Bakalá ská práce

(1)

Motiva ní systém jako faktor konkurenceschopnosti podniku

Bakalá ská práce

Studijní program: B6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208R085 – Podniková ekonomika Autor práce: Simona Weinertová

Vedoucí práce: PhDr. Ing. Lenka Sojková, Ph.D.

(2)

Incentive System as a Factor of Company Competitiveness

Bachelor thesis

Study programme: B6208 – Economics and Management Study branch: 6208R085 – Business Administration

Author: Simona Weinertová

Supervisor: PhDr. Ing. Lenka Sojková, Ph.D.

(3)

(4)

(5)

Prohlášení

Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalá skou práci se pln vzta- huje zákon . 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na v domí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé bakalá ské práce pro vnit ní pot ebu TUL.

Užiji-li bakalá skou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si v doma povinnosti informovat o této skute nosti TUL; v tomto p í- pad má TUL právo ode mne požadovat úhradu náklad , které vyna- ložila na vytvo ení díla, až do jejich skute né výše.

Bakalá skou práci jsem vypracovala samostatn s použitím uvedené literatury a na základ konzultací s vedoucím mé bakalá ské práce a konzultantem.

Sou asn estn prohlašuji, že tišt ná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.

Datum:

Podpis:

(6)

Anotace

Práce je zam ena na problematiku motivačního systému ve firm Decathlon, jeho rozdíly ve dvou r zných pobočkách, nacházejících se ve dvou sousedících zemích v Evrop , a jeho p sobení jako faktoru konkurenceschopnosti. Teoretická část se zaobírá motivací obecn , d ležitostí role zam stnanc v podniku, jejich v rností k zam stnavateli a pracovními výkony. Praktická část ukazuje typy motivačních faktor užitých v podniku, jejich výhody a nevýhody a jejich vliv na zam stnance. Na záv r práce je popsána současná situace v podniku a pro p ípadné nedostatky motivačního systému jsou navrhnuta ešení.

Klíčová slova

Benefity, cíle, motivace, motivační systém, odm ování, spokojenost, zam stnanci.

(7)

Annotation

This work is focused on problems in motivation system as a possible factor of competitiveness of a company. The theoretical part deals with the motivation system, employees’ performance and loyalty, importance of human resources in a company.

Differences between motivation systems in two subsidiaries of the selected company situated in two neighbouring countries in Europe are discussed in the empirical part.

Moreover, different types of motivational factors affecting employees, their advantages and disadvantages are explored. Finally, the actual situation in the company is described and several suggestions are made to improve the motivation system.

Key Words

Benefits, empolyees, motivation, motivation system, remuneration, satisfaction, targets.

(8)

Pod kování

Ráda bych tímto pod kovala své vedoucí práce paní PhDr. Ing. Lence Sojkové, Ph.D. za podporu, cenné informace a p ipomínky, odbornou pomoc p i zpracování této práce a vst ícný osobní p ístup.

(9)

Obsah

Seznam zkratek ... 10

Seznam tabulek ... 11

Seznam obrázk ... 12

Úvod ... 13

1. Význam lidských zdroj ve firm ... 15

1.1 Motivace ... 15

1.2 Pravidla motivace ... 18

1.3 Motivační systém ... 19

1.4 Vztah motivace a výkon ... 21

1.5 Analýza spokojenosti zam stnanc ... 23

1.6 Zp tná vazba ... 24

2. Charakteristika společnosti Decathlon ... 26

2.1 Organizační struktura podniku ... 26

2.2 Mzda ... 28

3. Zam stnanecké benefity ... 30

3.1 Výhody zam stnaneckých benefit ... 30

3.2 Team building ... 31

3.3 Motivační rozhovory ... 32

3.4 Motivace v pr b hu pracovního dne ... 32

3.5 Jazykové kurzy ... 33

3.6 Benefity vztahující se k pracovní pozici ... 33

3.7 Decathlon Akademie a školení zam stnanc ... 34

3.8 Decaval ... 35

4. Dotazníkové šet ení ... 36

5. Shrnutí, návrhy a doporučení ... 50

Záv r ... 52

Seznam použité literatury ... 55

Seznam p íloh ... 57

(10)

Seznam zkratek

TUL Technická univerzita v Liberci

GDP Hrubý domácí produkt ĚGross Domestic Product)

WACC Vážený pr m r náklad kapitálu (Weighted Average Cost Of Capital)

(11)

Seznam tabulek

Tabulka 1: Rozd lení vnit ní a vn jší pracovní motivace ... 17

(12)

Seznam obrázk

Obrázek 1: Pr b h motivace... 16

Obrázek 2: Obsah motivace ... 20

Obrázek 3: Organizační struktura podniku ... 28

Obrázek 4: Grafické vyhodnocení otázky č. 1 ... 36

Obrázek Ř: Grafické vyhodnocení otázky č. 5 ... 39

Obrázek ř: Grafické vyhodnocení otázky č. 6 ... 40

Obrázek 11: Grafické vyhodnocení otázky č. Řa ... 41

Obrázek 12: Grafické vyhodnocení otázky č. 8b ... 41

Obrázek 13: Grafické vyhodnocení otázky č. ř ... 42

Obrázek 1Ř: Grafické vyhodnocení otázky č. 14 ... 46

Obrázek 1ř: Grafické vyhodnocení otázky č. 15 ... 47

(13)

Úvod

Tato práce se v nuje problematice motivačního systému ve vybraném podniku. Hlavním cílem práce je zjistit, jak tento systém p sobí na jeho zam stnance, p edevším zda podporuje loajalitu zam stnanc k podniku a zda má pozitivní účinek na jejich výkony.

Tyto aspekty budou porovnány u zam stnanc dvou poboček vybraného podniku, které se nachází ve dvou r zných zemích, v České republice a v N mecku. Autorka se bude zabývat i odlišnostmi v motivačním systému pro zam stnance, které plynou z t chto dvou r zných kultur. Nezanedbatelnou roli v nich hraje školský systém, smýšlení zam stnanc a jejich priority, efekty motivačních faktor , loajalita k zam stnavateli a výkony zam stnanc v návaznosti na motivační systém.

Autorka si v práci stanovila t i výzkumné p edpoklady:

 Motivační systémy firmy se od sebe liší podle toho, ve které zemi pobočka firmy sídlí.

 V motivačním systému hrají v tší roli nepen žní benefity.

 Motivační systém firmy je d vodem nízké fluktuace zam stnanc .

Bakalá ská práce se d lí na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsou vysv tleny základní pojmy jako motivace, lidské zdroje a motivační systém, u kterých je sledována spojitost s pracovními výkony zam stnanc . P i psaní bylo použito mnoho písemných i internetových zdroj ze zkoumané oblasti, vyhledané informace byly zpracovány tak, aby mohla být vytvo ena literární rešerše vycházející z d l r zných autor . Praktická část je zam ena na reálnou situaci ve vybrané firm . Pro charakteristiku firmy Decathlon bylo čerpáno z podnikových dokument a elektronických zdroj . Nejd íve je krátce popsána firma Decathlon, její podnikatelská činnost, cíle a vize do budoucna. V části o motivačním systému ve firm se objevují informace získané díky osobním konzultacím s vedoucími poboček firmy Decathlon v Liberci a v Chemnitz.

Poslední část bakalá ské práce analyzuje data získaná od respondent dotazníkového šet ení, které bylo provedeno pro potvrzení či vyvrácení všech t í výzkumných

(14)

p edpoklad . Sb r dat probíhal anonymn formou dotazníkového šet ení na jedné z n meckých poboček firmy, kdy byli zam stnanci dotázáni na jejich spokojenost s pracovním prost edím, vztahy mezi kolegy a nad ízenými, možnostmi kariérního r stu apod. Využit byl kvantitativní výzkum, vstupní parametry byly popsány na základ metod jako je analýza, syntéza či dedukce, pro vyhodnocení jednotlivých jev plynoucích z analýzy a vztah mezi nimi bylo využito statistických metod, zejména popisná statistika, která zajiš uje a shromaž uje získané informace a zpracovává je ve form graf a tabulek.

P i psaní práce autorka vycházela i ze svých osobních zkušeností, jichž nabyla b hem t í let v tomto podniku, a to na obou sledovaných pobočkách. Výhodou bylo, že se sama podílela na realizaci akcí pro zam stnance s motivačním charakterem a mohla tak sledovat, jak tyto akce na zam stnance a jejich smýšlení o podniku p sobí a jak p ípadn i ovliv ují jejich budoucí p sobení v n m. V samotném záv ru autorka navrhne p ípadná zlepšení tam, kde motivační systém nefunguje pozitivn .

(15)

1. Význam lidských zdroj ve firm

Je nezpochybnitelné, že lidské zdroje mají pro organizace rozhodující význam. V každé organizaci je d ležité mít odpovídající počet schopných a motivovaných lidí, jelikož jejich ochota a schopnost vykonávat jejich sjednanou práci, jsou určující pro výsledek práce, který pak dále tvo í výkon podniku. Jeden z hlavních cíl každého podniku je odlišit se od konkurence. Toto odlišení zajiš ují práv motivovaní zam stnanci, kte í firm zajiš ují svou ochotou, odvád t dob e svou práci a vkládáním do ní svou energii a znalosti, dlouhodobou prosperitu a trvalou konkurenční výhodu. Lidé by m li být cen ni pro jejich schopnost vykonávat pro podnik sjednanou práci, dosahování požadovaných výsledk práce a produkci kvalitních výrobk a služeb, které zajiš ují organizaci trvalou konkurenceschopnost. Tito zam stnanci by m li být získáváni, využíváni a rozvíjeni prost ednictvím systému ízení lidských zdroj , a to v souladu se zvolenou konkurenční strategií organizace.[1 s. 53-58]

D ležité prom nné, které ovliv ují emoční, kognitivní a psychické faktory zam stnanc , jako nap .: pracovní obohacení, odpovídající pracovní funkce, vztahy zam stnanc nebo sebeuv dom ní, jsou součástí toho, co ovliv uje pracovní nasazení zam stnanc .[2 s. 11- 37]

1.1 Motivace

Motivace je síla p esv dčení v chování lidí spolu s faktory, které toto chování vedou určitým sm rem.[3 s. 170] Ko en slova motivace - motiv znamená, v p ekladu z latinského

„movere“, hýbat se, pohybovat. Z tohoto lze snadno usoudit, že motiv je n co, co nás uvádí do pohybu. M že to být nap íklad touha, emoce nebo pot eba, která nás vede jednat určitým zp sobem. K t mto motiv m je pot eba i v le, která nás p im je iniciovat vybranou akci.[4 s. 14] Na obrázku č. 1 je vid t, jak samotná motivace vznikne. Nejd íve je nutné, aby jedinec cítil n jaký nedostatek, ten pak odstartuje vytyčení cíl , po jejichž dosažení je jedinec veden k uspokojení jeho p vodního p ání. Pokud tato cesta vedla k úsp šnému dosažení určeného cíle, je pravd podobné, že se celý proces bude znovu opakovat. [5 s. 789]

(16)

Obrázek 1Pr b h motivace Zdroj vlastní zpracování

Motivace se dá interpretovat jako intrapsychický proces. Jeho zdrojem jsou vnit ní pohnutky – motivy a vn jší pohnutky – stimuly neboli podn ty. Tyto dva termíny by se nem ly zam ovat. Stimuly vycházejí z vn jšího okolí a jejich cílem je vyvolat v jedinci vnit ní motiv, který bude zárove jeho vnit ní silou, která ho povede k požadovanému jednání. Pod pojmem stimul si lze p edstavit nap . společenské postavení v zam stnání, ohodnocení zam stnance mezi jeho kolegy, uznání. Naopak motivy neboli vnit ní pohnutky, jsou brány jako ty, které mají dlouhodob jší vliv na samotného pracovníka.

Vycházejí totiž z n ho samého, jeho pocit , p ání a uspokojení osobních pot eb. Znamená to tedy, že pokud zam stnanec považuje svou práci za d ležitou, smysluplnou a navíc ho d lá š astným, motivuje ho toto k lepším výsledk m více, než nap . již zmín né odm ny, benefity, apod. Podle Herzberga [6 s. 252] vychází motivace z vnit ních motiv , vycházejících z obsahu práce, a ne z pracovního prost edí. Je zastáncem myšlenky, že tyto pracovní pozice, které motivují pracovníky k nejlepším výkon m, jsou ty, které dávají zam stnanc m pocit d ležitosti, odpov dnosti a dávají jim možnost osobního i kariérního r stu. Tato pozitiva jsou poté v tší motivací pro zam stnance, než jakékoliv jiné hmotné odm ny či pen žní ohodnocení.

(17)

Tabulka 1: Rozd lení vnit ní a vn jší pracovní motivace

Rozd lení vnit ní a vn jší pracovní motivace Vn jší motivace - stimuly Odm ny hmotné i nehmotné

 Hmotné: automobil, elektronika, zvýšení platu,

…

 Nehmotné: home office, pochvala, sick days, … Vnit ní motivace - motivy Dobrý pocit z odvedené práce, smysluplnost a význam

práce, rozvíjení sebe sama, možnost povýšení, … Zdroj: vlastní zpracování

U motivace lze vysledovat její:

 Sm r – co je cílem jedince

 Intenzitu – jak je jedinec ochoten p ekonávat p ekážky na cest k cíli

 Vytrvalost – doba, po kterou je jedinec schopen p ekonávat p ekážky.[7 s. 14]

Motivy jsou u každého jedince jiné a pro podniky je velice d ležité, aby rozeznaly význam r zných motiv u svých zam stnanc .[Ř s. 42] Tím si mohou zajistit jejich loajalitu. Tyto motivy se m ní také v čase. Nyn jší mladá generace nap íklad up ednost uje tzv. work-life balance, který jim umožní také práce z domova, nebo práce na částečný úvazek. Také p átelství, dobrý kolektiv na pracovišti nebo zodpov dnost motivuje k lepším výsledk m.[ř]

Manaže i se zajímají o zlepšování výkon svých zam stnanc , a to tím zp sobem, že sledují jejich povinnosti, ale také jiné oblasti, ve kterých se sami, ve svém volném čase, angažují. Zam stnanci vkládají do práce svou duševní disponibilitu, která je brána jako jejich víra v emoční a kognitivní zdroje, které jim pomáhají se angažovat na pracovišti.[10 s. 692-724] Tato duševní disponibilita také p evážn sleduje ochotu a p esv dčení zam stnanc k jejich práci, zatímco jsou ve stejném čase zaujati i jinými aktivitami ve svém život .[11 s. 11-37] Pracovní nasazení zam stnanc je spojeno s t emi duševními

(18)

stavy Ěpodmínkamiě: smysluplnost, bezpečí a dosažitelnost. Každý z t chto stav má n kolik faktor , kterými jsou ovlivn ny.

 Smysluplnost – charakteristika úkol , charakteristika pracovní pozice, vzájemná komunikace a spolupráce

 Bezpečí – mezilidské vztahy, interakce lidí ve skupin , normy organizace, styl vedení

 Dosažitelnost – psychické a emoční vyčerpání, osobní nejistota a život mimo pracovišt [12 s. 692-724]

V tšina lidí si myslí, že nejlepší motivací pro zam stnance jsou peníze. Niermeyer [13 s.

10] tvrdí, že je tato domn nka chybná. Na peníze si zam stnanec zvykne velice rychle, tudíž je dobré využít pen žní ohodnocení spíše na cest k dosažení lepší pozice. Po jejím získání je však nutné počítat s tím, že zam stnanec vezme sv j plat jako samoz ejmost.

Druhou nevýhodou pen z je srovnání. Pokud totiž zam stnanec zjistí, že v jiné společnosti je jeho pozice lépe ohodnocena, bude ho tato informace tížit a jeho práce ho nebude nadále uspokojovat jako doposud. Proto se podniky zam ují celkov na pracovní prost edí, ve kterém se zam stnanci každý den scházejí a snaží se toto prost edí maximáln p izp sobit tomu, aby motivovalo pracovníky tzv. na každém kroku. R zné stimuly, odm ny, zp sob vedení lidí, nebo pracovní podmínky, tím vším se podniky snaží o získání co nejvyšších pracovních výkon svých zam stnanc .[5 s. 789]

1.2 Pravidla motivace

Existuje n kolik pravidel podporujících motivaci zam stnanc . Tato práce uvádí dv nejd ležit jší, která platí pro v tšinu podnik .

Zlaté pravidlo motivace se zaobírá pracovními úkoly a zam stnanci, kte í je mají plnit.

Není tajemstvím, že úkoly vždy nesedí zam stnancovým p edstavám a je jen na vedení podniku, zda v této situaci upot ebí jako možnou variantu tu, která pom že úkol p izp sobit zam stnanci a tím mu ud lat tento úkol snadn jším a p íjemn jším. Občas k tomu stačí úkol jinak formulovat, použít jiná slova, nebo tón eči. Vyskytuje se i opačná

(19)

verze, kdy je člov k p izp soben úkolu, ale tu Plamínek [7 s. 15-16] nedoporučuje. Je k tomu nutné využít pat ičné stimuly a dále pak musí vedoucí pracovník pravideln kontrolovat, jak zam stnanec úkol plní.

Pravidlo motivační kotvy íká, že p ístup k práci je ovlivn n tím, zda daná práce zam stnance baví či nikoliv. To je samoz ejm ovlivn no mnoha aspekty Ějak se zam stnanec zrovna cítí, v jaké je soukromé i pracovní situaci, povahou, apod.ě. Je tedy nutné, aby alespo část pracovní nápln byla vnímána pozitivn z pracovníkova pohledu.

Tato část se pak nazývá kotva, která udržuje pozornost zam stnance u daného úkolu.[7 s.

17]

1.3 Motivační systém

Motivační systém je vlastn program, který vede ke zvýšení výkonnosti zam stnanc . Zam ení motivačního programu by m lo být p edevším na zvýšení iniciativy zam stnanc a na klasifikaci dosažených výsledk . Dále se pak snaží o snížení fluktuace zam stnanc a zvýšení atraktivity společnosti na trhu práce.[12 s. 2Ř2] Nesmírn d ležité je sestavení a formulace motivačního systému. Jeho jednoduchost a pr hlednost je úsp šným krokem k pochopení zam stnanc , co se od nich očekává, pokud cht jí dosáhnout svého ohodnocení a také ruší diskriminaci mezi pracovníky. Podmínky musí být stejné pro celý kolektiv a dané pro každou pracovní pozici. Účinnými odm nami pro zam stnance jsou hlavn ty, které se slučují s jejich soukromým životem. Jedná se o šekové poukazy, které m že zam stnanec využít v mnoha kulturních či sportovních za ízeních, nebo s nimi platit v obchodech. Dále pak služební automobil s možností využití i ve volném čase. M že to být i spo ení či p ísp vek na d chodové pojišt ní. Pro n které zam stnance je také velice d ležitý osobní rozvoj, tudíž možnost školení, testování výrobk nebo účast na projektech je pro n velkou odm nou za odvedenou práci. V poslední dob se velkým motivem pro zam stnance jeví kvalita kolektivu na pracovišti. Pokud zam stnanec cítí, že je součástí týmu, má zde své místo a zárove jsou jeho vztahy s ostatními kolegy, nad ízenými i pod ízenými na dobré vln , nebude mít, ve v tšin p ípad , chu společnost opustit a nahradit svou práci jinou, a to i lépe placenou.

(20)

Obrázek 2 Obsah motivace Zdroj vlastní zpracování

Jak je již v této práci výše uvedeno, motivace každého jedince je jiná a vzniká z r zných d vod – motiv . Dob í manaže i si umí ud lat čas na své zam stnance, aby s nimi mohli vést rozhovor a zjistit, jaké stimuly jsou pro n d ležité p i zvyšování jejich pracovního výkonu. Je to také jedna z forem, jak zam stnanci ukázat, že je pro podnik d ležitým článkem. Toto pak dokážou zam stnanci velice št d e odm nit svou loajálností k podniku.

Uznání a pochvala jsou také jednou z velice d ležitých složek motivačního systému v podniku. Žádný zam stnanec nez stane chladným p ed uznáním od d ležité osoby. A to hlavn z toho d vodu, že p ísp vek do podniku každého zam stnance je výsledek jeho tvrdé práce, kterou pro ni musel ob tovat. Pokud je mu tedy poté ud lena pochvala, cítí se být užitečným pro firmu, a to ho motivuje k další iniciativ na pracovním poli.[4 s. 150- 168]

Implementace motivačního systému do chodu podniku je úkolem pro personální odd lení.

Zárove se p i tomto procesu tvo í i komunikační kanály mezi vedením podniku a ostatními zam stnanci. Je totiž nesmírn d ležité, aby zam stnanci m li kdykoliv možnost spojit se se svým nad ízeným. Podání tzv. pomocné ruky z vyšších pozic je pro zam stnance znakem podpory v jejich činnosti.[14] Je dobré si uv domit, že mzda je jen součástí tohoto motivačního systému a ne jeho hlavní částí. Pen žní odm ny jsou

(21)

motivačním faktorem, avšak z hlediska krátkodobého. Pokud chce podnik zam stnance motivovat na delší období, slouží k tomu dob e nepen žní odm ny, mezi které pat í nap . firemní automobil k dispozici i pro osobní účely, elektronická za ízení jako mobilní telefon, tablet, notebook, nebo se m že jednat i o složky, které ulehčí zam stnanci jeho práci, jako nap . osobní asistent, home office, pružná pracovní doba, apod.[15]

Každý motivační systém je nutné tvo it s velkou obez etností a zárove je nutné, aby byl tento systém p izp soben skupin zam stnanc , pro které je tvo en. Je tedy nutné v d t mnoho informací o lidech, kte í pro společnost pracují, a má je tento motivační systém vést ke zvýšení jejich pracovního nasazení. Hned na začátku musí personální odd lení v d t, v jakém v kovém rozmezí se skupina zam stnanc pohybuje, jaké mají dosažené vzd lání, zda zde p evyšuje počet muž či žen a také, jaké jsou jejich pracovní pozice a pracovní nápl . Není to vždy nutné, ale ve v tšin p ípad hodn pomáhá, využití dotazníkové metody, kde jsou zam stnanci dotazováni, co považují za jejich nejv tší stimul pro zvýšení loajálnosti k jejich zam stnavateli. Pokud zam stnanci uvidí, že se mohou podílet na vytvá ení motivačního systému, budou se i více snažit, aby na své vysn né odm ny dosáhli.

1.4 Vztah motivace a výkon

Manaže i motivují své zam stnance hlavn proto, že úsp ch firmy je na nich vysoce závislý. Je tedy nutné, aby byl motivační systém součástí p ípravných prací a s tímto byla dodržena určitá pravidla. Jenom pak je možné získat zp tnou vazbu, která pom že managementu zjistit, zda tento systém vede zam stnance tím správným sm rem, který zárove vede k dosažení cíl podniku. Hodnocení zam stnanc je nedílnou součástí motivačního systému. Hodnocení musí být stanoveno jasn a z eteln , aby m l každý zam stnanec možnost prokázat svou d slednost a v d l, jak dosáhnout odpovídajícího ohodnocení za jeho odvedenou práci. Metod hodnocení je celá ada. Liší se podle formy nebo obsahu a jsou jinak vhodné pro organizace ve státním, ve ejném nebo privátním sektoru. Hodnocení pracovník by m lo být takové, aby se dalo mezi zam stnanci srovnávat. Nap íklad u pracovník na pozicích v oblasti prodeje je možné jejich výsledky srovnávat podle počtu prodaných kus výrobk . Díky tomu se dají stanovit další cíle, které

(22)

jsou náročn jší, a po jejich dosažení získá zam stnanec odpovídající ohodnocení. Nedílnou součástí motivačního systému by m l být hodnotící rozhovor se zam stnancem, který se koná zpravidla jednou až dvakrát do roka. Firma má v tomto okamžiku možnost získat velice cenné informace, které mohou pomoci ve zlepšení firemního prost edí. Spokojení zam stnanci dokážou jakoukoliv společnost tzv. obrátit na ruby a reprezentovat ji v dobrém sv tle na konkurenčním trhu. Výhodou t chto rozhovor také je, že má zam stnanec možnost stanovit si vlastní cíle, které chce v podniku dosáhnout a je na této cest pln podporován svým zam stnavatelem, což mu dodává v tší chu k pln ní úkol . Pro manažery je pak snadné zpracování výsledného hodnocení, které se dá jednoduše odvodit od procenta spln ných úkol .[16 s. 897]

Tato bakalá ská práce je zam ená na motivační systém v podniku, jehož hlavní činností je prodej zboží. Zam stnanci jsou tedy s tímto zbožím ve stálém kontaktu a jejich úkolem je ho dále doporučit zákazník m. Toho lze nejlépe dosáhnout tak, že sami zam stnanci mají s tímto zbožím své vlastní zkušenosti a neprodávají tak výrobek prost ednictvím informací, které se n kde dočetli či doslechli. Tuto cestu, jak informovat své zam stnance o zboží, je možné vzít jako možnost pro podnik, jak motivovat své zam stnance a dát jim p íležitost získat v tší rozsah znalostí o podniku samotném a jeho prodejní strategii. Motivační systém n kterých firem tedy zahrnuje i testování zboží, p ičemž si sami zam stnanci mohou vyzkoušet, v jaké kvalit je zboží vyrobeno, jak se od sebe vzájemn liší r zné modely zboží, v jaké mí e odpovídá pom r ceny a kvality zboží, jaké jsou p ednosti zboží a nakonec, jak toto zboží nejlépe prezentovat potenciálním zákazník m. Zárove toto testování slouží jako p edstavení vlastní značky v pozitivním sv tle, práv i p ed zam stnanci podniku, kte í pak mohou být pozitivn ovlivn ni a začnou tak využívat toto zboží i ve svém volném čase. Což vede k p irozené propagaci tohoto zboží s tou výhodou, že je navíc jeho majitel, o tomto zboží, pln informován a dokáže ho dále doporučit. Pro zam stnance je tedy velice motivující, pokud mohou své znalosti a dovednosti využít ve svém soukromém i pracovním život , p ičemž úsp ch p i prodeji zboží je dále motivuje ke zjiš ování více informací, loajalit k podniku a snaze vyzkoušet více zboží v praxi. Tímto se také stávají školení nedílnou a velice d ležitou složkou motivačních systém v podnicích. V praxi pak tato školení probíhají pravideln , nap . jednou za čtvrt roku, nejlépe p ímo v podniku, kde se zam stnanec cítí dob e a jsou zde p ítomni jeho kolegové.

V n kterých podnicích se vyskytuje pro zam stnance, kte í mají chu kariérn povyr st či

(23)

se zlepšit ve svých prezenčních dovednostech, možnost získat tzv. titul školitele, a poté je jeho úkolem vést práv tyto meetingy, které slouží jako p edstavení nové kolekce zboží nebo nové značky pro ostatní zam stnance. Tento konkrétní zam stnanec, který se ujímá pozice školitele, nese odpov dnost za p edání informací svým koleg m a zárove je jeho snahou, aby si jeho kolegové p i budoucím prodeji této značky byli jistí a um li odpovídat na otázky zákazník , které jsou v tšinou rozhodující pro koupi.

Další nedílnou složkou každé pracovní pozice, která ovliv uje pocit spokojenosti zam stnanc na pracovišti, je stres. Pod tlakem stresu jsou všichni zam stnanci bez rozdílu jejich pozice nebo pracovní nápln . Tento jev se dá považovat také jako specifická část motivační složky, jelikož pro určité typy lidí je mírný stres nápomocný p i dokončení projektu, dodržení termínu, apod. Musí se však jednat o stres mírný, který je tzv. v únosné form . Pokud je pak tato hranice p ekročena, m že to mít na zam stnance i celý podnik neblahé následky v podob osobního vyho ení, nechuti docházení do zam stnání, nebo ztráta loajality a d v ry k zam stnavateli.[12 s. 263] Pracovní výkony zam stnanc jsou ovlivn ny jejich schopnostmi a znalostmi a také chutí do práce jako takové. Pokud není jedinec dostatečn motivován, nevidí ve svém zam stnání smysl, nebo je tato pracovní pozice mimo jeho obor, nedá se očekávat, že by byl v tomto zam stnání spokojen a m l za cíl vytvá et hodnoty pro společnost. Na druhou stranu úpln spokojený zam stnanec, který si je jistý na své pozici, vyrovnaný a znalý všeho, co k jeho zam stnání pat í, m že být i trochu demotivovaný, protože v této chvíli se jeho práce stává monotónní a nevzniká u n j žádná obava či strach z n čeho nového. O toto se stará personální odd lení, které by m lo zavést takový motivační systém v podniku, který bude mít dlouhodobou schopnost udržet zam stnance v pocitu, že vždy je ješt možnost n co zlepšit.[17]

1.5 Analýza spokojenosti zam stnanc

Jednou z nejlepších cest, jak zjistit, co zam stnance opravdu motivuje, je dotazníkové šet ení. Pokud jsou navíc dotazníky anonymní, jsou zam stnanci ochotn jší vyjád it sv j názor na současný motivační systém společnosti, styl vedení a pravdiv odpov d t na otázky sm ované na jejich osobu s ohledem na jejich spokojenost a loajalitu k podniku.

Tato výzkumná technika má dobré uplatn ní a dá se z ní získat mnoho poznatk , které jsou

(24)

využitelným zdrojem pro nápravu stávajícího motivačního systému nebo jeho zachování.

Tyto výsledky se dají podpo it pomocí dalších technik, jako je nap . pozorování. Této funkce se nejčast ji ujímá vedoucí pracovník týmu. Jako sv dek sleduje chování jednotlivc p i výkonu jejich práce a vyvozuje záv ry ohledn spolupráce koleg na pracovišti, mezilidských vztah , stimul , které pozitivn ovliv ují zam stnancovu iniciativu, apod. Rozdíl mezi dotazníkovým a pozorovacím šet ením je v použitelnosti.

Dotazníky je vhodné rozdat mezi velkou skupinu lidí a jejich výsledky pak aplikovat na celek, na rozdíl od toho je sledování lepší variantou p i výzkumu menší pracovní skupiny nebo nap . určitého odd lení ve firm .[1Ř s. 68]

1.6 Zp tná vazba

„ … základní funkcí zp tné vazby je kontrola realitou. Aby tato kontrola realitou byla efektivní, je pot eba otev eného systému, ve kterém m že p icházet zp tná vazba z r zných stran a být nep etržitá“.[21 s. 12Ř] Každý podnik žádá od svých zam stnanc jejich nejlepší výkony. K jejich dosažení je však nutné, aby sami zam stnanci získávali pravidelnou odezvu, která je bude dále podn covat k sebezlepšování. Proto je nutné, aby v podniku panovala otev enost a vedoucí pracovníci um li citliv p edat své post ehy zam stnanc m. P ijmout kritiku je problém v tšiny z nás, avšak když je vhodn podána, je možné ji brát jako p íležitost k poučení se. Manaže i se musí na výsledky každého zam stnance dívat objektivn , a pokud je nutné zam stnance upozornit na n co, co neud lal dob e, je nutné také zvážit okolní p edpoklady Ěvýcvik, školení, materiál, pracovní podmínkyě, které k napln ní práce m ly dopomoci. Hroník [19 s. 12Ř] uvádí t i hlavní podmínky, které je nutné dodržet p i podávání zp tné vazby, aby byla správn účinná:

 Je nutné informovat, ne hodnotit. Není tedy cílem konstatovat, zda chování zam stnance je „dobré“, či „špatné“, ale p edat mu informaci, která mu jasn nastíní, jak zam stnanec činí.

 Zp tná vazba nesmí být formou nátlaku na zm nu chování. M la by k tomu být spíše stimulem.

(25)

 P i podávání zp tné vazby je nutné mluvit o konkrétních situacích a v cech, ne obecn .

V tšinou se doporučuje p i podávání zp tné vazby použít tzv. sendvičovou metodu. Jedná se o metodu, p i které sd lí vedoucí svému pod ízenému n co pozitivního, poté p ejde k negativnímu sd lení a nakonec zam stnance op t za n co pochválí. Avšak Hroník tuto metodu nezastává, protože je toho názoru, že zam stnanec považuje tuto zp tnou vazbu jako trik, který má snížit váhu pozitivního sd lení a má zakrýt zprávu negativní.[1ř s. 128]

Naopak Thompson vidí tuto metodu sd lení jako st žejní, protože je podle n j lepší, když je negativní sd lení spojeno s tím pozitivním. Pokud by tak nebylo, zam stnanec by nemohl být dostatečn motivován, dokonce by to v n m mohlo vyvolat špatné pocity a nebyl by tak podnícen ke zlepšení.[20 s. 241]

(26)

2. Charakteristika společnosti Decathlon

Společnost Decathlon Česká republika pat í pod obchodní firmu DECASPORT s.r.o. se sídlem v Praze. P vodn byla firma založena v roce 1ř76 ve Francii ve m st Lille, kde má právní formu akciové společnosti. Poté se postupn začala rozši ovat do dalších zemí Evropy a poté i sv ta. Stala se součástí celosv tové obchodní sít OXYLANE, která propojuje obchod a servis dohromady. Cílem společnosti je rozdávat radost ze sportu všem sportovc m, a už rekreačním, či profesionálním. Decathlon je prioritn zam en na zákazníka a jeho spokojenost. Každá situace vzniklá p i reklamaci, koupi nebo servisu zboží se vy eší zp sobem vyhovujícím zákazníkovi. V roce 2016 se společnost rozhodla upevnit své vztahy se zákazníky pomocí zákaznické karty, kterou si m že nechat založit každý zákazník Decathlonu. Díky výhodám, které plynou z pravidelných nákup , se zákazníci lépe ztotož ují se zbožím Decathlonu a op tovn se sem vrací. V p íštích letech chce společnost dvojnásobné navýšení t chto stálých zákazník .

Společnost DECASPORT s.r.o. se zam uje na pronájem budov a zprost edkování nebo poskytování úv r . Decathlon s touto společností úzce spolupracuje a na tomto základ vznikají jeho nové pobočky. Decathlon je zam en na prodej sportovního oblečení, pot eb a vybavení pro více než 70 druh sport . V provozu je již n kolik let také online shop a možnost poskytnutí úv ru pro zákazníky na zakoupené zboží. Základní kapitál společnosti v České republice je dle obchodního rejst íku 25 200 000 Kč.

Tato práce se zabývá motivačním systémem společnosti Decathlon jako nástrojem konkurenceschopnosti podniku. Pro lepší znázorn ní, jak tento systém funguje v praxi, byly vybrány dv pobočky Decathlonu. První se nachází v České rpublice ve m st Liberec, druhá sídlí ve Spolkové republice N mecko ve m st Chemnitz. Motivační systém t chto podnik bude mezi sebou porovnán a na konci práce zhodnocen.

2.1 Organizační struktura podniku

Základ organizační struktury je na každé pobočce Decathlonu stejný, viz obr. č. 3. Na nejvyšší pozici je tzv. Coach, který je p ímým rádcem vedoucího pobočky. Coach tedy

(27)

není nad ízeným vedoucího pobočky, ale slouží mu jako jeho p ímá podpora, rádce v obtížných situacích a je mu k dispozici jako prost edník ke komunikaci s manažery z centrály. Coach nemá kancelá p ímo v obchod Decathlonu, ale na centrále a je zam stnán na plný pracovní úvazek. Sjednává si termíny s vedoucími poboček, kte í mají p ed sebou nap . velký úkol, se kterým pot ebují poradit. Na nižší pozici od vedoucího pobočky je tzv. provozní. Tato osoba má na starost p edevším ochranu a bezpečí zam stnanc a zákazník . Je tedy vyškolen na všechny krizové situace jako nap . požár, p epadení, bombové útoky apod., které následn eší s p íslušnými orgány. Stejn jako Coach je i provozní zam stnán na plný pracovní úvazek. Na stejné úrovni s provozním je vedoucí servisu. Ten se stará o chod servisních služeb, které jsou zákazník m v Decathlonu poskytovány, jako nap . servis lyží a snowboard , oprava jízdních kol, oprava sportovního elektronického vybavení, potisk materiál , sponzoring, ale i odd lení kas a obsluha zákazník . Jeho úkolem je i sledovat a zlepšovat online služby pro zákazníky. Komunikuje tedy s IT odd lením, kde se inovují webové stránky Decathlonu, aplikace do chytrých telefon a rozši ují se možnosti objednání zboží, rezervace, vrácení zboží nebo reklamace. I jeho pracovní smlouva je na plný pracovní úvazek. Vedoucí pobočky je p ímým nad ízeným týmových vedoucích, provozního a vedoucího servisu. Na každé pobočce Decathlonu je minimáln p t r zných odd lení, která jsou roz azena podle druh sport . Decathlon Chemnitz má nap íklad odd lení šest, a to: odd lení vodních sport a lovu, odd lení týmových sport , fitness odd lení, odd lení b hu a sportovní výživy, odd lení turistiky a odd lení s jízdními koly. K t mto odd lením pat í ješt tým zam stnanc , kte í obsluhují kasy. Počet týmových vedoucí je tedy odpovídající počtu odd lení na pobočce. Tito vedoucí mají k dispozici v tšinou sedm až dvanáct zam stnanc , kte í se starají o vystavené zboží, radí a doporučují zboží zákazník m a p ebírají reklamované či vrácené zboží. Op t jsou to zam stnanci, kte í pracují na plný pracovní úvazek.

Jak již bylo v této práci uvedeno, Decathlon v nuje celou svou pozornost zam stnanc m a jejich kariérnímu rozvoji. Cesta zam stnance, a už pracuje na jakémkoliv odd lení, k pozici vedoucího pobočky nebo k pozici Coach není v Decathlonu nesplnitelným snem.

Jedna z možností, která m že dopomoci ke kariérnímu r stu v rámci společnosti, je studium na Decathlon akademii, po jejímž absolvování získá zam stnanec dostatečné množství informací a zkušeností, aby se stal týmovým vedoucím. Toto studium však není

(28)

k postupu na lepší pozici nutné. Decathlon akceptuje i vzd lání z jiných akademií nebo vysokých škol. Nejp esv dčiv jším benefitem p i p ijímacím pohovoru na pozice týmový vedoucí, vedoucí pobočky, provozní nebo vedoucí servisu jsou nabyté zkušenosti, zodpov dnost, schopnost pracovat v týmu a loajalita. Zam stnanec nemusí projít cestou kariérního r stu p ímo, ale n které pozice, jako nap . provozní, se dají p eskočit a tak se dá z pozice vedoucího týmu stát p ímo vedoucím pobočky. N kdy je podmínkou pro získání vyšší pracovní pozice mobilita zam stnance. Decathlon up ednost uje povýšení interních zam stnanc p ed náborem zam stnanc zvenčí, pokud se tedy shání nový vedoucí pobočky, je tato informace rozeslána do všech poboček Decathlonu dané zem a všichni zam stnanci mají právo zúčastnit se tohoto výb rového ízení. S tím je ale spojena povinnost se do daného m sta, po získání této pozice, odst hovat.

Obrázek 3 Organizační struktura podniku Zdroj: vlastní zpracování

2.2 Mzda

Zam stnanci Decathlonu v N mecku získávají mzdu časovou nebo m síční. Časová mzda je p id lena t m, kte í pracují na smlouvu „Mini-job“, což znamená, že nesmí p ekročit 12 odpracovaných hodin týdn a zárove si vyd lat maximáln 450 Euro za m síc. M síční mzda se týká zam stnanc , kte í jsou zam stnání na částečný úvazek. Tito zam stnanci

(29)

pracují minimáln 12 a maximáln 40 hodin týdn . Jejich smlouvy se uzavírají na 15, 20, 25, 30 nebo 40 hodin týdn , ale pracovní doba se m že lišit a podle počtu sm n v m síci získá zam stnanec svou konečnou mzdu. Základ této mzdy je vždy stejný a k n mu se práv p ipočítávají odpracované hodiny navíc Ěnoční sm ny, práce v ned liě a také bonusy za navýšení celkového obratu a prodaného množství zboží. Mezi tyto zam stnance se adí studenti, uč ové a vedoucí pobočky. V České republice je používaný obdobný systém.

Zam stnanci, kte í pracují na dohodu o provedení práce, nesmí p ekročit 300 odpracovaných hodin za rok a nejsou jim vypláceny bonusy ani podíly na celkovém obratu. Ostatní zam stnanci pracují na poloviční nebo plný úvazek a mají op t stanovený m síční základ mzdy, ke kterému se p ipočítávají odpracované hodiny navíc, ve svátky, o víkendech a také podíl na obratu.

(30)

3. Zam stnanecké benefity

V této části jsou popsány zam stnanecké benefity užívané ve společnosti Decathlon, dále výhody, které z nich plynou pro zam stnance, d vod užití t chto benefit v rámci motivace zam stnanc a zlepšení konkurenceschopnosti podniku a jejich další využití.

Nyn jší situace na trhu, kde je t žké najít dobrého a loajálního zam stnance, a hlavn si ho udržet, staví firmy do pozice, kdy by si m ly svých zam stnanc vážit a snažit se, aby jejich spokojenost p i práci byla co nejvyšší. Decathlon je jako jedna z mála firem zam ená na osobní rozvoj svých zam stnanc , a to pro n p ináší nesčetn výhod na pracovišti i mimo n j. V následujících kapitolách je uvedeno, jak společnost Decathlon pečuje o své zam stnance a staví se tak mezi p ední p íčky top zam stnavatel ve Francii.

3.1 Výhody zam stnaneckých benefit

Není tajemstvím, že firmy up ednost ují nepen žní odm ny pro zam stnance, mj.

z d vodu ušet ení na odvodech státu. Každá finanční odm na musí být totiž zdan na a zam stnanec tak nezíská celou částku. Navíc podporování aktivního života zam stnanc vede k jejich lepší kondici a p edchází se tak časté absenci díky nemoci. Proto jsou v Decathlonu velmi oblíbeným nepen žním benefitem společné sportovní akce a díky spolupráci s fitness studii a sportovními centry mají zam stnanci možnost naplno využít této odm ny za jejich práci.

Zam stnanci Decathlonu mají 30% slevu na vlastní zboží, tím vzniká nep ímo reklama pro Decathlon, nebo zam stnanci toto zboží používají ve svém volném čase. P idá-li se k tomu zam stnancova spokojenost, je záruka, že toto zboží bude dále doporučovat a vytvá et tak kolektiv potenciálních zákazník ve svém okolí. T chto 30 % se každý m síc vyrovnává s vyplacením mzdy každému zam stnanci.

(31)

3.2 Team building

Společnost Decathlon vkládá nemalé prost edky do team buildingu. Management firmy si totiž uv domuje, jak je d ležité, aby byli zam stnanci propojeni nejen pracovními úkoly, ale také p átelstvím - team má zde nejvyšší hodnotu. Jednotlivé pobočky Decathlonu používají barometr ke zm ení spokojenosti zam stnanc v otázce mezilidských vztah na pracovišti, zda si zam stnanci mezi sebou rozumí a nevznikají zde n jaké rozep e.

Výsledky jsou poté využity pro management, který se stará o týmového ducha na pracovišti. Protože je práce v Decathlonu zam ená na kolektivní činnosti, nelze p ipustit, aby si zam stnanci n jakým stylem práci d lili a vyhnuli se tak společnému kontaktu.

Z tohoto d vodu se také v Decathlonu nepraktikuje vyhlašování „zam stnance týdne“ a žádný ze zam stnanc se nep edkládá jako vzor pro ostatní. Tímto se p ispívá k lepší rovnováze pracovního a soukromého života, která je v dnešní dob d ležitá p i rozhodování se uchazeč o zam stnání, zda na danou pozici nastoupí či nikoliv.

Team building je veden v každé pobočce jinak. Na pobočce v Chemnitz se o tuto činnost starají sami zam stnanci. Kdokoliv se m že p ihlásit o tuto pozici a zárove p i své práci vymýšlet aktivity, které budou vést všechny zam stnance ke kolektivit . Nabízí se společné sportování, odpočinkové akce, oslavy, hry, adrenalinové akce, apod. Ve v tšin p ípad je finanční stránka zajišt na ze strany společnosti a zam stnanci se t chto akcí jen účastní. Pokud se jedná o finančn náročn jší aktivity, podílí se zam stnanci z části na financování a účast samoz ejm není povinná.

V Liberci se na team building hledí také jako na d ležitou položku motivačního systému, avšak společné akce se ned jí tak pravideln jako v Chemnitz. Navíc se zde nenabízí možnost pro zam stnance vymýšlet akce pro celý obchod a vzít si tuto zodpov dnost na sebe. Veškeré aktivity jsou v režii managementu a zam stnanc m není vždy nabídnuto realizovat vlastní nápady. Decathlon Liberec využívá tzv. relaxpasy, které jsou vystaveny na určitou částku a zam stnanci si sami vybírají, jak tyto vouchery využijí. Zde se pak nabízí volnost ve výb ru libovolné aktivity, avšak není to ideální cesta k utužení týmového ducha.

(32)

3.3 Motivační rozhovory

Jednou ze složek motivačního systému pro zam stnance jsou rozhovory s nad ízeným.

Probíhají mezi čty ma očima mezi zam stnancem a jeho vedoucím, který se zajímá o zam stnancovy pot eby, p ání a stížnosti. Je to d ležitý moment, který vedoucí neberou na lehkou váhu, protože se zde m že odhalit mnoho d vod , které jsou p íčinou nespokojenosti zam stnance nebo naopak jeho pozitivního p ístupu k práci. Cílem vedoucího pracovníka je rozvíjet zam stnancovy kvality a umožnit mu snazší p ístup k napln ní jeho profesních cíl . Pokud tedy zam stnanec zmíní, že by rád postoupil na vyšší pozici, musí být seznámen se všemi podmínkami a požadavky pro její dosažení. Zda bude schopen tuto pozici získat, je jen na n m, avšak musí mu to být umožn no a společnost ho siln podporuje. Dále je v tento okamžik d ležité, aby vedoucí pracovník odhalil p ípadné neshody mezi zam stnanci a navrhl možná ešení. Jedním ze st žejních bod pracovní kultury v Decathlonu je spolupráce. Každý tým táhne za jeden provaz a pro navození p íjemného pracovního prost edí je p átelství mezi zam stnanci d ležité. Tato metoda je nastavená i na zákazníky, kte í p i nakupování v obchodech Decathlonu vnímají p átelskou atmosféru a cítí se tak být součástí této společnosti a rádi se sem vracejí.

Velice silnou motivační složkou je snaha zrealizovat kariérní plán každého zam stnance.

P i motivačních rozhovorech se vše, co bylo ečeno, zapisuje do speciálních formulá pro každého jednotlivce a poté se v čase porovnávají jeho dosažené výkony a osobní r st.

Zam stnanec tak m že vid t sv j posun a dále realizovat nové cíle. K tomu pat í i tzv.

roční rozhovor, který slouží jako vodítko pro zam stnance a jeho zhodnocení celého roku.

Zam ení tohoto rozhovoru je hlavn na hodnocení získaného školení, pr b h kariérního r stu a dosažení výsledk v zadané misi. Mise je úkol každého zam stnance, který je dlouhodobý a má konkrétní cíl. P id luje se individuáln podle schopností a zkušeností zam stnance a má zpest ovat každodenní práci.

3.4 Motivace v pr b hu pracovního dne

Jako v jednom z mála podnik se v Decathlonu užívá slovní pochvala. Zam stnanci jsou takto hodnoceni v pr b hu pracovního dne a tato metoda má zde své využití. Jak se píše

(33)

v teoretické části, d ležitost jedince pat it do určité skupiny je velice významná a obyčejná slovní pochvala k tomu slouží nejúčinn ji. Pro zam stnance na nižších pracovních pozicích je d ležité slyšet uznání od managementu a velice podporující pro n je, když vidí, že se pracovníci z vyšších pozic umí postavit na jakoukoliv pozici v obchod a vykonávat stejnou práci jako oni. Není tedy výjimkou, že se vedoucí celé pobočky postaví na místo prodavače nebo na kasu a obsluhuje zákazníky. Není to jen otázka toho, že jsou zam stnanci managementu vid ni v očích ostatních zam stnanc p i vykonávání t chto základních činností, ale je to i součást kariérního r stu v Decathlonu, kdy ř5 % všech zam stnanc managementu n kdy pracovalo na t ch nejnižších pozicích a museli se na své nyn jší pozice vypracovat. V České republice i v N mecku se uplat uje stejná praxe, kdy se p i nahrazování volných pozic povyšují pracovníci dané či jiné pobočky a up ednost ují se p ed náborem lidí z ve ejného výb rového ízení. Zachovává se tak pravidlo, kdy se zam stnanci vypracují na vyšší pozice na základ poznatk , zkušeností a seberealizace.

3.5 Jazykové kurzy

Decathlon Chemnitz po ádá pro své zam stnance jazykové kurzy francouzštiny. Kurzy se konají p ímo na pobočce a veškeré náklady na výuku p ebírá Decathlon. Zam stnanci se tak učí jazyku, který je tzv. mate ským jazykem této společnosti. Kurzy jsou zam ené na okruhy, které se týkají obchodu, zboží, komunikace se zákazníky a b žné komunikace.

Tento benefit není standardní na každé pobočce společnosti. Zam stnanci si jí musí obstarat sami a vedení vyhodnotí, zda je to pro tým zam stnanc p ínosné.

3.6 Benefity vztahující se k pracovní pozici

Nedílnou součástí motivačního systému jsou možnosti, které dopomáhají zam stnanc m k jejich kariérnímu r stu. Pro získání vyšší pozice v managementu společnosti je nutné splnit určité podmínky, které se týkají hlavn vzd lání a praxe. Decathlon má vlastní zp sob, jak zam stnanc m umožnit snazší cestu k jejich karié e.

(34)

3.7 Decathlon Akademie a školení zam stnanc

Společnost Decathlon nabízí svým zam stnanc m v rámci vzd lání možnost studia na vlastní univerzit . Studenti jsou současn p i studiu zam stnaní na plný úvazek v Decathlonu a na univerzitu se dostaví jen n kolikrát za semestr. Studium je tedy z v tší části založené na praxi a studenti se tak učí p ímo v obchod . Náplní studia je p edevším poznání, jak fungují všechny procesy v této společnosti, jaké jsou její cíle v budoucnu a jak chce firma t chto cíl dosáhnout. Každý student si b hem celého studia projde všechna odd lení v rámci jedné pobočky Decathlonu, získá r zná školení ohledn materiál , služeb, bezpečnosti p i práci apod. S tímto vzd láním je poté snazší, získat vedoucí pozici či se jinak angažovat ve společnosti Decathlon. V N mecku se tento druh studia nazývá Dual- Studium a studenti získávají v pr b hu studia plat. V České republice se toto studium bohužel nenabízí.

Již p i nástupu na jakoukoliv pracovní pozici v Decathlonu získá zam stnanec základní školení. To má p edevším poznávací charakter a zam stnanec se zde dozvídá vše o kultu e společnosti, tedy - jaké jsou její cíle, jakou má pozici na trhu, jaké jsou její vize, silné a slabé stránky, v čem vidí své p íležitosti a jakým mottem se společnost ídí. Dále získá zam stnanec znalosti ohledn bezpečnosti práce, obsluhy hardwaru a softwaru, které se používají p i každodenní práci, a v neposlední ad je seznámen s úkoly, které musí pozd ji plnit na svém pracovišti.

V rámci sebezdokonalování zam stnanc nabízí Decathlon r znorodá školení, která prohlubují jejich znalosti a umož ují jim v tší flexibilitu na pracovišti. Nejd ležit jší školení se týkají hlavn zboží a služeb, které má každé odd lení v Decathlonu trochu odlišné a zam stnanci je musí dob e znát. Poté má každý zam stnanec možnost získat školení i z jiných odd lení a být tak k dispozici, když je nap íklad podstav zam stnanc , nebo v dob dovolených. N kte í zam stnanci rádi m ní po určité dob odd lení, kde pracují a p echázejí na jiná, kde se mohou získat nové zkušenosti.

V rámci bezpečnosti získá každý zam stnanec bezpečnostní školení, jehož náplní jsou informace, jak se zachovat p i živelné pohrom , p epadení, krádeži, bombovém útoku a jiných nebezpečných situacích. Je nutné, aby zam stnanci v d li, jak mají postupovat p i

(35)

evakuaci osob a jak p ivolat pomoc. Dále je možné získat i školení na první pomoc, které se stává čím dál tím oblíben jší u zam stnanc a zárove p ispívá k v tší mí e bezpečnosti v obchod .

Decathlon poskytuje školení od svých zam stnanc svým zam stnanc m. Nenajímá si tedy na tuto činnost žádnou externí firmu, pokud se nejedná o školení týkající se první pomoci apod, a poukazuje tak op t na d ležitost týmu, když se od sebe zam stnanci navzájem učí n čemu novému. Podle charakteru školení a počtu účastník jsou školení provád na na jednotlivých pobočkách, nebo na centrále. Není pravidlem, že je školitel vždy na vyšší pracovní pozici, než účastníci školení, naopak, v p ípadech, kdy se jedná o školení zam ené na zboží a služby, jsou školitelé v tšinou zam stnanci z nižších pozic. D vod je jednoduchý. Tito zam stnanci se pohybují denn na pracovní ploše v obchod , a tudíž v dí, jaké skutečnosti je t eba znát a jaké každodenní problémy je t eba ešit či vylepšit.

3.8 Decaval

Společnost Decathlon nabízí svým zam stnanc m možnost investovat do fondu, který spravuje akcie Decathlonu. Zam stnanci tedy nejsou p ímo držiteli t chto akcií a ne celý fond se skládá jen z akcií Decathlonu. Konkrétn se jedná o 2/3 akcií Decathlonu a 1/3 akcií ostatních firem na ve ejném trhu. Avšak jen zam stnanc m Decathlonu je umožn no do tohoto fondu investovat, a to v maximální výši 30 % z jejich ročního p íjmu. Za poslední dva roky stoupla hodnota akcií o ř %.

Každý rok se na konci prvního kvartálu hlásí nezávislí audito i z Decathlon skupiny a stanovují pevnou cenu podílových list . Externí experti pak sledují hospodá ský r st společnosti za lo ský rok a obzvlášt pak sledují prognózy na další hospodá ský rok.

Konkrétn se zam ují na možnosti r stu společnosti v dalších letech, finanční situaci podniku – WACC společnosti a také na p ípadné investice, které by mohly být pro společnost p ínosné.

(36)

4. Dotazníkové šet ení

V rámci bakalá ské práce bylo provedeno dotazníkové šet ení, jehož cílem bylo zjišt ní názor zam stnanc firmy Decathlon na jeho motivační systém a zda jsou zam stnanci Decathlonu spokojeni ve svém pracovním prost edí. Mezi zam stnance pobočky v Chemnitz byl dotazník rozší en v klasické papírové verzi i online verzi, a byl anonymní.

Rozdán byl padesáti zam stnanc m, odpov d lo čty icet čty i. Dotazník je p iložen v p íloze A.

Otázka číslo 1 se týkala typu pracovní smlouvy a doby zam stnání.

Obrázek 4: Grafické vyhodnocení otázky č. 1

Zdroj: vypracováno na základ dotazníkového šet ení

V tšina dotázaných, konkrétn Ř2 % jsou zam stnanci, kte í pracují v Decathlonu na plný úvazek 1-2 roky. Pobočka Decathlonu Chemnitz byla založena p ed t emi lety. N kte í zam stnanci od této doby stále z stali na své pozici, jiní získali vyšší postavení a n kte í společnost opustili. Z šet ení lze usoudit, že v tšina zam stnanc nepamatuje otev ení pobočky, avšak jak je v N mecku zvykem, zam stnanci získávají pracovní smlouvu na dobu určitou Ěv tšinou na 1 rokě a v tšina dotázaných tak již získala prodloužení první smlouvy o další rok navíc.

(37)

Otázka druhá sm ovala k celkové spokojenosti zam stance ve firm .

Spokojenost a pocit napln ní jsou dob e hodnocená kritéria. Častá odpov „spíše vyšší“

íká, že se zam stnanci celkov cítí dob e v kolektivu svých koleg a vidí smysl své práce.

Toto je spojené s kulturou společnosti, která si zakládá na týmovosti a nepodporuje individualisty, kte í odmítají pracovat v kolektivu. Nápl práce v Decathlonu je tvo ena r znými úkoly, které zam stnanci zvládnou sami, avšak ve v tšin situací je t eba zjistit pot ebné informace k zadanému úkolu od svých koleg .

Další otázka zkoumala spokojenost zam stnanc s kvalitou poskytovaného školení.

(38)

Na prosp šnost a význam teambuildingových akcí sm ovala otázka číslo 4.

Školení a teambuildingové akce jsou op t hodnocena spíše pozitivn . Toto je op t d kaz toho, že v Decathlonu pracují z valné v tšiny zam stnanci, kte í mají chu se vzd lávat a učit se novým dovednostem, které jim ulehčí jejich práci. Teambulding funguje jako

(39)

stmelovací akce utvá ející kolektiv pracovník , kte í rádi tráví sv j volný čas spolu a účast na t chto akcích je vždy více než 50%.

Pátá otázka zkoumala, zda vidí zam stanci svou budoucnost ve firm i v delším časovém horizontu.

Dalších 5 let by ve společnosti z stalo 6Ř % dotazovaných. Jedná se op t o v tšinu zam stnanc a je to dáno hlavn školským systémem v N mecku. Možnost kdykoliv zm nit zam stnání mají jen zam stnanci s vysokoškolským vzd láním. Naopak ti, kte í studovali 3 roky v tzv. Dual-Studium, mají vyučení v oboru prodavač/-ka a jsou nuceni v tomto oboru z stat. V České republice by tato odpov byla nejspíše opačná, protože v tšina zam stnanc v Decathlonu jsou studenti vysokých škol a toto zam stnání berou jako p estupní stanici mezi obdobím studia a hledáním první práce na plný úvazek.

Význam motivačních rozhovor pro zam stnance zjiš ovala otázka šestá.

(40)

Zdroj vypracováno na základ dotazníkového šet ení

Ne každý zam stnanec Decathlonu touží po vyšší pozici, avšak motivační rozhovory na n mají očividn dobrý dojem a ti zam stnanci, kte í odpov d li „ano“ jsou toho názoru, že má jejich p ímý nad ízený snahu podporovat je v jejich kariérním r stu.

Sedmá otázka zkoumala význam firemní kultury pro zam stnance.

Obrázek 10: Grafické vyhodnocení otázky č. 7 Zdroj: vypracováno na základ dotazníkového šet ení

(41)

Uchazeči o zam stnání v Decathlonu neznají dokonale celou firemní kulturu, dokud nejsou p ijati na n kterou pracovní pozici. Konkrétní požadavky firmy na zam stnance se mohou dozv d t již z inzerované poptávky po zam stnancích, jako nap . ochota pracovat v kolektivu, jiné se dozv dí až v pr b hu práce. Samoz ejm byli mezi dotazovanými i tací, kte í berou firemní kulturu jako d ležitou položku v bod rozhodování se, zda cht jí svého zam stnavatele vym nit, nebo zda mu z stanou loajální. Firemní kultura je jedna z položek ovliv ující mladou generaci zam stnanc , kte í jsou na začátku své kariérní cesty. Firemní kultura je významným faktorem ovliv ujícím dobu setrvání zam stnanc v Decathlonu a p ispívá k jejich loajalit . N kolik dotazovaných zam stnanc se p iznalo, že jeden z hlavních d vod , proč pracují pro Decathlon, ačkoliv nejsou na 100% spokojení se svou prací, je tým koleg , se kterými se dob e znají, mají pevné p átelské vztahy a každým dnem mají možnost naučit se n čemu novému p i týmové práci.

Osmá otázka zkoumala, zda mají zam stnanci prostor p icházet do firmy se svými nápady, včetn možnosti je realizovat.

Obrázek 11: Grafické vyhodnocení otázky č. 8a Zdroj: vypracováno na základ dotazníkového šet ení

Obrázek 12: Grafické vyhodnocení otázky č. 8b Zdroj: vypracováno na základ dotazníkového šet ení

Každý zam stnanec Decathlonu je seznámen s tím, že jsou zde pozitivn hodnoceny vlastní kreativní nápady, které mohou pomoci zvýšení prodeje, spokojenosti zákazník i zam stnanc . Otázkou pak je, kolik zam stnanc této možnosti využívá a bere ji jako výzvu k sebezdokonalování. Kreativita se v Decathlonu oce uje jednorázovými odm nami v podob voucher . Zárove získá zam stnanec více d v ry v očích vedoucích pracovník a získá tak v tší prostor k poznání chodu společnosti. S touto skutečností se pojí i samotná

(42)

akce, kdy zam stnanec sv j nápad či projekt realizuje v praxi. K tomu je samoz ejm nutná podpora týmu koleg a vedoucích, ale i pot ebný materiál. Decathlon je v tomto ohledu pln k dispozici a i v p ípadech, kdy zam stnanec pot ebuje k realizaci svého nápadu zakoupit nový materiál, není mu nijak brán no. Naopak, Decathlon p ejímá veškeré náklady na sebe a poskytuje tak svým zam stnanc m neomezené možnosti v jejich kreativit . Ti jsou s touto informací seznámeni a nemají tak obavy prezentovat své prvotní nápady svým nad ízeným.

V další otázce se autorka zajímala o vylepšení, která by zam stnanci p i své práci uvítali.

Tato otázka byla otev ená. Zam stnanci mohli vymyslet cokoliv, co by jim zp íjemnilo jejich práci. Odpov di byly opravdu r znorodé, ale nejčast ji se zam stnanci shodli na lepším elektronickém za ízení. Nyní mají k dispozici starší model mobilních telefon , kterými se dorozumívají se zákazníky i svými kolegy, a k tomu nosí starší model chytrých telefon , ve kterých využívají interní software Decathlonu pro identifikaci zboží, zm nu cen, apod. Decathlon má v rámci inovace a procesu vylepšování pracovního prost edí v úmyslu zakoupit takové množství elektronického za ízení zvaného tablet, aby každý zam stnanec Decathlonu mohl tento p ístroj využívat p i své práci. Výhodou je v tší display, který je ideáln jší pro p ehlednost p edevším p i objednání zboží pro zákazníky nebo obchod a také se tím urychlí komunikace mezi zam stnanci, kte í si budou moci své

(43)

pracovní emaily vy ešit ihned a nebudou muset hledat volný počítač v kancelá i open- space. Tato otázka ale také závislá na povaze člov ka a v kolektivu takového počtu lidí se vždy najde n kdo, kdo není p ipravený na zm nu.

Následující otázka se zam ila na to, zda zam stnanci cítí pozitivní reakci na svou práci ze strany ostatních spolupracovník .

Pocit uznání je v Decathlonu prioritou. S tímto jsou spojené následující dv otázky, které ukazují d ležitost týmové práce a p átelství na pracovišti. Pokud totiž na pracovišti vznikne konflikt, vedení se snaží o jeho vy ešení a není žádoucí, aby se zam stnanci mezi sebou nedokázali domluvit. Pracovní náplní v Decathlonu sice není komunikace s kolegy, ale v tšina úkol není proveditelná, pokud se nap . dva zam stnanci z rozdílných odd lení spolu nedohodnou na jednom ešení. Dle názoru autorky se díky této politice do Decathlonu hlásí jen uchazeči, kte í mají rádi kolektivní práci. V opačném p ípad pak zam stnanci Decathlon rychle opoušt jí, protože individuální práce a výkony nejsou součástí Decathlon kultury.

Jedenáctá otázka zkoumala spokojenost zam stnanc s výší mzdového ohodnocení.

(44)

S výší mzdy jsou v tšinou zam stnanci spokojeni. Toto je dané mj. tím, na jaký úvazek jsou zam stnáni. N mecko má stanoveno minimální mzdu, která je ale vyplácena jen t m, kte í jsou u Decathlonu zam stnáni na 12 hodin v týdnu. Tito zam stnanci jsou v tšinou studenti, kte í mají více zam stnání nebo naopak nepot ebují pracovat čast ji. Dotazník vyplnili ale v tšinou zam stnanci, kte í pracují na plný úvazek, a to minimáln 1 rok. To znamená, že jejich mzda je vyšší než minimální a její součástí jsou i procenta z celkového prodeje a další p íplatky. Decathlon není v N mecku zam stnavatelem, který by vyplácel jednu z nejvyšších mezd, avšak i p esto jsou zam stnanci z v tší míry spokojeni se svou mzdou.

V další otázce byl zkoumán význam společných akcí pro dobrou atmosféru v kolektivu.

(45)

Společné akce jsou po ádané jedenkrát do m síce a mají v tšinou sportovní nápl . Decathlon tak podporuje upev ování vztah mezi zam stnanci. Týmové sporty jsou ideální k budování d v ry a spolupráce mezi kolegy, čehož Decathlon chce dosáhnout. Autorka práce je za tyto aktivity ve firm také zodpov dná, poto jsou pro ni odpov di na tuto otázku d ležité a inspirují ji p i p íprav akcí v dalších m sících. Pravdou je, že ne každý zam stnanec Decathlonu má sport jako nejoblíben jší hobby. Je tedy nutné a zárove férové, pokud jsou společné akce r znorodé. Každý má pak možnost najít si svou oblíbenou aktivitu, která ho bude bavit a tím lépe bude tato činnost p sobit jako motivační stimul. Zam stnanci svými odpov mi ukázali, že by se m la frekvence akcí zvýšit. Je tedy na zodpov dné osob , aby zajistila alespo dv akce v m síci, které budou mít nejlépe r znou nápl , aby si mohl každý zam stnanec svou akci naplno užít.

Navazující otázka zjiš ovala, zda společné akce mají potenciál zlepšit výkonnost zam stnanc , tj. zda díky t mto akcím jsou lidé v práci spokojen jší a tím se to projeví i na jejich pracovním úsilí.

(46)

Obrázek 17: Grafické vyhodnocení otázky č. 13 Zdroj vypracováno na základ dotazníkového šet ení

Z odpov dí vyplynulo, že společné akce po ádané pro zam stnance mají vždy pozitivního ducha a každý ze zam stnanc má plno vzpomínek na tyto chvíle. Není pravidlem, že po každé akci mají zam stnanci více energie a podávají lepší výkony v práci, avšak jejich nálada je očividn lepší a p ibývají tím i témata k hovoru s ostatními kolegy.

Autorku zajímal i vztah zam stnanc k jejich nad ízené osob .