliv přímo na osobu, tímto se vyznačují osobní služby. (Oalib.cz, 2020)

Dále lze služby diverzifikovat do následujících tří skupin: obchodní, sociální a osobní.

• Obchodní služby – jsou služby, které podniky používají k výkonu svých obchodních aktivit, to znamená bankovnictví, pojišťovnictví nebo doprava. (Toppr, 2020)

• Sociální služby – jsou služby poskytované nevládními organizacemi a agenturami za účelem dosažení určitého souboru sociálních cílů. Těmito sociálními cíli může být zlepšení životní úrovně slabších vrstev společnosti, poskytování vzdělávacích služeb, zdravotní péče nebo zajištění vhodných hygienických podmínek pro rodiny s dětmi žijící ve slumech. Tyto služby jsou obvykle poskytovány dobrovolně, za účelem zajištění jejich nákladů. (Toppr, 2020)

• Osobní služby – služby, při kterých má každý zákazník odlišnou potřebu. Proto se každá služba odvíjí od preferencí a požadavků zákazníků. Příkladem osobní služby mohou být restaurace, rekreační služby a cestovní ruch. (Toppr, 2020)

V návaznosti na zaměření bakalářské práce a její cíl bylo nutné v předcházející kapitole podrobněji definovat pojem služba a její charakteristiky. Následující podkapitola na termín služby navazuje, protože se jedná o služby poskytované v oblasti finančnictví, konkrétně v bankovnictví.

(15)

18

1.2 Služby v bankovnictví

Služby, které poskytují banky nebo jiné instituce, jsou označovány jako služby poskytované na finančním trhu. A subjekty, které tyto služby poskytují, se nazývají finanční instituce.

(financnivzdelavani, 2020; Managementmania, 2020)

Banka je finanční instituce, která přijímá vklady a poskytuje úvěry. Zisku nabývá prostřednictvím poplatků a úvěrových výnosů (rozdíl mezi úročením z vkladu a úročením z úvěrů). Bankovní licence od centrální banky (od České národní banky) je nutností pro vstup na bankovní trh. (Peníze.cz, 2020) Činnost bank spravuje zákon o bankách spolu s českými a evropskými právními předpisy. (financnivzdelavani, 2020)

Bankovní sektor je název pro část finančního trhu, na kterém operují banky. Bankovní systém v České republice je dvoustupňový, tvoří ho Centrální banka a ostatní banky.

(financnivzdelavani, 2020; Managementmania, 2020)

Bankovní služby poskytované bankami (financnivzdelavani, 2020):

• přijímání vkladu,

• poskytování úvěru,

• platební styk,

• vydávání a spravování platebních prostředků,

• investiční operace,

• devizové operace,

• další služby (např.: vedení jistotních účtů, pronájem bezpečnostních schránek).

Úkolem další kapitoly je specifikovat oblast personální sféry, personálních služeb a činností.

(16)

19

2 Personální práce

Personalistika je obor nebo obecné stanovení činností zabývající se vztahem mezi člověkem a podnikem po pracovní stránce. (Koubek, 2015)

Personální práci neboli personalistiku vystihuje definice dle autora Koubka (2012) ve znění:

„Personální práce (personalistika) tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho pracovní schopnosti a pracovní chování, vztah k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobní uspokojení z vykonávané práce, dále jeho personální a sociální rozvoj.“

Význam personální práce

Úspěšnost a prosperita organizace je docílena v okamžiku, kdy zvládne shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využít následující řídicí činnosti:

• materiální zdroje (stroje a jiná zařízení, materiál, energie),

• finanční zdroje,

• lidské zdroje,

• informační zdroje. (Koubek, 2012)

Lze tedy konstatovat, že každá z těchto činností se váže na druhou a společně jsou úzce spjaty. Neustálé shromažďování, propojování a využívání těchto čtyř zdrojů je zásadním úkolem řízení organizace. (Koubek, 2012)

Personální činnost

Personální činnost je definována prostřednictvím výkonné části úkolů, které jsou obsaženy v následujících deseti personálních službách a funkcích. Autor Koubek (2012) zmiňuje následujících deset činností.

1. Vytváření a analýza pracovních míst: tato činnost se zabývá definováním pracovních úkolů a pracovních míst, dále popisem a konkretizací pracovních míst a aktualizací těchto materiálů.

2. Personální plánování: zabývá se plánováním personálního rozvoje a potřebami pracovníků v organizaci.

3. Získávání, výběr a přijímání pracovníků: jedná se o personální proces jehož výstupem je přijetí nejvhodnějšího kandidáta ze všech možných uchazečů.

(17)

20

4. Hodnocení pracovníků: zpětná vazba mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem za odvedenou práci, může být jak dobrého charakteru (pochvala), tak projevením nespokojenosti s daným pracovníkem a vyústit až v následné napomenutí.

5. Rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru:

přidělování a rozdělení práce na daná pracovní místa.

6. Odměňování: jeden z nástrojů pro motivaci pracovníků za vykonanou práci.

7. Vzdělávání pracovníků: vzdělávací programy prostřednictvím školení či kurzů, které vedou jak k osobnímu, tak pracovnímu růstu pracovníka.

8. Pracovní vztahy: vztahy mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem, případně vedoucími pracovníky na pracovišti.

9. Péče o pracovníky: do této činnosti se řadí především poskytnutí příjemného pracovního prostředí a splnění zodpovědnosti vůči ochraně zaměstnanců, kterým hrozí riziko z povolání, a to prostřednictvím BOZP. Do péče o zaměstnance se také řadí aspekty vnější, například příspěvky na aktivity volného času či kultury.

10. Personální informační systém: souhrn přehledu dat, ve kterém je možné vyhledat jak vnitřní (mzda, pracovní pozice), tak i vnější (exekuce) informace o pracovnících zaměstnaných v dané organizaci. Tyto informace mohou být poskytovány pověřeným osobám v organizaci i mimo ni.

Personální činností se zabývá personální útvar. (Koubek, 2012) Personální útvar

Personální útvar se především zabývá správou personální agendy, která vyplývá z nařízení právních předpisů pro zaměstnavatele. Personální útvar při své činnosti musí respektovat určité předpisy závazné pro podnik, například (Dvořáková, 2007):

• celostátní předpisy (zákony, vyhlášky, nařízení),

• vnitropodnikové předpisy (k nejdůležitějším předpisům se řadí pracovní řád, který upravuje práva zaměstnanců),

• BOZP – bezpečnost a ochrana zdraví na pracovišti,

• kolektivní smlouva. (Dvořáková, 2007)

(18)

21

3 Řízení lidských zdrojů

Lidské zdroje zajišťují, zda organizace má šanci být konkurenceschopná či nikoli. Lidské zdroje také uvádějí do pohybu ostatní zdroje v organizaci, proto se řadí k nejcennějším zdrojům, i když ve vazbě na změny patří k nejzranitelnějším a nejnáchylnějším. Důsledkem toho plyne, že lidský kapitál je zásadně nenahraditelný zdroj v organizaci. Správný výběr pracovníků je stejně důležitý jako práce s nimi, a proto řízení lidských zdrojů začleňuje veškeré metody řízení a analytické techniky pro práci s lidmi v organizaci. Vše začíná od získávání a výběru pracovníků, umísťování pracovníků, uzavření pracovní smlouvy, řízení výkonnosti pracovníků až po jejich hodnocení, vyplácení mezd a rozvoj zaměstnanců.

Jelikož lidé v organizacích musejí respektovat vnitropodniková pravidla a podřídit se podnikové strategii, je důležité umět své pracovníky řádně motivovat. Správné motivování pracovníků, vedení a řízení lidí vede k vyšší efektivitě a produktivitě, tudíž má firma větší šanci prosperovat. (Managementmania, 2020)

Řízení lidských zdrojů je de facto jako řízení zaměstnanců (lidského kapitálu) prostřednictvím manažerů, kteří se společně podílejí na dosahování cílů organizace. Řízení lidských zdrojů se dále zaobírá veškerými záležitostmi, které se vztahují k zaměstnávání a řízení lidí v organizaci. Do této části se zařazují činnosti související se strategickým řízením lidských zdrojů, řízením lidského kapitálu a znalostí, zabezpečováním lidských zdrojů, společenskou odpovědností organizace, rozvojem organizace, vzděláváním a rozvojem zaměstnanců, řízením pracovního výkonu a odměňováním zaměstnanců, péčí o zaměstnance a poskytováním služeb zaměstnancům. (Amstrong, Taylor, 2015)

Dle Amstronga a Taylora (2015) lze definici řízení lidských zdrojů popsat jako strategický, integrovaný a souvislý přístup k zaměstnanosti, rozvoji a blahobytu lidí pracujících v organizacích.

3.1 Úkoly řízení lidských zdrojů

Obrázek 1 znázorňuje výkony a obecně popisuje úkoly, kterými se zaobírá řízení lidských zdrojů. Zefektivnění výkonů lze dosáhnout pouze tehdy, pokud jsou veškeré úkoly zabezpečeny neustálým zlepšováním a využíváním základních zdrojů, tyto zdroje jsou rozebrány v kapitole 1.1.

(19)

22

Schéma obecných úkolů slouží spíše jen pro uvedení obecné představy, čím se vlastně řízení lidských zdrojů zaobírá, z tohoto důvodu nejsou úkoly nijak specifické. Ve své knize autor Koubek (2012) dále zmiňuje hlavní úkoly kterými se musí zabývat řízení lidských zdrojů.

Prostřednictvím hlavních úkolů, které jsou rozčleněné do pěti bodů, tj. správný poměr pracovníků, pracovních míst a úkolů, optimální využívání pracovních sil, uskupení pracovníků, personální a sociální rozvoj pracovníků organizace a dodržování zákonů, je organizace vedena k větší výkonnosti a samotný výkon by se měl neustále zlepšovat.

Dostatečné množství lidského kapitálu je v současné době na trhu práce poměrně dobře zabezpečeno. Každá organizace vyhledává takové lidské zdroje, které jsou pro danou organizaci nejvhodnější a nejlépe splňují stanovené požadavky. Z toho důvodu je nutné věnovat dostatečnou pozornost následující oblasti, kterou je získávání a výběr zaměstnanců.

Obrázek 1: Obecný úkol řízení lidských zdrojů Zdroj: Koubek, 2012

(20)

23

4 Získávání a výběr zaměstnanců

U každého podniku či organizace je nejdůležitějším zdrojem v jakékoliv formě oddělení lidských zdrojů. Laicky řečeno, mít správné lidi na správných místech tak, aby organizace dosahovala a naplňovala své stanovené cíle. Úkol získávání a výběr vhodných potencionálních zaměstnanců je náročnou a komplexní úlohou sestavující se z mnohých na sebe navazujících kroků. (Šikýř, 2016; Managementmania, 2020)

Získávání a výběr zaměstnanců lze označit jako dvoustranný komunikační proces mezi daným uchazečem a příslušnou organizací. Zájemci o volnou pracovní pozici vyžadují co nejpodrobnější informace, co jim organizace a práce v ní může v budoucím zaměstnání nabídnout anebo, co bude vyžadovat. Organizace na druhé straně vyžaduje přesné a pravdivé informace o pracovních zkušenostech a osobních údajích uchazeče. (Šikýř, 2016)

V samotném začátku je dobré uvést rozdíly mezi náborem, získáváním a výběrem zaměstnanců. Novodobý trend v řízení lidských zdrojů začal odlišovat nábor a získávání zaměstnanců. Nábor je komplexní proces, který začíná od definování pozice – koho organizace hledá a končí až přijetím kandidáta, nástupním procesem a zaškolením nového pracovníka. (Magazin lmc, 2020) Zatímco získávání zaměstnanců je pojem zaměřený na přilákání co největšího počtu uchazečů o volnou pozici. Úkolem výběru je zvolit si pravděpodobně nejvhodnějšího kandidáta pro danou pozici a také organizaci, pomocí metod, které jsou podrobněji rozebrány v kapitole 4.2.1. (Managementmania, 2020)

4.1 Získávání zaměstnanců

Získávání zaměstnanců je proces, jehož cílem je efektivně prezentovat volné pracovní příležitosti na trhu práce, upoutat zájem a přilákat vhodné uchazeče o zaměstnání do organizace, a to v odpovídajícím čase a s adekvátními náklady. (Šikýř, 2016)

Autor Koubek (2015) proces získávání zaměstnanců rozděluje do následujících fází:

• identifikace potřeby získávání pracovníků – na identifikaci potřeby získávání zaměstnanců se podílejí personalisté spolu s liniovými manažery, kteří vycházejí z předem stanovených plánů organizace, musí být také připraveni na náhlý odchod zaměstnance a umět včas reagovat.

• Charakteristika a konkretizace nabízeného pracovního místa – úkolem personalisty je podrobně popsat specifika nabízené pracovní pozice například

(21)

24

informace o práci a pracovních podmínkách. Popřípadě popis upravit, pokud není aktuální.

• Zvážení možných variant – volná pracovní pozice nebude obsazena, ale organizace využije alternativu pokrytí pozice například formou přesčasů, v podobě částečného úvazku nebo úplné zrušení pracovního místa.

• Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterém je založeno získávání a pozdější výběr pracovníků – soubor požadavků sestavený přehledně a výstižně pro volnou pracovní pozici tak, aby měl uchazeč zřetelnou představu o vykonávání budoucí práce a úkonech s ní spojených. Požadavky na pracovníka z pohledu specifikace obsahují shrnutí dosaženého vzdělání a kvalifikace, získané dovednosti a schopnosti, pracovní zkušenosti a charakteristiky osobnosti. Důležité body, které zmiňuje autor Koubek (2015), v sestavení smysluplného popisu pracovního místa, jsou následující:

- název pracovního místa, pracovní funkce, zaměstnání, - úkoly, za které je pracovník odpovědný,

- místo výkonu práce,

- možnosti školení či vzdělávání v práci,

- pracovní a platové podmínky, pracovní prostředí.

• Identifikace zdrojů pracovních sil – v této fázi se organizace rozhoduje, zda bude využívat vnitřních nebo vnějších zdrojů pracovních sil, eventuelně zvolí kombinaci obou zdrojů.

• Výběr metod získávání pracovníků – organizace musí zvážit, prostřednictvím kterých metod rozhodne o získávání zaměstnanců, opět se zde komponují vnitřní nebo vnější zdroje.

• Volba dokumentů a informací, které bude organizace vyžadovat od uchazečů – na základě vybraných dokumentů a shromážděných informací má organizace přehled, který z uchazečů je prosperující. Do často žádaných dokumentů se začleňuje: - doklady o vzdělání a praxi,

- dotazník organizace, - životopis, průvodní dopis, - výpis z trestního rejstříku,

- lékařský posudek o zdravotním stavu,

- průkazy spojené s profesí, například potravinářský průkaz.

(22)

25

• Vytvoření nabídky zaměstnání – vychází z popisu a specifikace pracovního místa, organizace při vytvoření nabídky práce musí také brát ohled, zda bude vybírat z vnitřních nebo vnějších zdrojů, ovlivněna je i zvolenou metodou získávání zaměstnanců nebo volbou dokumentů a požadovaných informací po uchazeči.

• Zveřejnění nabídky volné pracovní příležitosti – období, během něhož mají lidé možnost ucházet se o volnou pracovní pozici prostřednictvím metod získávání zaměstnanců vybraných organizací. Dané metody jsou rozebrány v kapitole 4.3.1.

Samotné období by nemělo být příliš dlouhé ani příliš krátké, rozhoduje i požadovaná kvalifikace na pracovní pozici, za ideální období procesu se považuje doba tří týdnů.

• Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů – personální útvar má za úkol kontrolovat úplnost předložených dokumentů, jestliže chybí určitá informace o uchazeči, měl by si je vyžádat a doplnit.

• Předběžný výběr (předvýběr) ze skupiny uchazečů o zaměstnání na základě prezentovaných informací a dokumentů – na základě obdržených informací a dokumentů organizace zkoumá kvalitu uchazeče v poměru s požadavky na volnou pracovní pozici. Následně rozhodne, zda daný kandidát spadá do skupiny velmi vhodných, vhodných nebo nevhodných uchazečů a podle rozřazení uchazečů do skupin, se odvíjí další kroky organizace. Velmi vhodní uchazeči musejí být přizváni k výběrovým postupům, vhodní jsou zařazeni do výběrových fází pouze tehdy, pokud počet velmi vhodných uchazečů je nedostačující. Nevhodní uchazeči by měli být zdvořile informováni povětšinou skrz telefonní hovor nebo email, že do výběrových procesů nepostupují. Informování skrz telefonní hovor je zdvořilejší a ukazuje kvalitu dané organizace. (Is.muni.cz, 2020)

• Kompletace seznamu uchazečů, kteří by měli být přizváni do výběrového procesu – při odpovídajícímu počtu uchazečů, autor Koubek (2016) uvádí až deset uchazečů na jedno pracovní místo, je kompletace seznamu uchazečů závěrečný krok v procesu získávání zaměstnanců. Ovšem, znovu záleží, jaká pracovní pozice je obsazována, při vyšších pozicích, například manažerská pozice, se uvádí vyšší počet velmi vhodných kandidátů. V praxi jsou tato čísla daleko nižší, pro manažerské pozice organizace vybírá zhruba ze tří až pěti velmi vhodných uchazečů.

(23)

26

Na průběh procesu získávání zaměstnanců v oblasti analýzy pracovního místa a plánování zaměstnanců působí vnější faktory, které samotné organizace často nejsou schopné ovlivnit.

Příkladem jsou sociální, ekonomické, demografické, sídelní, politicko-legislativní či technologické faktory. Vnitřní faktory souvisí s konkrétním popisem pracovního místa (popis práce, požadavky práce na zaměstnance, rozsah povinností a zodpovědnosti, pracovní podmínky) a s charakterem organizace (pověst organizace, její image a hospodaření, vize a cíle, možnost kariérního růstu, péče o zaměstnance, úroveň mezilidských vztahů, poloha organizace a životní prostředí kolem ní). (Šikýř, 2016)

4.1.1 Metody získávání zaměstnanců

Při vyhledávání budoucích zaměstnanců můžeme využít vnitřní nebo vnější pracovní zdroje z pracovního trhu. Vnitřními neboli interními zdroji při získávání zaměstnanců se rozumí především zaměstnanci, kteří v organizaci pracují nebo s organizací spolupracují. Do těchto segmentů se řadí i zaměstnanci po rodičovské dovolené nebo studenti, kteří v organizaci po nějakou dobu pracovali v rámci plnění praxí. Je očividné, že obsazení pracovních pozic z vnitřních zdrojů organizace vede často k vyšší motivaci zaměstnanců a v důsledku toho i adaptační proces je podstatně kratší. (Žufan, 2012)

Vnější, často uváděné jako externí pracovní segment, jsou zdroje získávané ze skupin uchazečů mimo organizaci, tím se rozumí, že nejsou součástí organizace. Autor Žufan (2012) tyto uchazeče rozděluje na:

• uchazeče, kteří nemají zaměstnání a aktivně si ho hledají,

• uchazeče, kteří práci mají, ale hledají změnu,

• uchazeče, kteří jsou zaměstnáni, nehledají si novou práci, ale organizace o ně má zájem.

Dále má organizace možnost využít doplňkových zdrojů, které spadají do vnějších zdrojů pracovníků. Zpravidla jsou do této kategorie řazeny ženy v domácnosti, důchodci, studenti (pokrytí víkendů, sezónnost) a pracovní zdroje v zahraničí. (Koubek, 2015)

Tabulka 1 zobrazuje přehled vnitřních a vnějších zdrojů získávání zaměstnanců.

(24)

27

Tabulka 1: Přehled výhod a nevýhod získávání zaměstnanců z vnitřních a vnějších zdrojů

Výhody Nevýhody

Vnitřní zdroje

- organizace zná všechny stránky výkonu zaměstnance

- uchazeč zná lépe firemní kulturu - zvyšuje motivaci pracovníků

(naděje na lepší místo)

- nižší náklady na získání a orientaci zaměstnanců

- lepší návratnost investic a využití zkušeností pracovníka, které získal v organizaci

- povyšování nad ostatními

spolupracovníky při získání lepší pozice

- soutěžení o povýšení mezi zaměstnanci může vyvolávat nezdravé mezilidské vztahy

- zamezení přísunu nových nápadů a přístupů z vnějšího prostředí - přeřazením zaměstnance na nové

místo se uvolní místo, které doposud zastával

Vnější zdroje

- uchazeči z okolních organizací mohou vnést nové a kreativní myšlení

- často snadnější a rychlejší získat kvalifikovaného odborníka z okolí než vyhledávat v organizaci - nalezení většího rozsahu talentů

mimo organizaci než vně

- vysoké náklady

- adaptace a orientace nových zaměstnanců trvá delší dobu - mohou vzniknout konflikty mezi

dlouhodobými zaměstnanci z důvodu neocenění jejich kvalit v porovnání s novým nastupujícím pracovníkem

Zdroj: vlastní zpracování dle Koubek, 2012

Obvykle organizace ve vyspělých zemích využívají vnitřních zdrojů pro obsazení volných pracovních míst, protože získání přehledu informací o vnitřních zdrojích je daleko jednodušší a snadnější (k dispozici jsou informace o pracovnících, pracovních místech, předběžné informace, kdy a kde nastane uvolnění pracovníků/pracovních pozic, nebo který pracovník je schopen nahradit předchozího). Tudíž organizace není zatížena zdlouhavými a nákladnými procesy získávání nového zaměstnance. Odpadají také poměrně vysoké náklady na inzerci a adaptaci, protože nový pracovník musí být po nějakou dobu zaškolován jiným pracovníkem, než je schopný vykonávat danou práci samostatně. Zmenšuje se výběr a organizace zná kvality stávajících zaměstnanců. Jestliže se neuskuteční pokrytí volné pracovní pozice z vnitřních zdrojů, je organizace nucena vybírat uchazeče z vnějších zdrojů.

(Koubek, 2015)

Metody získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů dle autorky Dvořákové (2012).

• Osobní doporučení – doporučení bývá od osob (kamarádi, známí, rodina), na které se personální útvar může spolehnout a věřit jim, protože může získat více informací o kandidátovi. Často se tato metoda používá především ve státní a veřejné správě, při zaměstnání známých nebo rodinných příslušníků. Kandidáti přes osobní

(25)

28

doporučení mívají zpravidla větší šance uspět ve výběrovém procesu na pracovní pozici.

• Získávání nových zaměstnanců na školách – například ve spolupráci se středními odbornými školami nebo univerzitami.

• Úřady práce

• Agentury zprostředkovávající práci – řadí se do moderní formy využívání pružné pracovní síly a mnohdy se z těchto externích pracovníků stávají interní zaměstnanci podniku.

• Personální agentury – personální agentury vyhledávají spíše organizace, které potřebují levnou pracovní sílu do výrobních řad, ovšem jsou zde rizika spojená s nesplněním očekáváných požadavků ze strany podniku. Častou výhodou je rychlý proces získání pracovníků a také rychlé a snadné nahrazení takzvaně „kus za kus“.

• Inzeráty v médiích – vhodné pro obsazování robotických profesí, ale rozhodně ne pro vyšší manažerské pozice. Inzeráty oslovují velmi široký okruh kandidátů, proto je důležité, aby inzerce byla graficky i textově zajímavá.

• E-recruiment – v současné době nejpreferovanější způsob hledání kandidátů.

Existuje více webových portálů, které se zaobírají poskytováním této služby, přičemž prvotní komunikace s kandidátem probíhá elektronicky. Na pohovor jsou přizvání jen ti, kteří projdou přes první „síto“. Tento způsob komunikace značně urychluje proces výběru.

4.2 Výběr zaměstnanců

Jednou z nejpodstatnějších úloh personálního útvaru jsou výběry zaměstnanců. Aby organizace na nové místo byla schopna obsadit toho nejlepšího kandidáta, využívá k tomu výběrový proces. Výběrový proces je soubor kroků, které musí daní uchazeči absolvovat pro získání vybrané pozici. Proces je navržen tak, aby prostřednictvím těchto postupů bylo zřejmé, který z uchazečů je ten správný a vhodný. (Kolman, Chýlová, Michálek, Glosíková, 2016)

Hlavním cílem výběru zaměstnanců je posoudit vhodnost uchazečů pro danou pozici a předpovědět, do jaké míry budou schopni vykonávat svoji roli v organizaci. V tomto procesu je zahrnuto rozhodování o tom, do jaké míry odpovídají charakteristiky hodnocených uchazečů. Charakteristiky se skládají z odpovídajících znalostí, dovedností, schopností,

(26)

29

kompetencí, zkušeností, kvalifikací, vzdělání, praxe, osobních vlastností. Na základě těchto hodnocení organizace provede výběr mezi kandidáty. (Amstrong, Taylor, 2017)

Dle autorů Amstronga a Taylora (2017) se metody výběru zaměstnanců skládají z (application forms) formulářů, rozhovorů a referencí, což označují ve své knize jako „classic trio“. K těmto metodám ještě přidávají výběrové testy a assessment centers.

Procesy při výběru zaměstnanců (Koubek, 2015; Managementmania, 2020):

• posuzování dokumentů od uchazečů – posuzování a zkoumání skutečností uvedených v dotaznících a životopisech, zkoumání a ověřování referencí.

• Předběžný rozhovor – úlohou je doplnění informací nezahrnutých v písemných materiálech dodaných uchazeči. Také objasnění informací představitelem organizace, kterým uchazeč v požadovaných dokladech nevěnoval pozornost, ale organizace je považuje natolik za důležité pro úspěšný proces výběru, že je potřebné se o nich znovu zmínit a upřesnit.

• Testování uchazečů – je realizováno prostřednictvím testů (pracovní způsobilost).

Výhodou testů je snadná porovnatelnost a časová úspora.

• Výběrový pohovor – nejvýznamnější a nejobtížnější fáze procesu, která má tři hlavní cíle: dodatečně získat detailnější informace o uchazeči, blíže uchazeče seznámit s organizací a prací na pracovním místě, posoudit osobnost uchazeče.

• Sumarizace výsledků – po ukončení výběrových rozhovorů posuzovatelé shrnou výsledky hodnocení každého uchazeče za veškeré absolvované fáze procesu výběru, sestavují pořadí uchazečů a rozhodují o přijetí nejvhodnějšího kandidáta.

• Rozhodnutí o výběru nejvhodnějšího uchazeče a následné informování – považuje se za konečný výsledek procesu. Úspěšným uchazečům zasílá organizace rozhodnutí o přijetí. Neúspěšným kandidátům posílá organizace rozhodnutí o nepřijetí s poděkováním za projevený zájem.

4.2.1 Metody výběru zaměstnanců

Výběr zaměstnanců je proces, složený ze souboru činností, které na základně získaných informací o uchazeči o zaměstnání směřuje ke konečnému rozhodnutí o přijetí (při orientaci na vnější zdroje). Nebo k přemístění nejideálnějšího uchazeče na obsazované pracovní místo (v případě vnitřních zdrojů). (Šikýř, 2016) Vzorky chování a rysy uchazeče versus analýza pracovní pozice významně odhaduje, zda daný uchazeč je vhodný či nikoli. (Kolman, Chýlová, Michálek, Glosíková, 2016)

(27)

30

Pokud je uchazeč shledán jako nevhodný kandidát pro organizaci, dle etického postupu by mu měl být zaslán informačně-odmítavý dopis či email s poděkováním o projevený zájem, s tím, že ve výběrovém řízení nebyl úspěšný a nepostupuje k dalším fázím procesu výběru zaměstnanců. (Amstrong, Taylor 2017)

Autor Koubek (2015) ve své knize zmiňuje následující metody výběru zaměstnanců:

• dotazník – přijímací dotazník se může skládat z otázek například „Kdo je podle vás příkladem úspěšného člověka? Charakterizujte se ve třech větách. Kolik je průměrná mzda v Česku?“ nebo oznámkování sám sebe a svých schopností či dovedností (např.: pracovitost, sebereflexe, vyjadřování). Cílem dotazníkového šetření je zjistit, jak uchazeč zná a hodnotí sám sebe a jak velký je jeho všeobecný přehled. (Mampohovor.cz, 2020)

• Posuzování životopisu – první selektivní metoda uchazečů. Posuzovatelé se zaměřují na vzdělání a praxi kandidátů. Dále je také velmi důležitý celkový dojem životopisu, jak po obsahové stránce, tak estetické úpravě.

• Testy pracovní způsobilosti – při výběru zaměstnanců se uchazeči mohou setkat s různými druhy testů. Dílčí testy a jejich specifikaci popisuje autorka Dvořáková (2012) níže.

- Testy inteligence jsou orientované na mentální nebo kognitivní schopnosti. Posuzují mechanické, smyslové nebo duševní dispozice uchazečů o pracovní pozici. Cílem těchto testů je odhadnout budoucí pracovní výkon uchazeče.

- Testy schopností, zaměřené na profesní odhad schopností uchazeče, porozumění zadávaných pracovních úkonů a jejich realizaci. Hodnocena je například kvalita zrakového vnímání, schopnost vizualizace a řešení problému nebo schopnost práce se slovy.

- Testy znalostí a dovedností prověřují odborné znalosti uchazeče a jejich ovládání. Jimiž se uchazeč naučil na škole nebo získal praxí.

- Testy osobnosti používají se za účelem vyloučení možného rizika, které by mohlo mít negativní vliv při výkonu práce, např.: reakce kandidáta na nepříčetného klienta. Autor Koubek (2015) ještě dodává, že testy osobnosti napomáhají odhalit různé stránky uchazečovi osobnosti a základní atributy povahy.

(28)

31

- Testy v podobě skupinových metod, jedná se o modelaci řešení nějakého problému či hraní role. Testy mohou probíhat individuálně s uchazeči nebo ve skupině. Cílem uchazeče je předložit východisko problému a schopnost argumentovat vlastní postup při realizaci řešení daného problému. Následně jsou uchazeči hodnoceni za své výkony.

- Okrajové testy – grafologie, polygraf (v USA), testy čestnosti, drogové testy.

• Assessment centre (dále také AC) – metoda výběru, která se používá při obsazení vyšších (manažerských) pracovních pozic. Jde o komplexní standardizované hodnocení toho, jak se daný jedinec projevuje a jedná v určitých stimulovaných sériích ukázek práce, například pozorování účastníků při plnění různých cvičení – řešení případových studií nebo skupinová diskuze, kde mohou být předem stanovené profesní role. Nebo vyplnění testů pracovní způsobilosti = psychodiagnostické testy. Předstírané situace především testují typické manažerské činnosti, pracovní způsobilost uchazeče a jeho rozvojový potenciál.

Pozorovatelé prostřednictvím těchto stimulovaných situací zkoumají a poté hodnotí příslušného účastníka. Dále pomocí AC pozorovatelé porovnávají osobnostní a profesní kvality, měří sociální i komunikační dovednosti a určují charakteristiky osobnosti uchazeče o zaměstnání nebo pracovníků v organizace.

I současní pracovníci organizace mohou projít komplexním diagnostickým- výcvikovým programem (AC), často v případě povýšení, případně v rámci vzdělávání a rozvoji manažerů či specialistů. V důsledku toho, že posuzování uchazečů je tvořeno na základě ukázek každodenních problémů manažerů, výsledkem je poměrně přesné určení budoucího výkonu uchazeče. Tato metoda je mnohem náročnější než běžný přijímací pohovor. Účastníci jsou záměrně vystaveni tlaku, stresu a náročným úkolům. Jejich výkony jsou důsledně sledovány a vyhodnocovány týmem složeným z odborných hodnotitelů, kterými mohou být personalisté, náboráři, podnikový psychologové, manažeři, externí psychologové či konzultanti personální agentury. Program assessment centra je navržen v souladu s požadavky, profilu a specifikacemi pracovního místa, vztahující se k dané profesi. Pokaždé je zaměřen na jiné schopnosti a dovednosti.

Webový zdroj Managementmania (2020) uvádí, které schopnosti a dovednosti se testují během programu:

- schopnost organizování,

(29)

32 - schopnost plánování,

- schopnost řešit problémy, - analytické schopnosti, - schopnost rozhodování, - schopnost vedení, - kreativita,

- odolnost vůči stresu, - schopnost komunikace, - argumentační schopnosti,

- společenské vystupování a chování,

- motivační charakteristika a schopnost motivování, - vůle.

Managementmania (2020) i autor Koubek (2015) se shodují, že program AC se obvykle uskutečňuje ve skupině 5 až 8 lidí a doba hodnocení se pohybuje od 2 hodin až po 2 dny. AC metoda je velmi oblíbená pro svoji komplexnost a důkladnost, také umožňuje souhrnné a objektivní srovnání účastníků programu.

• Výběrový pohovor – představuje nejpoužívanější a nejvhodnější metodu výběru zaměstnanců, rozhovor je vždy vedený formou interpersonální komunikace, při které dochází k výměně informací

- Pohovor 1 + 1 je doporučován spíše na obsazení méně kvalifikované práce z důvodu, že pohovoru se zúčastňuje pouze samotný kandidát a v zastoupení organizace např.: personální pracovník, nadřízený pracovník k danému obsazovanému pracovnímu místu nebo jednatel organizace.

- Pohovor s komisí, komise bývá tvořena z 3 až 4 osob, které jsou seznámeny s kritérii na danou pracovní pozici a dopředu každý z komise zná svou roli v průběhu pohovoru. Členové komise by měli být složeni z nadřízeného pro obsazované místo, personalisty, psychologa, vyšší nadřízený nebo současný držitel stejného pracovního místa. Výhodou je všestrannější a objektivnější posuzování uchazeče. Nevýhodou je především větší nátlak na uchazeče, který musí prokázat, že je psychicky odolný a zvládne pracovat pod stresem. Pohovor s komisí je vhodný pro obsazování jakékoliv pozice, častěji pro náročnější pracovní pozice.

(30)

33

- Postupný pohovor je řadou pohovorů 1 + 1, kde uchazeč postupně diskutuje s různými členy organizace v roli posuzovatelů.

- Skupinový pohovor sleduje interakci uchazeče s ostatními. Pohovor je veden tím způsobem, že na jedné straně stojí skupina uchazečů a na straně druhé jsou posuzovatelé z organizace.

- Pohovor podle obsahu a průběhu v základním členění se rozlišuje strukturovaný a nestrukturovaný pohovor, autor Koubek (2015) ještě dodává polostrukturovaný pohovor. I dle autorů Amstrong a Taylor (2017) je strukturovaný pohovor založen na předem určené struktuře vedení pohovoru a stanovených otázek. Dále, všem kandidátům jsou položeny stejné otázky, které jsou zaměřeny na kompetence a chování potřebné k dosažení úspěchu v práci. Odpovědi kandidátů lze hodnotit prostřednictvím bodového systému (rating system). Zatímco nestrukturovaný pohovor je veden obecnou formou diskusí, během níž tazatel položí několik irelevantních otázek, bez jakéhokoli konkrétního cíle než získání celkového obrazu na kandidáta. Kandidáti jsou posuzováni na základě celkového dojmu, který udělali. Autoři uvádí, že předpovídaná validita (do jaké míry je předpovídán výkon v zaměstnání) nestrukturovaného pohovoru je poměrně nízká. Proto upřednostňovanou metodou je strukturovaný pohovor, který, pokud je pevně veden, měl by mít vyšší úroveň prediktivní validity.

• Zkoumání referencí – neboli „doporučovací“ dopis (pracovní posudek) z předchozích zaměstnání, školy nebo osob, které uchazeče znají.

• Lékařské vyšetření – uchazeč musí být zdravotně způsobilý pro danou pracovní pozici, proto se před nástupem nebo během, musí uchazeč podrobit lékařskému vyšetření. Nezbytně nutná je v potravinářském průmyslu nebo těžebním či u bezpečnostních složek. Autor Koubek (2015) uvádí, že tato metoda výběru je stále více častěji považována jako diskriminační.

Metody získávání a výběru zaměstnanců je určitý soubor procesu, který se organizace rozhodla využít v případě zájmu obsazení volné pracovní pozice. Metody zvolené organizací slouží k porovnání uchazečů mezi sebou a v neposlední řadě k výběru toho nejvhodnějšího kandidáta k obsazení volné pracovní pozice, zároveň ale také ve prospěch organizace.

(31)

34

I když autor Koubek (2015), Managementmania (2020) i autorka Dvořáková (2012), shledávají za nejlepší a nejpřesnější metodu výběru zaměstnanců Assessment centre, tak autoři Amstrong a Taylor (2017) naopak ve své knize za nejvalidnější metodu považují kombinaci testu inteligence se strukturovaným pohovorem. Tabulka 2 uvádí, na kterém místě a s jakým koeficientem validity se umístily jednotlivé metody výběru zaměstnanců dle Amstronga a Taylora (2017). Nejdůležitějším kritériem je schopnost metody výběru nebo kombinace metod předpovědět budoucí výkon uchazeče. Prediktivní schopnost je vyjádřena jako koeficient. Úplná působnost (validita) je 1.0, zatímco žádná působnost (validita) by byla 0.0. (Amstrong, Taylor, 2015)

Tabulka 2: Koeficienty prediktivní validity dle metody výběru zaměstnanců

Metoda výběru zaměstnanců koeficient

Test inteligence a strukturovaný pohovor 0,63 Test inteligence + nestrukturovaný pohovor 0,55

Assessment centre + strukturovaný pohovor 0,53

Test inteligence 0,51

Strukturovaný pohovor 0,51

Nestrukturovaný pohovor 0,38

Assessment centre 0,37

Zdroj: vlastní zpracování dle Amstrong a Taylor, 2015

Z tabulky 2 vyplývá, že nejúčinnější z hlediska prediktivní validity je kombinace testu inteligence spolu se strukturovaným pohovorem. Důvod, proč je obecná inteligence (GMA) tak dobrým indikátorem budoucího výkonu uchazeče, spočívá v tom, že inteligentní lidé získávají pracovní znalosti rychleji a ve větším rozsahu. Ve výsledku schopnosti těchto lidí způsobují, že jejich pracovní výkon je vyšší. Avšak samotnou metodu AC, dle výzkumu Schmidt a Hunter (1998), tabulka řadí k posledním příčkám. (Amstrong, Taylor, 2015) Když organizace vydá rozhodnutí při výběru zaměstnanců, první krok vede k identifikování kandidátů, musí splňovat očekávané schopnosti a dovednosti, které se nejvíce shodují se specifikacemi pro práci (person – job fit). Nebo který z kandidátů nejlépe zapadne do

(32)

35

organizace (person – organization fit) svojí osobností a hodnotami. V dalším kroku je nutné si uvědomit, zda organizace našla jednoho nebo více vhodných kandidátů. Rozhodnutí musí být vyvážené – shoda nemusí být perfektní, ale organizace si musí být jistá, že to bude stačit a daný kandidát nebude mít problém danou pozici zastávat. Organizace by se měla vyhnout výběru kandidáta za každou cenu a v zoufalství se nerozhodnout pro někoho, kdo není řádně kvalifikován pro vybranou pracovní pozici. Jestliže organizace nenajde vhodného kandidáta, je v jejím zájmu začít celý proces od začátku. Může se stát, že se ani po dalším pokusu nebo pokusech neobjeví žádný vhodný kandidát. Poté, je nutné znovu promyslet nároky na pozici a poupravit je tak, aby byly realističtější. Za těchto okolností je známo, že organizace obnovují hledání ze svých interních zdrojů. Zároveň si ale uvědomují, že pro jednotlivce s potenciálem vykonávat danou práci, však chybí některé odborné znalosti. To organizace řeší speciálním školením, manažeři a vedoucí týmů chtějí vybrat někoho, s kým si budou rozumět a schopni pracovat. Často ale dochází k zaujatým nebo jednostranným rozhodnutím, založeným na vzhledu kandidáta než na kvalitách, které nabízí. Proto je důležité, si v těchto situacích zanechat objektivní a profesionální přístup hodnocení uchazečů. (Amstrong, Taylor, 2015)

4.3 Trendy v získávání a výběru zaměstnanců

V současné době některé metody získávání a výběru zaměstnanců jsou zastaralé, nejsou tolik účinné, proto se HR specialisti snaží vynalézt nové metody nebo upravit stávající a tím jít ruku v ruce s novou digitální dobou a s novodobými trendy.

S příchodem 21. století se stal trend přijímat mladé lidi i na vyšší pozice, které byly doposud obsazovány pracovníky staršího věku díky jejich zkušenostem. Avšak mladí lidé jsou více přizpůsobivý a ohební, tudíž organizace mají možnost si tyto mladé pracovníky zaučit podle svých představ s ohledem na specifické povinnosti a úkoly. Postupně se daný jedinec v organizaci rozvíjí, výborně se orientuje v chodu organizace a může dosahovat dalšího kariérního růstu.

Trendy v HR oddělení, které se postupně dostávají do popředí, budou vysvětleny v následujících odstavcích.

Umělá inteligence (AI): Jedním z nejdiskutovanějších trendů v HR je umělá inteligence.

Hlavním úkolem lidských zdrojů je získávání talentů. Pravděpodobně patří k nejsložitějším úkolům HR, zvláště kvůli přesycení kandidátů na trhu práce a identifikaci špičkových talentů. Umělá inteligence je užitečným nástrojem, zejména v počáteční fázi získávání

(33)

36

talentů. Může během několika sekund provést srovnávací přezkum profilu uchazeče a ověřit jeho schopnosti. S pomocí umělé inteligence lze snadno a rychle provádět věci, jako jsou opakující se a časově náročné úkoly, to umožňuje HR pracovníkům minimalizovat pracovní zátěž. AI funguje i jako chatbot. Zaznamenává informace týkající se věku, oblasti, zázemí, zkušeností, dovedností atd. Chatboti mohou HR profesionálům ušetřit drahocenný čas, a ještě získat potřebné údaje. To personálním pracovníkům umožňuje věnovat více času činnostem, které inteligentní stroje nemohou uskutečnit, například péče o zaměstnance nebo dohled nad pozitivní firemní kulturou. (Randstad risesmart, 2019; STRAMMER, 2020) Níže jsou představeny čtyři kroky, ve kterých pracovníci HR mohou využít AI:

• Screening kandidáta – organizace otestují uchazeče tím, že je nechají komunikovat s chatovacím robotem nebo nástrojem AI. Umělá inteligence zodpovídá uchazečovi otázky, a poté požaduje od uchazeče zpětnou vazbu a informace. Posouzení uchazeče by mělo být rychlejší a efektivnější. (Randstad risesmart, 2019; STRAMMER, 2020)

• Zpětná vazba – až u 50 % uchazečů není po podání žádosti zaznamenána žádná interakce, mezi potencionálním uchazečem a organizací. AI proto zastává korespondenci s daným uchazečem na základě naprogramovaných tagů. (Randstad risesmart, 2019; STRAMMER, 2020)

• Začlenění nových pracovníků – podporuje nové zaměstnance stát se v co nejkratší době soběstačnými. AI nabízí možnost školícího programu nebo firemní koučink pro každého zaměstnance. (Randstad risesmart, 2019; STRAMMER, 2020)

• Orientace na zaměstnance – odpovídá na otázky zaměstnanců, kterými mohou být:

vyplňování formulářů, délka dovolené, způsob stanovení mzdy nebo vyplácení platu.

Technologie umělé inteligence může být použita v chatu, e-mailu nebo virtuální zasedací místnosti. Někdy jsou složitější a mohou vyžadovat podrobnou konverzaci s HR manažerem. (Randstad risesmart, 2019; STRAMMER, 2020)

Několik pracovníků v oblasti lidských zdrojů se však stále spoléhá pouze na konvenční metody a nevyužívají plný potenciál moderního AI technologie z důvodu složitosti systému.

(Randstad risesmart, 2019; STRAMMER, 2020)

Soft skills: zatímco vzdělání, tituly a certifikace jsou důležité pro hodnocení u pohovoru, nová studie iCIMS zjistila, že HR (náborový) pracovníci kladou větší důraz na měkké dovednosti. Top pět měkkých dovedností, na které personalisté nejvíce kladou důraz (Fastcompany, 2018):

(34)

37

• schopnost řešení problémů,

• adaptabilita/přizpůsobivost,

• time management,

• schopnost organizace,

• schopnost komunikace.

I když tyto měkké dovednosti nelze tak jednoduše měřit, z velké části ovlivňují vše od produktivity až po spolupráci v organizaci. (Fastcompany, 2018)

Čeští specialisté ale tvrdí, že umělá inteligence se stane trendem v HR až v budoucnu. Marek Premus, ředitel HR ve společnosti Alza.cz uvedl, že zásah AI v HR není ještě tak velký a éra umělé inteligence bude v budoucnu jednoznačně sílit. (Tyinternety.cz, 2018)

Kateřina Gábová, HR ředitelka ve společnosti Kiwi.com a Jiří Jambor, HR & Social selling konzultant ve společnosti Aon se shodli, že budoucím trendem v získávání a náboru zaměstnanců bude umělá inteligence a větší zavedení technologií. (Tyinternety.cz, 2018) Co se týče budoucích trendů v HR, domněnka Dethra Giles, HR konzultantka a CEO společnosti ExecuPrep, je následující. Giles tvrdí, že lidé důchodového věku budou znovu vyhledáváni a obsazováni do vyšších pozic (manažeři, specialisté) v organizaci. Protože odchod do důchodového věku se rok od roku posouvá, populace se dožívá i vyššího věku a lidé v samotném důchodovém věku jsou stále vitální a práce schopni, zároveň tito lidé mají obrovskou znalostní a zkušenostní základnu, kterou organizace potřebují. Gethra Giles uvádí, že v rozpětí pěti až deseti let uvidíme, že podniky budou vytvářet a inscenovat nábory důchodců, které budou velmi úspěšné. (Tyinternety.cz, 2018)

Z vybraných teorií je zřejmé, že trend umělé inteligence není v České republice až tolik zavedený a podporovaný, na rozdíl od zahraničních podniků, které AI využívají. Do kategorie, které využívají AI se řadí například Amerika nebo Německo.

Výše uvedené kapitoly předkládané bakalářské práce definovali oblast personalistiky a řízení lidských zdrojů z teoretického hlediska. Následující, druhá empirická část bakalářské práce se zabývá oblastí získávání a výběr zaměstnanců v konkrétní vybrané finanční instituci. Na žádost instituce nebude v bakalářské práci uveden její oficiální název a bude označována pod pracovním názvem jako Banka X.

(35)

38

Představení vybrané finanční instituce

Banka X je bankovní institucí působící na českém a slovenském trhu finančních služeb od roku 1964, kdy byla založena Československem. Od roku 2008 byla ale slovenská pobočka transformována do samostatné právnické osoby. Banka X poskytuje své bankovní služby a produkty všem klientským segmentům, tj. fyzickým osobám, malým a středním podnikům, korporátním a institucionálním klientům. (webové stránky Banky X)

Do produktového portfolia Banky X kromě standardních bankovních služeb (viz kapitola 1.2) dále patří (webové stránky Banky X):

• financování potřeb spojených s bydlením (hypotéky a půjčky ze stavebního spoření),

• pojistné produkty,

• penzijní fondy,

• produkty kolektivního financování a správa aktiv,

• specializované služby (leasing a factoring),

• služby spojené s obchodováním s akciemi na finančních trzích.

(36)

39

5 Analýza současného stavu ve vybrané finanční instituci

Záměrem Banky X je, v oblasti získávání a výběru, přilákat co největší počet kvalifikovaných uchazečů, se zájmem o dlouhodobou spolupráci. Problémem ale často bývá velká fluktuace zaměstnanců především na nižších pracovních pozicích, například v oblasti

„retailingu“ Banky X, s níž souvisí okamžitá potřeba obsadit volnou pracovní pozici.

V důsledku tohoto problému je kladen velký tlak na recruitery finanční instituce X, kteří za krátký časový úsek musejí navázat kontakt s uchazečem, rozpoznat nejvhodnějšího kandidáta a zprostředkovat proces výběru potencionálního zaměstnance. Pro banku je podstatné budovat pracovní týmy, které odvádí kvalitní práci, zvládají své role a zajišťují Bance X dobrou pověst na trhu.

Banka X využívá jak interních, tak externích zdrojů pro získávání nových zaměstnanců, vše prostřednictvím svých „recruitérů“. Každý z náborářů má vytyčené určité části České republiky, tzn. jeden náborář spravuje Liberecký, Ústecký a Středočeský kraj zároveň. A jeho úkolem je v těchto krajích zprostředkovat celý proces od získávání a výběru zaměstnanců až po přijetí vhodného kandidáta. Ostatní náboráři mají na starosti jiné kraje.

Analýza současného stavu systému získávání a výběru zaměstnanců v této části bakalářské práce bude orientována na obchodní pozice/retail pracovníků v Bance X. Používaný interní název pro tyto pozice jednotlivými pracovníky či náboráři instituce je laicky řečeno

„pracovník za přepážkou“.

Skupiny pracovních míst, o které se starají náboráři Banky X:

• 90 % obchodní pozice/retail,

• 5 % back office/asistentky,

• a dalších 5 % manažerské pozice/ředitelé poboček.

5.1 Specifikace pracovního místa

Role náborářů Banky X spočívá v obsazení vzniklé volné pozice v instituci. Vzhledem k různorodosti přijímaných pracovníků se liší specifikace i nároky na danou pozici. Je zřejmé, že na manažerské pozice jsou nároky značně vyšší než na retailingové pozice.

Banka X vyžaduje, aby náboráři v popisu obsazované pozice uváděli detailní informace o pracovním místě, v této skupině se nejčastěji nachází název pozice a úkoly nebo povinnosti

(37)

40

s ní spojené. V další oblasti jsou uvedeny požadavky na pracovní místo. Tyto požadavky zahrnují například dosažené vzdělání, znalosti dovednosti nebo praxi. Ale v jaké formulaci, to záleží čistě na recruitérech.

Specifikace na obchodní/retailingové pozice – informace týkající se popisu a požadavků na pracovní pozici může náborář získat od ředitele dané pobočky nebo si je sám může dohledat, protože i on má přehled o veškerých potřebných informacích o zaměstnancích a jejich pracovní náplni a specifikace pro danou funkci také musí pečlivě znát. Požadavky jsou sestaveny v bodech a vyskytují se v nich pouze základní atributy. Je však důležité, především u obchodního pracovníka, aby hlavní požadavek byl vztahován ke znalostem v oblasti bankovnictví a příjemnému vystupování pracovníka, jelikož nedílnou součástí výkonu práce je komunikace s klienty. A tímto jednáním určuje pověst finanční instituci.

5.2 Zdroje získávání pracovníků

Jak už bylo zmíněno, Banka X má vlastní HR specialisty, kteří při nutnosti obsadit volné pracovní místo, vybírají z mnoha uchazečů toho nejvhodnějšího kandidáta pro danou pozici i pobočku. Na základě poskytnutých informací z rozhovoru s náborářem Banky X, je zjištěno, že hlavními zdroji kandidátů jsou:

• vazby na osobní známosti, které tvoří až 40 % zdrojů,

• dále ze 30 % sociální sítě,

• reference a inzerce s pouhými 20 %,

• 10 % tvoří ostatní a náhodné zdroje.

Interní zdroje – nejčastěji se využívají, pokud se obsazovaná místa týkají manažerských pozic nebo ředitelů poboček. Banka X využívá interní agentury práce, což je označení pro interní portál využívaný v rámci banky. Pomocí tohoto portálu Banka X vyhlašuje interní výběrové řízení. Princip je založen na tom, že interní zaměstnanci mohou doporučit jiného zaměstnance v rámci tohoto vnitropodnikového portálu. Například manažer pobočky Banky X v Mladé Boleslavi zná vhodného kandidáta na pobočce v Praze, prostřednictví agentury práce pošle doporučení a vybranému zaměstnanci přijde notifikace o volné pracovní pozici.

Externí zdroje – získávání zaměstnanců z externích zdrojů Banka X využívá v případě obsazování „startovacích pozic“, tj. obchodní/retailingové pozice. Co se týče vyšších pozic, například obsazení volné pracovní pozice – ředitel pobočky, dochází pouze v případě, že

References

Related documents

Praktiky, které budou pouţity pro simulaci odstranění chyb při přetypování, jsou navrţeny podle best praktik SMED z teoretické části (viz strana 30

Dle Koubka (2015) by ale společnosti, které si chtějí udržet nebo přilákat ty nejlepší pracovníky, měly svou pozornost soustředit i na zlepšování

Praktická část bakalářské práce se zabývá oblastí motivace zaměstnanců, především zaměstnaneckých benefitů ve vybrané finanční instituci.. Po domluvě s

Svou dostupností florbal nabíral v těchto třech zemích na popularitě a v roce 1986 byla v Huskvarně ve Švédskou založena IFF – Mezinárodní florbalová federace. Ta brzy

V současné době pracuji jako vychovatelka ŠD při Základní škole Klášter Hra- diště nad Jizerou. Na stejné škole, která je školou malotřídní, jsem v několika minulých

Ve své podstatě se jedná o milostný film, využívající konflikt v Severním Irsku jako pozadí pro zkoumání charakterů postav, podobně jako to řeší Hidden

Jsou popsány stávající zaměstnanecké benefity, způsoby komunikace, pracovní prostředí, jakým způsobem se společnost snaží o slaďování osobního a

Z tohoto d vodu si autorka v praktické ásti všímá konkrétních benefit , používaných v jablonecké pobo ce spole nosti ZF Group a na základ zjišt ných skute ností