Budget i ett sammanhang: En fallstudie av fem företag

I

FÖRORD

Budget i ett sammanhang

– en fallstudie av fem företag

Författare: Gräntz, Karin Ekonomprogrammet

Kamnert, Caroline Ekonomprogrammet

Lindersson, Mathilda Ekonomprogrammet

Handledare: Hans Wessblad Ämne: Företagsekonomi

Nivå och termin: Kandidatuppsats, VT-2010

II

III

FÖRORD

Vi vill tacka alla som på något sätt har gjort vårt arbete möjligt.

Ett särskilt tack till våra respondenter som tagit sig tid att medverka i vår undersökning:

Jonas Kristiansson, NCC Per-Ola Andersson, Scania CV Carl-Johan Adolfsson, Scania CV Robert Liljekvist, Scania CV Nicklas Tigerryd, Nordea Peter Dahl, ÅF

Göran Axelsson, Sirius Machinery Group

Vi vill även rikta ett tack till vår handledare Hans Wessblad vid Linnéuniversitetet som har väglett oss genom vårt arbete.

Vi vill även tacka våra familjer. Tack vare dem har vårt arbete varit möjligt att genomföra.

Kalmar den 28 maj 2010

Karin Gräntz Caroline Kamnert Mathilda Lindersson Johansson

IV

V

SAMMANFATTNING

Titel: Budget i ett sammanhang

Författare: Karin Gräntz, Caroline Kamnert, Mathilda Lindersson Johansson Handledare: Hans Wessblad

Bakgrund: Budget framhålls som ett viktigt styrinstrument för företag och

användningsområdena är många. Blumentritt (2006) och Orlando (2009) är överens om att budgetprocessen borde vara integrerad i verksamheten för att främja de strategier som finns. Mintzberg (1979) menar att företag kommer att organisera sig på olika sätt beroende på hur deras omvärld ser ut. Vi är intresserade av att se hur företag arbetar med sin

budgetprocess i kombination med de strategier och den struktur som finns.

Syfte: Syftet med vårt arbete är att med en multipel fallstudie beskriva de eventuella samband som finns i hur företagen i vår undersökning arbetar med budgetprocessen i organiationens kontext.

Forskningsfråga: Hur kombinerar företag sitt struktur- och strategiarbete med sin budgetprocess?

Metod: Vår kvalitativa studie består av fem fallstudier. Vi har intervjuat anställda som har god kännedom om budgetprocessen i företaget. Vi har ställt frågor om struktur, strategi och budgetprocess. Varje kapitel är indelat i kategorier som inleds med en teoridel och följs av empiri och diskussion. Våra resultat presenteras i tabell 6.1.

Slutsatser: De viktigaste slutsatserna är att eftersom företagen i vår undersökning är stora så tenderar de att bli väldigt lika, vilket stabiliserar deras omvärld. Företagen i

undersökningen arbetar med olika budgetmetoder. De använder budget som styrmedel i olika stor utsträckning. De viktigaste syftena med budget som vi har hittat är planering, samordning och kontroll.

Nyckelord: struktur, strategi, budgetprocess

VI

VII

ABSTRACT

Title: Budget in context

Author: Karin Gräntz, Caroline Kamnert, Mathilda Lindersson Johansson Advisor: Hans Wessblad

Background: The budget is being promoted as an important tool for businesses and there are many uses. Blumentritt (2006) and Orlando (2009) agree that the budget process should be integrated in activities to promote the strategies that exist. Mintzberg (1979) argues that companies will organize themselves in different ways depending on their environment. We want to see how companies work with their budget process in combination with the strategies and the structure that exists.

Objective: The aim of our work is that of a multiple case study to describe the possible relations of the firms in our survey work with the budget process in the context of the organization.

Research question: How do corporations combine their structure- and strategy work with their budget process?

Method: Our qualitative study consists of five case studies. We have interviewed employees who have good knowledge of the budget process in the company. We have asked questions about structure, strategy and budget process. Each chapter is divided in categories starting with a theory review and followed by the empirical results and discussion. Our results are presented in table 6.1.

Conclusions: The main conclusions are that since the companies in our survey are so large, they tend to be very similar, which stabilizes the world around them. Companies in the survey are working with different budget methods. They use budget as management control instrument to a varying degree. The main objectives of the budget, which we have found are the planning, coordination and control.

Key words: structure, strategy, budget process

VIII

IX

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. PROBLEM ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Problemdiskussion ... 1

1.3 Problemformulering ... 3

1.4 Syfte ... 3

1.5 Avgränsning ... 3

2. METOD ... 5

2.1 Deduktiv ansats ... 5

2.2 Kvalitativ metod ... 5

2.3 Tillvägagångssätt ... 6

2.4. Primär- och sekundärdata ... 8

2.5 Arbetets gång ... 8

2.6 Validitet och reliabilitet ... 9

2.7 Metodkritik ... 10

2.8 Källkritik ... 11

3. STRUKTUR ... 13

3.1 Samordningsmekanismer ... 15

3.2 Omvärld ... 18

3.3 Olika strukturer ... 24

3.4 Transaktionskostnader ... 27

3.5 Resultat ... 29

4. FÖRETAGSSTRATEGI OCH ANSVARSENHET ... 31

4.1 Tillväxtstrategi ... 31

4.2 Konkurrensstrategi ... 35

4.3 Organisationstyp och Ansvarsenhet ... 39

4.4 Resultat ... 43

5. BUDGETPROCESS ... 45

5.1 Budgetmetod ... 45

5.2 Budgetuppföljning ... 50

5.3 Hård eller Mjuk budgetstyrning ... 52

5.4 Syften med budget ... 55

5.3 Resultat ... 58

6. SLUTSATSER ... 59

6.1 Vidare forskning ... 60

LITTERATURLISTA ... 61

Tryckta källor ... 61

Elektroniska källor ... 62

Muntliga källor ... 62

BILAGOR ... 63

FIGUR & TABELLFÖRTECKNING

Figur 4. 1 ... 32

Tabell 4. 1 ... 43

Figur 5. 1 ... 46

Figur 5. 2 ... 47

Tabell 5. 1 ... 58

Tabell 6. 1 ... 60

X

1

1. PROBLEM

I kapitlet diskuterar vi budget som fenomen med kort historik. Vi tar även upp några av de författare som skrivit artiklar och böcker om exempelvis budgetprocessen och dess syfte. I kapitlet återfinns syftet som är att bredda vår och andras kunskap om budgetprocessen och vår forskningsfråga: Hur kombinerar företag budgetprocessen med struktur- och strategiarbetet? Vi redogör även för de delar som vi valt att avgränsa bort som till exempel tekniker och att undersökningen inte består av mindre företag.

1.1 Bakgrund

Budget är en planering av hur företag tänker sig att fördela sina resurser enligt Blumentritt (2006). Budgetering sker av företagets olika aktiviteter och enheter men investeringar som planeras under perioden budgeteras också. Vi tror att det kan finnas en koppling mellan budgetering och vilken omvärld företaget verkar i och därför tycker vi det är viktigt att sätta budget i ett sammanhang.

Enligt Greve (2009) använder företag olika sätt att arbeta med budget. Enligt Blumentritt (2006) är budget bland annat till för att ge en överblick över företagets resurser, främst de ekonomiska. Budgetprocessen ger även medarbetaren en medvetenhet om vad företaget står för. Det finns till och med de företag som helt förkastat tanken på budget.

Redan i ekonomilitteratur på den mest basala nivån framhålls budget som ett viktigt instrument i den ekonomiska planeringsprocessen. Det finns en rad olika sorters budget och en hel rad rekommenderade användningsområden. Teorins samlade uppfattning är att företag med hjälp av budget ska försöka blicka framåt och ta sikte mot de uppställda målen. Vidare används budget som måttstock för utvärdering av det verkliga resultatet.

Genom att ställa utfallet mot budget kan företaget bedöma om det går bra eller dåligt.

Strukturer, strategier och budgetprocess nämns ofta som lösrykta delar i

ekonomutbildningen och vi saknar vi den sammankopplade helheten som oftast finns i företag.

Blumentritt (2006) säger i sin artikel att metoderna för strategiarbetet och budgetprocessen är många och att valet beror på vilken situation företaget befinner sig i vad gäller bransch, storlek, och om företaget är indelat i affärsenheter men även vilken företagskultur och historia det har. Efter att ha fått större förståelse för företagets

verksamhetsstyrningsprocess och att företaget måste ses som en helhet så har vi valt att fokusera på struktur, strategi och budgetprocessen i företaget.

1.2 Problemdiskussion

Det finns många faktorer som påverkar företag. Beroende på hur omvärlden ser ut måste företaget välja en passande struktur. Mintzberg (1979) hävdar att beroende på omvärldens grad av komplexitet och stabilitet kommer företaget att organisera sig på olika sätt. Enligt Holmblad Brunsson (2005) strukturerar sig företaget beroende på verksamhetens art och

2

storlek. Historiskt, menar Ax et al (2006), har marknaderna varit mer stabila, vilket inneburit att företagen har kunnat planera mer långsiktigt. Exempelvis var kundens efterfrågan mer förutsägbar, prissättningen var ofta lättare och företag arbetade med en budget som sträckte sig upp till tio år. Den stabila miljön gjorde att aktörerna hade gott om tid att anpassa sig till förändringar.

När företaget budgeterar måste hänsyn tas till företagets hela situation eftersom en budgetprocess är så mycket mer än att bara budgetera. Anthony och Govindarajan (2007) menar att det finns samband mellan företagets omvärld, struktur, strategi och ledningens sätt att styra organisationen. Enligt Anthony och Govindarajan (2007) är budget en del av organisationens strategiska planering som ofta är ettårig. Det finns olika skäl till varför företag budgeterar, bland annat som Blumentritt (2006) menar så ska företagets anställda bli mer medvetna om företagets process men organisationen ska även få en överblick över verksamhetens resurser. Exempel på skäl som Anthony och Govindarajan (2007) tar upp är finjustering av den strategiska planeringen, koordination och ansvarsutdelning. Greve (2009) nämner syften som kontroll, kommunikation men även motivation av medarbetare.

Vi är intresserade av att se sambanden men även se om budgeteringen är anpassad utifrån företagets situation.

Det finns mycket forskning om budgeteringstekniker. Ax et al (2006) beskriver olika budgettekniker som är uppbyggda utifrån sitt ändamål, exempelvis om företaget vill planera sitt resultat eller kassaflöde. Det finns även metoder för att dela in och planera verksamheten efter de funktioner som är relevanta i företaget. Ax et al (2006) förklarar också skillnaden mellan fast och rörlig budget. I rörlig budget varierar de rörliga kostnaderna med verksamhetsvolymen.

Vi är nyfikna på om det finns samband mellan företagens struktur, strategier och

budgetarbete. Blumentritt (2006) berättar att företagets strategier och budgetarbete ofta är helt skilda från varandra, när istället idealet är att de skulle vara integrerade i varandra.

Orlando (2009) säger att det inte alltid finns den kopplingen som bör finnas. Vi är

intresserade av att se om företagen arbetar med budgetering på ett sådant sätt som främjar deras strategi och struktur.

Vi kommer i vår studie att försöka reda ut vilken omgivning som företagen verkar i samt hur företagens struktur ser ut. Vidare kommer vi att beskriva hur företagen arbetar med ekonomisk planering och i vår diskussion försöka belysa struktur, strategier, och

budgetprocess i det enskilda företaget. Företagen i vår undersökning jobbar på olika sätt med budget och vår uppfattning är att det finns ett intresse ute på företagen då vi blev bemötta med nyfikenhet och engagemang redan vid vår första kontakt.

Bland de fem företagen i vår studie finns de som är traditionellt organiserade men också företag som har ett mer projektinriktat arbetssätt. Studien består av företag inom både tjänste- och varuproduktion.

3 1.3 Problemformulering

Vi vill undersöka om vi kan se några samband mellan struktur, strategi och budgetprocess, men även om det finns samband mellan de undersökta företagen.

Forskningsfråga

Hur kombinerar företag sitt struktur- och strategiarbete med sin budgetprocess?

1.4 Syfte

Syftet med vårt arbete är att med en multipel fallstudie beskriva eventuella samband som finns i hur företagen i vår undersökning arbetar med budgetprocessen i organisationens kontext. Vi vill både för egen del, våra kollegors men även för intresserade företag bredda kunskapen på området.

1.5 Avgränsning

Vår undersökning omfattar endast fem företag. Alla företagen ingår i en koncern med verksamhet i Kalmar län.

Vi har valt att bortse från teknikerna i budgetering eftersom det finns mycket forskning på det området. Vi koncentrerar oss istället på processen i sitt sammanhang. Det skulle bli för omfattande med både tekniker och process.

Vi har ingen ambition att vara uttömmande och inser att fem företag inte ger oss tillräckligt omfattande data för några långtgående slutsatser. Vår uppsats är inte av omfattningen att den kommer kunna fånga alla detaljer.

4

5

2. METOD

I metodkapitlet redogör vi för vår forskningsprocess. Vi utgick ifrån en deduktiv ansats eftersom vi läst in oss på teorin och sedan undersökt empirin. Vi vill ge en nyanserad bild av de undersökta företagen och har valt att arbeta enligt en kvalitativ metod för att göra en beskrivning av företagens struktur, strategi och budgetprocess. För att beskriva företagen gjorde vi en multipel fallstudie. Vi tillämpar även giltighetskriterier för vår undersökning vad gäller validitet, reliabilitet och replikerbarhet.

2.1 Deduktiv ansats

Utgångspunkten i vår studie är att beskriva budgetprocessen och se om det finns några samband mellan budget och företagets omvärld, strategi och struktur. Vårt underlag är fem olika företag inom olika branscher. Då det finns befintlig forskning inom området ville vi gå ut och undersöka fenomenet i olika organisationer, alltså en deduktiv ansats. Vi såg det också som ett bra val av arbetssätt med tanke på vårt syfte med studien, att få en bredare kunskap inom området och se om teorin stämmer överens med hur det är på fältet.

Deduktiv ansats är den vanligast förekommande vid beskrivning av sambandet mellan teori och empiri (Bryman & Bell, 2005). Vidare pratar författarna om att det är utifrån teorin som den insamling av data som behövs för studien görs.

Enligt Patel & Davidson (2003) präglas deduktiv ansats av att utgångspunkten är befintliga teorier. Forskaren drar sedan slutsatser om enskilda fall. Den befintliga teorin som är utgångspunkten i ett deduktivt sätt att arbeta bestämmer vilken information som ska samlas in, hur tolkningen av denna ska gå till och hur forskaren ska relatera sina resultat till teorin. Vidare anser Patel & Davidson (2003) att objektiviteten blir starkare och på så sätt motverkar det att forskarens subjektiva bedömningar ska prägla studien vid ett deduktivt arbetssätt. På grund av att utgångspunkten är den teori som redan finns, uppstår också en risk för att nya upptäckter utelämnas.

2.2 Kvalitativ metod

Vi har försökt att ge en bild av företagens situation utifrån deras perspektiv. Vi vill att vår undersökning ska ge en mer nyanserad bild av företagen och en redogörelse av hur struktur, strategi och budgetprocess ser ut. Enligt Bryman och Bell (2005) handlar en kvalitativ metod till exempel om uppfattningen som respondenten har, närheten till det som undersöks och att det ger en förståelse satt i sitt sammanhang. Om vi hade valt att göra en kvantitativ undersökning skulle den enligt Bryman och Bell (2005) ha gett oss en undersökning baserad på siffror och gett oss ett avstånd och en statisk uppfattning om våra företag som inte varit önskvärd för oss. Enligt Allwood (2004) anger kvalitativ och

kvantitativ metod vilken typ av information forskaren vill få fram och därmed hur

undersökningen ska gå till. Författaren framhåller vikten av att få fram användandet i dess rätta kontext, till det forskaren vill framhålla som viktigt.

Vårt mål var inte att kunna generalisera utan att beskriva företagen och ge en förståelse för hur fenomenet förhåller sig i de enskilda fallen. Enligt Bryman och Bell (2005) vill många

6

forskare som arbetar med kvantitativ metod generalisera för att kunna applicera resultaten på en hel population. En kvalitativ undersökare däremot, vill istället förstå en företeelse i ett sammanhang. Vi kommer inte att kunna generalisera. Däremot kanske vi skulle kunna se samband bland undersökningens företag.

2.3 Tillvägagångssätt

Vår ambition var att leta samband mellan företagets organisation, omvärld och budgetarbete. Vi bestämde oss för att göra en rad fallstudier på företag som vi trodde skulle representera olika omgivningar och organisationer. Vi inledde vårt arbete med att ta fram en översikt över hela processen, för att sedan utifrån den göra en mer detaljerad planering.

Vid författandet av en uppsats är det viktigt att bestämma sig för hur arbetsgången ska se ut. Bryman och Bell (2005) menar att undersökningsdesignen ska visa vilket ramverk uppsatsförfattarna tänker hålla sig inom. Genom att formulera sin arbetsprocess

bestämmer författarna hur de tänker arbeta rent konkret, men också hur de tänker använda data som samlats in.

Litteraturstudie

Efter att ha diskuterat igenom vårt problemområde, övergick vårt arbete till att göra en litteraturstudie. Med hjälp av olika databaser och bibliotek sökte vi oss fram i litteraturen.

Vår fokus låg i ett tidigt skede på att läsa in oss på ämnet med en ganska vid horisont.

Rienecker och Jorgensen (2002) beskriver hur avsikten med en bred litteraturinläsning är att skapa en uppfattning om dels vad som finns skrivet på området, men också för att få uppslag om hur formuleringen av problemet kan ske för att göra det mer intressant.

Ganska snart kände vi oss redo att sätta oss ner och formulera vår problematisering. Vi bestämde oss för att fokusera den fortsatta studien på litteratur som behandlade

organisationsstruktur, strategier och budgetprocess. Vi hittade mycket litteratur på området. I samband med att vi planerade det fortsatta arbetet kunde vi välja ut de teorier som vi ansåg oss ha mest utbyte av. Vår referensram omfattar därför enbart de teorier som vi hade för avsikt att använda i vår diskussion, men i tillräckligt stor omfattning för att ge läsaren förståelse för teorin.

Jakten på empiri

För att samla in så mycket data som möjligt och med bakgrund av att vi i ett tidigt skede insåg att företagen i undersökningen såg helt olika ut bestämde vi oss för att göra ett besök på varje företag. Vi avsåg att göra vår undersökning på fem olika företag, helt oberoende av varandra. I samband med våra intervjuer försökte vi ta till oss så mycket som möjligt av den atmosfär och omgivning som vi möttes av. Ytterligare en tanke med att vi besökte företagen var att våra respondenter skulle vara mer avslappnade på sin hemmaplan.

Merriam (1994) redogör för multipla fallstudier som att forskaren hämtar empiri på fältet i ett antal separata undersökningar och redogör dessa var för sig. Ejvegård (2009) beskriver fallstudie, som ett mycket gångbart sätt att samla empiri på. Meningen med studien är enligt honom att plocka ut en mindre del av en process och beskriva den. Bryman och Bell (2005) beskriver en rad olika fallstudier, men med våra förutsättningar; en kvalitativ, deduktiv studie med flera företag kallas undersökningsdesignen multipel fallstudie. När användning av multipel fallstudie används som undersökningsdesign besöks ett eller flera företag för att eventuellt kunna göra jämförelser. Vår avsikt var inte att göra en jämförelse

7

men vi tycker ändå att multipel fallstudie överensstämmer med vårt arbete. Bryman och Bell (2005) menar att multipel fallstudie är ett vanligt förekommande arbetssätt och att en stor fördel ligger i att det ger en möjlighet att hitta både likheter och skillnader mellan organisationerna i urvalet.

Vi bestämde oss för att använda semi-strukturerade intervjuer, eftersom vi hade helt klart för oss vilka ämnen som vi ville att respondenten skulle ge sin bild av. Samtidigt tyckte vi att det fanns klara fördelar med att låta respondenten svara fritt och kunna sväva ut i svaren. Fördelarna vi såg var att bilden av företagen blev mer utförligt beskriven och mer nyanserad. För att kunna hitta den data som var relevant för vårt arbete utformade vi ett frågeformulär bestående av ett antal frågor och tänkbara följdfrågor som vi ville ha besvarade.

Ett vanligt sätt att arbeta vid insamling av empirisk data är intervjuer. Kvalitativa

intervjuer skiljer sig, enligt Bryman och Bell (2005) på en rad olika sätt från kvantitativa. I kvalitativa undersökningar brukar intervjuerna vara mindre välstrukturerade och

författarna talar om semi-strukturerade och ostrukturerade intervjuer. En intervju som inte är helt strukturerad tillåter respondenten att sväva ut och intervjun kan bli mer böljande.

En fördel enligt Bryman och Bell (2005) är att samma respondent kan intervjuas flera gånger.

Våra respondenter fick frågeformuläret i förväg för att kunna skapa sig en uppfattning om vilka ämnesområden vi ville diskutera. För att själva vara väl förberedda så ögnade vi igenom företagens hemsidor inför våra möten. Vi bestämde att samtliga uppsatsförfattare skulle närvara vid varje intervjutillfälle. Varje del av vår intervjuguide kopplade vi till de teoriområden som vi ville belysa i vår uppsats. Bryman och Bell (2005) beskriver hur intervjuaren har förberett en intervjuguide inför sitt möte med respondenten men att denna inte behöver gås igenom i någon särskild ordning. Respondenten kan få tala fritt och intervjuaren kontrollerar att alla tänkta ämnen diskuteras. Intervjuaren förutsätts också vara så insatt i avsikterna med intervjun att hon kan ställa följdfrågor när så krävs.

Presentation av empiri

Vår empiri består till största delen av information som vi fått vid våra möten med

respondenterna, men vi har också hämtat material från företagens hemsidor och följt med i media för att få en så omfattande och aktuell bild av företagen som möjligt. Vidare har samtliga intervjuer ägt rum ute på varje företag, vilket har gett oss möjlighet att göra observationer på plats och våra egna iakttagelser har varit viktiga för oss. Avsikten med våra observationer var att ge empirin ytterligare en nyans. Vi har valt att presentera empirin i tre kapitel: struktur, strategi och budgetprocess.

Varje kapitel är indelat i kategorier där varje kategori bildar ett delkapitel. Varje delkapitel inleds med en presentation av teori. Därefter följer en genomgång av de intervjufrågor vi använt. Svaren på frågorna presenteras sedan som empiri tillsammans med vår diskussion som avslutning på delkapitlet. Vi presenterar svaren, varje företag för sig därför att meningen med vårt arbete var att ge läsaren en samlad beskrivning av de olika företagen.

För oss är helheten viktig då vår undersökning belyser budgetprocessen i organisationens kontext. Kapitel tre innehåller en företagsbeskrivning för att ge en bild av företagen. I kapitel tre har vi diskuterat hur företagens relation med intressenter ser ut. Vi har också med hjälp av Mintzbergs (1979) teori diskuterat oss fram till vilken struktur som företagen har. I kapitel fyra har vi försökt att med hjälp av teorin komma fram till vilka tillväxt- och

8

konkurrensstrategier företagen har samt på vilket sätt företagen är organiserade. I kapitel fem handlar diskussionen om hur budgetprocessen ser ut men även företagens uppföljning av och syften med budgetering.

2.4. Primär- och sekundärdata

Primärdatan består av de fem semi-strukturerade intervjuerna, men också våra egna observationer från besöken ute på företagen. Framställandet av primärdata har varit tidsödande men eftersom vi själva utfört intervjuerna känner vi oss trygga med kvaliteten.

Primärdata är den data som är observerad av uppsatsförfattarna själva, eller sprungna ur intervjuer gjorda av författarna (Patel & Davidson 2003).

Den sekundärdata vi har använt är litteratur inom ämnet, årsredovisningar och information från företagens hemsidor. Sekundärdata är enligt Bryman och Bell (2005) data som är insamlat av någon annan än författaren och troligtvis för ett annat syfte. Datainsamlaren har inte känt till det senare användningsområdet. Fördelen med att använda sekundärdata är resursbesparingen forskaren gör i och med att han slipper göra undersökningar själv (Bryman & Bell 2005).

Vi ser en fördel med sekundärdata för att vi kan säkra validiteten av primärdatan genom att exempelvis kontrollera respondentens svar mot uppgifter på till exempel hemsidan. En nackdel med sekundärdata är att vi som uppsatsförfattare enligt Bryman och Bell (2005) inte alltid kan kontrollera kvaliteten på data. Det kan vara svårt att överblicka innehållet eftersom data ofta är komplex. Den är inte heller insamlad för vårt syfte.

2.5 Arbetets gång Urval

Val av företag

Utifrån vår problemdiskussion kom vi fram till att vi ville undersöka företag inom

tjänstesektorn men också producerande företag. Något som vi också tog hänsyn till när vi valde företag var att vi ville undersöka om det fanns några samband mellan strategi, struktur och budgeteringsprocess. Mot bakgrund av det beslutade vi oss för att undersöka stora koncernföretag eftersom det är företag som ofta har en väl definierad strategi och struktur. Vi ansåg att det skulle underlätta vår tolkning av resultatet.

Val av respondenter/kontakt

Vid val av respondenter till vår undersökning så utgick vi ifrån vår problemformulering, metod och referensram. Valet föll på personer med ansvar för budgeteringsprocessen och med god information om företagets organisation.

Vi kontaktade företagen via mail och telefon, med en förfrågan om de var intresserade av att medverka i vår undersökning. I varje företag lyckades vi få direktkontakt med vår önskade respondent det vill säga den med det övergripande ekonomiska ansvaret på enheten. Gensvaret var över förväntan, mycket positivt och alla fem intervjuerna bokades inom loppet av två dagar.

Då ett av de undersökta företagen inte arbetar med budget så valde vi att omformulera våra frågor så att de var anpassade efter företagets sätt att arbeta. Därefter skickade vi ut frågorna till företagen.

9 Utförande av intervju

Intervjuerna ägde rum mellan den 14 och 27 april ute på varje företag. På varje ställe togs vi emot av vår respondent som med en vänlig gest bjöd på kaffe. Detta ledde till att atmosfären blev mer positiv och avspänd. Vår sammantagna bild av våra möten var att vi blev väl omhändertagna och möttes av ett genuint intresse och en god vilja.

I och med att respondenterna hade fått frågorna i förväg och vi hade ett semi-strukturerat arbetssätt så erbjöd vi våra respondenter att prata fritt, vilket alla mer eller mindre gjorde.

Vår avsikt var att spela in och sedan transkribera intervjuerna. Så blev också fallet i alla utom ett där vi på grund av sekretess inte fick spela in. Den ickeinspelade intervjun skrevs ihop med hjälp av våra anteckningar med frågeformuläret som bas. Sammanställningen skickades sedan till respondenten för godkännande och komplettering.

2.6 Validitet och reliabilitet Validitet

När en författare ska bedöma validiteten i en undersökning används enligt Bryman och Bell (2005); validitet, reliabilitet och replikerbarhet. Det finns även andra alternativa kriterier som bedömer främst kvalitativ forskning, men vi har valt att fokusera på de traditionella kriterierna men att anpassa dem efter vår undersökning.

Validitet bedömer enligt Bryman och Bell (2005) främst om de slutsatser författaren kommit fram till i undersökningen är sammanhängande. I en kvantitativ undersökning är det mätningen som är det mest relevanta. I en kvalitativ undersökning har validiteten istället fokus på giltighet. Det finns olika inriktningar på validitet; begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet och ekologisk validitet.

Begreppsvaliditet

Begreppsvaliditet svarar enligt Bryman och Bell (2005) på frågan om det forskaren mätt verkligen mäter det som skulle mätas. Vi tolkar kriteriet i vår kontext som att våra frågor står för det vi vill ha svar på. Vi anser att våra metoder för att få svar på frågorna har lett till att vi fått svar på det vi ville. Våra respondenter har fått samma frågor och därmed anser vi att giltigheten i vår undersökning är hög. Vi insåg att begreppen kanske inte har samma innebörd för alla våra respondenter. Vi tror att vi har fått bättre begreppsvaliditet eftersom vi inte använt de teoretiska begreppen vid våra intervjuer utan istället delat upp på flera konkreta frågor.

Intern validitet

För att bedöma undersökningens interna validitet, granskas huruvida slutsatserna har ett kausalt samband mellan olika variabler eller inte (Bryman och Bell 2005). Eftersom kriteriet i huvudsak är inriktat på kvantitativa undersökningar har vi valt att bortse från intern validitet eftersom det är irrelevant för vår undersökning.

Extern validitet

Våra företag är stora koncernföretag med väldefinierade strategier och detta gör att vår undersökning har hög extern validitet, eftersom vi valt ut respondenter med god kunskap om företaget. Däremot har vi ingen möjlighet att generalisera eftersom materialet inte är uttömmande, men vi skulle kunna se mönster i vår undersökning. Bryman och Bell (2005)

10

menar att genom extern validitet diskuterar bedömaren möjligheterna att generalisera resultaten.

Ekologisk validitet

Vi anser att vår forskning har hög ekologisk validitet eftersom vi beskriver på ett tillförlitligt och överskådligt sätt våra inblandade företags situation. Däremot vet vi att resultaten inte kan appliceras på alla företag rakt av. Ekologisk validitet svarar enligt Bryman och Bell (2005) på frågan om resultaten kan appliceras i de mänskliga miljöer och de vardagliga händelser som undersökningen avser. Vår uppsats beskriver de mänskliga miljöer och företagens vardag, men detta är vår tolkning. Det traditionella

användningsområdet som Bryman och Bell (2005) avser med ekologisk validitet.

kvantitativ metod.

Reliabilitet och replikation

Respondenterna har högt uppsatta poster i företagen och besitter trovärdiga fakta om företaget. Det finns ändå en risk att respondenten är partisk i sin redogörelse, men vi har försökt att vara så objektiva som möjligt i vår bedömning av resultaten. Vår avsikt med intervjufrågorna var att få svar på det vi ville och uppnå sanningsenliga resultat . Eftersom det är vi själva som gjort intervjufrågorna och genomfört intervjuerna anser vi att metoden är säker. Reliabiliteten som enligt Bryman och Bell (2005) antyder i vilken utsträckning vi skulle få samma resultat om vi gjorde samma undersökning igen. Däremot kanske

undersökningen får andra nya resultat exempelvis på grund av subjektivitet och våra egenskaper som människor.

Vi har grundligt redogjort för hela vår forskningsprocess, från litteraturstudie och urval till intervjuer och diskussioner vilket gör en replikation möjlig. Replikation innebär enligt Bryman och Bell (2005) att det ska finnas möjlighet till en upprepning av den

undersökning som gjorts.

2.7 Metodkritik

Vi har försökt att arbeta objektivt men inser att det finns en risk för subjektiva inslag eftersom alla intryck värderas utifrån våra egna preferenser. Det är svårt att vara helt objektiv i en kvalitativ undersökning enligt Bryman och Bell (2005) eftersom vad som är viktigast, bedöms av undersökaren. En fördel i sammanhanget som vi tror ökar

objektiviteten är att vi är tre författare som har olika erfarenheter vilket gör att vi tolkar saker och ting på olika sätt.

Vi tror att respondenterna kan ha påverkats av våra karaktärer som till exempel ålder, kön och personlighet. Svaren kan vinklas på olika sätt beroende på vad respondenten vill ge för information. Vi tror ändå att respondentens vilja att ge en rättvis bild över företaget gör att vi får svar som överensstämmer med sanningen. Respondenterna i intervjuerna kan ha hämmats av att vi valt att spela in intervjuerna, men vi tror att respondenterna är så pass vana vid att tala, att det inte påverkar resultatet. Vår förmåga att intervjua och ställa frågor kan ha påverkat våra respondenter att styra oss dit de vill för att ge en så bra bild som möjligt av företaget.

Vi är medvetna om att vi i vissa fall presenterar data i större omfattning än vad vårt arbete kräver. Vår avsikt med det är att ge läsaren en bredare förståelse för att kunna dra egna slutsatser. I kapitel fem beskriver vi den iterativa metoden, som den vanligaste metoden.

11

Vi har i vår diskussion valt att delvis bortse från denna metod och istället valt att benämna företagen utifrån uppbyggnads- eller nedbrytningsmetoden för att visa åt vilket håll processen drar.

2.8 Källkritik

Vi har i förekommande fall använt äldre litteratur i vårt arbete. Det huvudsakliga skälet är att nyare litteratur ofta hänvisar till äldre och vi har valt att använda ursprungskällan när det varit möjligt.

Det finns en mängd skrifter och böcker om budgetering och strategier men vi har under denna tid inte kunnat lokalisera allt som skrivits utan vi har försökt att botanisera bland litteraturen och fått ett så brett spektra som möjligt.

Vi tror att våra respondenter kan ha förstärkt sina beskrivningar av omgivningsfaktorer vid besvarandet av frågor som rör exempelvis snabba svängningar på marknaden. I de fall där svaren blivit direkt hänvisade till ”den rådande finanskrisen” så har vi till viss del valt att bortse från svaren. Inte för att vi har fått felaktiga svar utan för att vi beskriver företagets omgivning ur ett längre tidsperspektiv.

12

13

3. STRUKTUR

I kapitlet ingår en presentation av företagen i vår undersökning. I kapitlet redogör vi för teorier om de mekanismer som företag kan samordnas med, hur företags omvärld kan se ut samt hur företag kan strukturera sig. För att beskriva företagens omvärld vad gäller intressenter pratar vi om transaktionskostnader. I vår diskussion kommer vi fram till om företaget är av enkel struktur, maskinbyråkrati, professionsbyråkrati, divisionaliserad form eller ad hocratiorganisation.

Ett företag måste ta hänsyn till sin omvärld enligt Mintzberg (1979). Han menar att ett företags struktur påverkas av storlek, bransch och teknik. Vi tar hjälp av Mintzbergs (1979) argumentation för att visa på hur företagen i vår undersökning är strukturerade. För att kunna beskriva strukturen i organisationerna tar vi hänsyn till företagets omvärld och interna processer. För att ge ytterligare en nyans av hur företagen interagerar med sin omvärld diskuterar vi transaktionskostnader mot bakgrund av Coases (1937) resonemang.

Vi inleder kapitlet med en presentation av företagen i vår undersökning. Vi vill ge en övergripande bild av företagen och därmed ge läsaren en möjlighet att bilda sig en egen uppfattning.

Presentation av företagen

Vår första intervju ägde rum den 14 april på NCCs kontor i Kalmar. Vi träffade Jonas Kristiansson som är affärschef. NCC har enligt hemsidan funnits i sin nuvarande juridiska form sedan 1989, men byggbranschen är en gammal bransch. Vid vårt möte med Kristiansson får vi veta att koncernen NCC huvudsakligen verkar i de nordiska länderna, även om företaget har verksamhet i både Baltikum och Tyskland. Det lokala kontoret som vi besöker har verksamhet i Kalmar län och omsätter runt 250 miljoner kronor. NCCs största aktieägare är stiftelsen Nordstjernan, men Kristiansson menar att ”man kommer ju inte så nära såna frågor”¹.

NCC-koncernen har enligt hemsidan en vision och affärsidé som innebär att företaget ska utveckla och bygga de framtida miljöer som gäller för arbete, boende och kommunikation.

Företaget ska vara bättre än konkurrenterna. NCC arbetar med nyckelvariabler som exempelvis tillfredsställda kunder, effektiva kostnader och kompetens tillsammans med kvalitativa lösningar. NCC vill också att företaget skall ha ett ansvarsfullt agerande utåt (www.ncc.se). Koncernen har 18 000 anställda enligt Koncernpresentationen (2010), men på Kalmarkontoret varierar antalet byggnadsarbetare utifrån konjunkturläge, enligt

Kristiansson. Det kan vara upp mot 100 byggnadsarbetare, snickare, murare och

betongarbetare när konjunkturen är gynnsam, och de arbetar över hela Kalmar län, berättar han.

1 Jonas Kristiansson Affärschef NCC, intervju den 14 april 2010

14

Vid vårt besök på Scania i Oskarshamn den 20 april träffar vi Per-Ola Andersson som är ekonomichef. Under vårt besök träffar vi också Carl-Johan Adolfsson och Robert Liljekvist som arbetar som controllers. Scania som företag är enligt Andersson ett företag med lika gamla anor som branschen. Anläggningen i Oskarshamn har funnits sedan 1960- talet och här tillverkas hytter till lastbilar. Koncernen har enligt Andersson

produktionsenheter i flera länder både i Europa och i Latinamerika. Koncernens huvudägare är Volkswagen, berättar Andersson. Adolfsson säger att Scanias affärsidé handlar om att erbjuda kunden högkvalitetsprodukter inom fordonsbranschen och tjänster runt dessa. Företaget ska fokusera på kundbehov och respektera de individer som är involverade i Scania. Med dessa faktorer ska företaget ge kunden mervärde och växa med en ”uthållig lönsamhet”²

Visionen för Scania är enligt Andersson att vara branschens mest framstående företag och att värdet för intressenterna skall vara bestående. I Oskarshamn finns 1 600 anställda ungefär och inom hela koncernen arbetar runt 35 000 personer. Koncernens omsättning för år 2008, låg på cirka 88 miljarder kronor och det såldes lite över 65 000 lastbilar och drygt 7 000 bussar.

Vi besökte Nordeas kontor i Oskarshamn den 21 april. Där träffade vi kontorschef Niklas Tigerryd. Han berättar att Nordea är ett stort företag med 36 500 anställda

fördelade på 14 000 kontor i Skandinavien, Baltikum och Ryssland. Största ägare till företaget är Sampo. Bankbranschen är en gammal bransch och Nordea har gamla anor, även om företaget tidigare existerat under andra namn.

Nordeas vision är att bli Europas ledande bank och Tigerryd berättar att den föregående visionen var att bli Nordens ledande bank, och eftersom företaget har nått upp till den äldre visionen, har Nordea uppdaterat sin vision. Affärsidén inom Nordea som bank bygger enligt Tigerryd på att vara kundens finansiella partner och företaget skall tillgodose kundens önskemål och efterfrågan.

Vi besökte ÅF i Oskarshamn den 21 april och träffade Peter Dahl som är sektionschef. Dahl berättar att ÅF har ungefär 4 200 anställda. På Oskarshamnkontoret arbetar sjutton personer. Omsättningen brukar ligga på runt 20 miljoner kronor lokalt. ÅF finns i ett tjugotal länder. ÅF verkar i hela världen som teknikkonsult, men har största delen av sin verksamhet i Sverige, berättar han vidare. Koncernen har sitt säte i Stockholm och ägs till största delen av en forskningsstiftelse vid namn ÅForsk. ÅF hette tidigare Ångpanneföreningen och företaget har funnits sedan år 1895. Enligt hemsidan

(www.af.consult.com) är branschen, som den ser ut i dag, milslångt ifrån var den var då.

Enligt Dahl är ÅF:s vision att ”växa, och växa kraftigt”³ och på fem år, ska omsättningen för ÅF ha fördubblats. Dahl kallar visionen offensiv. Visionen gäller även de anställda som år 2015 ska vara 10 000. För att uppnå detta kommer företaget även att köpa upp andra bolag för att växa så fort som de önskar. Dahl säger att ÅF:s affärsidé är att tillhandahålla konsulttjänster inom teknik.

Den 27 april besökte vi Norden Machinery i Kalmar och träffade Göran Axelsson som är CFO på moderbolaget Sirius Machinery Group. Koncernens ägare är det italienska bolaget Coesia. Sirius-koncernen har cirka 450 anställda och omsätter ungefär 700

2 Per-Ola Andersson Ekonomichef Scania, intervju den 20 april 2010

3 Peter Dahl sektionschef ÅF, intervju den 21 april 2010

15

miljoner kronor varav Norden Machinery står för ungefär hälften. Axelsson berättar att koncernen har producerande enheter vid sidan av den svenska i Frankrike, Kina och USA.

Vidare, berättar han att, koncernen har försäljningsbolag runtom i världen och

sammanfattar med att säga att Norden Machinery finns ”i princip på alla marknader i världen där det finns kunder för tubfyllningsmaskiner”⁴. Dessutom har företaget servicetekniker på plats på olika ställen. Affärsidén för Siriuskoncernen är olika förpackningsmaskiner medan Norden Machinerys affärsidé är tubfyllningsmaskiner av olika slag. Visionen är enligt Axelsson att vara världsledande i denna nisch.

I entrén stod en gammal tubfyllningsmaskin. När vi frågade Axelsson om den, fick vi veta att den har tjänat som förpackningsmaskin på Barnängen i Stockholm, och tillverkades år 1934. Trots att företaget tillverkar relativt avancerade, tekniska, maskiner så har både branschen och företaget funnits under en längre tid.

3.1 Samordningsmekanismer Samordningsmekanismer - referensram

En organisations verksamhet måste samordnas. Mintzberg (1979) talar om fem olika samordningsmekanismer som han menar ligger till grund för all strukturering.

Samordningsmekanismerna förklarar på vilka olika sätt en organisation kan samordna sina aktiviteter:

 Ömsesidig anpassning innebär att samordning uppnås genom att organisationen kommunicerar mer informellt och är vanligt förekommande i både enkla

organisationer, men också i de mest komplicerade.

 Direkt styrning är fallet när en person ansvarar för övriga anställdas arbetsinsats. Den här samordningsmekanismen blir aktuell när en organisation växer och blir för stor för att kunna samordnas med ömsesidig anpassning.

 Standardisering av arbetsprocess innebär samordning genom att ha en väl uppbyggd rutinmässig arbetsprocess. Det kan bli aktuellt i organisationer som är väl etablerade.

 Standardisering av output innebär att arbetsresultatet är vägledande och samordnar verksamheten. Mintzberg (1979) exemplifierar genom att beskriva en taxichaufför som får till uppgift att köra till en adress. Vilken väg han väljer är upp till honom.

 Standardisering av färdigheter innebär att kunskapsnivån eller utbildningen som krävs blir samordnande. Standardiserade färdigheter leder till att medarbetarna vet vad de kan förvänta sig av varandra.

Mintzberg (1979) tar upp en rad frågeställningar som måste besvaras för att kunna skapa en fungerande organisationsstruktur. Frågeställningarna är kopplade till nio

designparametrar som berör hur många arbetsuppgifter som ska vara förenade med varje befattning, vilka krav på utbildning och kunskap som ska ställas, storleken på enheterna, hur stor beslutsrätt som ska delegeras, graden av vertikal och horisontell integrering med mera. Mintzberg (1979) kopplar sedan designparametrarna till samordningsmekanismerna.

4 Göran Axelsson CFO Sirius Machinery Group, intervju den 27 april 2010

16

Hur en organisation väljer att kombinera dessa designparametrar beror också till stor del, enligt Mintzberg (1979), på en rad påverkande situationsfaktorer.

Samordningsmekanismer – empiri och diskussion

För att beskriva samordningsmekanismen i företaget enligt Mintzbergs (1979)

resonemang, väljer vi att i huvudsak undersöka företagens rutiner runt arbetsprocessen, hur decentraliserad beslutsordningen är och utbildningsnivån på de anställda. I vår

undersökning har vi använt semi-strukturerade intervjuer vilket gav oss omfattande svar. I förekommande fall har vi också använt oss av följdfrågor. De frågor vi på förhand trodde skulle ge svar om företagens samordningsmekanism var:

 Kan du berätta om ditt företag!

 Vad skulle du säga att företaget har för utbildningsnivå?

 Hur ser ägarbilden ut?

 Var i kedjan befinner ni er?

 Vad gör ni om er situation förändras, hur snabbt kan ni agera?

På NCC-kontoret i Kalmar arbetar cirka trettio tjänstemän, berättar Kristiansson.

Det finns två entreprenadchefer som arbetar närmast Kristiansson. Dessutom finns ett antal platschefer som ansvarar för några projekt var och finns väldigt nära verksamheten.

”Platschefen är kung på projektet”⁵ men till sin hjälp har han entreprenadingenjörer, men också andra delar av organisationen bistår med exempelvis inköp, fortsätter Kristiansson.

Han berättar för oss att när företaget får en entreprenad så tillsätter han en platschef som sedan har ansvar för projektet.

Kristiansson nämner i samband med att han beskriver hur arbetet går till, att varje

platschef har ett stort ansvar för varje projekt men också en stor frihet att utforma metoder för hur arbetet ska fortskrida. Han menar att det är platschefen som har ”kontakt med gubbarna”⁶ och därför är det viktigt att delegera ner ansvaret.

Kristiansson på NCC beskriver att platschefen för varje projekt bestämmer arbetsmetoder.

Han menar att beslut om arbetsgången ska tas nära verksamheten tillsammans med byggnadsarbetarna. Mintzberg (1979) beskriver standardisering av output som den samordningsmekanism där det färdiga resultatet är det enda som är relevant för styrningen. Vägen dit kan enligt Mintzberg (1979) se olika ut och beslut tas

decentraliserat. Vi tycker att det stämmer med vad Kristiansson säger eftersom NCC arbetar med att fördela ansvaret nedåt i hela organisationen.

Scania arbetar med line production och att logistiken fungerar är mycket viktigt berättar Liljekvist. Han berättar att varje dag anländer 160 ton plåt till anläggningen och det är då som förädlingsprocessen inleds. Andersson poängterar att ”Scania fokuserar mer på metoder än resultat.”⁷ Enligt informationsfoldern (2010) består verksamheten i

Oskarshamn av fem delar; pressverkstad, karossverkstad, grundmåleri, täcklacksmåleri och monteringsverkstad. Andersson säger att Scanias fokus ligger på hur arbetet utförs.

5 Jonas Kristiansson Affärschef NCC, intervju den 14 april 2010

6 Jonas Kristiansson Affärschef NCC, intervju den 14 april 2010

7 Per-Ola Andersson Ekonomichef Scania, intervju den 20 april 2010

17

Mintzberg (1979) menar att standardisering av arbetsprocessen är mest vanlig i företag som är väletablerade. Vi vet att Scania är ett gammalt företag som är väl etablerat.

Andersson poängterar också hur Scanias fokus ligger på metoden. Vi tycker att Scania samordnas genom standardisering av arbetsprocess.

Nordea arbetar i huvudsak med relationen till kunden. Tigerryd berättar att företaget arbetar för att vara en långsiktig partner till kunden och personalen är en viktig tillgång. Tigerryd beskriver att de anställda i företaget har en eftergymnasial utbildning inom juridik eller ekonomi. Han blir förvånad när vi säger att enligt hemsidan har företaget en andel av 11 procent som har universitetsexamen. Tigerryd kommenterar det med att ”äldre anställda har ju kanske arbetat till sig rutinen.”⁸ Nordea har mycket internutbildning av sin personal, berättar Tigerryd. Han säger att personalen måste kunna erbjuda en anpassad produkt till kunden. Vidare pratar han om att Nordea ska arbeta långsiktigt och rådgivarna ska kunna läsa av vilket behov kunden har och hitta en

passande lösning. Eftersom relationen till kunden är viktig och produkten är av sekundär betydelse tycker vi att det tyder på att också Nordea samordnas genom standardisering av arbetsprocessen.

ÅF är en teknikkonsult, berättar Dahl. Företaget erbjuder kundanpassade lösningar och är helt leverantörsoberoende. De anställda, berättar han, är i ganska hög utsträckning högskole- eller universitetsutbildade ingenjörer. ÅF är branschoberoende och företaget har kunder inom vitt skilda branscher. Dahl berättar att företaget arbetar i kundprojekt och de anställda är viktiga i verksamheten. Det råder stor konkurrens om medarbetare i

branschen. Dahl beskriver att det är svårt att hitta kompetent personal och alla ingenjörer blir upplockade i ett tidigt skede. Han menar att bristen innebär att företagen håller fast vid sina anställda och att det aldrig blir något flöde av personal mellan företagen. Dahl

berättar också att det förekommer att en kund väljer att följa en anställd om hon/han byter arbetsgivare.

Dahl berättar att ÅF är en tjänsteproducent som kan erbjuda helhetslösningar. Han säger också att det gäller att hänga med i den tekniska utvecklingen som går framåt hela tiden.

Mintzberg (1979) berättar att standardiserade färdigheter är samordnande för

verksamheten och alla vet vilka förväntningar som kan ställas på andra. Eftersom ÅF är ett kunskapsföretag med personalen i framkant, tycker vi standardisering av färdigheter är den samordningsmekanism som stämmer bäst överens med ÅF.

Axelsson berättar att på Norden Machinery arbetar ungefär 170 personer. De flesta är ingenjörer. Han berättar också att den fasta personalstyrkan är anpassad efter en lägsta nivå och volymen växlar kraftigt. Vid produktionstoppar hyr Norden Machinery in personal från bemanningsföretag. Axelsson berättar också att företaget har långa ledtider och att det är en ganska lång process innan maskinen börjar byggas. Vi får veta att

företaget har förhållandevis lätt att rekrytera personal. Många kommer in i ett tidigt skede, kanske redan under sin utbildning för att jobba i monteringen. Det finns också personal som arbetar med design av maskinerna och personal som reser ut i världen och installerar.

Axelsson berättar att eftermarknaden är viktig och att det är kostsamt för kunderna när deras maskiner står stilla. Därför är det viktigt för Norden Machinery att snabbt kunna komma till undsättning med service och reservdelar. Axelsson berättar att varje maskin

8 Nicklas Tigerryd Kontorschef Nordea, intervju den 21 april 2010

18

tillverkas på kundorder och det är försäljningsavdelningen som sköter kontakten med kunden. Maskinen designas av företagets ingenjörer och byggs sedan manuellt. De mer avancerade maskinerna har en genomloppstid på arton månader. Axelsson berättar också att varje maskin tillverkas på order från kund och är anpassad efter de önskemål kunden har. Efter en del funderande har vi kommit fram till att den samordningsmekanism som stämmer bäst in på Norden Machinery är standardisering av arbetsprocess.

Mintzberg (1979) beskriver denna samordningsmekanism som mest aktuell i företag som har funnits länge och som har en välutvecklad process. Alternativet som vi diskuterade var standardisering av färdigheter men eftersom Axelsson berättar att de hyr in personal när det krävs tycker vi att det tyder på att färdigheter inte alltid är relevant. Vidare förstår vi på Axelsson att andra funktioner än ingenjörens är avgörande i processen exempelvis

försäljning.

3.2 Omvärld

Omvärld - referensram

En verksamhet måste ta hänsyn till den omgivning den lever i. Vid byggandet av en struktur är påverkande faktorer i omgivningen viktiga att väga in. Även om begreppet omgivning är omfattande så beskriver Mintzberg (1979) hur litteraturen delar in omgivningen i fyra egenskaper.

 Graden av stabilitet

Mintzberg (1979) beskriver hur ett företags omgivning kan vara stabil eller dynamisk, beroende på faktorer som föränderlighet i efterfrågan från kunder, konkurrenssituationen men också tvära kast i de ekonomiska förutsättningarna och ett styre inom landet som är skakigt.

 Graden av komplexitet

Om ett företags omvärld är komplex eller enkel beror enligt Mintzberg (1979) på vad den ställer för krav på företaget i termer av kännedom om sina kunder och produkter med mera.

 Graden av marknadsdiversifiering

När Mintzberg (1979) beskriver marknadsdiversifiering använder han integrering som motpol. Han exemplifierar marknadsdiversifiering med att ett företag kan ha väldigt olika kunder eller väldigt olika produkter men också när de geografiska marknaderna skiljer sig.

 Graden av fientlighet

När Mintzberg (1979) beskriver graden av fientlighet, används spannet som finns mellan fientlighet och frikostighet. Han talar om hur påverkad en organisation är av intern och extern konkurrens. Mintzberg (1979) hävdar att en fientlig omvärld kräver kort

reaktionstid från företagets sida och därför är det viktigt att titta på omgivningen ur det här perspektivet.

Mintzberg (1979) tycker sig kunna se fyra olika omgivningar som organisationer verkar i.

När omgivningen är stabil men komplex blir organisationen ofta decentraliserad och byråkratisk. Samordningsmekanismen standardisering av färdigheter lämpar sig bra. Om omgivningen i stället är dynamisk och komplex, samordnas verksamheten genom

ömsesidig anpassning. Organisationen blir mer organisk, men fortfarande decentraliserad.

19

När omgivningen är enkel och stabil blir företaget ofta centraliserat och byråkratiskt, med standardisering av arbetsprocesser som samordningsmekanism, medan en omvärld som är enkel och dynamisk kännetecknas av en centraliserad, organisk organisation med direkt styrning (Mintzberg 1979).

Omvärld – empiri och diskussion

För att beskriva de undersökta företagens omvärld enligt Mintzbergs (1979) resonemang enligt ovan har vi fokuserat på företagets intressenter, branschen och företagets storlek. Vi har i huvudsak tittat på graden av stabilitet och komplexitet. De viktigaste frågorna för att kunna beskriva företagens omvärld var:

 Kan du berätta om ditt företag!

 Hur stor omsättning har ni?

 På vilka geografiska marknader finns ni?

 Hur många länder finns ni i?

 Är det stora svängningar på marknaden?

 Hur snabb är den tekniska utvecklingen inom ert område?

 Bedriver ni någon forskning och utveckling?

 Hur många anställda har företaget? I världen, Sverige och lokalt.

 Är det stor konkurrens om medarbetare i branschen?

 Hur ser ägarbilden ut?

 Vilka konkurrenter finns lokalt?

 Hur stor marknadsandel har företaget?

 Vilka är era leverantörer?

 Hur många är de?

 Var i kedjan befinner ni er?

 Underleverantör, B2B, B2C?

NCCs Kalmarkontor har de senaste åren genomgått en generationsväxling. Det är enligt Kristiansson anledningen till att enheten har en ovanligt ung struktur på sina medarbetare. Det rådande konjunkturläget har inneburit att det inte finns någon

konkurrens om medarbetare mellan de olika byggföretagen, men Kristiansson säger att enheten inte har stor personalomsättning. Koncernen har tidigare upplevt svårigheter att rekrytera personalchefer men har hittat ett koncept som koncernen arbetar med som fungerar. Kristiansson beskriver att de har ett utvecklingsprogram där vidareutbildning sker för yrkesarbetare internt.

I den enhet som Kristiansson ansvarar för är den huvudsakliga verksamheten baserad på anbudsprojekt och här råder enorm konkurrens. Projektutvecklingsverksamheten är också viktig och innebär att företaget hittar egna projekt att arbeta med. Kristiansson poängterar att egenutvecklade projekt är mer lönsamma eftersom företaget inte blir konkurrensutsatta där. Skanska och PEAB är de stora konkurrenterna som Kristiansson nämner. ”Det är en väldigt dynamisk process där, vi lever mycket på att vara lyhörda, engagerade,

snabbtänkta. Om vi är trötta, statiska och långsamma då är vi ute direkt…”⁹.

Kristianssons argument tyder på att NCCs omvärld är dynamisk. Men han motsäger sig själv med att berätta att byggbranschen är relativt konservativ och det är inga stora pengar

9 Jonas Kristiansson Affärschef NCC, intervju den 14 april 2010

20

som går till forskning och utveckling. Den tekniska utvecklingen är inte heller speciellt omfattande. Vi tror att det handlar om att konkurrensen är enorm, men att den tekniska utvecklingen går sakta. Kristiansson berättar att en tendens inom branschen är att försöka hitta stordriftsfördelar, exempelvis genom att hitta ett antal standardmodeller av

huskomponenter för att bli mer effektiva. Kännedomen om kunden behöver inte vara så omfattande eftersom det alltid kommer in nya ritningar och varje projekt är unikt, vilket vi tycker tyder på en enkel omvärld som inte förändras mycket.

På leverantörssidan arbetar NCC lite olika utifrån situationen. Kristiansson berättar att vid ett anbudsförfarande där en förfrågan kommer kontoret tillhanda, så skickar han ut

förfrågningar till en rad företag som får lämna offerter på underentreprenaden. Ungefär 65-70 procent av volymen upphandlas. Kristiansson säger att vid denna sorts kontakt med leverantörer så förekommer ibland favorisering där inköparen väljer en leverantör på grund av relationen till denne. Ett annat sätt som NCC arbetar med vad gäller leverantörer är vid materialinköp. Kristiansson berättar att frågan är strategiskt viktig inom koncernen.

Företaget arbetar aktivt med att öka sin andel av internationella inköp och på koncernnivå finns inköpskontor på en rad platser i världen. Kristiansson förklarar att det är en stor konkurrensfördel att köpa material utomlands. Inköpen blir inte bara billigare. Det är endast de stora företagen mäktar med det. En förutsättning är ju att de kan köpa in stora kvantiteter vilket NCC har förmåga att göra. NCC är stora och det gör att de kan parera verksamheten till exempelvis konjunkturläge. Enligt Mintzberg (1979) är ett företags omvärld stabil eller dynamisk beroende på exempelvis efterfrågan av kunder och konkurrenter och här ser vi att NCCs omvärld är stabil.

Ett vanligt förfarande i NCCs kontakt med kunderna beskriver Kristiansson som att ”det kommer in en bunt ritningar och förfrågningsunderlag”¹⁰. Kristiansson berättar att det ofta är ett ganska omfattande material som kommer in och att kunden har specificerat sina krav. Normalt sett vill kunden ha ett fast pris på hela projektet, så Kristiansson får skicka ut anbudsförfrågningar till de underentreprenörer som kan komma i fråga. Ibland,

beskriver Kristiansson, händer det att ”offerterna dansar in här på morgonen samma dag som vi ska lämna anbudet”¹¹. Då måste det gå fort när prospektet ska sammanställas. Det är förenat med en risk vid ett anbudsförfarande. Kunden får ett fast pris och NCC står risken, berättar han.

Adolfsson på Scania berättar att de anställda representeras av många olika yrkeskategorier men de flesta är montörer. Vi får veta att det finns en montörskola på orten där en stor del av montörerna utbildas. Han nämner också tekniker, logistiker, ingenjörer och ekonomer som personalgrupper. Scania har ingen stor personalomsättning och Liljeqvist berättar att det finns de som har arbetet i företaget i 20-25 år.

Andersson berättar att Scania har cirka 300 leverantörer. Han menar att företaget strävar efter att ha ett litet lager och just- in-time-tänket så långt det är möjligt. När det gäller inköp är han dåligt insatt, berättar han, eftersom inköpsorganisationen ligger i Södertälje.

Vidare får vi veta att Scania strävar efter ett långvarigt samarbete med sina leverantörer men tyvärr har den ekonomiska krisen inneburit att vissa leverantörer har fallit ifrån och ersatts av nya.

10 Jonas Kristiansson Affärschef NCC, intervju den 14 april 2010

11 Jonas Kristiansson Affärschef NCC, intervju den 14 april 2010

21

Hytterna produceras på kundorder och varje hytt är unik, berättar Adolfsson.

Försäljningen sker via huvudkontoret i Södertälje. Han berättar vidare att Scania vill vara det bäst ansedda varumärket av alla. Han jämför med vad Mercedes är på personbilssidan.

Andersson beskriver lastbilsbranschen som en konkurrensutsatt bransch och i Sverige finns Volvo som konkurrent.

Andersson beskriver att företaget lägger en hel del pengar på forskning och utveckling.

Scanias ambition är att ligga i framkant och inom koncernen arbetar 2 400 personer med forskning och utveckling. Den mesta forskningen sker i Sverige, och kostnaden ligger på över två miljarder varje år, fortsätter Andersson. I Oskarshamn finns en liten

utvecklingsavdelning som arbetar med förbättringar av hytter, annars sker den mesta forskningen i Södertälje. Företaget strävar efter att forskning och utveckling ska ligga nära produktionen, berättar Adolfsson, och beskriver vidare att de anställda har möjlighet att komma med förslag på förbättringar, vilka också belönas lokalt.

Anläggningen är enligt Informationsfoldern (2010) om ca 130 000 kvadratmeter och när hytten passerat igenom alla delar levereras den vidare till chassifabriker. Slutmonteringen sker enligt Andersson nära marknaden och i Sverige sker slutmonteringen i Södertälje.

Anläggningen i Oskarshamn tillverkar årligen nästan 60 000 hytter läser vi i Scaniafoldern (2010). Kunderna är enligt Andersson andra företag och hytterna anpassas efter kundens önskemål. Vårt sammantagna intryck av mötet med respondenterna är att om vi bortser från finanskrisen som drabbade alla företag hårt så lever Scanias anläggning i Oskarshamn en ganska lugn tillvaro i en omgivning som är stabil och ganska orörlig. Mintzberg (1979) berättar att en stabil omvärld inte har så stor variation i efterfrågan av kunder eller bland konkurrenter. Vi tycker därmed att Scanias omvärld är stabil. Eftersom hytterna anpassas efter kundens önskemål behövs inte mycket kunskap om kunden och därför tycker vi att Scanias omvärld är enkel.

Tigerryd på Nordea beskriver att många av de anställda i företaget har en

eftergymnasial utbildning inom juridik eller ekonomi. Äldre medarbetare har arbetat till sig rutinen och Nordea har också mycket internutbildning av sin personal. Han berättar vidare att det ibland och framför allt på vissa orter finns konkurrens om medarbetare. Han påtalar vikten av att vara en attraktiv arbetsgivare. De anställda är en viktig tillgång för företaget som arbetar för att vara en långsiktig partner till kunderna. Han nämner SEB, Swedbank, Svenska Handelsbanken och Länsförsäkringar som lokala konkurrenter till kontoret. Vid val av leverantörer sker upphandlingen centralt, vilket Tigerryd tycker är bra och tidsbesparande.

På frågor om forskning och utveckling berättar Tigerryd att Nordea hela tiden gör undersökningar centralt i företaget för att få veta vad kunden anser om Nordea och vad kunden har för önskemål när det kommer an på de tjänster som banken tillhandahåller.

Den tekniska utvecklingen är långsam, berättar Tigerryd. Det kan handla om uppemot 18 månader innan ett utvecklingsarbete blir lanserat. Detta menar han, beror på de enorma krav på säkerhet som företaget ställer på sina system innan de implementeras. En annan förklaring till att utvecklingsarbetet är tidsödande, enligt Tigerryd, är det faktum att det handlar om mer än 35 000 datorer som ska anpassas vid en förändring. Han berättar också att banken satsar stora pengar på IT-utveckling.

När Tigerryd ska beskriva svängningar på marknaden berättar han att de senaste arton månaderna har varit speciella mot bakgrund av hur den finansiella krisen har skakat

22

bankvärlden. Tigerryd säger också att banken finns med på många områden i både en privatpersons och i ett företags vardag. Banken ska kunna hjälpa till med alla olika

transaktioner. Tigerryd säger att en rådgivare ska kunna läsa av och hitta produkter som är anpassade efter kunden.

Enligt Mintzberg (1979) är graden av komplexitet/enkelhet beroende av vilka krav som ställs på företaget angående kännedom om kunder och produkter. Tigerryd säger att bankvärlden är komplex eftersom den ska hjälpa kunden inom så många områden . Vi tycker att eftersom det är samma produkter i olika kombinationer och att alla produkter utvecklas centralt så är omvärlden enkel.

Tigerryd berättar också att vid inköp sker upphandlingen centralt. Likaså är

utvecklingsarbetet centraliserat. En förklaring till detta är att säkerheten måste vara hög.

Företagets efterfrågan från kunder är det som enligt Mintzberg (1979) påverkar om företags omvärld är stabil eller dynamisk. Vi ser att Nordea arbetar med sin relation till kunden och att den är långsiktig. Därför tycker vi att Nordeas omvärld är stabil.

På ÅF är de flesta anställda ingenjörer. Dahl berättar att på kontoret i Oskarshamn är ungefär 70 procent universitetsutbildade. Han beskriver att det är svårt att hitta

kompetent personal. Dahl berättar att de lokala konkurrenterna i Oskarshamn är E.ON ES och Rejlers ingenjörer. De är företag som har liknande inriktning på sin verksamhet som ÅF. Dahl påpekar dock att i de fall där kunden är en stor aktör, till exempel OKG, kan konkurrensen komma från andra håll än lokalt.

ÅF är en tjänsteproducent som kan erbjuda helhetslösningar till sina kunder. Dahl poängterar att ÅF alltid är helt leverantörsoberoende. Det är viktigt att ÅF är insatta i leverantörernas sortiment och företaget samarbetar med exempelvis Siemens så att teknikerna på varje kontor ska ha god kunskap om Siemens produkter. Ett sätt som Dahl tar upp på hur ett samarbete kan se ut är att ÅF får rabatter hos leverantören mot garantier på att de behärskar produkterna som leverantören säljer. Vidare kan ÅF erbjuda

utbildningar till sina kunder på systemen som de installerar. Dahl menar att det tjänar alla på. ÅF kan produkterna på marknaden och kan ge kunden den bästa lösningen. Alla produkter är kundanpassade. Dahl berättar att företaget kan komma in på olika ställen i leverantörskedjan beroende på projektets art antingen som enda entreprenör,

huvudentreprenör eller underentreprenör.

En stor konkurrensfördel för ÅF är enligt Dahl att de är branschoberoende. Det gör det lätt att ställa om i fall någon bransch går sämre. Dahl beskriver hur ”man kan ena dan vara och tillverka tårtor och bakelser i Frödinge och andra dagen vara och se till och fixa ett avloppsreningsverk i Målilla…”¹² Han beskriver att lokalt är ÅF starka och står sig väl i konkurrensen. Han nämner OKG och SKB som viktiga kunder, men också Scania.

”Tekniska utvecklingen rusar ju framåt hela tiden.”¹³ berättar Dahl och fortsätter med att beskriva hur viktigt det är för en teknikkonsult att hänga med i utvecklingen. En stabil omvärld kännetecknas enligt Mintzberg (1979) av graden av föränderlighet vad gäller efterfrågan men också av konkurrenternas situation. Det faktum att ÅF är störst både på orten och i Sverige, gör att vi tycker att de inte har särskilt dynamisk omvärld. ÅFs förmåga att kunna omstrukturera verksamheten till andra branscher ser vi som ännu ett skäl till en stabil omvärld. Dahl berättar att sektionen i Oskarshamn har klarat

12 Peter Dahl Sektionschef ÅF, intervju den 21 april 2010

13 Peter Dahl Sektionschef ÅF, intervju den 21 april 2010