• No results found

Ett lyckat förvärv av ett onoterat bolag inom detaljhandeln

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Ett lyckat förvärv av ett onoterat bolag inom detaljhandeln "

Copied!
48
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska Institutionen Magisteruppsats i Företagsekonomi Robert Joachimsson

2007-01-18

Ett lyckat förvärv av ett onoterat bolag inom detaljhandeln

En fallstudie med fokus på integration

Författare:

Gustaf Sarpakari Håkan Svensson

(2)

Inledande sammandrag

Syftet med denna uppsats har varit att utifrån ett ledningsperspektiv analysera ett företagsförvärv som betecknats som framgångsrikt för att utröna dels hur det förvärvande företagets motiv och mål bidrog till att förvärvet blev framgångsrikt och dels vilken betydelse de i tidigare forskning identifierade framgångsfaktorerna hade för att förvärvet lyckades. En fallstudie genomfördes för att besvara syftet. I fallstudien genomfördes en granskning av företagsintern information samt två intervjuer. Intervjumallarna konstruerades utifrån den teoretiska referensramen som presenteras i uppsatsen. De empiriska resultaten visade att det förvärvande företagets långsiktiga motiv och mål förenklade integrationen, samt att de identifierade framgångsfaktorerna i olika grad hade betydelse för en lyckad integration. Uppsatsen kommer fram till slutsatsen att kombinationen av de långsiktiga motiven, kunskap om branschen, genomdrivandet av synergierna, fokus på både integration av personal och integration av verksamhet, tidig planering, hastighet och kommunikation alla bidrog till den lyckade integrationen.

Förord

Uppsatsarbetet har varit såväl lärorikt som ett intressant sätt att tillägna oss kunskap. Vi är mycket nöjda över vårat val av ämne. Det har gett oss en möjlighet att få en inblick i hur det praktiska arbetet vid en integrationsprocess går till.

Tack till alla de inblandade som varit föremål för denna undersökning och gett oss dessa möjligheter. De har varit ytterst tillgängliga, hjälpsamma och tillmötesgående. Vi vill speciellt tacka vår handledare, Robert Joachimsson, för att han ställt upp under uppsatsskrivandet och bidragit med idéer som utvecklat uppsatsen.

Uppsala, den 18 januari 2007

Gustaf Sarpakari och Håkan Svensson

(3)

Innehållsförteckning

1 Inledning ...1

1.1 Bakgrund ...1

1.2 Tidigare forskning...2

1.3 Problemformulering...4

1.4 Syfte...4

1.5 Definitioner ...4

2 Företagsförvärv...6

2.1 Förvärvsprocessen ...6

2.2 Motiv och mål med företagsförvärv ...7

2.2.1 Motiv ...7

2.2.2 Synergier ...8

2.3 Integration ...11

2.3.1 Verksamhet- och personalintegration...11

2.3.2 Framgångsfaktorer vid integrationsprocessen ...12

3 Tillvägagångssätt ...18

3.1 Fallstudien som forskningsstrategi ...18

3.2 Val av studieobjekt ...18

3.2.1 Företaget...18

3.3 Källor...19

3.3.1 Källkritik ...19

3.4 Intervjumetod ...19

3.4.1 Intervjumall...19

3.4.2 Val av intervjupersoner ...20

3.5 Metodkritik...20

4 Empiriska resultat ...22

4.1 Motiv och mål med förvärvet...22

4.1.1 Motiv ...22

4.1.2 Synergier ...23

4.2 Integration ...25

4.2.1 Personal- och verksamhetsintegration...25

5 Analys...31

5.1 Motiv och mål...31

5.2 Integration ...34

(4)

7 Källförteckning ...39

7.1 Litteratur...39

7.2 Rapporter...39

7.3 Artiklar ...39

7.4 Internet...40

7.5 Intervjuer ...41

7.6 Företagsinterninformation...41

8 Bilagor ...42

(5)

1 Inledning

Under 1980-talet blev företagsförvärv ett brett fenomen när företag förnyade sina positioner på marknaden, industrier omstrukturerades och förvärvsaktiviteter spreds runt om i världen. I Europa har inte förvärvsaktiviteter traditionellt varit särskilt utbrett i jämförelse med USA. Den förvärvshysteri som rådde under 1980-talet har avtagit, men förvärv är fortsatt den mest vanliga strategiska åtgärden. Under första delen av 1990-talet var de ekonomiska förutsättningarna inte särskilt gynnsamma och många förvärv ansågs som misslyckanden eller misstag. En följd av denna osäkerhet blev att förvärvsaktiviteterna minskade i början av 1990-talet. (Lohrum, 1996)

Stora bolagskassor, stark börs och stora utdelningar som återinvesteras; under 2007 förväntas företagsaffärer både bli fler och större trots den stigande räntenivån. Marknaden för företagsaffärer är glödhet i Europa och under 2006 genomfördes företagsförvärv värda 200 miljarder kronor.

(Sundén, 2006) Det har visat sig att storbolagen gör allt fler och allt större företagsförvärv. Under de första sex månaderna ökade antalet företagsaffärer med 30 procent och affärer värda 200 miljoner kronor eller mer ökade från 27 till 35 stycken. Det är börsbolagens och riskkapitalbolagens välfyllda kassor som bäddat för fler företagsaffärer. Det är ett uppdämt behov för affärer efter 2002–2004 då företagen mest fokuserade inåt på effektiviseringar och kostnadsbesparingar. Enligt Kiepels (2006) har tidigare beräkningar visat att de 15 största svenska börsbolagen har över 220 miljarder kronor i sina kassor. De stora kassorna sätter press på företagsledningarna att visa handlingskraft, vilket ökar risken för panikköp. Värderingarna har dragits upp och bolagen får betala för mycket för sina köp. (Kiepels, 2006)

1.1 Bakgrund

Företagsförvärv sker av flera olika anledningar. Det kan vara förhoppningar om att öka tillväxten, få större marknadsandel, uppnå synergieffekter som i sin tur kan leda till en större lönsamhet (Affärsvärlden, 050920). Trots en utveckling mot fler och fler företagsförvärv under det senaste decenniet, visar många undersökningar att över 60 procent av uppköp, utköp och fusioner misslyckas och inte når upp till förväntningarna. Anledningen till att förvärv misslyckas beror på att företagen inte fokuserar tillräckligt på nödvändigt förändringsarbete under den tid som följer direkt efter det att förvärvet har skett. Det är under denna period som det mesta av värdet går

(6)

förlorat. De företag som gör misslyckade förvärv inser inte det hårda arbete som krävs för att räkna hem de intäkts- och/eller kostnadssynergier som kortsiktigt motiverat affären. Planering, kommunikation, genomförande och uppföljning av de på förhand uppsatta målen måste ske.

Resurserna i bolag är ofta begränsade vilket leder till att många företagsledningar fokuserar på kortsiktiga frågor och dagligt arbete efter det att förvärvet genomförts. Detta leder till mindre fokus på själva integrationen av företaget, vilket i sin tur leder till att anställda, leverantörer och kunder blir förvirrade över situationen i bolaget. Tempot i integrationen sjunker vilket kan orsaka förlorade marknadsandelar, reducerad produktivitet, försämrad lönsamhet, nyckelpersonal slutar och kunder lämnar bolaget till förmån för konkurrenter (Holmström et al., 2004). Denna uppsats undersöker och analyserar integrationen av ett lyckat företagsförvärv som skedde under 2002.

1.2 Tidigare forskning

Jemison och Sitkin (1986) menar att den mesta forskningen inom företagsförvärv har skett på förvärvsprocessen. De menar att det i mindre utsträckning forskats på vad som händer efter det att företaget förvärvats; själva integrationen. Enligt Slowinski et al. (2002) har forskningen på förvärv identifierat svårigheter med integrationen som den vanligaste anledning till misslyckade förvärv.

Enligt Birkinshaw et al. (2000) har det inom förvärvsforskningen växt fram fyra skolor eller inriktningar; finansiella, strategiska, organisatoriska och process. Den forskning som utgått från finansiell ekonomi har haft till syfte att förklara effekten av förvärv på aktieägarvärdet. De flesta undersökningar visar att värdet för aktieägarna av det förvärvade bolaget har haft positiv utveckling medan värdet för det förvärvande bolagets aktieägare har haft negativ utveckling. Den forskning som utgått från strategisk management har haft till syfte att se hur och vilken effekt förvärv får på lönsamheten för det förvärvande respektive förvärvade företaget. Inom denna skola antas hur olika typer av tänkta synergier såsom skalfördelar och förbättrad marknadsposition påverkar företagens resultat. Inom den organisationsteoretiska skolan finns forskning inriktad på hur förvärv påverkar företagskulturen och individerna i organisationen. Birkinshaw et al. (2000) menar att långsiktig framgång i denna skola endast kan uppnås genom processledning, effektiv kommunikation och omsorg för individer på båda sidor av förvärvet. I den sista skolan har forskning gjorts knutet till ett processperspektiv. Här utgår skolan från att det är vid integrationsfasen av ett förvärv som de förväntade synergierna skall realiseras. Fokus sätts på hur ledningen bör göra för att öka förutsättningarna för en lyckad integration och i förlängningen ett

(7)

lyckat förvärv. (Birkinshaws et al., 2000)

De flesta forskare på företagsförvärv är i likhet med Slowinski et al. (2002) överens om att svårigheter med integration av förvärvade företag är en vanlig anledning till misslyckade företagsförvärv. Det som skiljer forskarna åt är vilka faktorer de anser mest kritiska till varför integrationen lyckas respektive misslyckas. Ashkenas (1998), Park (2005) och KPMG (2006) menar att företagen övervärderar potentiella synergier som de vid integrationen inte lyckas driva igenom. Ashkenas et al. (1998) och Park (2005) menar också att många företag ser företagsförvärv som en engångshändelse och inte en process. Enligt dem leder detta synsätt till stressframkallande erfarenheter för det förvärvande företaget som de snabbt vill bli av med för att fortsätta med den dagliga verksamheten. Ashkenas et al. (1998) menar att detta skapar osäkerhet vilket leder till att integrationen blir lidande. Jemison och Sitkin (1986), Birkinshaw (2000), Bailey (2001), Slowinski et al. (2002) och Panko (2006) menar vidare att svårigheter med integration av organisation som den främsta orsaken till att förvärv misslyckas. Bailey (2001) ser också problem med överföranden av IT-system som en av de främsta anledningarna till att förvärv misslyckas.

Hinterhuber (2002) menar istället att det beror på att ledningen skapar alltför detaljerade planer vilket gör att integrationen tappar tempo då precision blir viktigare än hastighet. Att integrationen tappar i hastighet leder till osäkerhet bland anställda, leverantörer och kunder som orsakar lönsamhetsförluster (Hinterhuber, 2002). Holmström et al (2004) menar i likhet med Hinterhuber (2002) att hastighet är en faktor som gör att förvärv misslyckas. I motsats till Hinterhuber (2002) menar Holmström et al. (2004) att svag och sen planering orsakar oreda, vilket leder till att integrationsprocessen misslyckas.

De flesta forskarna inom integrationsforskningen tar fram olika åtgärder eller faktorer som de menar leder till lyckade förvärv. Birkinshaws et al. (2000) tar fram en modell som menar att personal- och verksamhetsintegration inte kan separeras från varandra om förvärvet ska lyckas.

Vidare menar Birkinshaw et al. (2000) att anledningen till misslyckade förvärv beror på att många integrationer försummar personalen i integrationen. Inom forskningen återkommer hos flera av forskarna åtta faktorer som de menar leder till lyckade förvärv. De åtta framgångsfaktorerna är:

integrationsplan (Ashkenas, 1998), integrationsansvarig (Panko, 1999), hastighet (Hinterhuber,

(8)

2002), flexibilitet (Vester, 2002), kommunikation (Park, 2005), anställdas motivation (Holmström et al., 2004), kulturintegration (KPMG, 2006) och integration av IT (Bailey, 2001).

1.3 Problemformulering

Bakgrunden visar att många av de företagsförvärv som genomförs misslyckas. I avsnittet om tidigare forskning går det att finna att en misslyckad integration är största anledningen till att förvärv misslyckas. Vissa forskare menar att det beror på orsaker som att det förvärvande företaget betalar ett för högt pris på grund av övervärdering av synergier. Andra forskare menar att det beror på att det förvärvande företaget ser förvärvet som en engångsföreteelse, vilket leder till fokus på den dagliga verksamheten och inte på det viktiga förändringsarbete som krävs efter förvärvet.

Vidare menar forskare att det beror på faktorer som svårigheter med integration av organisation, dålig kommunikation, dålig planering och lågt tempo i integrationsfasen. Forskarna tar också fram sina egna lösningar på problematiken. Vissa forskare menar att personalintegration är en förutsättning för att integration av verksamheten ska lyckas och därmed också förvärvet. Andra forskare tar fram andra faktorer som de menar leder till en framgångsrik integration. Det vore därför av intresse att titta närmare på ett specifikt förvärv som betecknas lyckat för att om möjligt kunna finna svar på problematiken i samband med integrationen. Vilka motiv och mål hade det förvärvande företaget? Hur påverkade motiven och målen integrationen och i förlängningen förvärvet? Hade ett delat fokus på både personal- och verksamhetsintegration någon betydelse för det lyckade förvärvet? Vilken betydelse hade övriga identifierade framgångsfaktorerna för att förvärvet blev framgångsrikt? Går det att identifiera ytterligare faktorer som kan ha bidragit till att det specifika förvärvet lyckades?

1.4 Syfte

Syftet med denna uppsats är att utifrån ett ledningsperspektiv analysera ett företagsförvärv som betecknats som framgångsrikt för att utröna dels hur det förvärvande företagets motiv och mål bidrog till att förvärvet blev framgångsrikt och dels vilken betydelse i tidigare forskning identifierade framgångsfaktorerna hade för att förvärvet lyckades.

1.5 Definitioner

Med företagsförvärv avser vi ett befintligt köp av aktier, motsvarande minst 50 procent av rösterna i ett annat företag. Det är en situation som kan karakteriseras av att det förvärvande företaget har

(9)

beslutanderätt och därmed styr processen i det förvärvade företaget. (Andersson et al., 2003) Integrationen definieras som det förvärvande företagets vidtagna åtgärder för att implementera det förvärvade företaget. I uppsatsen kommer köparen att benämnas det ”förvärvande företaget” och det uppköpta företaget kommer att betecknas det ”förvärvade företaget” eller ”målföretaget”. Det kombinerade företaget kallas den ”nya enheten”.

(10)

2 Företagsförvärv

Den teoretiska referensramen inleds i avsnitt 2.1 med en kort genomgång av förvärvsprocessen. I avsnitt 2.2 till 2.2.2 följer en genomgång av teoretiska motiv kopplat till olika typer av förvärv och en beskrivning av olika typer av synergier. Avsnitt 2.3 till 2.3.2 behandlar verksamhets- och personalintegration. Därefter följer en genomgång av åtta i forskningen vanligt förekommande framgångsfaktorer vid integrationen av ett företagsförvärv. Slutligen, i avsnitt 2.4, sammanfattas den teoretiska referensramen som ligger till grund för de intervjuer som genomförts.

2.1 Förvärvsprocessen

Företagsförvärv kan generellt beskrivas som en process som består av ett antal olika steg. Det finns i litteraturen en rad modeller från olika författare som beskriver de olika faserna. Vi har valt att presentera en modell som härstammar från Nilsson et al. (2000). Vi har själva omarbetat modellen genom att lägga till två faser som är av särskilt intresse för denna uppsats; motiv och mål med förvärv och integration.

FIGUR 2.1 Förvärvsprocessen. Källa: Nilsson et al., 2000 (omarbetad)

Det första steget i förvärvsprocessen är motiv och mål med förvärvet, vilket diskuteras utförligt i avsnitt 2.2. Det andra steget i förvärvsprocessen är att söka och välja objekt. Copeland et al. (2000)

SÖKA OCH

VÄLJA OBJEKT FUNDAMENTAL

ANALYS OCH VÄRDERING

DUE DILIGENCE

BUD OCH

FÖRHANDLING INTEGRATION

2.3 MOTIV OCH MÅL

2.2

(11)

mål för det förvärvande företaget vid sökandet brukar vara att försöka identifiera ett företag som passar strategiskt ihop med det egna företaget (Nilsson et al., 2000). Aiello och Watkins (2000) menar att det är viktigt att behålla ett strategiskt fokus genom hela förvärvsprocessen. Det tredje steget i förvärvsprocessen är fundamental analys och värdering. Analysen baseras på fyra huvudmoment; strategisk analys, analys av redovisningen, finansiell analys och prognostisering.

Därefter sker värderingen av målföretaget baserat på prognoserna i det fjärde och avslutande momentet i fundamental analysen. Det fjärde steget i förvärvsprocessen, due diligence, liknar till stor del fundamental analysen; skillnaden är detaljrikedomen. Due diligence innebär en djupgående och detaljerad genomgång av målbolagets interna och externa information. En väl genomförd due diligence ger köparen en stor fördel och minskar risken för ett misslyckat företagsförvärv. Det femte steget i förvärvsprocessen är bud och förhandling. Här avgör parternas förhandlingsskicklighet och kritiska värde priset på bolaget. I det femte och avslutande steget i förvärvsprocessen sker integrationen av det förvärvade företaget. Integrationen diskuteras mer i detalj i avsnitt 2.3. (Nilsson et al., 2000)

2.2 Motiv och mål med företagsförvärv

Det finns olika motiv till att förvärva ett annat företag. Nedan kommer först en förklaring av de motiv och förhållanden som ligger till grund för många förvärv, och därefter presenteras olika synergieffekter som kan eftersträvas och uppnås vid företagsförvärv.

2.2.1 Motiv

Teorin brukar ofta skilja på finansiella eller värdemaximerande motiv och ledningsstrategiska eller icke-värdemaximerande motiv. Dessa är ofta i praktiken relaterade. Förvärv är baserade på finansiella motiv när huvudmålet är att öka värdet för aktieägarna och skapa synergier genom stordriftfördelar, kunskapsöverföring och ökad kontroll. Ledningsstrategiska motiv relateras till förvärv som sker på grund av strategiska orsaker, så som att öka marknadsandelar, stärka ledningens ställning, riskspridning, återställa marknadens förtroende, skydda mot eventuella ”take overs” eller undkomma vinstbeskattning. (Andersson et al., 2003) Ibland tas initiativet till ett förvärv för att tillfredställa en individs eller en mindre grupps särskilda behov, utan respekt för vad som ligger i företagets intresse. Individen eller gruppen kan motiveras att ingå i förvärvsprocessen av egoistiska skäl, för att stärka sin egen ställning, exempelvis genom att bygga ett imperieliknande

(12)

Ooghe et al. (2006) anser att företag generellt väljer att förvärva andra företag för att växa, diversifiera verksamheten eller öka lönsamheten

Förvärv brukar delas in i olika typer beroende på relationen mellan de båda företagens verksamheter. För att kategorisera efter risker och fördelar med förvärvet brukar litteraturen göra en uppdelning mellan relaterade och orelaterade förvärv. Med orelaterade förvärv menas förvärv där de inblandade företagens verksamheter är olika. Fördelen med orelaterade förvärv är diversifiering, och innebär i praktiken att både företagets systematiska risk och osystematiska risk kan minskas, till skillnad från vid relaterade förvärv där endast en minskning av den osystematiska risken kan uppnås. Fördelarna med relaterade förvärv är oftast förknippade med olika positiva synergieffekter. Hela tanken bygger på konceptet att summan av de båda företagen tillsammans vid en lyckad integration ska vara större än de båda företagen var för sig. Lindvall (1991) delar upp förvärv i tre olika kategorier: vertikala, horisontella och konglomerat där det i den senare även kan tillskrivas tre underrubriker: ren konglomerat, marknadsutvidgande och produktutvidgande. Även denna kategorisering kan hänföras till olika motiv med förvärvet där det horisontella förvärvet motiveras med strävan efter monopolliknande makt, skalfördelar, större marknadsandelar, få tillgång till en ny marknad, möjligheter till synergieffekter och på så sätt stärka sin position på marknaden. (Lindvall, 1991) Enligt Hulthén och Selguson (2003) äger ett horisontellt förvärv rum när en konkurrent förvärvar en annan konkurrent. Vertikala förvärv motiveras med att hantera makt- och beroendeförhållanden som är vanliga i relationen med kunder och leverantörer, och som kan leda till olika synergieffekter för att stärka sin position på marknaden (Lindvall, 1991). Enligt Hulthén och Selguson (2003) har ett vertikalt förvärv skett när ett av företagen i en köpare – säljare relation förvärvar det andra. Dessa förvärv kan ske framåt eller bakåt i värdekedjan. Enligt Hulthén och Selguson (2003) uppstår ett konglomerat förvärv när de inblandade företagen varken är konkurrenter eller har en köpare – säljare relation. Ett konglomerat förvärv brukar motiveras med möjligheten till riskreducering eller att etablera sig i en industri med högre lönsamhet (Lindvall, 1991).

2.2.2 Synergier

Synergibegreppet härstammar från kemin där det beskriver hur en reaktion mellan två ämnen kan skapa någonting större än de både ämnena var för sig. Begreppet synergi används även inom

(13)

ekonomiområdet och då främst i samband med förvärv och fusioner för att förklara hur summan av två sammanslagna företag blir större än summan av två företag var för sig. Inom ekonomiområdet finns det ingen klar definition av synergibegreppet. Många forskare anser att det inte automatiskt uppstår positiva synergier när två företag blir ett. (Hulthén och Selguson, 2003) Park (2005) menar exempelvis att förvärvande företag ofta övervärderar synergier, vilka i integrationen blir svåra att driva igenom. Litteraturen diskuterar många olika sorters synergier och delar in dem i många olika kategorier. Hulthén och Selguson (2003) delar in synergierna i fem olika kategorier: finansiella synergier, operationella synergier, ledningssynergier, marknadssynergier och intäktssynergier.

(Hulthén och Selguson, 2003)

2.2.2.1 Finansiella synergier

Finansiella synergier innebär att kapitalkostnaden kan sänkas vid förvärv och brukar delas in i två olika delar. Den ena delen berör hur storleken på företaget påverkar kapitalkostnaden. Ett stort företag har bättre förhandlingsmöjligheter och kan på så sätt få en lägre kapitalkostnad än ett mindre företag. Den andra delen berör risken i företaget. Om ett förvärv innebär en diversifiering av verksamheten kommer den företagsspecifika risken att minska. En lägre företagsspecifik risk innebär en mindre riskpremie och därmed en lägre kapitalkostnad. (Hulthén och Selguson, 2003)

2.2.2.2 Operationella synergier

Operationella synergier kan delas in i två olika kategorier: ”economies of scale” och ”economies of scope”. Economies of scale eller stordriftsfördelar handlar om effektivare användning av resurser.

Volymfördelar kan exempelvis uppnås då styckkostnaden för tillverkande företag minskar genom en ökning av produktionen samtidigt som de indirekta kostnaderna förblir mer eller mindre oförändrade. De indirekta kostnaderna fördelas då på fler objekt. Förvärv kan också leda till kostnadsbesparingar i form av minskade indirekta kostnader per produkt genom att eliminera dubbla funktioner. Som exempel kan en av de två tidigare företagens försäljningsavdelningar avvecklas och istället hanteras av en gemensam försäljningsavdelning i den nya konstellationen.

Kostnadsbesparingar kan också uppnås om ett av företagen innehar kunskap som vid ett förvärv kan utnyttjas i det andra företagets verksamhet. Det kan exempelvis handla om att ett av företagen har överlägsen kunskap angående produktionsprocessen vilket kan leda till en effektivisering av produktionen i det andra bolaget. ”Economies of scope” brukar motivera många förvärv och

(14)

fusioner inom bankväsendet. Det talar emot gammal ekonomisk teori om värdet av specialisering.

Istället handlar det om att kunna utnyttja funktionerna i företaget till flera produkter eller tjänster.

Vare sig om ett företag säljer en produkt eller tio produkter är det i behov av en försäljningsfunktion. De indirekta kostnaderna för försäljningsfunktionen blir mindre desto fler produktgrupper företaget har eftersom de indirekta kostnaderna då fördelas på fler produktgrupper.

(Hulthén och Selguson, 2003)

2.2.2.3 Ledningssynergier

Ledningssynergier handlar om huruvida ledningens kunskaper och tidigare erfarenheter kan användas för att planera och utveckla den nya enheten. Om ledningen i det ena företaget har kunskaper eller erfarenheter av nytta för det andra bolaget kan det leda till positiva synergieffekter, exempelvis när det gäller att lösa problem eller effektivisera processer i det andra företaget.

(Hulthén och Selguson, 2003)

2.2.2.4 Marknadssynergier

Många förvärv sker i hopp om att uppnå marknadssynergier och man syftar då främst till att öka marknadsandelarna. Förvärvet kan få tre tänkbara utfall. 1) att marknadsandelen efter förvärvet är lika med det förvärvande företagets marknadsandel innan förvärvet plus det förvärvade företagets marknadsandel innan förvärvet. 2) att marknadsandelen efter förvärvet är mindre än de båda företagens marknadsandelar innan förvärvet. 3) att marknadsandelen efter förvärvet är högre än de båda företagens marknadsandelar innan förvärvet. Vid utfall tre (3) har företaget uppnått positiva marknadssynergier. Det kan exempelvis ske ifall företaget blir så stora att konkurrenter slås ut.

En annan positiv marknadssynergi uppkommer då företaget förstärker sin förhandlingsposition gentemot leverantörer och kunder. Företaget kan pressa inköpspriser och blir det tillräckligt stort kan det även vara företaget som sätter priserna på marknaden. (Hulthén och Selguson, 2003)

2.2.2.5 Intäktssynergier

Intäktssynergier handlar om att öka intäkterna. Ofta koncentrerar sig företagen på olika kostnadssynergier vid förvärv, men det är av vikt att även lägga fokus på att öka intäkterna. Studier visar på att det är vanligt att intäktstillväxten minskar efter förvärv. (Hulthén och Selguson, 2003)

(15)

2.3 Integration

Avsnittet börjar med en beskrivning av uppdelningen mellan integration av verksamheten och integration av personalen och dess interaktion. Vidare följer en genomgång av åtta framgångsfaktorer som frekvent återkommer i litteraturen.

2.3.1 Verksamhet- och personalintegration

Birkinshaw et al. (2000) ser på integrationen från två olika perspektiv som skiljer sig från varandra;

dels ur ett organisatoriskt perspektiv, dels ur ett processperspektiv. Processperspektivet ser integrationen av verksamheten (task integration) som det väsentliga och fokuserar på värdeskapande aktiviteter. Det organisatoriska perspektivet ser däremot integrationen av personal (human integration) som primärt och mäter det i nöjda medarbetare och en bra företagskultur.

Birkinshaw et al. (2000) belyser också att integrationen av verksamheten och integrationen av personalen inte nödvändigtvis går hand i hand. En lyckad integration av verksamheten kan leda till att företaget når de synergier man eftersträvat men behöver inte betyda att personalen är tillräckligt motiverad, medan en lyckad integration av personalen kan ge nöjda medarbetare men att företaget inte når de förväntade synergierna. För att integrationen ska bli så lyckad som möjligt krävs att företaget fokuserar på integration av både verksamheten och personalen. (Birkinshaw et al., 2000) I figur 2.2 nedan ser ni hur graden av integration av verksamheten och personalen påverkar det slutliga resultatet av förvärvet.

FIGUR 2.2 Personal- och verksamhetsintegrations påverkan på förvärvets utfall. Källa: Birkinshaw et al. (2000).

Grad av personalintegration

HÖG

HÖG LÅG

LÅG

Grad av

verksamhetsintegration Delvis lyckat: nöjd

personal men inga uppnådda synergier.

Misslyckat förvärv

Lyckat förvärv

Delvis lyckat:

uppnådda synergier men ingen nöjd personal.

(16)

Birkinshaw et al. (2000) menar vidare att det finns en splittring mellan de två perspektiven eftersom de kräver olika åtgärder från ledningen. En lyckad personalintegration kräver fokus på att skapa en atmosfär i företaget som andas respekt och tillit, och har som mål att få nöjd personal, medan en lyckad verksamhetsintegration fokuserar på att kombinera och eliminera verksamheter och har som mål att uppnå synergier. Ansvariga för hela organisationen borde försöka förena de båda perspektiven i arbetet med integrationen. Förvärvets utfall är beroende av hur företagets ledning lyckas med integrationen av de båda perspektiven. Modellen nedan illustrerar att för att uppnå ett lyckat förvärv krävs fokusering på båda perspektiven. (Birkinshaw et al., 2000)

FIGUR 2.3 Ramverk för integrationen. Källa: Birkinshaw et al. (2000)

Figur 2.3 visar att integrationen kan delas upp i en verksamhetsintegration och en personalintegration. Pilarna i mitten av modellen belyser det faktum att dessa båda processer inte är helt åtskilda utan att de i mångt och mycket samverkar med varandra. Positiva medarbetare underlättar vid verksamhetsintegrationen och sannolikheten för nöjda medarbetare ökar om verksamhetsintegrationen går bra.

2.3.2 Framgångsfaktorer vid integrationsprocessen

Efter en genomgång av tidigare forskning på integrationsområdet har vissa faktorer för lyckade integrationer förekommit mer frekvent än andra. Nedan följer en sammanställning av faktorerna.

2.3.2.1 Integrationsplan

Integration av personal skapa positiva attityder till integrationen hos personalen Integration av verksamheten identifiera och realisera synergier

Integrationsstrategi Lyckat förvärv

(17)

Litteraturen påpekar ofta vikten av att ha en noggrann utarbetad integrationsplan. En studie visar dock att majoriteten av företagen inte har en integrationsplan, och att endast 21 procent av företagen har en detaljerad integrationsplan. Många som forskar i företagsförvärv belyser vikten av att ha en integrationsplan med konkreta moment, tidsramar för dessa och vem som har ansvaret för de olika momenten. (Andersson et al., 2003) Ashkenas (1998) påpekar vikten av att redan under förvärvsprocessen planera för integrationen för att vara förberedd när integrationsfasen börjar.

Vanligt förekommande är en s.k. 100-dagarsplan. I den specificerar företaget vad som ska göras den tid som följer direkt efter förvärvet; vilka mål som ska uppnås, vem som har ansvaret för vad, vad som ska prioriteras och så vidare. Efter de första 100 dagarna bör företaget utvärdera integrationen och sätta upp nya mål och riktlinjer. (Andersson et al., 2003)

2.3.2.2 Hastighet

Marknaden ställer ofta krav på företagen att snabbt visa att det genomförda förvärvet var lyckat.

Externa krav på snabbhet i kombination med interna krav på en snabb integration medför ett behov av att integrationen av de båda företagen går snabbt. Hastighetsaspekten bör enligt Andersson et al.

(2003) genomsyra hela integrationsplanen vilket bland annat inbegriper att starta integrationsprocessen snabbt, att tillsätta ny ledning snabbt och kontinuerligt fatta snabba beslut.

(Andersson et al., 2003) Hinterhuber (2002) menar att hastighet är att föredra framför att punktligt följa den uppgjorda planen. Vidare menar Hinterhuber (2002) att om integrationen tappar i hastighet leder det till osäkerhet bland anställda, leverantörer och kunder vilket kan orsaka lönsamhetsförluster.

2.3.2.3 Flexibilitet

Enligt Andersson et al. (2003) kan en faktor som kallas för determinism försvåra integrationsprocessen. Determinism handlar om att hålla fast vid den ursprungliga planen. När företagen möter svårigheter vid integrationen eller finner svårigheter i att uppnå de fördelar med förvärvet som man från början räknat med, tenderar chefer på olika nivåer i organisationen att snarare vilja hålla fast vid den ursprungliga planen än att försöka finna alternativa lösningar på problemen. En av orsakerna till detta är att man genom att hålla sig till den ursprungliga planen som någon annan har beslutat om, undgår att hållas ansvarig för förvärvets eventuella

(18)

misslyckande. Andersson et al. (2003) förespråkar en viss flexibilitet inför de oförutsedda situationer som kan uppkomma i processen. Diskuteras kan också vilken effekt en ökad flexibilitet kan ge på hastigheten i integrationsprocessen, det går förmodligen att argumentera för att en ökad flexibilitet leder till både en snabbare och en långsammare process. (Andersson et al., 2003)

2.3.2.4 Anställdas motivation

I en integrationsprocess finns risken att personalen känner sig osäker på framtiden vilket kan leda till att lojaliteten och moralen vid integrationen minskar. En situation kan uppstå där medarbetarna snarare motarbetar än bidrar till integrationen vilket leder till att integrationsprocessen försvåras.

Andersson et al. (2003) menar också att ett möjligt problem för det förvärvande företaget är att få med sig det förvärvade företagets personal. Andersson et al. (2003) anser att man kan få personalen att arbeta i rätt riktning genom att införa incitamentsprogram såsom belöningssystem, samt öka möjligheter till personlig utveckling liksom möjligheterna att bli befordrade. (Andersson et al., 2003) De anställdas motivation är också relaterat till kommunikationen i företaget, vilket diskuteras nedan.

2.3.2.5 Kommunikation

Kommunikation är speciellt viktigt vid integrationen av personalen. En effektiv integration kräver god kommunikation. Brist på engagemang hos anställda kan vara en anledning till att ett förvärv misslyckas. Det är viktigt att undvika missförstånd bland de anställda. Med en tydlig kommunikation från ledningen kan företaget informera de anställda om vad som väntar dem och företaget. Genom god kommunikation får anställda insikt i hur förvärvet kommer att påverka dem och vad som förväntas av dem. Vidare kan förtroendet för ledningen öka eftersom de anställda uppskattar ärlighet och öppenhet. Till sist kan god kommunikation ge positiva signaler till organisationen genom att ledningen visar att de har en plan och att de tror på den. (Hulthén och Selguson, 2003)

2.3.2.6 Integrationschef

Det finns olika sätt att hantera organisationsförändring. Enligt Andersson et al (2003) uppstår vid förvärv ett behov av att ha en ledare som meddelar väg och strategi, som är synlig och tillgänglig, uppträder beslutsamt, kommunicerar och inspirerar. Alternativa sätt att hantera dessa punkter vid

(19)

företagsförvärv är att delegera ut ansvaret på flera chefer vilket kan orsaka problem när en sådan kunskap förloras i samband med förlust av medarbetare. Enligt Andersson et al. (2003) tas problemet med ”leadership vacuum”, ett begrepp som grundar sig i att toppcheferna enbart har fokus på akut integrationsproblemlösning och delegerar ner genomförandet, ofta till mellancheferna. Detta innebär en stor risk att viss förståelse och kunskap om de strategiska målen med förvärvet går förlorad. (Andersson et al., 2003) Ett sätt att lösa ovanstående problem är att tillsätta en heltidsarbetande integrationsmanager (Vester, 2002). Integrationsmanagern bör vara tillsatt på heltid och fungera som nyckelperson under hela integrationsprocessen (Panko, 1999).

2.3.2.7 Kulturintegration

Företag karakteriseras ofta av att det inom organisationen finns speciella värderingar, attityder och förhållningssätt till arbetet. Man har ett visst sätt att göra saker på och mellan personalen råder en särskild atmosfär. Dessa företagsspecifika egenskaper hör till det som brukar benämnas företags- eller organisationskultur. Till företagskultur hör även ledarskapsstil. När man vill få individer från olika organisationer att arbeta tillsammans finns en stor risk att denna integration av olika företagskulturer leder till en kollision som försvårar integrationsprocessen. Att mäta de relativa avstånden mellan två företags organisationskulturer är inte lätt men kan ses som nödvändigt. Detta då det är lätt att tänka sig att ju större skillnad i företagskultur, desto svårare att genomföra integrationen och desto högre risk att uppköpet bedöms som misslyckat. (Andersson et al., 2003)

2.3.2.8 Integration av IT

Bailey (2001) menar att integration av IT har blivit en betydande faktor vid bedömning om ett förvärv är lyckat eller misslyckat. Enligt Bailey (2001) spelar integrationen av IT en betydande roll om integrationen av dagliga processer, system och personal ska lyckas. Integrationen av IT är även en förutsättning för att vissa stordriftsfördelar ska kunna drivas igenom. Anledningen till att IT har fått en liten roll i integrationsprocessen beror, enligt Bailey (2001), på att ledningen menar att det är en komplex process. Ledningen väljer istället att fokusera på andra faktorer vid integrationen.

Bailey (2001) menar att för att överkomma detta problem måste IT-avdelningen själva pressa på för att tidigt i förvärvsprocessen få vara med och planera integration av IT. En tidig integration av IT efter det att förvärvsprocessen genomförts är nyckeln till en lyckad integration. (Bailey, 2001)

(20)

2.4 Sammanställning av den teoretiska referensramen

I figur 2.4 nedan finns en sammanställning av den teoretiska referensramen som användes vid fallstudien. Figuren visar vilka motiv och mål i form av synergier som ligger till grund för förvärvet och hur de påverkar integrationen. Enligt teorin finns det tre olika motiv; finansiella, ledningsstrategiska och psykologiska. Förvärv kan också delas in i olika typer beroende på vilken relation de olika verksamheterna har. Förvärven kan antingen vara relaterade eller orelaterade.

Förvärv kan också delas upp beroende på vilken kategori de tillhör. Det finns tre olika kategorier av förvärv; horisontella, vertikala och konglomerat. Enligt teorin finns det fem typer av synergier;

finansiella och operationella, samt lednings-, marknads- och intäktssynergier. Motiven och målen är viktiga att förstå då de ligger till grund för att avgöra om integrationen lyckas. Målen visar hur integrationsprocessen kommer att se ut. Integrationen består enligt Birkinshaw et al. (2000) av verksamhetsintegration och personalintegration (se vidare figur 2.3). De menar att det är en förutsättning att fokusera på integration av båda för att driva igenom de uppsatta målen, synergierna, och för att en integration ska lyckas. I anslutning till integration av personal och av verksamhet finns flera kritiska faktorer som påverkar om integrationen ska lyckas eller misslyckas.

Inom den tidigare forskningen identifierades åtta olika framgångsfaktorer som forskarna anser leda till en lyckad integration och därmed till lyckade förvärv. De åtta faktorerna är: integrationsplan, hastighet, flexibilitet, anställdas motivation, kommunikation, integrationschef, kulturintegration och integration av IT. Dessa faktorer är nära kopplade till integration av personal och verksamheten då de anses vara faktorer som påverkar utfallet av en integration och i förlängningen ett förvärv.

Figur 2.4 Sammanställning av den teoretiska referensramen.

Motiv och mål (synergier)

Personal- och verksamhets

Integration

8 framgångs- faktorer vid

integration

(21)

Den första intervjumallen utformades för att undersöka vilka motiv och mål företaget hade för att genomföra förvärvet och hur det påverkade personal- och verksamhetsintegrationen. Den andra intervjumallen utformades för att undersöka och analysera vilken betydelse de åtta framgångsfaktorerna hade för att integrationen lyckades.

(22)

3 Tillvägagångssätt

I följande avsnitt följer en beskrivning av den metod som använts för att besvara uppsatsens syfte.

I val av metod sker inledningsvis en rad avväganden. Den första avvägningen handlar om insamling av information. (Holme och Solvang, 1997)

3.1 Fallstudien som forskningsstrategi

Den forskningsstrategi som används är en fallstudie, då vi anser att denna forskningsstrategi passar bäst för att besvara vårt syfte. Vid en fallstudie utvecklas en djup och omfattande kunskap om ett eller några enstaka fall. Ett fall kan vara ett företag, en händelse eller en avdelning. Fallstudien är att föredra då rikligt med information eftersträvas. Vid en fallstudie finns inte samma möjligheter till generaliseringar som vid exempelvis en omfattande surveyundersökning. Syftet är snarare att förklara än att bevisa. (Saunders et al., 2000) I denna uppsats har vi begränsat oss till att undersöka ett företag.

3.2 Val av studieobjekt

År 2002 genomförde företaget vi undersöker i denna uppsats ett förvärv av ett annat bolag. Då vi har god inblick i detta företag valde vi att studera detta förvärv mer ingående. Denna form av urval kallas i metodlitteraturen för bedömningsurval. Detta är ett icke-sannolikhetsurval, vilket innebär att det inte går att dra några statistiska slutsatser (Saunders et al., 2000). Då vår avsikt inte är att dra några generella slutsatser utan att istället gå på djupet i en bestämd situation utgör detta inget problem.

3.2.1 Företaget

Företaget är onoterat och verksamt inom detaljhandeln. Den årliga omsättningen uppgår till kronor i miljardbelopp. Uppsatsen behandlar känsliga uppgifter om företaget. Eftersom uppgifterna blir offentligt tillgängliga i och med uppsatsens publicering kan känslig information om företaget komma ut. Av denna anledning kommer parterna inblandade i förvärvet att anonymiseras och istället benämnas företaget eller det förvärvande företaget, respektive målföretaget eller det förvärvade företaget då vi syftar till det företag som år 2002 blev uppköpt. Även intervjupersonerna kommer att anonymiseras.

(23)

3.3 Källor

Uppsatsen bygger på ett antal primär- och sekundärkällor. Distinktionen mellan primär- och sekundärkällor handlar om tillfället och bearbetningen av informationen (Artsberg, 2003). Våra primärkällor består av företagsintern information och intervjuer. Sekundärkällorna som används i uppsatsen är framförallt andra författares litteratur som innehåller tidigare forskning inom området företagsförvärv.

3.3.1 Källkritik

De sekundärkällor vi har använt oss utav har visat sig vara pålitliga då vi jämfört dem med varandra och innehållet återkommer. Primärkällorna i form av företagsintern information och intervjuer kan i viss mån vara subjektiva då de bygger på företagets egna svar, berättelser och rapporter. Vi var dock medvetna om detta och har försökt att tolka tillgänglig information så objektivt som möjligt.

3.4 Intervjumetod

Intervjuerna var av semistrukturerad karaktär vilket betydde att vi hade en färdig lista med frågor som vi utgick ifrån. Intervjupersonerna fick svara fritt på frågorna och vi kompletterade med frågor under intervjuns gång. Intervjuerna spelades in för att i uppsatsen kunna använda precisa uttalanden och svar från intervjupersonerna.

3.4.1 Intervjumall

Två intervjuer genomfördes för att besvara uppsatsens syfte. Den första intervjun behandlade motiv och mål med förvärvet, samt integrationen av personal och verksamhet. Intervjumallen inleds med generella frågor om företaget och dess tillvägagångssätt vid integrationen. Frågorna syftade till att skapa en bakgrund till hur deras integration gått till. Därefter ställdes mer specifika frågor rörande motiv och mål samt integration av personal och verksamhet. Intervjun hade till syfte att undersöka vilka motiv och mål det förvärvande företaget hade för att genomföra förvärvet och hur det påverkade personal- och verksamhetsintegrationen. (Se bilaga – intervjumall 1)

Den andra intervjun behandlade de i tidigare forskning identifierade framgångsfaktorerna.

Intervjumallen inleds med generella frågor om integration och hur integrationen gick till. Därefter ställdes specifika frågor för att skapa en tydlig bild av vilken betydelse de olika

(24)

Frågorna i de båda intervjumallarna formulerades utifrån sammanställningen av den teoretiska referensramen som presenteras i avsnitt 2.4.

3.4.2 Val av intervjupersoner

Då uppsatsen baseras på en fallstudie av integrationen vid ett företagsförvärv föll sig valet av intervjupersoner naturligt. Det innebar att uppgiftslämnarna var de som hade störst insyn i integrationen. Den första intervjun genomfördes med företagets nuvarande koncernchef som också var ytterst ansvarig för förvärvet. Personen har varit koncernchef i företaget under ett antal år, således också vid tidpunkten för förvärvet. Vi ansåg därför att personen hade mest kunskap om de övergripande frågorna rörande förvärvet och var på så sätt passande att svara på dessa frågor. Den andra intervjun genomfördes med en person som var ansvarig för integrationen. Vid tidpunkten för förvärvet var personen, i uppsatsen kallad integrationsansvarig, affärsutvecklare på det förvärvande företaget. Vi ansåg därför att personen i egenskap av sin roll som integrationsansvarig hade ingående kunskap om integrationen och mest lämpad att svara på dessa frågor. I efterhand har de empiriska resultaten som framkom genom intervjuerna godkänts av båda intervjupersonerna.

3.5 Metodkritik

Finn Wiedersheim-Paul (2006) beskriver fyra källkritiska kriterier; samtidskrav, tendenskritik, beroendekritik och äkthetsproblemet. Samtidkravet används vid bedömning av de primära källor som ingår i uppsatsen. Samtidskravet i undersökningen är uppfyllt då båda intervjupersonerna var med vid genomförandet av förvärvet som skedde relativt nyligen. De uppgifter som framkom i intervjuerna kunde till stor del kontrolleras genom den företagsinterna informationen vi hade tillgång till. Tendenskritik är ett kriterium som används vid bedömning av det material som analyseras. Tendenskritiken vid intervjuerna kan vara ett problem. De personer som intervjuats har ett intresse av att framställa förvärvet i positiva ordalag. I detta fall hjälper tillgången till den företagsinterna informationen att väga upp denna nackdel. Det går givetvis inte att helt gardera sig mot att det förekommer tendens hos uppgiftslämnarna. Beroendekritiken innebär att man tar ställning till om uppgifterna är från oberoende källor. Viss beroendekritik kan framföras då koncernchefen och integrationschefen genom hela processen arbetat relativt nära varandra. Detta avhjälps till viss del genom att uppgiftslämnarna utgått från sin respektive roll i förvärvet och

(25)

(2005) beskriver. Äkthetsproblemet innebär att en källa är vad den utger sig för att vara. Den teoretiska referensramen i denna uppsats bygger på en rad olika författares böcker och artiklar. Vi anser att källorna i stor utsträckning presenterar likvärdiga teorier och kommer fram till liknande resultat. Därmed menar vi att äkthet inte utgör ett problem i vår uppsats.

(26)

4 Empiriska resultat

Det förvärvande företaget som studien utfördes på är verksamt i fyra delsegment inom detaljhandeln. När förvärvet genomfördes hade det en stark marknadsposition med cirka 70 större och 30 stycken mindre driftsenheter. Företaget hade vid förvärvstillfället cirka 3000 anställda och en omsättning på cirka 4 400 miljoner kronor. De har sedan dess förbättrat sin redan starka position på marknaden. Bolaget verkar inom ett segment med sällanköpsvaror som har hög omsättningshastighet och med relativt litet värde vid varje transaktion. Det förvärvade företaget (målföretaget) var och är fortfarande verksamt inom ett av de fyra delsegment som det förvärvande bolaget verkar inom. Detta är ett expansivt branschsegment. Målföretaget hade vid förvärvstillfället stark tillväxt, men svag vinst. De omsatte lite drygt 500 miljoner kronor, hade ett 60-tal driftsenheter och ungefär 500 anställda. Vid förvärvstillfället var det förvärvande företaget inom delsegmentet störst och det förvärvade företaget var klar tvåa. Förvärvet har visat sig vara mycket lyckat. Omsättningen och antalet butiker har nästan fördubblats på tre år, marginalerna har förstärkts avsevärt och bolaget är på väg att internationaliseras för att skapa ytterligare tillväxt.

Inledningsvis i kapitel 4.1 till 4.1.2 behandlas resultaten från undersökningen som beskriver vilka motiv som låg bakom företagsförvärvet och vilka synergier som fanns att hämta i förvärvet. I avsnitt 4.2 till 4.2.2 behandlas resultaten från undersökningen som beskriver integrationen och vilka faktorer som gjorde förvärvet lyckat.

4.1 Motiv och mål med förvärvet

I detta avsnitt följer en genomgång av det förvärvade företagets motiv till förvärvet och vilka synergier som fanns att hämta i förvärvet.

4.1.1 Motiv

Koncernchefen inledde med frågan: hur växer ett företag inom detaljhandeln? Från början var förvärv inte särskilt aktuellt. Det förvärvande företaget menade dock att om förutsättningarna var riktiga fanns det en liten möjlighet till förvärv. Det förvärvande företaget hade svårt att växa organiskt samtidigt som de ville omdefiniera sin position inom detaljhandeln och förtäta mötet med kunden genom att bygga en ny butikskedja inom ett av sina delsegment. Det förvärvande företaget

(27)

tillräcklig kunskap om branschen när en förfrågan från det förvärvade företaget kom. Det förvärvade företaget var det näst största inom branschen, de hade bra villkor för inköp, bra butikslägen och lagom storlek på butikslokalerna samt att det förvärvande företaget under en period hade följt målföretaget. Enligt det förvärvande företaget fanns det två huvudanledningar eller motiv till förvärvet. Den första anledningen var klassiskt offensivt; att skapa värde och växa på lång sikt. Det förvärvande företaget såg uppenbara synergier mellan de två företagen, en möjlighet att på längre sikt ta marknadsandelar och fortsätta expansionen för ökad tillväxt. Den andra anledningen var av defensiv karaktär; genom att förvärva den största konkurrenten skulle det förvärvande företaget bli den enda större aktören inom delsegmentet. Förvärvet motiverades kortsiktigt genom olika typer av synergier.

Tidigt i förvärvsprocessen var ett antal potentiella köpare inblandade i processen däribland utländska köpare. Enligt det förvärvande företaget var den svenska marknaden lockande för utländska aktörer och om någon av dem hade kommit in ”butiksvägen”, det vill säga genom att förvärva en redan etablerad kedja, hade det fått konsekvenser för det förvärvande företaget. Bland annat hade det förvärvande företagets ledande position inom delsegmentet varit hotad samt deras möjlighet till fortsatt expansion. Genom förvärvet befäste de sin starka position på marknaden.

Förvärvet möjliggjorde för det förvärvande företaget att fortsätta sin expansion och få bättre butikslägen, vilket medförde att en eventuell konkurrent skulle få stora svårigheter att etablera sig på marknaden.

4.1.2 Synergier

Förvärvet motiverades kortsiktigt genom synergier. Redan tidigt i förvärvsprocessen upprättades en integrationsplan med synergier och innan det hade en grupp, integrationsgrupp, satts samman ansvariga för att driva igenom planen. En integrationsansvarig som inte deltog i den dagliga driften av det förvärvade företaget utsågs i samband med sammansättandet av integrationsgruppen.

Integrationsplanen förändrades kontinuerligt då det förvärvande företaget fick tillgång till mer information. Vissa av de synergier som ingick i planen var svåra att uppskatta då de bland annat byggde på förhandlingar. Det förvärvande företaget menar därför att det är viktigt att inte överskatta synergierna för att motivera affären. Det förvärvande företaget berättade att de började med att driva igenom de ”lättare” synergierna först för att därefter följa upp med de svårare. Det

(28)

förvärvande företaget kunde varken sänka sin kapitalkostnad eller risken i verksamheten direkt genom förvärvet. Detta var dock inget som de i den upprättade synergiplanen räknade med då företaget inte var i något större behov av externt kapital. På längre sikt har företaget sänkt sin kapitalkostnad genom expansion och förbättrade resultat.

Företaget baserade, som tidigare nämnts, till stor del köpet på olika typer av synergier.

Intervjupersonen berättade att de stora synergierna låg i administrativa rutiner och gentemot leverantörer. Det förvärvande företaget hade en månad efter köpet stängt ner det förvärvade företagets huvudkontor och infört alla administrativa funktioner i det egna huvudkontoret. Genom att bland annat sammanföra redovisningssystem, finansiella rutiner, betalningssystem, löneadministration, rekrytering med mera så lyckades de göra kostandsbesparingar. Då den nya enheten blev en stor aktör inom branschen lyckades de även att minska kostnader genom bland annat större volymer i form av bättre inköpsvillkor och bättre avtal (el, säkerhet, hyror, bättre lokaler, transporter, kreditkortsavtal med mera).

Redan på förhand innan förvärvet var i hamn hade det förvärvande företaget bestämt sig för att låta ledningen i det förvärvade företaget gå. Endast en person från den ledningsgruppen stannade kvar och fick en annan position inom det förvärvande företaget. Några personer från huvudkontoret fick nya funktioner i den nya enheten. Anledningen till att det förvärvande företaget tog bort ledningen berodde på att de ansåg sig ha god kunskap om branschen och framförallt om de synergier som behövde drivas igenom. Det förvärvande företaget menade att ledningen för det förvärvade företaget inte hade lika god kunskap om de förändringar som skulle genomföras. Ytterligare en anledning var att det förvärvande företaget inte ville ha något motstånd när de skulle driva igenom förändringarna.

Det var i marknaden som det förvärvande företaget såg sina största möjligheter på längre sikt.

Direkt efter förvärvet såg det förvärvande företaget inte någon omedelbar ökning av marknadsandelar. De såg inte heller någon minskning av marknadsandelar. Den nya enheten fick en stark position med liten konkurrens på marknaden. Genom deras storlek ökade företagets förhandlingsstyrka gentemot leverantörer och kontakten med konsumenterna ökade genom att de fick fler mötesplatser med dem. På längre sikt har företaget genom en fortsatt kraftig expansion

(29)

ökat sina marknadsandelar, förbättrat sina leverantörsvillkor och ytterligare ökat sin exponering gentemot konsumenterna.

Direkt efter förvärvet skapades inga direkta ökningar av intäkterna. Ökningen i intäkterna är snarare en följd av att de skapade ett ökat värde genom en kraftig expansion efter det att förvärvet skett. Det berodde bland annat på det förvärvande företagets aggressiva defensiva strategi att öppna nya butiker i snabb takt för att stänga ute potentiella konkurrenter.

4.2 Integration

I detta avsnitt följer först en beskrivning av förvärvsintegrationen med avseende på personal- och verksamhetsintegration. Vidare följer en genomgång av de framgångsfaktorer som presenterades i teoriavsnittet och vilken betydelse de hade vid integrationen av förvärvet.

4.2.1 Personal- och verksamhetsintegration

En av de första åtgärderna som det förvärvande företaget vidtog var att direkt efter förvärvet möta så många av de anställda som möjligt. Redan två dagar efter det att affären var genomförd hade det förvärvande företaget träffat alla butikschefer och flera av medarbetarna ute i butikerna. Det förvärvande företaget menade att det var av yttersta vikt att möta och kommunicera affären till anställda på båda sidor om förvärvet. De hade redan en plan klar för hur och när de skulle möta de anställda. Ansvarig för planen var koncernchefen och tillika personen som var ytterst ansvarig för hela förvärvet. Anledningen till att det var viktigt att möta personalen och kommunicera affären var att det alltid uppkommer oro i tider av förändring och att det förvärvande företaget ville förekomma en ”vi och dom” känsla. Genom att ärligt och öppet berätta vilka intentioner de hade med förvärvet, vilka förändringar som skulle göras samt att lyssna till de anställda, så skapade det förvärvande företaget förtroende som ny ägare för det förvärvade bolaget. Det förvärvande företaget ville tillvarata den kultur som det förvärvade företaget hade. De utvecklade en delkultur för det förvärvade företaget inom ramen för koncernens kultur. Detta för att ta tillvara hjärtat i det förvärvade företaget; att fortfarande uppfattas som en liten aktör med lokal känsla. Efter en tid startades utbildning av medarbetare i de olika systemen som implementerades från det förvärvande företaget, vilket bland annat innefattade lönerapportering och varuförsörjningssystem.

Huvudanledningen att träffa, att med ärlighet kommunicera och tillvarata den kultur som fanns i

(30)

arbeta i samma riktning.

Tidigare nämndes att en integrationsgrupp hade ansvar för upprättandet av en integrationsplan redan i förvärvsprocessen. Den här gruppen bestående av sju personer från det förvärvande bolaget fick till uppgift att, efter förvärvet, driva igenom integrationsplanen och synergierna. En person i gruppen blev ansvarig. Han skötte inte den dagliga driften i det förvärvade bolaget, utan arbetade som affärsutvecklare inom det förvärvande företaget. Denna grupp träffades formellt en gång per vecka och då de satt nära varandra på huvudkontoret var de informella mötena fler. Efter att den gamla ledningen lämnat det förvärvade företaget tillsattes en ny ledning som gav tydliga signaler till det förvärvade bolaget om vilka intentioner de hade. Det förvärvande företaget kommunicerade ärligt att deras intentioner var att växa på lång sikt genom en kraftig expansion. De flesta synergierna var implementerade vid årsskiftet samma år; 6 månader senare. Ytterligare tre månader senare var hela integrationen klar och allt var på plats. Tidigare nämndes att de lättare synergierna såsom administrativa funktioner drevs igenom först. Därefter förhandlades leverantörsvillkor och andra typer av avtal. Slutligen drevs marknadssynergierna igenom.

Det förvärvande företaget menar att det inte gick att dela upp integrationsprocessen mellan integration av medarbetare och integration av verksamheten. Det menar att det var en förutsättning att alla medarbetare arbetade i samma riktning för att förändringarna skulle kunna drivas igenom.

De långsiktiga förändringarna eller synergierna var det till stor del medarbetarna som drev igenom.

Det förvärvande företaget uttryckte att om de inte kunde hantera människorna vid ett förvärv så skulle de ha haft stora problem. Givetvis fanns det vissa synergier som kunde drivas igenom utan att blanda in personalen, såsom administrativa funktioner och förhandlingar om avtal.

Implementering av nya system och uppnå marknadssynergier var svårt att driva igenom utan att få med medarbetarna. Integrationen av medarbetarna var och är en ständigt pågående process då det alltid, i viss mån, sker en omsättning på personal och då nya måste utbildas. En av anledningarna till att marknadssynergierna lät vänta på sig var att alla system och all utbildning av personal tog längre tid än väntat. En följd av att marknadssynergierna tog längre tid att driva igenom var att expansionen kom igång ett år efter det att förvärvet genomförts.

(31)

4.2.2 Framgångsfaktorer vid integration

Nedan följer en genomgång av de framgångsfaktorer som presenterades i teoriavsnittet och vilken roll de hade vid det studerade förvärvet.

4.2.2.1 Integrationsplan

Företaget upprättade tidigt i förvärvsprocessen redan under due diligence fasen en integrationsplan med synergier som integrationsgruppen hade ansvar för. Planen reviderades hela tiden då företaget fick tillgång till mer information. Planen innehöll vilka förändringar som skulle göras, vilka mål som skulle uppnås, vem som skulle utföra dem och när det skulle vara klart. De följde kontinuerligt upp förändringarna och efter 6 månader utvärderades förvärvet. Då integrationsgruppen helt saknade erfarenhet från tidigare integrationsprocesser, var det av stor vikt att ha en väl utarbetad plan som tydligt definierade integrationsarbetet. Det var endast den person som var ytterst ansvarig för förvärvet som hade erfarenhet av tidigare integrationer. Det förvärvande företaget ansåg att den noga planeringen skapade kongruens i integrationsgruppen. Alla inom gruppen visste var i integrationen de befann sig. Ett resultat av att integrationsgruppen saknade erfarenhet var de formella mötena minst en gång per vecka.

4.2.2.2 Hastighet

Hastighet var en nyckelfaktor vid integrationen. Det förvärvande företaget startade omgående från dag ett efter det att köpet var klart med integrationsprocessen. I integrationsplanen går det att läsa att tempo var viktigare än yttersta precision. Anledningen till att hastighet var viktigt beror på komplexiteten i integrationsprocessen och att de snabbt ville driva igenom förändringarna för att inte osäkerhet skulle uppkomma. Omgivningen förändras kontinuerligt och flera av de förändringar som genomfördes skedde parallellt. Det förvärvande företaget menar också att det i efterhand gick att justera de fel som uppstod. Det förvärvande företaget menar att det var viktigt att förstå att integrationen inte genomfördes steg för steg utan som en process. Det var en förutsättning att de olika förändringarna löpte parallellt för att bibehålla hastigheten genom hela integrationen.

Enligt integrationsansvarige är det förvärvande företaget är privatägt, vilket medförde att de aldrig kände press från externa parter att visa snabba förändringar.

(32)

4.2.2.3 Flexibilitet

Det förvärvande företaget menar att i och med att omgivningen kontinuerligt förändras krävs snabbhet och flexibilitet. De förvärvande företaget anser att det var viktigt för dem att vid integrationen inte fastna på detaljer eller som de själva uttryckte det; ”att inte bita sig fast i sin mentala karta”. Det var också viktigt att släppa prestigen i integrationsprocessen. Det förvärvande företaget påpekade att det var viktigt att vara förberedd på oväntade situationer och utvärdera alternativen om de skulle uppkomma. Annars kunde det ha medfört följder som det förvärvande företaget inte räknat med.

4.2.2.4 Anställdas motivation

Det förvärvande företaget menade att det i förvärvssituationen oavsett nivå uppstod oro över framtiden i båda företagen. Det menade att om medarbetarna inte var med på vad som skulle hända hade de motsatt sig förändringarna. Det var därför, så långt det var möjligt, viktigt att motivera de anställda. Det förvärvande företaget motiverade de anställda genom att på ett ärligt vis kommunicera vilka förändringar som skulle genomföras. Genom att försöka att få medarbetarna att förstå varför förvärvet skedde och varför det kunde skapa ett långsiktigt värde i framtiden kunde det förvärvande företaget få medarbetarna att ställa upp på förändringarna. Då ledningen skapade förtroende genom dessa åtgärder kände sig medarbetarna mer delaktiga i de förändringar som genomfördes. Det förvärvande företaget införde inte något bonussystem specifikt för att motivera de anställda genom förvärvet. Däremot kom den nya enheten att omfattas av samma bonussystem som det förvärvande företaget hade innan.

4.2.2.5 Kommunikation

Kommunikation var av stor betydelse vid integrationen. Det förvärvande företaget ansåg att det var viktigt att understryka att kommunikationen gick i två riktningar; dels till det förvärvade företagets anställda men också till det egna företagets anställda. Den verkställande direktören för det förvärvande företaget träffade redan från dag två butikscheferna och så många medarbetare ute i butikerna som möjligt. Den verkställande direktören hade själv utarbetat en plan för hur de skulle kommunicera affären till medarbetarna i det förvärvade företaget. De ville omgående visa att de hade långsiktiga planer för den nya enheten. Integrationsansvarige uttryckte vikten av att tydligt och uppriktigt kommunicera vad som skulle hända med det förvärvade företaget. Detta för att

(33)

medarbetarna i den nya enheten skulle känna sig trygga, känna förtroende för den nya ledningen, vad som förväntades av dem och för att de skulle arbeta i samma riktning. Ytterligare en anledning att kommunicera förändringarna var att tidigt avhjälpa skapandet av en ”vi och dom” känsla mellan de båda företagen. Att få medarbetarna att förstå vilka förändringar som ska implementeras var en förutsättning för att många av synergierna skulle kunna drivas igenom.

4.2.2.6 Integrationsansvarig

Det förvärvande företaget utsåg tidigt redan under förvärvsprocessen en grupp som arbetade med synergierna. Personen som blev ansvarig för integrationsgruppen arbetade som inköpsdirektör på det förvärvande företaget. Integrationsansvarige hade inget med den dagliga verksamheten i det förvärvade bolaget att göra, vilket enligt det förvärvande företaget gjorde att personen fick mer tid till integrationen. Anledningen till att de tillsatte en integrationsansvarig var att de behövde någon som ansvarade för integrationsarbetet och såg till att det genomfördes. De sju personer som ingick i integrationsgruppen ansvarade alla för olika förändringar som samordnades av integrationschefen.

4.2.2.7 Kulturintegration

Det förvärvande företaget ansåg att kulturintegration var en viktig faktor. Det förvärvande företaget sa dock att denna faktor inte var betydande vid integrationen, utan snarare innan det att förvärvet genomfördes. Intervjupersonen menade att om företagen inte hade tillräckligt lika kultur så hade det inte blivit något förvärv. Det förvärvande berättade att om kulturerna hade varit för olika så hade de haft stora svårigheter att motivera de anställda, vilket hade medfört stora problem vid integrationen. Företagen hade olika kultur på flera sätt, men i grunden var de lika varandra. Det förvärvande företaget valde att integrera de interna processerna fullt ut, medan de valde att fortsätta att driva verksamheten ut mot kunderna som ett eget företag. Det förvärvande företaget berättade att detta hängde ihop med motivet till köpet av företaget. De ville bygga en ny butikskedja och detta kunde det förvärvade företaget erbjuda; en kultur som kännetecknades av lokal närvaro.

4.2.2.8 Integration av IT

Det förvärvande företaget valde att så långt som möjligt integrera olika IT-system. Det förvärvande företaget berättade att de olika systemen var på plats var en förutsättning för att skapa värde på lång

(34)

sikt. Det förvärvande företaget hade dock en del svårigheter med att överföra sina IT-system. Detta gällde bland annat systemen för varuförsörjning och tidsrapportering. Det tog längre tid än väntat att utbilda personalen i att använda dessa system i den dagliga driften. Då IT-systemen inte var på plats medförde det att vissa av marknadssynergierna tog längre tid än väntat att driva igenom.

References

Related documents

Verktyget utvecklades inom ramen för MKB Svante för att säkerställa hög effektivitet och möjlighet till att följa upp samtliga leveranser till bygget.. Endast de transporter som

7 § första stycket punkt 2 kan kommunen be- stämma den yttre ram (byggrätten) som byggherren har att hålla sig inom, vilket indirekt avgör om det ska byggas en- eller

Uppenbarligen kan inget hushåll vinna något på att uppge en felaktig betalningsvilja för lägenheterna, ty om ett hushåll anger en för hög eller för låg betalningsvilja

Detta är beroende på bankens strategi att växa försiktigt genom organisk tillväxt jämfört med SEB och Föreningssparbanken som valt att förvärva andra banker och därigenom få

För att kunna byta ut ventilerna till ventiler som har längre omslagstid måste ju flödet öka för att inte bromsarna eller matarullarna ska ha för lång omställningstid.. Det första

Bilderna av den tryckta texten har tolkats maskinellt (OCR-tolkats) för att skapa en sökbar text som ligger osynlig bakom bilden.. Den maskinellt tolkade texten kan

W3C themselves have expressed that even the AAA level of conformance in WCAG 2.0 does not ensure accessibility for people with all types of disabilities, with cognitive, language

Genom användning av surdegsteknik, fullkornsmjöl från råg och korn samt baljväxtfrön kan man baka näringsrika bröd med lågt GI- index?. Syftet med studien är att bestämma