• No results found

Anotace Tato bakalářská práce se zabývá

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Anotace Tato bakalářská práce se zabývá"

Copied!
88
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Zaměstnávání absolventů ve vybrané společnosti

Bakalářská práce

Studijní program: B6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208R085 – Podniková ekonomika Autor práce: Kristýna Janů

Vedoucí práce: Ing. Kateřina Maršíková, Ph.D.

Liberec 2017

(2)
(3)
(4)

Prohlášení

Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto pří- padě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vyna- ložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Bakalářskou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé bakalářské práce a konzultantem.

Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.

Datum:

Podpis:

(5)

Anotace

Tato bakalářská práce se zabývá problematikou zaměstnáváním absolventů ve vybrané společnosti, kterou je společnost Faurecia s. r. o. Cílem této práce je na základě analýzy procesů v oblasti zaměstnávání absolventů ve dvou vybraných společnostech navrhnout další způsoby získávání a zaměstnávání absolventů. Dále práce hodnotí výhodnost a reálnost těchto návrhů. Teoretická část vychází především z literární rešerše a definuje pojmy řízení lidských zdrojů, plánování lidských zdrojů a získávání zaměstnanců. Dále jsou uvedeny metody získávání zaměstnanců, formy spolupráce se vzdělávacími institucemi, charakteristiky generací X a Y a nejnovější trendy v oblasti získávání zaměstnanců. V praktické části jsou charakterizovány společnosti Faurecia s. r. o. a Škoda Auto a. s. a jejich jednotlivé procesy v oblasti náboru nových zaměstnanců ve společnosti.

Hlavní část se věnuje jednotlivým způsobům uplatnění absolventů ve společnostech.

Následně jsou tyto metody a způsoby zaměstnávání absolventů ve společnosti Faurecia s. r. o. porovnány a zhodnoceny s metodami a způsoby zaměstnávání absolventů ve společnosti Škoda Auto a. s. Na závěr práce jsou podány návrhy a doporučení na zlepšení procesu zaměstnávání absolventů ve společnosti Faurecia s. r. o.

Klíčová slova

Řízení lidských zdrojů, získávání zaměstnanců, získávání absolventů, generace Y, sociální sítě, Trainee program.

(6)

Annotation

This bachelor thesis deals with employment of graduates in Faurecia s. r. o. The main goal is to bring proposals for employment processes of graduates based on comparison in two selected companies. Based on the analysis, suggestions for new methods of graduate employment are made. Detailed evaluation of these methods is also provided. The theoretical part is mainly based on literature review and defines the concepts of human resources, human resource planning and recruitment of employees. Methods of recruitment of employees, forms of cooperation with educational institutions, characteristics of generations X and Y and the latest trends in recruitment of employees are also mentioned.

The practical part consists of description of Faurecia s. r. o. and Škoda Auto a. s.

companies and their processes of employee recruitment. The main part deals with various processes of employment graduates in companies. Consequently these methods and ways of employment of graduates in Faurecia s. r. o. are compared to methods and ways of employment of graduates in Škoda Auto a. s. Suggestions and recommendations which can improve the process of employment of graduates in the company Faurecia s. r. o., are provided in the final part of this thesis.

Key Words

Human resources, recruitment of employees, recruitment of graduates, generation Y, social media, Trainee program.

(7)

7

Obsah

Seznam ilustrací ... 10

Seznam tabulek ... 11

Seznam zkratek ... 12

Úvod ... 13

1 Teoretická východiska řízení lidských zdrojů ... 15

1.1 Lidské zdroje ... 15

1.2 Řízení lidských zdrojů ... 16

1.3 Personální práce ... 17

1.3.1 Úkoly personální práce ... 17

1.3.2 Personální činnosti ... 18

2 Plánování lidských zdrojů ... 20

3 Teoretická východiska získávání zaměstnanců ... 21

3.1 Získávání zaměstnanců ... 21

3.2 Identifikace potřeby získání zaměstnanců ... 23

3.3 Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa... 23

3.4 Identifikace zdrojů potencionálních uchazečů ... 24

3.4.1 Vnitřní zdroje (interní zdroje) ... 24

3.4.2 Vnější zdroje (externí zdroje) ... 25

3.5 Volba metod získávání pracovníků ... 26

3.6 Spolupráce se vzdělávacími institucemi ... 33

3.6.1 Formy spolupráce se vzdělávacími institucemi ... 33

3.7 Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání ... 35

4 Lidé generace Y ... 36

4.1 Obecné charakteristické znaky generace X ... 36

4.2 Obecné charakteristické znaky generace Y ... 37

4.3 Rozdíly mezi generací X a Y ... 39

4.4 Doporučení v oblasti personálního získávání zaměstnanců... 41

(8)

8

5 Trendy v oblasti získávání zaměstnanců ... 42

5.1 Sociální sítě a jejich využití při náboru pracovníků... 42

5.1.1 LinkedIn ... 42

5.1.2 Facebook ... 43

5.1.3 Twitter ... 43

5.2 Průzkum společnosti Jobvite ... 44

6 Zaměstnávání absolventů ve společnosti Faurecia s. r. o. ... 46

6.1 Charakteristika společnosti Faurecia s. r. o. ... 46

6.2 Personální oddělení ... 47

6.2.1 Vývoj počtu zaměstnanců ... 47

6.3 Proces získávání zaměstnanců ve Faurecia s. r. o. ... 48

6.3.1 Interní zdroje... 49

6.3.2 Externí zdroje ... 50

6.4 Proces zaměstnávání absolventů ve Faurecia s. r. o. ... 52

6.4.1 Spolupráce s VŠ a SŠ ... 52

6.4.2 Odborné praxe a závěrečné práce ... 54

6.4.3 Trainee program ... 54

7 Zaměstnávání absolventů ve společnosti Škoda Auto a. s. ... 57

7.1 Charakteristika Škoda Auto a. s. ... 57

7.2 Proces získávání zaměstnanců ve Škoda Auto a. s. ... 58

7.2.1 Interní zdroje... 58

7.2.2 Externí zdroje ... 60

7.3 Proces zaměstnávání absolventů ve Škoda Auto a. s. ... 62

7.3.1 Spolupráce s VŠ a SŠ ... 62

7.3.2 Odborné praxe a závěrečné práce ... 64

7.3.3 Doktorský studentský program ... 66

7.3.4 Trainee program ... 66

(9)

9

8 Porovnání a zhodnocení procesů zaměstnávání absolventů ve vybraných

společnostech ... 69

8.1 Spolupráce s VŠ a SŠ ... 69

8.2 Odborné praxe a závěrečné práce ... 71

8.3 Trainee program ... 72

9 Návrhy a doporučení ... 75

9.1 Návrhy ... 75

9.2 Doporučení ... 80

Závěr ... 82

Seznam použité literatury ... 84

(10)

10

Seznam ilustrací

Obr. 1: Model vztahů a podmínek při získávání pracovníků ... 22

Obr. 2: Faktory rozhodující o výběru budoucího zaměstnavatele ... 39

Obr. 3: Využívané sociální sítě při náboru pracovníků ... 44

Obr. 4: Prověřované informace na sociálních sítích ... 45

Obr. 5: Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2015-2016 ... 48

(11)

11

Seznam tabulek

Tab. 1: Odlišnosti generace X a Y ... 40

Tab. 2: Přehled finančního ohodnocení praktikantů ve ŠA ... 65

Tab. 3: Přehled forem spolupráce s VŠ a SŠ ve společnostech Faurecia a Škoda Auto ... 69

Tab. 4: Způsoby spolupráce studentů se společnostmi v průběhu studia ... 71

Tab. 5: Srovnání Trainee programů ve společnostech Faurecia a Škoda Auto ... 73

Tab. 6: Návrhy způsobů získávání absolventů ve společnosti Faurecia s. r. o. ... 76

(12)

12

Seznam zkratek

ICT Information and Communication Technologies/Informační a komunikační technologie

IT Information Technologies/ Informační technologie SMS Short Message Service/Krátká textová zpráva ECIA Dceřiná společnost firmy Peugeot

PR Public relations/Vztahy s veřejností

VW Volkswagen

PSA Francouzský automobilový koncern značky Citroen

BMW Bayerische Motoren Werke/ Německý výrobce automobilů KIA Asijský automobilový koncern značky Hyundai

HR Human Resources/Lidské zdroje THP Technicko-hospodářský pracovník ČVUT České vysoké učení technické VŠE Vysoká škola ekonomická

ČR Česká republika

VŠ Vysoká škola

SŠ Střední škola

HI-TECH Nejmodernější technologie ŠA Škoda Auto a. s.

FAU Faurecia s. r. o.

ACM Assessment Centre Management

SAP Service Advertising Protocol/počítačový program

MF Mladá fronta

EF Ekonomická fakulta

TUL Technická univerzita v Liberci s. r. o. Společnost s ručeným omezeným a. s. Akciová společnost

(13)

13

Úvod

Pracovní síla patří k jedněm z nejdůležitějších zdrojů podniku. Společnosti by se měly už od začátku soustředit nejen na uchazeče o zaměstnání, kteří hledají volná pracovní místa, ale také na studenty a absolventy vysokých škol, kteří mohou nějakým způsobem najít uplatnění svých vědomostí v praxi. Vzájemný kontakt se studenty a absolventy může být pro společnost značně přínosný a to zejména do budoucnosti. Díky této součinnosti může společnost získat řadu mladých talentů s inovativním myšlením, velkým potenciálem a zejména kvalitní a prověřené uchazeče o zaměstnání. V dnešní době hrají studenti a absolventi velmi důležitou roli při získávání zaměstnanců. Společnosti se snaží zaměstnat nové mladé pracovníky, kteří oživí kolektiv, budou přicházet s novými nápady a stanou se tak pro společnost velkým přínosem. Podniky také čím dál tím více umožňují studentům a absolventům podílet se na různých spolupracích, aby mohli získat do budoucna potřebné pracovní zkušenosti. Ti se potom pro budoucího zaměstnavatele stávají mnohem zajímavější, hodnotnější a užitečnější.

Tato bakalářská práce nese název „Zaměstnávání absolventů ve vybrané společnosti“.

Zabývá se především oslovením zaměstnanců z řad absolventů a metodami, které jsou potřebné k jejich získání a následné spolupráci s nimi. V současné době se jedná o aktuální a velmi diskutované téma. Tato práce se zabývá zejména způsoby spolupráce společností s mladými lidmi. Na základě zájmu autorky o tuto problematiku, ale hlavně především z důvodu potřeby společnosti Faurecia s. r. o. je nezbytné porovnat a určit, jaké další jiné, nebo podobné metody kooperace může společnost využít oproti společnosti Škoda Auto a. s., aby přilákala více uchazečů o zaměstnání z řad studentů a absolventů. Cílem bakalářské práce je tedy na základě analýzy procesů v oblasti zaměstnávání absolventů ve dvou vybraných společnostech navrhnout další způsoby získávání a zaměstnávání absolventů, a dále pak určit, zda jsou tyto způsoby zaměstnávání absolventů pro společnost výhodné a reálné. Návrhy a doporučení pro společnost Faurecia s. r. o. jsou pak stanoveny na základě porovnání a zhodnocení jednotlivých metod a způsobů spolupráce u obou společností.

Bakalářská práce je rozdělena do dvou částí. Teoretická část nejprve popisuje teoretická východiska řízení lidských zdrojů. Zde jsou uvedeny jednotlivé pojmy, které jsou nezbytné pro pochopení a uvedení do dané problematiky. Dále je pak podrobněji popsáno získávání

(14)

14

zaměstnanců, a to jak z interních tak i externích zdrojů. Následně jsou blíže určeny formy spolupráce se vzdělávacími institucemi a charakterizovány jednotlivé generační skupiny.

V závěru teoretické části jsou zmíněny trendy v oblasti získávání zaměstnanců, zejména pak pomocí sociálních sítí.

V praktické části je nejprve uvedena charakteristika společnosti Faurecia s. r. o. a potom její proces získávání zaměstnanců ve společnosti. Následně jsou blíže popsány jednotlivé procesy zaměstnávání absolventů ve společnosti. Jsou zde uvedeny možnosti spolupráce se školami, možnosti výkonu odborných praxí, psaní závěrečných prací a Trainee program.

Následuje představení společnosti Škoda Auto a. s. a její proces získávání zaměstnanců.

Dále jsou důkladně popsány jednotlivé procesy zaměstnávání absolventů ve společnosti. Je zde také zmíněna spolupráce se vzdělávacími institucemi, možnosti výkonu odborných praxí, psaní závěrečných prací, doktorandský program a Trainee program. Na základě těchto zjištěných způsobů spolupráce se studenty jsou porovnány a zhodnoceny přístupy obou sledovaných společností. V závěru praktické části jsou pak podány jednotlivé návrhy a doporučení pro společnost Faurecia s. r. o.

(15)

15

1 Teoretická východiska řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů je proces přijímání rozhodnutí v oblasti zaměstnaneckých vztahů, který ovlivňuje výkonnost zaměstnanců i organizací. První kapitola se zabývá vymezením základních pojmů, které jsou důležitým a nezbytným podkladem pro tuto práci. Jedná se zejména o pojmy, které souvisí s řízením lidských zdrojů a které jsou výchozím začátkem do dané problematiky. Jednotlivé pojmy jsou v této kapitole podrobně vysvětleny, ke každému pojetí je uvedeno několik názorů a pohledů, jak daný pojem chápat.

1.1 Lidské zdroje

Každá organizace disponuje lidmi, s jejichž pomocí dosahuje strategických cílů, a proto se o lidech často mluví jako o lidských zdrojích. V organizaci je zapotřebí, kromě lidských zdrojů, také materiální, finanční a informační zdroje. Avšak, lidské zdroje rozhodují o zabezpečování, rozdělování, využívání a rozvoji všech ostatních zdrojů, a v souvislosti s tím je jim přisuzován zvláštní význam. Za nejcennější zdroj a zároveň i největší bohatství organizace bývají považovány lidské zdroje (Šikýř, 2012).

Josef Koubek (2015) definuje lidské zdroje jako schopnost organizace fungovat pouze tehdy, bude-li mít k dispozici materiální, finanční, lidské a informační zdroje, a díky neustálému sbírání, propojování a využívání těchto čtyř zdrojů se stávají důležitými pro řízení organizace. Podle Koubka lze také rozdělit zdroje do dvou skupin. První skupinu zdrojů tvoří zdroje neživé, do nichž řadí především materiální a finanční zdroje a pomyslnou druhou skupinu tvoří lidské zdroje, jejichž úkolem je oživit, využít a uvést do pohybu materiální a finanční zdroje. Informační zdroje představují podle Koubka nezbytnou složkou lidských zdrojů, jedná se v podstatě o znalosti a dovednosti vybudované na základech, jimiž jsou schopnosti lidí.

Josef Koubek (2015) také řadí lidské zdroje mezi řídící činnosti organizace, které zdůrazňují jejich rozhodující význam pro organizaci a také i klíčový význam jejich řízení a hospodaření s nimi. Pro to aby byla organizace úspěšná, vidí Koubek potřebu si uvědomit hodnoty a význam lidí, lidských zdrojů. Lidé představují největší bohatství organizace a jejich řízení rozhoduje o tom, zda organizace uspěje či nikoliv.

(16)

16

V souvislosti s lidskými zdroji lze také hovořit o lidském kapitálu, jehož cena a hodnota roste se schopností produkovat větší množství zboží a služeb. Jde tedy o nehmotný zdroj, který zaměstnanci poskytují svým zaměstnavatelům (Armstrong, 2006).

1.2 Řízení lidských zdrojů

V praxi a odborné literatuře se lze setkat s termíny jako personální práce, personalistika, personální administrativa (správa), personální řízení či řízení lidských zdrojů. Tyto termíny bývají často považované za synonyma, ale z hlediska teoretického tomu tak není. Termíny jako personální práce a personalistika se zpravidla používají jakožto nejobecnější označení pro oblast řízení podniku. Personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů pak stanovují jednotlivé vývojové fáze nebo koncepce personální práce (Koubek, 2015).

Armstrong Michael (2007, s. 27) říká, že: „Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“

Podle Josefa Koubka (2011) klade řízení lidských zdrojů důraz na strategický aspekt personální práce, jinak řečeno, věnuje nadměrnou pozornost perspektivě, utváří dlouhodobé, obecné a komplexně pojaté cíle personální práce, které jsou provázané s ostatními cíli firmy, a zároveň také hledá a navrhuje cesty vedoucí k jejich dosažení. Ve značné míře se též zajímá o vnější podmínky formování a fungování pracovní síly firmy, a to především v bezprostředním zázemí firmy.

Renata Kociánová (2012) uvádí, že ve firmách, které zastávají moderní způsob řízení, je řízení lidských zdrojů ve společnosti důležité. Cílem řízení lidských zdrojů nebo rovněž personálního řízení je optimální využívání potenciálu lidí a investic, které jsou do nich vkládány, se záměrem dosažení cílů organizace pomocí personálních procesů. Úkolem je budovat pracovníkům předpoklady ke spokojenosti s vykonávanou prací, motivovat je k rozvoji a rovněž napomáhat jejich identifikaci s cíli organizace. Systém práce s lidmi, jež je důležitou součástí řízení organizace a vzniká z její strategie, musí obsahovat všechny souvislosti pracovní činnosti lidí.

(17)

17

1.3 Personální práce

Samotný význam personální práce v organizaci vystihuje několik skutečností, mezi něž patří vytvoření pracovní funkce personalisty, vytvoření personálního útvaru a jeho následné začlenění do organizační struktury a v neposlední řadě postavení personálního ředitele v hierarchii manažerů. Pojetí personální práce není dosud jednoznačně vymezeno nebo chápáno, obecně však lze říci, že pojem personální práce vyjadřuje filozofii a přístup organizace k řízení a vedení lidí, má vliv na získávání pracovníků, stabilizaci zaměstnanců, jejich pracovní spokojenost a motivaci k práci (Dvořáková, 2007).

Podle Martina Šikýře (2012) se personální práce neboli personalistika též zabývá otázkami, které souvisí s člověkem jako pracovní silou. Věnuje se především otázkám, které souvisí s jeho zapojováním do práce ve firmě a využíváním jeho schopností, fungováním, výkonem a pracovním chováním, dále pak jeho přizpůsobováním se potřebám firmy, vztahům, do nichž jako pracovník organizace vstupuje a výsledkům jeho práce.

Personální práce se také zaobírá otázkami, jež souvisí s osobním rozvojem člověka a uspokojováním jeho sociálních potřeb.

1.3.1 Úkoly personální práce

Personální práce je určena k tomu, aby se firma stala výkonnou, konkurenceschopnou a úspěšnou na trhu, dosahovala žádoucího zisku, plnila cíle firmy a také aby se její postavení na trhu pořád zlepšovalo. K uskutečnění těchto úkolů slouží tím, že:

 hledá nejvhodnější spojení člověka s pracovními úkoly a neustále toto spojení zdokonaluje,

 usiluje o optimální využívání pracovníků,

 formuje pracovní skupiny (týmy), usiluje o efektivní způsob vedení lidí a zdravé pracovní a mezilidské vztahy,

 zajišťuje personální a sociální rozvoj pracovníků,

 dbá na to, aby se dodržovaly všechny zákony a pravidla slušnosti týkající se oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv (Koubek, 2011).

(18)

18

1.3.2 Personální činnosti

Personální činnosti jsou určeny k uskutečňování úkolu personální práce. Dovolují organizaci zabezpečovat dostatek schopných a motivovaných zaměstnanců a s jejich pomocí tak dosahovat firemních cílů (Šikýř, 2012).

Zuzana Dvořáková (2007) mluví o personálních činnostech jako o personálních službách, ale to pouze tehdy, je-li personální útvar vnímán jako subjekt, který zajišťuje požadavky a potřeby zaměstnanců (vnitřních klientů). Jedná se zejména o následující činnosti a agendy, které se soustředí na člověka v pracovním procesu v oblastech:

1. Vytváření a analýza pracovních míst - vytváření pracovních úkolů, pravomocí a odpovědností, dále pak zkoumání povahy práce a pracovních podmínek na jednotlivých pracovních místech.

2. Personální plánování - plánování potřeby lidských zdrojů.

3. Získávání, výběr a následné přijímání pracovníků - hlavním úkolem je zajistit, aby volná pracovní místa v podniku přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o práci a následně aby z těchto uchazečů byl vybrán a přijat jen ten nejlepší zájemce s nejlepšími předpoklady.

4. Hodnocení pracovníků - činnosti, které mají za úkol zjistit, jak pracovník vykonává svou práci, jaké má pro ni předpoklady a jaký je jeho rozvojový potenciál.

5. Rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru - umísťování pracovníků do konkrétních rolí, jejich povyšování, přeřazení na jinou pracovní pozici, penzionování a propouštění.

6. Odměňování - ovlivňování pracovního výkonu a motivování pracovníků formou hmotných i nehmotných nástrojů a také poskytování zaměstnaneckých výhod.

7. Vzdělávání a rozvoj pracovníků - zjištění potřeb vzdělávání, plánování vzdělávání, hodnocení výsledků vzdělávání a jeho účinnost.

8. Pracovní vztahy - zajišťování komunikace mezi vedením organizace a odbory, zlepšování vztahů v podniku, disciplinární jednání a řešení konfliktů uvnitř firmy.

9. Péče o pracovníky - činnosti zacílené zejména na pracovní prostředí, bezpečnost a ochranu zdraví při práci, otázky pracovní doby a pracovního režimu.

10. Personální informační systém - pořizuje, aktualizuje a uchovává dokumenty týkajících se jednotlivých pracovníků (Koubek, 2011).

(19)

19

V poslední době je možné pozorovat, že jako samostatné personální činnosti bývají zařazovány:

11. Průzkum trhu práce - slouží k odhalení potencionálních zdrojů pracovních sil, analyzuje současný vývoj trhu práce z hlediska nabídky, poptávky a konkurence.

12. Zdravotní péče o pracovníky - vychází ze zdravotního programu organizace a zahrnuje pravidelnou kontrolu zdravotního stavu pracovníků ale i léčbu, první pomoc nebo také i rehabilitaci.

13. Činnosti zaměřené na metodiku průzkumu, zjišťování a zpracování informací - jedná se zejména o vytváření časových plánů personálních prací a systémů určených na využívání matematických a statistických metod v personální práci.

14. Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků - striktní dodržování ustanovení zákoníků práce a jiných zákonů souvisejících se zaměstnávání lidí (Koubek, 2015).

Všechny výše uvedené personální činnosti jsou velmi důležité, jsou většinou uskutečňovány soustavně, a je nezbytné je provádět ve všech firmách, bez ohledu na jejich velikost (Koubek, 2011).

(20)

20

2 Plánování lidských zdrojů

Plánování lidských zdrojů je procesem, který se zaměřuje na řešení rozdílů, co je a co by mělo být. Vyžaduje myslet do budoucnosti, integrovat rozhodování a snažit se využívat formalizované postupy a způsoby řešení rozdílů, za účelem co nejefektivnějšího zhodnocení lidského kapitálu firmy (Dvořáková, 2007). Účelem plánování lidských zdrojů je také umět si stanovit současnou i perspektivní potřebu obsadit volná pracovní místa, umět odhadnout pokrytí této potřeby jak z vnitřních tak i vnějších zdrojů zaměstnanců a umět navrhnout řešení předpokládaného nedostatku zaměstnanců (Šikýř, 2012).

Josef Koubek (2011, s. 54) definuje plánování pracovníků takto: „Plánování pracovníků (personální plánování) slouží realizaci firemních cílů tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění úkolů firmy adekvátní pracovní silou.“

Jedním z podstatných úkolů plánování pracovníků je to, aby firma měla nejenom v současnosti, ale zejména v budoucnosti k dispozici pracovní síly:

 v potřebném množství (kvantitě),

 s potřebnou kvalitou (znalosti, dovednosti a zkušenosti),

 s požadovanými osobnostními charakteristikami,

 ideálně motivované a s žádoucím poměrem k práci,

 flexibilní a připravené na změny,

 nejlépe rozmístěné do pracovních míst (rolí) a pracovních skupin,

 ve správný čas a s přiměřenými náklady (Koubek, 2015).

Plánování lidských zdrojů také napomáhá managementu rozhodovat o získávání pracovníků, předcházení jejich nadbytečnosti, rozmístění pracovníků, podnikovém vzdělávání a rozvoji, vývoji personálních nákladů a organizaci práce a pracovní době (Dvořáková, 2007). Plánování pracovníků také obsahuje jednotlivé dílčí plány, do kterých patří i plán získávání pracovníků. Cílem tohoto plánu je stanovit:

 jaké pracovníky organizace potřebuje získat,

 kdy je musí mít,

 kde je bude získávat,

 jaké metody a prostředky k tomu využije,

 a jaké náklady na to vynaloží (Žufan, 2012).

(21)

21

3 Teoretická východiska získávání zaměstnanců

Tato kapitola se zabývá získáváním zaměstnanců. Získávání pracovníků je považováno za jednu z nejdůležitějších personálních činností, a proto by personalisté měli být velmi opatrní při získávání a výběru svých potencionálních zaměstnanců. V prvé řadě by měli identifikovat potřeby získávání zaměstnanců, aby volné pracovní místo nebylo dlouho neobsazené a nedocházelo tak ke ztrátám. Dále je nezbytné si popsat a specifikovat obsazované pracovní místo a určit zdroje, ze kterých by se mohli potencionální pracovníci získat. Následně je pak důležité vybrat vhodné metody k jejich získání. V této kapitole jsou jednotlivé zdroje a metody získávání pracovníků dopodrobna popsány. Zvlášť je zde pak uvedena spolupráce se vzdělávacími institucemi a jejich forma, jako metoda získávání absolventů.

3.1 Získávání zaměstnanců

Získávání pracovníků je jednou z nejdůležitějších personálních činností, jejímž úkolem je zajistit, aby volná pracovní místa ve firmě oslovila a přilákala dostatečné množství vhodných a odpovídajících uchazečů, kteří splňují nezbytné požadavky volného pracovního místa na zaměstnance, stanovené organizací jednak dle vlastních potřeb a také dle zvláštních právních předpisů, a to s přiměřenými náklady a v čas (Šikýř, 2014).

Podle Josefa Koubka (2011) je jedním z dalších, avšak neméně důležitých úkolů, získání přiměřených informací o jednotlivých uchazečích, které poslouží k výběru toho nejvhodnějšího pracovníka. Podle Jiřího Dudy (2008) je také důležité umět rozpoznat, který z potencionálních pracovníků bude nejlépe vyhovovat požadavkům pracovního místa a podílí se tak na harmonizaci mezilidských vztahů na pracovišti.

Cílem získávání pracovníků je tedy přilákat co nejvíce uchazečů. Při pevně stanovených nákladech na získávání je však pro podnik mnohem potřebné dosáhnout nižšího poměru mezi počtem uchazečů a počtem nabízených míst, za účelem kvalitního provedení výběru.

Jestliže zaměstnavatel poskytne realistickou představu o nabízené práci a jejich požadavcích na žadatele, který si pak může srovnat své pracovní priority a očekávání se skutečností, podnik poté může následně zvýšit efektivnost procesu získávání, pokud se podaří nalézt soulad mezi potřebami podniku a potřebami uchazeče. K tomu všemu je však zapotřebí, aby zaměstnavatel uveřejnil konkrétní, spolehlivé a jasné požadavky na

(22)

22

Obr. 1: Model vztahů a podmínek při získávání pracovníků

pracovníka a představil svou organizační strukturu. Vytváří si tak základnu pro perspektivní pracovní vztah, který určuje vyšší stabilizaci a dává podnět k pracovnímu výkonu (Dvořáková, 2007).

Získávání zaměstnanců lze také chápat jako dvoustranou záležitost. Na jedné straně stojí zaměstnavatel, který si konkuruje s ostatními zaměstnavateli o pracovní sílu, a na straně druhé stojí potenciální uchazeči, kteří hledají práci a vybírají si mezi různými nabídkami. Tito uchazeči o práci mohou být jak současní pracovníci organizace anebo se může jednat o uchazeče o práci mimo firmu, jinak řečeno z externích zdrojů. A nakolik se bude stejná představa jak uchazeče, tak i organizace shodovat, to záleží na současné situaci na trhu práce a načasování aktivit obou (Koubek, 2015).

Proces získávání pracovníků by měl rovněž zajistit takový tok informací mezi organizací a potencionálními uchazeči, aby tito zájemci o práci byli schopni reagovat na nabídku zaměstnání v organizaci. Je potřeba brát v úvahu to, že odezvu na nabídku zaměstnání v podniku může výrazně ovlivnit jak samotná nabídka zaměstnání, tak vnitřní podmínky organizace, ale také i vnější podmínky, které jsou organizací neovlivnitelné a vyznačují se často dosti zřetelnou proměnlivostí (Koubek, 2015). Celá situace je znázorněna na modelu vztahů a podmínek při získávání pracovníků (Obr. 1).

Zdroj: KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, s. 127.

(23)

23

3.2 Identifikace potřeby získání zaměstnanců

Včasná identifikace potřeby získávání pracovníků je předpokladem pro to, aby volné pracovní místo nezůstalo dlouho neobsazené a podniku tak nevznikaly materiální ztráty, organizační problémy a nenarušilo to tak obvyklý rytmus práce. Z tohoto důvodu se klade důraz na včasnost rozpoznání potřeby získávání pracovníků (Koubek, 2000).

Potřeba pracovníků také vychází z podnikových plánů a aktuální potřeby. Pokud je to možné, je nutno uvažovat s předstihem o získávání pracovníků, a to jak z hlediska množstevního, časového tak i kvalitativního (Duda, 2008).

3.3 Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa

Efektivní získávání zaměstnanců nelze provádět bez analýzy pracovního místa a jejich produktů, jimiž jsou popis a specifikace pracovního místa (Armstrong, 2014).

Analýza pracovních míst udává obraz práce na pracovním místě a tím tak vytváří představu o pracovníkovi, který by měl na daném pracovním místě pracovat. Jedná se o proces zkoumání a zpracování údajů o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance. Analýza pracovních míst je také rozhodujícím východiskem pro proces vytváření pracovních míst nebo změnu profilu pracovního místa a měla by zobrazovat práci tak, jak ve skutečnosti vypadá a nikoliv tak, jak by měla vypadat (Koubek, 2015). Cílem analýzy je zpracování všech těchto informací v podobě popisu pracovního místa, který je podkladem pro odvození požadavků na pracovníka, tedy zpracování specifikace pracovního místa (Koubek, 2000).

Popis a specifikace pracovního místa, jak již výše bylo zmíněno, jsou produkty analýzy pracovních míst. Popis pracovního místa je jakýmsi východiskem pro odvození požadavků, které pracovní místo klade na zaměstnance a existuje několik možných způsobů, jak tyto požadavky odvodit. Specifikace požadavků pracovního místa se pak zaměřuje na charakteristiky schopností, chování a osobnosti pracovníka, za účelem úspěšného výkonu práce na příslušném pracovním místě (Koubek, 2000).

(24)

24

3.4 Identifikace zdrojů potencionálních uchazečů

Identifikace zdrojů je proces, kdy se zaměstnavatel rozhoduje, zdali použije při získávání potencionálních zaměstnanců vnitřní zdroje, tedy zaměstnance, které již zaměstnává anebo vnější zdroje, tedy potencionální vhodné pracovní síly, které jsou dostupné na trhu práce. Se získáváním nových zaměstnanců je také spojeno riziko, a proto by se měl podnik při získávání nových zaměstnanců zaměřit v prvé řadě na hledání zaměstnanců ve vlastních řadách. Rozhodnutí podniku, zda využít interní nebo externí zdroje, závisí na přihlédnutí k přednostem a záporům obou těchto možností (Duda, 2008).

3.4.1 Vnitřní zdroje (interní zdroje)

Za vnitřní zdroje firmy jsou považovány zpravidla současní zaměstnanci firmy. Tito zaměstnanci mohou mít uzavřenou se zaměstnavatelem pracovní smlouvu anebo ve firmě pracují na základě jiné formy (např. dohody o provedení práce, dohody o pracovní činnosti). Aby docházelo k zaplnění volného pracovního místa, zaměstnavatel může zaměstnance přeložit na jiné pracoviště či přemístit na nižší pracovní funkci (Duda, 2008).

Za potencionální uchazeče o volná pracovní místa lze považovat tyto skupiny pracovníků:

 pracovníci uspoření v důsledku modernizace výroby a technologických změn,

 pracovníci uvolňovaní v souvislosti s ukončením výroby na jiném úseku,

 pracovníci, kteří jsou ochotni a připraveni vykonávat náročnější práci, než jakou dosud vykonávají,

 pracovníci, kteří sami jeví zájem přejít na uvolněné či nově vytvořené pracovní místo v jiné části organizace (Koubek, 2015).

Využívání vlastních zaměstnanců při obsazování volních pracovních míst má jisté výhody, mezi které patří:

 vytváření perspektivy pracovního postupu pro zaměstnance,

 zlepšení morálky, motivovanost a udržení zaměstnanců v organizaci,

 znalost silných a slabých stránek uchazeče,

 pracovníkova znalost organizace a svých spolupracovníků,

 relativně nízké náklady na nábor a zapracování pracovníků,

 zkrácení času při náboru a s tím spojená zjednodušená administrativa,

(25)

25

 lepší návratnost investice do pracovníka (Duda, 2008).

Získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů má také jisté nevýhody, mezi které patří:

 omezený výběr možných kandidátů,

 povýšení pracovníka na pozici, na kterou nestačí, nedokáže úspěšně plnit úkoly,

 vzájemné konkurování a soutěžení mezi zaměstnanci, které vede k negativnímu ovlivnění morálky a mezilidských vztahů,

 obtížné získávání autority pro tohoto zaměstnance,

 překážky pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku (Duda, 2008).

Získávání z vnitřního trhu práce musí být pozorně spojováno s ostatními personálními činnostmi, kterými jsou plánování následnictví, analýzy práce, výběr zaměstnanců a jejich hodnocení. Pro podnik to znamená investovat do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, aby byli schopni do budoucna plnit požadavky a potřeby podniku (Dvořáková, 2007).

3.4.2 Vnější zdroje (externí zdroje)

Externí zdroje pracovních sil představují relativně širokou škálu možností, jak získat potencionálního uchazeče o zaměstnání. Pracovní síla z vnějšího trhu práce dodává podniku nové myšlenky, jiný pohled na věc, odlišné přístupy a postoje k řešení problémů, které mohou být pro podnik inspirací a vést ke změnám (Dvořáková, 2007).

Při získávání zaměstnanců z externích zdrojů by měl podnik brát v úvahu a zvážit termín zveřejnění nabídky pracovního místa, termín, kdy bude provedena uzávěrka žádostí o účast na výběrovém řízení, termín výběrového řízení, dále pak termín, kdy dojde k oznámení výsledků účastníkům výběrového řízení, termín nástupu do zaměstnání a v neposlední řadě také délku zkušebního období (Duda, 2008).

Za vnější zdroje lze považovat především tyto typy uchazečů:

 volné pracovní síly na trhu práce (především se jedná o uchazeče, kteří jsou nezaměstnaní a jsou registrovaní na úřadech práce),

 absolventi škol či jiných vzdělávacích institucí,

 pracovníci jiných organizací, kteří chtějí změnit zaměstnání (Koubek, 2015).

Mezi doplňkové vnější zdroje může řadit:

 ženy v domácnosti,

 důchodce,

(26)

26

 studenty,

 zahraniční pracovníky,

 osoby samostatně výdělečně činné, které již nechtějí pracovat,

 personální leasing – pronájem zaměstnanců jiného podniku na základě dohody, smlouvy (Duda, 2008).

Využívání externích zaměstnanců při obsazování volných pracovních míst může mít jisté výhody, mezi které patří:

 příliv nových myšlenek, zkušeností, know-how, pohledů a názorů z venku,

 větší výběr mezi potencionálními pracovníky,

 rychlejší obsazení volného pracovního místa,

 získání kvalifikovaného pracovníka z vnějších zdrojů je levnější,

 obsazení volného místa bude odpovídat přesně podle podoby plánu a potřeby (Koubek, 2015).

Získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů má také jisté nevýhody, mezi které patří:

 snižování motivace vlastních pracovníků,

 delší čas na adaptaci a orientaci pracovníků,

 větší náklady na nábor a přijetí zaměstnanců,

 riziko odchodu zaměstnance ve zkušební době,

 žádost vyššího platu u uchazeče přicházejícího z vnějších zdrojů,

 větší možnost špatného výběru zaměstnance z důvodu méně spolehlivých informací (Duda, 2008).

3.5 Volba metod získávání pracovníků

Metody získávání pracovníků musí vyplývat z informování vhodných lidí o tom, že se v organizaci nachází volná pracovní místa a následně je navnadit k tomu, aby se o tato volná pracovní místa v organizaci ucházeli (Koubek, 2015).

Jiří Duda (2008) uvádí, že metody získávání pracovníků záleží na tom, jestli se podnik rozhodne získávat pracovníky z vnitřních či vnějších zdrojů, jaké jsou kladeny požadavky pracovního místa na pracovníka, jaká je aktuální situace na trhu práce, zejména na místním trhu práce, kolik může podnik vydat prostředků na získávání pracovníků a jak rychle potřebuje podnik volné pracovní místo obsadit.

(27)

27

Metody získávání pracovníků lze rozdělit podle míry aktivity organizace, podle směru (kam se organizace obrací) nebo podle jednotlivých cest, kterými noví zaměstnanci do organizace přicházejí. Způsobů získávání je celá řada a organizace se jich snaží co nejvíce využít a použít. Nezaměřují se pouze jen na jeden způsob získávání, ale snaží se tyto metody kombinovat a nalézt tak nejoptimálnější cestu a způsob získávání pracovníků, který bude pro podnik nejvhodnější (Stýblo et al., 2011).

V řadě případů se vyplatí použít seskupení několika metod získávání zaměstnanců z vnitřních i vnějších zdrojů (Šikýř, 2014).

Při získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů se používá:

 inzerce na intranetu, místní vývěsce nebo nástěnce,

 rozeslání nabídky zaměstnání elektronickou poštou,

 doporučení současného zaměstnance,

 přímé oslovení vhodného zaměstnance v organizaci (Šikýř, 2014).

Při získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů se používá:

 inzerce na internetu, v tisku, rozhlase nebo televizi,

 spolupráce s personálními agenturami, agenturami práce, úřady práce a školami,

 přímé oslovení vhodného jedince mimo organizaci,

 inzerce na sociálních sítích (Facebook, Twitter, LinkedIn aj.) (Šikýř, 2014).

Mezi nejčastější komunikační cesty informování uchazečů lze zařadit tyto metody:

Uchazeči se nabízejí sami

Jedna z metod, která se objevuje u podniků s dobrou pověstí, dobře placenou prestižní prací a výhodnou personální politikou. Uchazeči se jim nabízejí sami, přicházejí nebo se písemně obracejí na organizaci se svou nabídkou (Koubek, 2015). Podnik často dostává neočekávané a nevyžádané žádosti o zaměstnání od uchazečů, jimiž zejména často bývají absolventi škol a uchazeči o manuální a administrativní práce (Dvořáková, 2007).

Výhodou této metody je eliminace nákladů na inzerci, které nejsou zrovna malé. Do nevýhod této metody můžeme pak řadit nepřesnou představu uchazečů o potřebách zaměstnavatele a žádosti uchazečů, které jsou rozptýlené v čase (Duda, 2008).

(28)

28 Doporučení uchazeče vlastním pracovníkem

Jedná se o metodu, kdy současný pracovník doporučí příslušnému vedoucímu zaměstnanci nebo personalistovi vhodného jedince anebo pracovník informuje vhodného jedince o volném pracovním místě. Tato metoda bývá i často podporována hmotnou stimulací pracovníků např. udělením odměny pracovníkovi, který doporučil a přivedl vhodného uchazeče (Kociánová, 2010).

Za výhodu této metody lze považovat nízkou nákladovost a rychlost při obsazování volného pracovního místa, informovanost doporučovaného pracovníka od pracovníka, který ho doporučuje a znalost podnikové kultury, hodnot a norem. Za nevýhody pak lze považovat omezenou možnost výběru z většího počtu uchazečů (Duda, 2008).

Přímé oslovení

Metoda, která klade konkrétní požadavky na všechny vedoucí pracovníky tím, že požaduje od nich, aby sledovali, kdo je z pracovníků v určitém oboru dobrý, má nápady a v případě potřeby tomuto pracovníkovi pak nabídli pracovní místo v organizaci (Koubek, 2015).

Do výhod lze zařadit to, že lidé, kteří jsou vedoucími osloveni, bývají často považováni za vhodné pracovníky, a to z hlediska jak odborného tak i osobnostního profilu.

Nevýhodou je pak to, že tito oslovení pracovníci si začnou mnohem více uvědomovat svojí cenu, kvalitu odváděné práce i zkušenosti, a začnou si klást vysoké požadavky na pracovní podmínky, zejména pak na odměnu (Koubek, 2015).

Vývěsky (v podniku nebo mimo něj)

Podle Jiřího Dudy (2008) jde o jednu z poměrně jednoduchých a levných metod získávání pracovníků. Informace o volných pracovních místech jsou zveřejněny na vývěskách v podniku, které bývají zpravidla situovány na takových místech v organizaci, kudy procházejí všichni pracovníci. Pokud má ale podnik snahu získat pracovníky z vnějších zdrojů, vývěsky bývají často situovány tak, aby se k nim mohla dostat i veřejnost, která nemá běžně přístup na území organizace. Informace o volném pracovním místě mohou být různé, většinou se však uvádí detailní popis pracovního místa, termín a místo přihlášení, pracovní podmínky a požadavky na uchazeče. Renata Kociánová (2010) říká, že tato metoda získávání zaměstnanců není vhodná pro získávání pracovníků na

(29)

29

kvalifikované pracovní pozice, ale spíš je úspěšně využívána k oslovení studentů a absolventů ve školách. Zuzana Dvořáková (2007) ještě dodává, že tento způsob získávání zaměstnanců osloví především zájemce o manuální práci či o nižší administrativní a technické pracovní funkce, kde se většinou požaduje pouze základní až střední vzdělání zakončené maturitou.

Za výhodu vývěsek lze považovat nízké náklady, na jejich realizaci, dostatečnou informovanost o nabízeném volném pracovním místě a termínovanost neboli kampaňovitost získávání pracovníků. Za nevýhodu této metody pak lze považovat to, že informaci o volném pracovním místě zaregistrují pouze lidé, kteří se dostanou k vývěsce a všimnou si jí. Tato metoda oslovuje pouze omezený počet potencionálních uchazečů, většinou se jedná o lidi z nejbližšího okolí organizace (Koubek, 2015).

Letáky vkládané do poštovních schránek

Jedná se o aktivnější způsob získávání zaměstnanců, než tomu bývá u vývěsek. Letáky jsou vhazovány do poštovních stránek obyvatelů v daném území. Jednotlivé vkládání letáků do schránek probíhá za pomoci poštovních doručovatelů, různých specializovaných organizací a najatých jedinců. Lidé jsou tak nuceni všimnout si nabídky organizace. Tato metoda je velice oblíbená zejména v zahraničí (Koubek, 2015).

Výhody jsou podobné jako u vývěsek, avšak tato metoda získávání je poněkud dražší než v případě vývěsek. Kromě toho se tato nabídka dostane do rukou skoro všech obyvatel daného území. Nevýhodou pak je, že tato metoda je spíše určena pro získávání pracovníků na méně kvalifikovanou práci (Koubek, 2015).

Inzerování v médiích

Tato metoda patří mezi nejrozšířenější a nejčastější formy získávání nových zaměstnanců. Inzerování se používá především tehdy, pokud je potřeba předat informaci o volném pracovním místě velkému počtu potencionálních zaměstnanců, kteří se mohou rekrutovat z širokého okruhu osob (Stýblo et al., 2011).

Inzerovat volná pracovní místa lze podle Renaty Kociánové (2010) v tisku, v rozhlase i v televizi, a to jak v celostátních tak i lokálních médiích, anebo také i v zahraničí. Pro hledání manažerů a různých specialistů bývají zpravidla používány prestižní nebo ekonomicky orientované tiskoviny se specializovanými rubrikami nebo pravidelnými

(30)

30

přílohami. Organizace může také inzerovat sama či si vybrat spolupráci s profesionální agenturou. Inzerce by měla, podle Kociánové, splňovat určité zásady tak aby byla efektivní, aby dokázala oslovit cílovou skupinu uchazečů a podnítit jejich zájem o nabízenou pozici.

Za výhodu inzerátu lze považovat především to, že se docela rychle dostane k adresátovi, o volném pracovním místě se dozví mnohem větší množství lidí než při jiných metodách získávání zaměstnanců a také to, že inzerát jde za potenciálním uchazečem až do jeho soukromí. Nevýhodou inzerování pak může být cena inzerce a s tím i spojené vysoké náklady (Duda, 2008).

E-recruitment – využití internetu

Inzerování na internetu, neboli e-recruitment je v současnosti velmi oblíbenou a ve velké míře využívanou metodou získávání pracovníků. Internet umožňuje zasílat životopisy uchazečů a další dokumenty, vyplňování požadovaných dotazníků a korespondenci mezi organizací a uchazeči (Kociánová, 2010). V dnešní době existuje celá řada e-mailových či internetových adres, na které mohou organizace umístit svoji nabídku zaměstnání. Tyto adresy slouží i jedincům, kteří hledají zaměstnání, k umístění jejich individuální nabídky. Mnohé organizace mívají vlastní internetovou adresu, kam uveřejňují kromě jiného i nabídky zaměstnání (Koubek, 2015).

Relativně nízká cena, operativnost i možnost uvést podrobnější informace o organizaci, pracovním místě, pracovních podmínkách a požadavcích na pracovníka patří k výhodám této metody. Naopak nedostatkem této metody je, že okruh uživatelů e-mailu a internetu nezahrnuje všechny kategorie pracovníků a také odosobněný kontakt s uchazeči (In, 2006).

Spolupráce s úřady práce

Úřady práce sjednávají bezplatně zaměstnání jak pro uchazeče, tak i pro organizace, a v určitých případech mohou zaměstnavateli poskytnout i příspěvek na zaměstnání pracovníka. Uchazeči, kteří jsou nabízeni úřady práce, jsou většinou vhodní pro méně kvalifikované pracovní činnosti (Kociánová, 2010).

Za výhodu této metody lze považovat to, že je velmi levná a také i to, že úřady práce samy zjišťují potřebné informace o uchazeči a samy mohou zajistit předběžný výběr

(31)

31

z uchazečů. Do nevýhod lze zařadit poněkud omezený výběr z uchazečů registrovaných na úřadech práce (Koubek, 2015).

Spolupráce s odbory

Organizace využívají k získávání určitých skupin pracovníků také spolupráci s odbory.

Jedná se především o organizace, které sídlí v zemích majících dlouhodobou odborovou tradici a dobře organizované odborové svazy. Předpokladem pro získání určitých skupin pracovníků je, aby příslušný odborový svaz měl vlastní informační systém a fungující spojení na své členy, včetně momentálně nezaměstnaných (Koubek, 2015).

Tento způsob získávání má výhodu v tom, že udržuje dobré vztahy mezi organizací a odbory a zajišťuje, že uchazeče bude mít požadovanou kvalifikaci a znalosti. Nevýhodou jsou pak limitované možnosti výběru (Koubek, 2015).

Spolupráce se sdruženími odborníků, stavovskými organizacemi a vědeckými společnostmi.

Metoda získávání zaměstnanců, která není často využívána, ale je velmi vhodnou metodou pro získávání špičkových odborníků. Využitím informačních systémů různých sdružení odborníků, stavovských organizací a vědeckých společností, které obsahují mnoho užitečných detailů, umožňují vyhledat případného jedince, kterého je možné následně oslovit (Koubek, 2015).

Za výhodu lze považovat to, že organizace, která využije těchto služeb, si může být jista, že vyhlédnutí jedinci jsou odborně způsobilí. Jedná se také o poměrně levnou metodu a instituce většinou ochotně spolupracují. Za nevýhodu lze pak považovat poměrně obtížné získávání těchto potencionálních zaměstnanců (Koubek, 2015).

Spolupráce s personálními agenturami

Personální agentury zprostředkovávají práci a spolupracují s organizacemi při získávání nových pracovníků. Služby těchto firem většinou zahrnují nejen získávání pracovníků, vyhledávání a výběr vhodného kandidáta, ale také i možnost inzerování volného pracovního pod jménem agentury a na organizaci pak zůstane konečné rozhodnutí (Duda, 2008).

(32)

32

Za výhodu této metody je pak považována větší znalost trhu práce a vlastní databáze případně vhodných jedinců. Agentury mohou také poskytnout některé služby, které zlepšují proces výběru pracovníků prováděný zaměstnavatelem (Duda, 2008). Nevýhodou je pak to, že služba těchto zprostředkovatelů je finančně nákladnější a to zejména v případech, kdy je součinnost představitelů organizace nižší, hrozí nebezpečí v nalezení a přijetí ne zcela vhodného zaměstnance. Následkem tohoto problému je pak nedostačující informační tok mezi organizací a agenturou (Koubek, 2015).

Spolupráce s agenturami práce

Agentury práce uzavírají pracovní smlouvu nebo dohodu o pracovní činnosti se zaměstnancem, ve které se agentura práce zaváže zajistit svému zaměstnanci prozatímní výkon práce ve společnosti. Zaměstnanec se zaváže, že tuto práci bude vykonávat dle pokynů zaměstnavatele na základě dohody o dočasném přidělení zaměstnance agentury práce, která byla uzavřena mezi agenturou práce a společností. Agentura práce poskytne zaměstnance k dočasnému výkonu práce společnosti na základě písemného pokynu. Mezi společností a zaměstnancem není uzavřena žádná smlouva nebo dohoda (Šikýř, 2016).

Employer branding

Lidský kapitál je stále důležitým zdrojem, který tvoří konkurenční výhodu pro společnost. Nedostatek potencionálních uchazečů na trhu práce je pro společnosti velmi alarmující, a proto se organizace snaží přilákat, zaměstnat a udržet vhodné zaměstnance.

Jedním z nástrojů, pomocí kterého se organizace snaží přilákat vhodné potencionální uchazeče o zaměstnání, je employer branding. V managementu lidských zdrojů je employer branding jedním z komunikačních nástrojů pro získání a udržení talentů (Jonze a Öster, 2013).

Employer branding je součtem funkčních, ekonomických a psychologických výhod, které přesvědčí zaměstnance k získání tím, že je zaměstnán společností. Dále je pak také možné chápat employer branding jako proces budování identity společnosti jako zaměstnavatele. Employer branding je jakési pojetí, představa, která odlišuje společnost od konkurence (Foogel a Stuart, 2012).

Samotnou podstatou employer brandingu je oslovení případných a stávajících zaměstnanců pomocí image společnosti. Organizace využívá takové znaky a vlastnosti,

(33)

33

díky kterým se stane jedinečnou a může se prezentovat jako dobrý zaměstnavatel. Důležitá je také podpora ze strany personálního oddělení, která spočívá v dobré personální práci a ve správném vykonávání jednotlivých personálních činností (Amstrong a Taylor, 2014).

3.6 Spolupráce se vzdělávacími institucemi

Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi je široce používanou metodou získávání pracovníků. Organizace často pořádají pro studenty středních i vysokých škol různé akce, kterých se sami účastní. Touto cestou se organizace snaží získat pracovníky, kteří mají potřebné profesní zaměření a vyhledávají si zde také talenty. Organizace se snaží nabídnout studentům či absolventům různé programy. Mívají vypracované různé metody, podle nichž si organizace vybírají vhodné jedince a k jejich získávání používají různé stimulační nástroje. Některé organizace také provozují vlastní školy či učiliště, kde si vychovávají vlastní budoucí pracovníky (Kociánová, 2010).

Výhodou této metody získávání bývá to, že institut často sám dělá pro organizaci jakýsi předvýběr a doporučuje vhodné studenty či absolventy. Organizace je informována o profilu studenta a zná tak znalosti a dovednosti absolventa příslušné organizace. Do nevýhod pak možno zařadit sezónnost nástupu absolventů do zaměstnání a tedy nemožnost operativně obsazovat pracovní místa absolventy v průběhu celého roku (Koubek, 2015).

3.6.1 Formy spolupráce se vzdělávacími institucemi

Organizace se snaží využívat celou řadu různých forem spolupráce se vzdělávacími institucemi. Každý podnik si může spolupráci se školami přizpůsobit podle své podnikatelské činnosti a vytvořit ji tak, aby zaujala studenty či absolventy konkrétních škol. Do nejrozšířenějších forem spolupráce organizací se vzdělávacími institucemi se řadí především vypracování bakalářské, diplomové či disertační práce, odborné stáže, Trainee program, odborné přednášky na školách, soutěže studentských prací, sponzorování, exkurze a veletrhy (Břízová, 2010).

Bakalářské, diplomové a disertační práce

Spolupráce organizací na vypracování bakalářské, diplomové či disertační práce je uplatňována pouze ve spolupráci s vysokými školami. Organizace vypisují témata

(34)

34

bakalářských, diplomových a občas také i disertačních prací. Témata jednotlivých pracích mohou studenti většinou najít na webových stránkách organizace, nástěnce katedry popřípadě se s nimi mohou studenti setkat v rámci veletrhu pracovních příležitostí (Břízová, 2010).

Odborné stáže/odborné praxe

Rozdíl mezi odbornou stáží a odbornou praxí není téměř žádný. Jedná se jen o terminologii, kdy výraz „stáž“ je užíván ve spojení s vysokoškolskými studenty a výraz

„praxe“ se studenty středoškolskými. V organizacích se studenti setkávají mnohem častěji s nabídkou odborné stáže pro vysokoškolské studenty než s odbornou praxí pro středoškolské studenty. Odborné stáže se v jednotlivých organizacích liší. Organizace umožňují studentům docházet do podniku na několikadenní odbornou stáž v rámci povinné školní praxe, anebo jsou studenti začleněni do pracovních činností podniku na delší časový úsek. V případě studentů ze středních škol se jedná většinou o krátkodobé odborné praxe, které student musí během studia povinně splnit (Břízová, 2010).

Trainee program

Jedná se o program nabízený danou společností, který je určen pro absolventy, kteří jsou maximálně rok od ukončení vysoké školy, nebo pro studenty, kteří jsou v posledním ročníku vysoké školy (Břízová, 2010).

Odborné přednášky na školách

Řada organizací vysílá své odborníky do škol a univerzit za účelem prezentování daného tématu z pohledu praxe, který se týká studijního oboru. Jedná se zejména o pravidelné přednášky, vedení seminářů a jednorázové prezentace (Břízová, 2010).

Exkurze

Každá organizace si pořádá své vlastní exkurze. Cílem exkurze je především prezentace moderních a zajímavých technologií daného podniku a také obohacení studentů o praktické poznatky. Během exkurze mají studenti možnost se seznámit s organizací a částečně nahlédnout do běžného chodu podniku. Výsledkem exkurze pak je, že studenti si

(35)

35

organizaci lépe zapamatují a mohou ji vzít v potaz při svém budoucím rozhodování o práci (Břízová, 2010).

Veletrhy pracovních příležitostí

Známými příklady jsou veletrhy práce pořádané na vysokých školách. Prezentují se zde velké a známé společnosti, které lákají kandidáty atraktivními vyhlídkami na rozvoj kariéry, možnostmi dalšího vzdělávání, zajímavým obsahem práce a nadprůměrnými mzdami a zaměstnaneckými benefity (Dvořáková, 2007).

3.7 Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání

Nabídka zaměstnání je nejběžnějším a nepodstatnějším nástrojem navázání komunikace mezi zaměstnavatelem a potenciálními uchazeči o zaměstnání během obsazování volných pracovních míst. Účelem formulace a zveřejnění nabídky zaměstnání je umožnit potenciálním uchazečům o zaměstnání v organizaci i mimo ni jasnou, přesnou, úplnou a pravdivou informaci o možnosti, požadavcích a podmínkách zaměstnání (Šikýř, 2014).

Formulace nabídky zaměstnání obvykle vyplývá ze zpracovaného popisu a specifikace pracovního místa, který je výsledkem analýzy pracovního místa a shrnuje údaje o pracovním místě a údaje o požadavcích pracovního místa na zaměstnance (Šikýř, 2014).

Formulace nabídky zaměstnání také přihlíží k tomu, zda se pracovníci získávají z vnitřních či vnějších zdrojů, k obtížnosti získání daného typu pracovníků, k jejich sociálnímu profilu, k volbě metody získávání pracovníků i k volbě dokumentů a informací požadovaných od uchazeče (Koubek, 2015).

Obsah nabídky, formu nabídky a její umístění je potřeba důkladně zvážit. Důležité je to především u inzerátů. Nabídka by měla minimálně obsahovat název práce, stručný popis, místo výkonu, požadavky na vzdělání a praxi, pracovní podmínky, název a adresu organizace, možnosti rozvoje a kariérního růstu, požadované dokumenty a pokyny jak, kde a do kdy se lze o místo ucházet (Duda, 2008).

(36)

36

4 Lidé generace Y

Mladá generace pracovníků označovaná jako generace Y, tvoří lidé narození většinou mezi lety 1980 a 1995. Lidem narozeným v tomto období se říká mileniání nebo klasicky generace Y. Stejně jako předchozí generace má i tato své odlišnosti. Požadavky, postoje a celková očekávání této generace jsou od předchozích generací velmi rozdílné, což podstatným způsobem ovlivňuje vztah mezi nimi a jejich zaměstnavateli. V této kapitole budou charakterizovány obecné typické znaky generací X a Y a vytyčeny základní rozdíly těchto generací s následným doporučením v oblasti personálního získávání zaměstnanců (Horváthová et al., 2016).

4.1 Obecné charakteristické znaky generace X

Do generace X jsou zařazováni jedinci, kteří se narodili mezi lety 1965 (někdy 1961) a 1981. V České republice se této generaci přezdívá Husákovi děti. Lidé, kteří jsou řazeni do generace X, vyrostli v dobách finanční, rodinné a společenské nejistoty. V zaměstnání jsou tito jedinci loajální, občas pasivní, rádi se učí novým dovednostem a preferují nezávislý styl práce. Práce je pro ně nejdůležitější položkou v žebříčku hodnot, leckdy i před rodinou. V zaměstnání tráví hodně času, někdy pracují i přesčasy a mnohdy se potýkají i se syndromem vyhoření. Se svým nadřízeným nejsou zvyklí probírat své soukromé potřeby, nemají rádi konflikty, nevyhledávají změny a mají rádi své jistoty.

Finance jsou pro tuto generaci velmi cenné. Nevěří půjčkám, neradi se zadlužují a kladou velký důraz na udržení si dobrého pracovního místa. Pro tuto generaci je náročnější práce s technikou a technologiemi, oproti mladší generaci, která je v tomto oboru zběhlejší (Motýl, 2014).

Markéta Vítová (2013) ve své práci uvádí, že jedním z nejtypičtějších rysů generace X je dlouhodobé zaměstnání. Většina jedinců této generace začala pracovat ihned po dokončení studia a stále v ní pracuje. Pro generaci X je typické zůstávat na místě, kde vyrostli či vystudovali a kde mají své zázemí. V zaměstnání se snaží svoji práci vykonávat co nejlépe s cílem dobrého zhodnocení a odměny za odvedenou práci a časem i povýšení a nástupem na vyšší pozice po odchodu starší generace. S neustálým technickým zdokonalováním a vývojem se musí jedinci generace X stále učit novým postupům a cizím jazykům, pokavaď si chtějí udržet pracovní pozici. Proto je možné se potkat s touto

(37)

37

generací v jazykových kurzech, dálkových studiích vysoké školy či rekvalifikačních kurzech.

Generací X se také zabývaly různé studie, a jednou z nich je i studie společnosti Proximity Worldwide, která nesla název Lost Generation. Studie proběhla v roce 2008 a dotazování se zúčastnilo 5208 lidí v 17 zemích na pěti kontinentech, kteří se narodili v letech 1967-1977. Výzkum pomohl společnosti k určení typických znaků pro generaci X.

Podle výzkumu to jsou lidé, kteří mají potřebu cítit se dobře, mít úspěch, být stále online a připraveni komunikovat, neboť tímto způsobem nabývají pocitu, že se více přibližují svým dětem. Jde o skupinu, která hodně cestuje a snaží se dosáhnout úspěchu.

V zaměstnání jsou na tyto jedince kladeny vysoké požadavky a často se tak ocitnou ve stresových situacích. I když tato generace nevyrůstala v současném technickém světě, snaží se dohnat mladší generaci a být online a na sociálních sítích. V běžném profesním i osobním životě používá generace X sociální sítě daleko více než předchozí generace Baby Boomers, ale výrazně méně než generace Y (Hloušek, 2009).

4.2 Obecné charakteristické znaky generace Y

Do generace Y patří lidé, jak již bylo uvedeno výše, kteří se narodili mezi lety 1982 a 1995. Na přesné stanovení doby jejich narození však neexistuje jednotný názor, a tak někteří autoři ještě uvádějí roky 1980 až 1992. Často jsou tyto jedinci nazýváni jako generace Y, mileniáni nebo echo boomers (Horváthová et al., 2016).

K typickým rysům způsobu života a myšlení těchto lidí patří to, že jsou velice cílevědomí, pokládají za důležité mít zajímavou práci plnou výzev, vyžadují vyšší životní úroveň, pružnější pracovní dobu, odmítají pracovat přesčas, kladou důraz na osobní uplatnění a mají mnohem větší zájem o osobní život, a to zejména o rodinné a partnerské vztahy než tomu bylo u generace X. Požadavky generace Y na pracovní trh mají řadu odlišností, na které musí být zaměstnavatelé včas připraveni. Pracují velice efektivně, flexibilně, umí si udělat čas na vlastní koníčky, zvládají své povinnosti i aktivity a dokážou vymýšlet spoustu nových nápadů a inovací na nichž jim velmi záleží (Goldgehn, 2004).

Největší motivací je pro ně práce, která je baví a při níž mohou dále rozvíjet své schopnosti a dovednosti. Jedinci generace Y žijí moderními technologiemi, které jsou pro ně naprostou samozřejmostí. Vysoká digitální gramotnost je tou nejvýznamnější charakteristikou, která je odlišuje od starší generace a zásadně ovlivňuje jejich přístup ke

References

Related documents

Cílem druhé části práce je vytvoření simulačního modelu dvojitého inverzního kyvadla, a fyzické kon- strukce dvojitého kyvadla, včetně bezdrátového

Z dotazníkového šetření vyplynulo, že mimoškolní aktivity navštěvuje v městských školách 28 žáků z 59 a na venkově 11 žáků ze 33. V obou případech mě tento

Plná žádost rozšiřuje žádost registrační. Oproti registrační žádosti je zde uveden i počet svarů, které bude společnost díky zařízení schopna provést za 8 hodin. Uvádí se zde,

Cíle práce bylo zjistit míru informovanosti o možnostech náhradní rodinné péče v České republice, zjistit možné překážky v její realizaci u populace dospělých

Představoval bych si hodnocení kurzu elektronickou formou, ale přímo na místě. Například při variantě hodnocení kurzu e-mailem několik dní po absolvování mohu

Stejně jako si svět nelze představit bez umění, nelze v umění zapomínat na figurální tématiku spojenou s erotickým námětem a aktem lidské figury. Dějiny

Jejich dostupnost je však závislá na znalosti různých básníků, nebo na komunikaci učitele zeměpisu s češtinářem, který v tomto směru může být velmi dobrým

Jsou zde shrnuty základní vlastnosti zemního plynu, dále jsou zde popsány dva druhy plnění nádrží vozidel palivem CNG (pomalé plnění a rychlé plnění),