Enheten för företagsekonomi Civilekonomprogrammet
Examensarbete i företagsekonomi, 30 hp, VT 2020
Handledare: Henrik Höglund
CONTROLLERROLLEN INOM PRIVAT OCH OFFENTLIG SEKTOR
En kvalitativ studie med fokus på controllerns arbetssätt och
utveckling
Emil Grudin, Elias Eriksson
Förord
Vi vill börja med att ge ett stort tack till de respondenter som bidragit och gjort studien möjlig.
Vi vill även tacka samtliga opponenter för den konstruktiva kritik som hjälpt till vid genomförandet av denna studie. Till sist vill vi rikta ett stort tack till vår handledare Henrik Höglund för all hjälp under terminens gång.
Umeå, 24 maj 2020
Elias Eriksson Emil Grudin
Elias Eriksson Emil Grudin
Sammanfattning
Controllers i olika verksamheter arbetar med frågor inom ekonomistyrning. Arbetsuppgifterna kan däremot vara diffusa och svåra att konstatera, speciellt då controllers idag existerar inom både den offentliga och privata sektorn. Dagens controller arbetar på ett annorlunda sätt idag jämfört med dåtidens controller tack vare den utveckling yrket genomgått. Den nyblivna decentraliseringen inom organisationerna har bidragit till att controlleryrket behövt anpassa sig i form av annan arbetsfördelning. Förändringen har fått betydande effekt för yrket både inom den privata- och offentliga sektorn i samband med den digitalisering som präglar arbetet idag.
Skillnader och likheter mellan de två sektorerna kan idag konstateras genom att främst observera controllers sätt att arbete inom dessa sektorer. Inom dessa arbetsuppgifter finns det olika controllers med olika fokusområden som beror på vilken del av processen controllern agerar mest inom. Vid denna studie har det fastställts att två av dessa roller appliceras mest, där den oberoende controllerrollen är överrepresenterad inom den offentliga sektorn medan den involverade controllerrollen blir av majoritet inom den privata sektorn. Syftet med studien är att jämföra och redogöra för hur controllerfunktionen ser ut i ett antal verksamheter för att se eventuella skillnader och liknelser mellan privata och kommunala verksamheter samt se hur yrket utvecklats inom respektive sektor de senaste 40 åren. Genom intervjuer har det undersökts hur controllers inom både privat och offentlig sektor arbetar med olika frågor aktuella för yrket men också hur de ser på den utveckling som skett. Slutsatsen visar att yrket skiljer sig mellan de olika sektorerna, primärt i hur arbetet kring lönsamhet prioriteras och definieras i form av resultat eller samhällsnytta, samtidigt som likheter syns i form av arbetsuppgifter då New Public Management präglat den offentliga sektorn till att bli mer lik den privata.
Abstract
Controllers in various operations work with financial control issues. The tasks can, however, be diffuse and difficult to establish, especially as controllers today exist in both the public and private sectors. Today's controller works in a different way compared to the controller of the past thanks to the development of the profession. The recent decentralization within the organizations has contributed to the need for the controller profession to adapt in the form of a different division of labour. The change has had a significant impact on the profession in both the private and public sectors in connection with the digitization that characterizes the work today. Differences and similarities between the two sectors can today be found by mainly observing the controllers' way of working in these sectors. Within these tasks, there are different controllers with different focus areas that depend on which part of the process the controller acts most within. In this study, it has been established that two of these roles are applied most, where the independent controller role is over-represented in the public sector while the involved controller role becomes majority in the private sector. The purpose of the study is to compare and describe how the controller function serves in a number of operations to spot any differences and similarities between private and municipal operations and to identify how the profession has developed in each sector over the past 40 years. Through interviews it has been examined how controllers in both the private and public sectors work on various issues relevant to the profession but also how they view the development that has taken place. The conclusion shows that the profession differs between the various sectors, primarily in how the tasks on profitability is prioritized and defined in terms of results or social benefits, while at the same time similarities can be found in the form of work tasks as New Public Management characterized the public sector to become more like the private sector.
1. INLEDNING ... 6
1.1PROBLEMBAKGRUND ... 6
1.2PROBLEMDISKUSSION ... 7
1.3PROBLEMFORMULERING ... 8
1.4SYFTE ... 8
1.5AVGRÄNSNINGAR ... 8
1.6CENTRALA BEGREPP ... 8
1.7DISPOSITION ... 9
2. TEORETISK REFERENSRAM ... 10
2.1VAL AV TEORI ... 10
2.2CONTROLLER ... 10
2.2.1 Varför behövs controllers? ... 11
2.2.2 En controllers huvuduppgifter ... 12
2.3CONTROLLERNS UTVECKLING ... 12
2.3.1 Historiska förloppet ... 13
2.3.2 Framtida utveckling ... 14
2.4CONTROLLERNS POSITION INOM ORGANISATIONEN ... 15
2.4.1 Controllern under styrelsen ... 15
2.4.2 Controllern under VD ... 16
2.4.3 Controllern är ekonomichef ... 16
2.4.4 Controllern under ekonomichefen ... 17
2.5OLIKA CONTROLLERROLLER ... 17
2.5.1 Involverad controllerroll... 18
2.5.2 Oberoende controllerroll ... 18
2.5.3 Uppdelad controllerroll ... 19
2.5.4 Stark controllerroll ... 19
2.6CONTROLLERS MED OLIKA ANSVARSOMRÅDEN ... 20
2.6.1 Business controller ... 20
2.6.2 Accounting controller ... 20
2.7CONTROLLERNS ROLL VID OLIKA SITUATIONER ... 21
2.7.1 Organisationsfrågor... 21
2.7.2 Strategisk planering ... 22
2.7.3 Verksamhetsplanering och budgetering... 22
2.8PRIVAT OCH OFFENTLIG SEKTOR ... 23
3. VETENSKAPLIG METOD ... 25
3.1FÖRFÖRSTÅELSE OCH VAL AV ÄMNE ... 25
3.2ANGREPPSSÄTT ... 25
3.3FORSKNINGSMETOD ... 26
3.4LITTERATURSÖKNING ... 27
3.5KÄLLKRITIK ... 28
4. PRAKTISK METOD... 29
4.1VAL AV RESPONDENTER ... 29
4.2INTERVJUGUIDE OCH DESS KONSTRUKTION ... 30
4.3GENOMFÖRANDET AV INTERVJUER ... 31
4.4FORSKNINGSETIK ... 32
4.4.1RELIABILITET OCH VALIDITET ... 32
5. EMPIRI ... 34
5.1EN CONTROLLERS ARBETSUPPGIFT ... 34
5.1.1 Målet som controller ... 35
5.1.2 Processen vid ekonomistyrning ... 36
5.1.3. Press vid rapportering ... 37
5.2VIKTIGA EGENSKAPER FÖR EN CONTROLLER ... 38
5.3POSITIONEN INOM ORGANISATIONEN ... 40
5.3.1 Organisationsstruktur ... 40
5.4UTVECKLING AV CONTROLLERROLLEN ... 41
6. ANALYS ... 43
6.1ARBETSUPPGIFTER ... 43
6.1.1 Rollen vid ekonomistyrning ... 44
6.1.2 Press vid rapportering ... 44
6.2EGENSKAPER HOS EN CONTROLLER ... 45
6.3POSITION OCH STRUKTUR INOM ORGANISATIONEN ... 46
6.3.1 Titulering inom verksamheten ... 47
6.4UTVECKLINGEN AV CONTROLLERROLLEN ... 47
6.4.1 Framtida utveckling ... 48
7. AVSLUTNING ... 50
7.1SLUTSATS... 50
7.2SAMHÄLLELIGA IMPLIKATIONER ... 51
7.3TEORETISKT OCH PRAKTISKT BIDRAG... 51
7.4FÖRSLAG PÅ VIDARE FORSKNING ... 52
7.5AVSLUTANDE REFLEKTION ... 52
KÄLLFÖRTECKNING ... 54
ELEKTRONISKA KÄLLOR ... 54
TRYCKTA KÄLLOR ... 55
INTERVJUGUIDE ... 57
6
1. Inledning
I detta inledande kapitel presenteras en bakgrund till studiens ämnesområde, hur controllerrollen skiljer sig åt mellan offentlig och privat sektor samt hur utvecklingen har sett ut. Bakgrunden leder vidare till en problemdiskussion som sedan mynnar ut i studiens problemformulering och dess syfte. Vidare presenteras de avgränsningar som gjorts, centrala begrepp och avslutningsvis den disposition som studien kommer att följa.
1.1 Problembakgrund
Organisationer och företag har alltid präglats av de förändringar som sker runt omkring dem och har behövt anpassa sig för att vara konkurrensstarka. I takt med denna utveckling har företag växt och blivit mer utspridda och ansvarsmässigt decentraliserade. Detta har enligt Nilsson och Olve (2018) gjort att en slags specialistroll där användandet av ekonomisk information för att effektivisera styrning växt fram, nämligen controllers.
Controlleryrket är i ständig utveckling och att definiera exakt vad yrket innebär är ett svårt uppdrag då controllers arbetar med många olika uppgifter. Beteckningen controller har sitt ursprung i USA och tog under 1970-talet fäste i Sverige. Flertalet svenska företag började använda sig av yrkesrollen för att bland annat analysera olika budgetar och rapporter samt granska investeringar. Rollen fortsatte att utvecklas och mer tid lades på att organisera företagets verksamhet, och under 90-talet blev controllers mer rörliga då företag valde att decentralisera sig. Utvecklingen fortsatte och idag arbetar controllers mycket med att se till att ekonomistyrningen är effektiv och under kontroll samt förbättra resultat (Nilsson & Olve, 2018). Mattsson (1987) förklarar att den ökande användningen av controllers bland annat beror på utvecklingen av automatiserad databasbehandling vilket medförde förändringar i arbets- och befogenhetsfördelningen, något även Nilsson och Olve (2018) håller med om då de menar att IT-utvecklingens framfart gav nya förutsättningar för företag och organisationer.
Bakomliggande faktorer kring den allmänna utvecklingen av controllerrollen i samhället anses enligt Holmgren Caicedo, Mårtensson och Tamm Hallström (2015) vara den teknologiska förändringen, globalisering, kritik till redovisningsfältet som helhet (där även redovisningsskandaler ingår) samt att olika slags styrningsmodeller för verksamheter införts.
Händelsen som ska styras av controllers hamnar mellan två faser där den första fasen innehåller beslutsfattande och planering efterföljt av uppföljningsfasen. Källström (1990) anser att en controller ur ett optimalt perspektiv bör vara delaktig i hela ekonomistyrningsprocessen för att både kunna vara involverad i besluten men även följa upp besluten som görs. Detta är däremot önsketänk då det uppkommer problem med att vara med under hela processen. Controllers som är delaktiga i första fasen får det svårt att vara helt oberoende i den andra fasen av processen.
Med detta i åtanke och med målet att förhindra denna konflikt har det utformats fyra alternativa controllerroller; den involverade controllern, den oberoende controllern, den uppdelade controllern och den starka controllern. Dessa fyra roller kommer vidare att presenteras under avsnitt “2.5. Olika controllerroller”.
Inom den privata sektorn har controllern ansvar för ekonomistyrningen inom företaget, vilket kräver en djup förståelse för just vad det är som gör företaget framgångsrikt. Controllern fungerar som en stabsenhet till ledningen och måste därefter se till att ekonomistyrningen är
7 effektiv och vid beslut av företagsledningen förändra den. Här ingår även ett ansvar att skapa en förståelse och acceptans kring ekonomistyrningen samt se till att de parter som berörs har tillgång till information om bland annat möjligheter, problem och prognoser. Stor vikt läggs alltså vid att en controller ska kunna vara en pålitlig och stark samarbetspartner till företagsledningen kring frågor om utvecklingen för en fortsatt positiv ekonomistyrning.
(Nilsson & Olve, 2018).
Då den offentliga sektorn inte präglas av vinstdrivande processer leder detta till att ekonomistyrningens utformning skiljer sig åt från den privata sektorn. Då offentliga verksamheter styrs av politiker kan strategier ändras i samband med maktbyte vid val. Detta leder till att en långsiktig och strategisk planering blir mer komplicerad än vad den skulle varit inom en privat styrd organisation (Nilsson & Olve, 2018). Rosenbloom, Kravchuk och Clerkin (2015) förklarar att då offentliga verksamheter är påverkade av politiken kan regeringar påverka hur styrning ska ske och på vilket sätt en viss sektor ska arbeta. Även olika lagar och regleringar präglar offentliga verksamheter, och oavsett ekonomiskt utfall får vissa av verksamheterna inte läggas ned (Nilsson & Olve, 2018).
1.2 Problemdiskussion
Som ovan nämnt ställer en växande och föränderlig omvärld krav på organisationers utveckling där den ekonomiska faktorn spelar en central roll, något som har gjort att controllerrollen växt fram mer och mer. Goretzki, Strauss och Weber (2013) menar att denna roll inom den privata sektorn har utvecklats från att vara en traditionellt stereotypisk “bean-counter” som kännetecknas av rutinarbete såsom inmatning och insamling av data, till att agera mer som en direktlänk till företagsledningen. Denna nya roll som controllern fyller ämnas att bidra med större värde kring beslutstagande samt allmän kontroll kring ekonomistyrningen som sker inom en organisation. De flesta författare och forskare är dock eniga om att begreppet controller kan vara svårdefinierat då yrket skiljer sig åt inom olika organisationer och företag. Begreppet har även getts väldigt olika innebörder inom dessa organisationer och på så sätt skapat förvirring (Nilsson & Olve, 2018).
Frenckner (1989) menar att rollen som controller skiljer sig åt mellan den offentliga och privata sektorn då den offentliga sektorn och dess anställda inte ska fokusera och sträva efter lönsamhet och vinster på det vis som organisationer och företag inom den privata sektorn gör. Istället ska fokus ligga på värdeskapande åt allmänheten och samhället samt se till att skattepengar utnyttjas på rätt vis för att uppnå detta värde.
Det senare etablerade begreppet New Public Management och dess styrningsideal där mätningar, granskningar och siffror står i fokus, har växt fram mer och mer. Begreppet som tog fäste under 1990-talet syftar till den förändring kring olika organisatoriska styrningsmetoder som skedde inom den offentliga sektorn. Syftet med dessa reformer och begreppet NPM var att öka produktivitet och effektivitet (Nationalencyklopedin, u.å.). Ett exempel på en myndighet inom den svenska offentliga sektorn är Försäkringskassan, där styrningen har varit stark influerad av NPM och dess fokus på mätningar och siffror (Holmgren Caicedo, Mårtensson &
Tamm Hallström, 2015). Selden och Sowa (2011) menar samtidigt att organisationer som inte är vinstdrivande står inför en ökad press där de måste visa hur väl de presterar samt lägga fram planer för framtida utvecklingar som ska gynna dem. Detta ligger därför delvis till grund för denna studie där en kvalitativ undersökning kommer att genomföras för att se hur controllerrollen skiljer sig åt mellan den privata och den offentliga sektorn samt hur controllerrollen har utvecklats.
8 Mycket av den forskning som diskuterar controlleryrket är gjord kring den privata sektorn. Den offentliga sektorn lämnas ofta utanför och är svår att hitta forskning och övriga studier kring vilket gör att denna studie ska ge ett teoretiskt och praktiskt bidrag berörande skillnaden mellan controllers inom de två olika sektorerna samt den utvecklingen som skett kring rollen. Det gap inom forskning kring den offentliga controllerrollen är något som denna studie ämnar ge ett bidrag till där New Public Management kommer att genomsyra studien.
1.3 Problemformulering
Genom problemdiskussionen har vi formulerat följande frågeställningar som kommer vara i fokus under arbetets gång:
• Vad är likheterna samt skillnaderna inom controlleryrket mellan privat- och offentlig verksamhet?
• Hur har utvecklingen inom controlleryrket sett ut inom respektive sektor de senaste 40 åren?
1.4 Syfte
Syftet med studien är att jämföra och redogöra för hur controllerfunktionen ser ut i ett antal verksamheter och att bidra med kunskap huruvida controllerfunktionen liknar och skiljer sig åt i privata och kommunala verksamheter samt hur den utvecklats inom respektive sektor de senaste 40 åren.
1.5 Avgränsningar
Tidsramen har varit av väsentlig betydelse vilket har begränsat utformningen av denna studie till tre respondenter inom den offentliga samt fyra respondenter inom den privata sektorn.
Studien är även avgränsad till att innefatta kommuner och företag som gör det enklare för oss skribenter sett till ett geografiskt perspektiv. Ytterligare en avgränsning som gjorts är att se den potentiella utvecklingen inom yrket ur ett perspektiv på 40 år. Detta genom att personerna som kommer intervjuas med största sannolikhet inte kommer kunna redogöra för utvecklingen gällande längre tidsperspektiv samt att den teori som används inte sträcker sig längre än denna tidsperiod.
1.6 Centrala begrepp
New Public Management (NPM), controller, offentlig sektor, privat sektor, ekonomistyrning, decentralisering.
9
1.7 Disposition
•Detta avsnitt inleds först med en motivering kring val av teori till studien. Fortsatt delas den teoretiska referensramen in i olika delar som berör controlleryrkets utveckling, dess roller samt hur arbetet ser ut inom privat och offentlig sektor. Avslutningsvis sammanfattas den teoretiska referensramen för att belysa och kort påminna om vad som tagits upp i avsnittet.
2. Teoretisk referensram
•Under detta kapitel redogörs förförståelsen inom ämnet samt valet av ämnet, det valda angreppssättet, kunskapssynen och sedan forskningsmetoden. Slutligen förklaras tillvägagångssättet inom litteratursökningen som gjorts tillsammans med en avslutande kritik till de valda källorna som genomsyrar studiens grunder.
3. Vetenskaplig metod
•Vid denna del av arbetet tydliggörs det praktiska
tillvägagångssättet av studien. Det beskrivs i detta kapitlet den valda arbetsgången kring valet av respondenter, konstruktionen av intervjuguiden, intervjuerna och hur de genomförts, databearbetning samt en avslutning med etiska frågor kring forskningen.
4. Praktisk metod
•Under följande avsnitt sammanförs det empiriska material som studien använder där respondenternas uppfattning och tolkning kring studiens ämne presenteras. Intervjuade respondenter från verksamheterna A-F kommer under detta avsnitt att benämnas som O1-O3 och P1-P4 där O kommer stå för controllers inom offentlig sektor och P för controllers inom privat sektor.
5. Empiri
•I detta avsnitt görs en analys utefter de anvisningar som tidigare angivits i metodavsnittet. Det empiriska materialet kommer att ställas emot teorin så att skillnader samt likheter kan urskiljas. Analysen är uppdelad på följande sätt:
Arbetsuppgifter, egenskaper hos en controller, position och struktur inom organisationen och till sist utvecklingen av controllerrollen.
6. Analys
•I detta avsnitt besvaras studiens frågeställningar där slutsatser dras med hjälp av tidigare analysavsnitt. Avsnittet rundas av med förslag på vidare forskning samt en
avslutande reflektion där studiens forskare reflekterar över studiens arbetsprocess och studiens slutgiltiga svar.
7. Avslutning
10
2. Teoretisk referensram
Detta avsnitt inleds först med en motivering kring val av teori till studien. Fortsatt delas den teoretiska referensramen in i olika delar som berör controlleryrkets utveckling, dess roller samt hur arbetet ser ut inom privat och offentlig sektor. Avslutningsvis sammanfattas den teoretiska referensramen för att belysa och kort påminna om vad som tagits upp i avsnittet.
2.1 Val av teori
Under 1980-talet valde den offentliga sektorn i Sverige att använda sig av marknadsorientering, vilket innebär att en organisation tar till sig olika marknadsföringsstrategier och implementerar dessa för att utvecklas. Fenomenet antas ha utvecklats då Civildepartementet växte fram med fokus på att förnya den offentliga sektorn. De utvecklingsmetoder och reformer som användes hamnade under rubriken New Public Management, förkortat NPM (Bergmark & Lundström, 2005; Ivarsson Westerberg 2014). NPM blev, och är än idag, det samlingsbegrepp för de styrningsrelaterade reformer som finns inom den offentliga sektorn. Reformerna är ofta inspirerade av den privata näringssektorn, och den bakomliggande idén till NPM var att effektiviteten inom den offentliga sektorn skulle öka genom en omformning där man ville få bort den byråkrati som gjorde den offentliga sektorn lamslagen (Nationalencyklopedin, u.å.).
Decentralisering och målstyrning var de mest berörda faktorerna av det nya idéerna kring NPM (Ivarsson Westerberg 2014).
Dessa reformer har pågått under de senaste decennierna och innebär bland annat att företagsekonomiska styrmodeller implementeras inom stat, landsting och kommuner samt att konkurrensutsättning av offentliga verksamheter ökar (Nilsson & Olve, 2018).
Konkurrensutsättning innebär att privata verksamheter ges möjligheten att erbjuda tjänster som tidigare endast varit tillgängliga via den offentliga sektorn, ofta handlar det om skola, vård och omsorg (IFAU, 2016; Ekonomifakta, 2019).
Kritik mot NPM har dock med tiden framkommit på grund av oförutsedda och negativa konsekvenser som medföljt den nya styrningen, exempelvis att medarbetare blir mindre delaktiga och får begränsade möjligheter till att påverka deras arbetssituation. Den ökade administrativa bördan och att vissa yrkesgrupper inom den offentliga sektorn förlorar inflytande över sitt yrkesutförande kritiseras från både forskare och praktiker. De reformer som karaktäriserar NPM påpekas inte vara lämpliga och anpassade efter den offentliga sektorn (Holmgren Caicedo, Mårtensson & Tamm Hallström, 2015; Nationalencyklopedin, u.å.).
2.2 Controller
Termen controller har getts olika innebörd inom företag vilket ibland har lett till förvirring kring begreppet. Enligt Nilsson och Olve (2018) har controllern som huvudfunktion ansvar över ett företags ekonomistyrning. Den centrala uppgiften är att stödja ledningens användning av de styrmedel som tagits fram för företaget och se till att företaget är under kontroll från ett ekonomiskt perspektiv.
11 Begreppet controller kan definieras som:
“Befattningshavare inom företag vars arbetsområde i allmänhet är ekonomisk styrning, att kontrollera företagets ekonomiska utveckling, göra prognoser och upprätta budgetar” (Nationalencyklopedin, u.å.).
I USA har controllerns arbetsområden involverat planering, analyser, uppföljning och rapporteringar samt olika slags bedömningar av de olika faktorer som påverkar företagen, där de ekonomiska och sociala krafterna främst nämns. Ett av de viktigare ansvarsområdena för en controller är samarbetet med ledarna för företaget samt se till att de har all essentiell fakta för framtida prognoser samt olika utfall. Detta för att kunna se till att företaget utvecklas och uppnår bästa möjliga resultat (Nilsson & Olve, 2018). Granlund och Lukka (1997) menar även att en controller måste ha en god förståelse för vilken affärsposition organisationen befinner sig i och kunna driva de förändringsprojekt som behövs. Vissa företag benämner denna roll som business controller. För en controller kan det även ingå vissa arbetsuppgifter som berör redovisningsyrket. På grund av detta har vissa svenska företag valt att benämna denna roll där detta ingår som accounting controller. En accounting controller rapporterar även resultat och är mer intresserad av nuläget och det historiska som hänt företaget (Nilsson & Olve, 2018).
Även Granlund och Lukka (1997) menar att business controllerns yrke är mer framtidsorienterat vilket skiljer sig från de arbetsuppgifter som berör redovisningen inom ett företag.
Trots att det finns fördelar med att inkludera de båda arbetsområdena så är det vanligare att större företag väljer att dela upp dessa benämningar. Anledningen till detta beror bland annat på de formella och legala krav som redovisningsarbetet ställer, vilket gör det smidigare att ha en mer renodlad business controller i separerad form från redovisningsarbetet (Nilsson & Olve, 2018). Nilsson och Olve (2018) poängterar dock att det är få controllers som i praktiken ägnar all sin tid till att endast arbeta med business controller-uppgifter, men att urskilja dessa från accounting controller-uppgifter hjälper företaget till en god ekonomistyrning.
Nilsson och Olve (2018) menar att det som gäller för en business controller inom den privata sektorn även är giltig för en business controller i den offentliga sektorn. Beteckningen är enligt författarna olämplig i den sistnämnda sektorn och benämns inom flertalet förvaltningar och myndigheter som endast controller, men det är minst lika viktigt att förstå vad termen står för.
Inom den privata sektorn måste en business controller besitta en god förståelse och kunskap över de samband som finns med kunders och leverantörers olika verksamheter. Inom den offentliga verksamheten ligger ännu större vikt vid att inte enbart se till den framgång som berör ens egna organisation. Exempelvis så behöver en controller vid ett sjukhus ha en stor övergripande förståelse för vad för bakomliggande faktorer som gör en viss klinik framgångsrik, men även hur just denna klinik samverkar med övriga delar inom sjukvården så som vårdcentraler och distriktssköterskor.
2.2.1 Varför behövs controllers?
Mattsson (1987) förklarade att några av huvudanledningarna till ökningen av controllers bland annat beror på den ökade marknadsorienteringen av företag, ADB-utvecklingen (kort för automatisk databehandling), utvecklingen av företagsorganisationer och utländska börsnoteringar. Med ökad marknadsorientering menar författaren att företagen låter marknaden bilda utgångspunkter som behov, önskemål och efterfrågan för företagets verksamhet. Detta gör att företaget i sin tur sedan kan skapa lönsamhet med hjälp av dessa utgångspunkter, men
12 för att nå en optimal lönsamhet krävs det ett fokus på de andelar av marknaden där företagets konkurrensförmåga är som störst. Denna orientering påverkar även ett företags interna verksamhet då företagets kommersiella verksamhet på externa marknader kommer att forma relationerna mellan ett företags kunder och de service- och stabsenheter som företaget har.
Decentraliseringen menar Mattsson (1987) vara en bakomliggande faktor till den utveckling av företagsorganisationen som gjort att controllers har fått en viktig roll då delegering över det ansvar som berör en verksamhets resultat får en tydligare roll. Utländska börsnoteringar är också en bakomliggande faktor till ökandet av controlleranvändningen, primärt av större företag, då nya krav gällande bland annat redovisning och rapportering måste följas noggrant.
Även ADB-utvecklingen har bidragit till att behovet av controllers har ökat. Inom ekonomifunktionen har fler och fler rutiner samt system blivit datorbaserade vilket har medfört förändringar i arbetsfördelningen, vilket i sin tur har bidragit till att controllers behövs (ibid.).
2.2.2 En controllers huvuduppgifter
Controllerns arbete kan sägas handla om att få önskvärda saker inom företaget att uppfyllas och genomföras enligt Lindvall (2017). Författaren fortsätter förklara att effektiviteten i både egna men även gemensamma prestationer är viktiga pelare i controllerns arbete. Controllerns arbete syftar därmed till att via eget arbete, men också tillsammans med medarbetare, genomföra önskvärda aktiviteter inom organisationen på ett effektivt sätt.
Den svenska controllern medverkar främst i strategiskt långsiktigt arbete, budgetering, rapportering, ekonomiska analyser och ekonomiska styrsystem. Det kan även förekomma i vissa fall att controllern har arbetsuppgifter som inkluderar bokslut och redovisning beroende på organisation och tillfälle. Sammanfattningsvis skulle dessa arbetsuppgifter kunna grupperas ihop till “ekonomistyrning” vilket alltså betecknas som controllerns huvudsakliga uppgift inom olika organisationer. Mattsson (1987) fortsätter förklara att den svenska controllerns huvuduppgift därav är att medverka till bättre lönsamhet och starkare finansiell ställning genom att påverka beslut.
Ett citat från Mattsson (1987) kan förklara innebörden av vad ekonomistyrning mer konkret handlar om:
“Ekonomistyrning avser en medveten styrning av beslutsfattandet och beteendet inom organisationen i riktning mot bättre resultat, lönsamhet och ekonomisk ställning” (Mattsson, 1987, s.54)
2.3 Controllerns utveckling
Rollen som controller har med tiden utvecklats från att i stort sett endast fokusera på ren bokföring till att idag besitta en betydligt mer aktiv och större roll i företags ledningsgrupper.
Genom denna förändring har kompetensen kring controllers men även den generella ekonomen förändrats. Detta från att till större del vara kunnig inom redovisningsteknik och skatteregler till att behöva besitta en omfattande kunskap och insikt inom det aktuella företaget och dess omgivning (Källström, 1990).
13 Gårdagens ekonomroll Dagens controllerroll
Bokhållare i det dolda Aktiv medlem av ledningsgruppen Redovisningsböcker och “gåspenna” Tjugonde århundradets ADB-teknik
Historiker Visionär
Orientering mot bokföringsböckerna Orientering mot system av ansvarsenheter Lågprofiladministratör Talesman, tolkare av information, lärare,
kravställare, konsult etc Specialist inom redovisning och
skattelagstiftning
Specialiserad generalist avseende hela företaget och dess miljö
Tabell 1: Ekonomrollens utveckling (Källström, 1990, s.22)
Enligt Lindvall (2017) är controlleryrket en yrkesroll där behovet av uppdatering och förändring ses som centralt och betydande. Då denna yrkesgrupp är avgörande för företags utvecklingsfrågor medför det givetvis vissa krav på controllers att hela tiden förändrar sin syn och utvecklas.
2.3.1 Historiska förloppet
Allt startade enligt Källström (1990) med att en variant av controllertiteln började användas så tidigt som 1400-talet vid de engelska kontoren inom de kungliga hushållen. Under denna tid fanns det en controller som då kallades för “Countroller of Accounts” som skötte den engelske kungens förmögenheter. Ordet controller har innehaft ett antal olika stavningar under tidens gång och har existerat en längre tid än när titeln först började brukas. Det härstammar från latinet och franskan och stavades ursprungligen “contre-role” eller “contre-rolle”. Efter viss tid fick det stavelsen “contre-roller” vilket liknar dagens stavelse. Begreppet användes då som en befattning för de som ansvarade för kopior av originaldokument. Ordet importerades senare till engelskan under 1100- eller 1200-talet och en ny stavning kom genast till. Författaren förklarar att det i en publikation år 1292 framkom att ordet skrevs som “contre-roullour” och att det senare i USA under 1500-talet uppstod ännu en ny stavning där det stavades som “comptroller”
vilket visade sig bli ett välanvänt ord för dagens ord “controller”. Oavsett hur ordets stavning skrevs ansåg man att controllerns uppgift under dessa tider var att kontrollera finanschefen men även den som var ansvarig för redovisningen.
Det blev ett stort genombrott för ordet och dess framtida betydelse i USA år 1778 när det tillsattes en comptroller vid Kongressen (Continental Congress). Efter bara ett år senare tillsattes även en comptroller i finansdepartementet. Rollen som controller/comptroller fick däremot ingen spridning inom näringslivet i USA förrän på 1920-talet. Orsaken till att controllers började bli vanligare inom näringslivet under denna tid var främst för att företag inom landet började decentralisera sin verksamhet i större utsträckning och controllers började då ses som mer nödvändiga. 1931 bildades Controllers Institute of America (CIA) vilket blev ett stort steg för controllers i allmänhet. CIA fick ett stort inflytande för rollen och kom att påverka controllerrollens utveckling i stor grad (Källström, 1990). Enligt Mattsson (1987) var de amerikanska järnvägsföretagen tidigast inom näringslivet med att introducera befattningen under senare delen av 1800-talet med arbetsuppgifter som rutinmässiga redovisningsärenden.
14 Källström (1990) menar även att CIA senare började reflektera i vilka arbetsuppgifter en controller borde ha samt att de fastslog i början av 1930-talet den korrekta stavningen
“controller” som vi använder oss av idag.
Framfarten i Sverige dröjde däremot tills 1970-talet då controllerbegreppet började växa fram på allvar. Skandia kom att bli en av Sveriges första företag med controllerbefattning tidigt 70- tal vilket gjorde att även SKF tog rygg och inrättade en funktion som “group-controller”
(Källström, 1990). Innan detta hade däremot Husqvarna och Astra redan börjat använda sig av divisionsekonomer med samma arbetsuppgifter som en controller, dock utan användning av själva controllerbefattningen (Mattsson, 1987). Befattningen controller fick däremot ingen vidare spridning inom varken Sverige eller Europa förrän slutet av 70-talet (Källström, 1990).
Controllerns start i Sverige fick arbetsuppgifter som bland annat innebar att sammanställa och analysera budgetar och periodiska rapporter, granska investeringsärenden och ansvara för utvecklingen av budget-, rapport- och kalkylsystem. Dessa var controllerns huvuduppgifter fram till 1990-talet då det blev ett större fokus på att ägna tid åt förändringsprojekt av kampanjkaraktär men även följderna av ändrade sätt att organisera ett företags verksamhet. IT- utvecklingen började även här spela en större roll för controllers arbete då intranätet och databaser gav nya förutsättningar för att alltid inneha den fakta som sågs nödvändig (Nilsson
& Olve, 2018).
Under 1990-talet utvecklades även controllers i Sverige från att vara mer stationerade till att bli mer rörliga. Controllers fick möjligheten att bli mer rörliga främst på grund av att företag valde att decentralisera sig vilket gjorde det möjligt men också viktigt för controllern att kunna röra sig inom verksamheten (ibid.).
Ur ett historiskt perspektiv har controllern besuttit en betydligt tydligare roll i den privata sektorn än vad rollen gjort inom det offentliga (ibid.). Fram till 1980-talets början var själva begreppet styrning ingenting som varken berörde eller intresserade företag inom den offentliga sektorn (Hagström, 1990). Under denna tid började däremot den offentliga sektorn inom landet tala allt mer om NPM vilket blev en del av omvandlingen till ett arbete med mer fokus på effektivisering inom den offentliga sektorn (Hood, 1991).
2.3.2 Framtida utveckling
Kraven på controllers är idag höga och utvecklingen är i fokus. Något som blir allt viktigare inom controlleryrket är behovet av god kommunikation då företagets medarbetare ständigt vill få tillgång till ny information på ett snabbt och flexibelt sätt för att utföra arbetsuppgifterna på bästa möjliga sätt (Lindvall, 2017). Detta är med andra ord en aspekt inom controllerrollen som fått en stor påverkan av yrket men som även kommer få en betydande roll inom framtiden då företag allt mer vill att controllers ska utveckla deras arbete i att kommunicera sina siffror (Ekström, u.å.).
Idag förväntas controllers ta en allt mer styrande roll inom organisationen än tidigare då yrket innefattande mer redovisning och rapportering. Efterfrågan på allt mer styrande och proaktiva controllers ökar bland företag på marknaden vilket leder till att dagens, men även framtidens controller behöver anpassa sitt dagliga arbete till att bli mer delaktiga inom organisationen och dess allmänna arbete. Utöver den delaktiga rollen inom organisationen så kan omvärldsbevakning och konkurrentanalys bli betydande för controllerns arbetsuppgifter i den framtiden som står framför oss (ibid.). Järvenpää (2007) belyser även att dagens controller ökat
15 sitt deltagande i beslutsprocessen och ses mer som en affärspartner jämfört med hur det tidigare varit. Något som kan tänkas fortsätta utvecklas.
2.4 Controllerns position inom organisationen
Controllers plats i organisationen har aldrig varit fastställt. Under åren har det inte gått att fastställa samt erkänna en plats för controllern inom organisationen vilket har resulterat i att det uppkommit ett antal olika varianter och platser där controllern tagit plats i organisationsstrukturen. Controllerns plats i organisationsstrukturen är viktig då möjligheterna att verka i olika situationer påverkas beroende på vart controllern befinner sig i strukturen.
Utöver detta visar positionen inom organisationen ledning om vilken ställning och befogenheter controllern besitter (Källström, 1990).
Källström (1990) redogör för de vanligaste positionerna inom organisationen för controllers.
Något som kommer återges i detta kapitel.
2.4.1 Controllern under styrelsen
Figur 1: Controllern är vice VD och rapporterar till styrelsen (Källström, 1990, s.121)
Motivet till att en organisationsstruktur kan se ut på ovanstående vis kan eventuellt vara att styrelsen vill kunna ta del av information från mer än en tjänsteman. Genom att göra på detta sätt kan styrelsen få information tillhanda genom vice VD och controller som annars VD:n möjligtvis skulle tveka på att delge styrelsen. Nackdelen som kan förekomma med denna variant av organisationsstruktur är relationen mellan controller och VD då denna kan riskeras bli ansträngd. Eftersom controllern rapporterar direkt till styrelse kan detta leda till att VD:n får känslan av misstroende från styrelsens sida med orsaken av att styrelsen inte litar fullt ut på VD:n, utan vill få information från annan part, d.v.s. controllern (ibid.).
16
2.4.2 Controllern under VD
Figur 2: Controllern är vice VD och rapporterar till VD (Källström, 1990, s.122)
Genom att controllern rapporterar direkt till VD:n medför det att controllern får rollen och titeln som vice VD. Controllern får genom denna lösning en starkare ställning gentemot företagets ekonomidel. Likt den ovanstående modellen ansvarar även under denna modell ekonomifunktionen på lägre nivå sett till den tillsatta controllern. Detta leder till att controllern får tid att engagera sig i de frågor som anses vara mest relevanta samt de som krävs störst fokus från controllern oavsett pågående bokslut eller budgetarbete då detta sköts mer av den underliggande ekonomifunktionen. Den stora nackdelen med modellen kan vara att controllern lätt blir skild från verksamheten. Därför förutsätter modellen att exempelvis ekonomifunktionen arbetar och engagerar sig i ekonomistyrningsarbetet på mellannivåer, men också lägre nivåer (ibid.).
2.4.3 Controllern är ekonomichef
Figur 3: Controllern fungerar även som ekonomichef och rapporterar till VD (Källström, 1990, s.123)
En annars vanlig modell är att controllern fungerar som en ekonomichef samtidigt som controller. Motivet till denna modell är att man genom detta endast får en ekonom i ledningsgruppen som själv ansvarar för ekonomistyrningen som helhet. Controllern får på så vis ett direkt inflytande över de flesta verktyg som används i ekonomistyrningsarbetet, verktyg som kan vara redovisning och budgetering. En stor fördel för företag, främst små och medelstora företag, genom att implementera denna modell är att den blir billigare än de tidigare två som diskuterats. Detta bidrar till att modellen är vanligare bland de mindre företagen.
Nackdelen med modellen är risken för överdrivet stort fokus på rollen som ekonomichef samtidigt som controllerrollen kan hamna vid sidan av. Detta då rollen som ekonomichef är
17 väldigt tidskrävande. Ytterligare en nackdel med denna modell är att controllern måste vara insatt i frågor som finansiering, skatter och försäkringar på grund av rollen som ekonomichef.
Detta leder till att mer tid går åt dessa frågor och mindre tid åt engagemanget för verksamheten utanför ekonomifunktionen som i sin tur är en förutsättning för controllerarbetet (ibid.).
2.4.4 Controllern under ekonomichefen
Figur 4: Controllern är underställd ekonomichefen (Källström, 1990, s.123)
Den sista men kanske vanligaste modellen i Sverige är då controllern är underställd ekonomichefen. Genom denna lösning ges controllern goda möjligheter att koncentrera sig på ekonomistyrningsarbetet. En nackdel med denna modell är att controllern saknar direktkontakt med VD. Inom denna modell blir det därför ofta ekonomichefen som tar upp frågor inom ekonomistyrningsprocessen till ledningen. På grund av detta kan det upplevas som att ekonomichefen är controller och att självaste controllern blir assistent till ekonomichefen. Med detta kan risken angående att ekonomichefen får för mycket att tänka på uppkomma. Frågorna inom ekonomistyrningen kan få mindre fokus samt inte drivas fullt lika kraftfullt som ofta krävs. Ytterligare en nackdel med denna modell är att controllers möjlighet att agera ute i organisationen minskar en del. När krissituationer uppstår blir controllerns roll allt mer viktig.
Det är därmed viktigt att controllern har en position inom organisationen som är tillräckligt stark för att klara av dessa krissituationer (ibid.).
2.5 Olika controllerroller
De flesta yrkesroller innehåller ofta konflikter och detta gäller även för controllerrollen.
Orsaken till varför konflikter uppstår inom controllerrollen beror främst på att det existerar olika förväntningar på hur rollen ska utövas och skötas. Händelsen som ska ekonomistyras hamnar mellan två olika faser där det finns olika uppfattningar om vart och till vilken grad en controller ska vara delaktig. Den första fasen är beslutsfattande och planering som är fasen innan själva händelsen som ska styras medan den andra och slutgiltiga fasen benämns som uppföljning. Sett ur ett optimalt perspektiv ska controllern vara delaktig i hela ekonomistyrningsprocessen för att ge förväntad styreffekt samt upptäcka nya potentiella problem. Detta är däremot lättare sagt än gjort då det finns konflikter som kan uppstå genom controllerns delaktighet i hela processen. Controllers som är delaktiga i första fasen får det givetvis svårt att vara helt oberoende i den andra fasen av processen. Genom att förhindra denna konflikt, men även vissa andra konflikter, har det utformats fyra alternativa controllerroller som diskuteras nedan (ibid.).
18
2.5.1 Involverad controllerroll
Den involverade controllern är i första hand en ekonomisk expert gällande den första fasen i processen, beslutsfattande och planering. Denna controller deltar i denna process genom att bland annat upptäcka problem som måste lösas, fatta beslut som måste fattas, delta i utredningar samt analyser och fungera som en rådgivare. Den främsta styrkan med en involverad controller är att personen i fråga blir mycket delaktig i beslutsprocessen vilket gör att dessa beslut lätt kan bevakas av controllern. Besluten som görs i processen ska därav vara väl genomtänkta men även genomgranskade av en kompetent person, i detta fall controllern. Svagheten med denna specifika roll är att controllern kommer bli subjektiv och agera svagt i uppföljningsfasen då personen själv varit mer än delaktig i den första delen av processen. Detta då controllern troligtvis anser att beslutsprocessen sköts på det optimala sättet och med detta har svårare att se brister i den egengjorda beslutsfattningen. Källström (1990) fortsätter förklara att en annan risk med den involverade controllern är att den lätt hindrar kreativitet och nytänkande i beslutsprocessen då ekonomer ofta har lätt till att hålla sig strikta och formella. Något som controllerns kollegor ofta vill tillämpa i denna process.
2.5.2 Oberoende controllerroll
Den oberoende controllern ska motsatt från den involverade istället fokusera på att uppföljningen av verksamheten blir så effektiv som det möjligen går. Med detta menas att controllern verkar för att redovisningsprocessen utvecklas och fungerar men samt att denne ser till att analyser av olika slags gör bra och blir effektiva. För att detta ska utföras på ett sådant korrekt och optimalt sätt som möjligt är det viktigt att den oberoende controllern inte finns med i de aktiviteter som görs i beslutsfattningen och planeringen utan endast deltar i processen angående utvärdering. Risken skulle annars bli att controllern mister sin objektivitet då denne blir aktiv i båda processerna innan och efter händelsen som ska styras. Detta skulle kunna leda till att controllern därmed blir stängd och inte öppen till att se förbättringspotential på det som beslutats och planerats under utvärderingsprocessen. Den stora fördelen med detta koncept är att företaget får en kompetent person som inte är delaktig i större utsträckning inom företagets dagliga basis. Controllern kan genom detta få ett annorlunda perspektiv och med detta andra infallsvinklar till saker än de personerna som är direkt inblandade i verksamheten. Nackdelar existerar även inom denna controllerroll. Den stora nackdelen blir att det inte alls ligger i controllerns ansvar att ens vara med och förhindra potentiella problem innan de för första gången uppstår i den tidiga processen. Utan genom denna typ av controller upptäcks problemen inte förens i slutprocessen vilket kan bli ett dyrt sätt för företaget och upptäcka och åtgärda problem. Den andra stora nackdelen är att den oberoende controllern lätt får rollen som
“leverantör av efterklokheter”. Med detta menas att controllern blir en person som har svaren på vad som borde gjorts bättre men som aldrig vill involvera sig i vad som bör göras. Genom det här kan respekten för controllern minimeras markant då det alltid är lätt att veta på efterhand vad som skulle kunna göras bättre istället för att vara delaktig och berätta under processens gång vad som bör göras annorlunda. Den oberoende controllern måste därför vara skicklig i arbetet om hur den ska få den respekt som krävs för att sköta arbetet på ett ypperligt sätt (ibid.).
19
2.5.3 Uppdelad controllerroll
Det tredje konceptet är en blandning av den involverade och den oberoende. Detta koncept innebär att det tillsätts två controllers parallellt med varandra, en som ansvarar för den involverade rollen samtidigt som den andra ansvarar för den oberoende rollen. Den stora fördelen med denna variant är att ekonomistyrningens både beslutsfattande och planering men även uppföljning betonas och sköts bra. Genom denna metod tar företaget vara på både den involverade controllerns och den oberoende controllerns fördelar. Samtidigt medföljer en del av de båda rollernas nackdelar som inte går att bli av med helt och hållet. Utöver de problemen som medföljer från de båda controllerrollerna uppstår det ett antal nya problem. Då uppföljningsprocessen innehåller en analysfas som ofta är lik planerings- och beslutsprocessens första moment kommer en del av arbetet som görs av controllern dubbleras och det görs då onödigt mycket arbete. Ett annat problem är att det kan uppstå konflikter mellan de två controllers som berörs då olika frågeställningar kan leda till olika åsikter mellan dessa två.
Frågan som uppstår blir vilken av de två controllers åsikt och uppfattning som ska väga tyngst vid ett avgörande. Skulle istället en av de båda controllerrollerna ges beslutsrätt och slutgiltigt avgörande framför den andra kommer det automatiskt leda till att ingen av dem har den rollen de ska ha enligt den uppdelade controllerrollen. En lösning på detta hade varit att de båda controllerna rapporterar till någon som har det avgörande i dessa frågeställningar så att denna person skulle få ta det slutgiltiga beslutet. Denna person hade kunnat vara VD:n, men denna person har i praktiken mycket annat att lägga fokus på (ibid.).
2.5.4 Stark controllerroll
Slutligen diskuterar Källström (1990) om den starka controllerrollen. Författaren menar att denna variant av controller ansvarar för hela ekonomistyrningsprocessen och inte bara delar av den som de ovannämnda rollerna gör. Denna variant blir svår för controllern då denna person måste sträva efter att klara samtliga faser utan att någon av dem påverkas negativt. Styrkan med detta koncept är främst att helheten tas i beaktning mer än de övriga koncepten. Controllern ges möjlighet att engagera sig för den del i ekonomistyrningsprocessen som under tillfället ses som svagast. Däremot finns det svagheter och problem även med detta koncept. Det största problemet blir självklart konflikten mellan att delta i besluten vilket leder till att controllern får en subjektiv relation till dessa beslut samtidigt som controllern ska ansvara för att sköta utvärdering av dessa beslut objektivt. Det andra stora problemet med den starka controllerrollen är de personliga egenskaper en person i denna roll måste inneha. Då planerings- och beslutsprocessen kräver att du är en skicklig planerare vilket i hårda drag översätts till visionär samt att uppföljningsprocessen kräver att du är en duktig historiker så skiljer sig personligheten mellan de två olika faserna aningen. Som person är det därför svårt att vara både en historiker samtidigt som visionär. Därför är det viktigt att personen som ska inneha en stark controllerroll ser över sin personlighet för att konstatera att båda delarna av processen kan genomföras rätt annars finns risken för att controllern lägger fokus på den delen av processen som anses vara lättast.
20
2.6 Controllers med olika ansvarsområden
De flesta, om inte alla controllers, har som arbetsuppgift att sammanställa budgetar men även andra finansiella översikter. Utöver dessa arbetsuppgifter brukar det även ingå uppföljning av utfallet för affärsområdet eller enheten samt att analysera möjliga avvikelser mellan det uppsatta målet och utfallet. Controllern har statusen inom organisationen att på eget eller andras initiativ utföra olika ekonomiska utredningar inför viktiga beslut (Frenckner, 1989). Det finns däremot olika benämningar på olika controllers beroende på deras arbetsuppgifter inom organisation. Något som kommer diskuteras i detta avsnitt.
2.6.1 Business controller
En vanlig benämning av controller är business controller. Denna variant av controller visar på en snävare och mer affärsorienterad befattning än den ursprungliga amerikanska menar Nilsson och Olve (2018). De fortsätter förklara att en business controller får mer tid till att bidra till en bättre verksamhet genom att slippa det traditionella redovisningsarbetet. En business controller arbetar främst med att tolka och använda redovisningens siffror men även andra nyckeltal som förekommer främst inom företaget men även dess ekosystem. Uppgiften angående att använda denna information till att formulera framtida mål och strategier leder till att rollen som business controller främst blir framtidsorienterad. För att denna information ska kunna användas på ett korrekt sätt behöver business controllern inneha en grundläggande förståelse för hur verksamheten opererar och samspelar med både kunder och leverantörers verksamhet. Nilsson och Olve (2018) förklarar ytterligare att denna förståelse främst uppnås genom antalet olika kompetenser, nämligen affärs-, verksamhets-, IT-, och ekonomikompetens.
Kawczyńska och Wnuk-Pel (2016) menar även att business controllerns roll går ut på att agera som rådgivare till ledningen och styrelsen i organisationen. Genom denna roll får controllern möjlighet att påverka ledning och styrelse i strategiska beslut som tas, trots att controllern som grund inte har makten att vara med i dessa beslut. Ytterligare en uppgift som anses vara viktig i arbetet för business controllern är länken som den agerar mellan ledning och resterande verksamhet då personen förmedlar information mellan dessa avdelningar. Business controllerns arbetsuppgifter kan varierar mycket enligt Kawczyńska och Wnuk-Pel (2016), personen måste inneha kompetensen att analysera bland annat strategi, ekonomi och marknader.
2.6.2 Accounting controller
Nilsson och Olve (2018) diskuterar i sin bok begreppet accounting controller där de påpekar att det kan bli förvirrande att kalla denna roll för controller. De menar att rollen mer liknar en traditionell ekonomichef eller till och med redovisningschef än vad det gör controller. Detta förklaras genom att accounting controllers blir mer sifferfokuserade än till exempel business controllern som diskuterades ovan. Accounting controllern har i uppgift att tillgodose både externa och interna behov, skattemyndighet, ägarna, finansmarknaden samt interna rapporteringsbehov. Utöver detta är det även viktigt att ekonomi-informationen tar sig från en givare till mottagare på ett snabbt och effektivt sätt, något som blir accounting controllerns uppgift. En kompetens som blir viktig och fundamental för accounting controllern är kunskapen inom de ekonomisystem som existerar.
21 De ovan nämnda benämningarna på controllers ses som de vanligaste. Det går att finna antalet skillnader mellan de två benämningarna, business controller och accounting controller. För att sammanfatta dessa skillnader har Nilsson och Olve (2018) upprättat en tabell som återges här nedan.
Accounting controller Business controller
Ser till att siffror kommer fram Använder siffrorna, både redovisningens och andra
Historiskt och nulägesorienterad:
rapporterar resultat och måluppfyllnad
Framtidsorienterad: hjälper till att formulera mål och åtgärdsprogram och att bedöma utfall Sammanhängande logiskt system med
lokala delar
Anpassad till lokala enheters synsätt
Många kunders behov ska tillgodoses En linjechef är controllerns huvudsakliga uppdragsgivare (“kund”)
Ekonomi- och systemkompetens krävs Verksamhets-, affärs- och ekonomikompetens krävs
Tabell 2: Accounting controllerns och business controllerns olika roller (Nilsson & Olve, 2018, s.81)
2.7 Controllerns roll vid olika situationer
Som tidigare nämnt kan platsen i organisationen vara viktig i arbetet kring att vara delaktig och verka i olika situationer för controllern. Källström (1990) menar däremot att platsen inom organisationen inte behöver vara avgörande för utövandet av rollen, utan att de spelregler och handlingar som råder istället kan bli det väsentliga. Även om controllers inte rapporterar till den verkställande direktören i majoriteten av organisationsstrukturerna borde ofta auktoriteten motsvara en sådan rapportering. En controllers auktoritet är med detta sagt ofta högre än vad organisationsstrukturen ofta avspeglar. Genom detta kan en controllers arbetsuppgifter ses som mindre viktiga än vad de i verkligheten är.
2.7.1 Organisationsfrågor
Gällande organisationsfrågor och controllerns roll inom denna fråga bör controllern se till att organisationen utformas efter styrbarhet. Detta innebär att de organisatoriska delarna ges ansvar, befogenheter och ekonomiska mål som bäst ska bidra till att verksamhetens gemensamma mål uppnås. En viktig uppgift blir att styrsystemen anpassas till organisatoriska förändringar för bästa möjliga användbarhet. Ekonomistyrningen sker i en större process där fler beslutshavare är med och deltar. För att ekonomistyrningen ska ses som effektiv krävs det att alla uppfattar styrningen som meningsfull men framförallt användbar. En av controllers viktigare uppgifter blir därav att kontinuerligt se till att företagets behov av ekonomistyrning uppfylls och att det sköts på ett bra sätt. Det blir genom detta viktigt att controllern säkerhetsställer att snedstyrning och uppfyllnaden av fel mål inte uppnås (Samuelson, 1996).
22
2.7.2 Strategisk planering
Samuelson (1996) menar att controllerns roll bör vara naturlig samt självklar vid strategiarbete.
Det gäller för controllern att stödja affärsansvariga chefer med diverse analyser, både interna kostnadsorienterade som externt marknadsorienterade analyser. Att medverka i det formella planeringsarbetet blir en självklarhet för controllern genom att se till att planeringsarbetet blir så enkelt som möjligt. Detta har författaren sammanfattat i följande punkter:
• Koordinering av den formaliserade planeringsprocessen
• Beräkning och bedömning av olika ekonomiska konsekvenser av strategier och planer
• Deltagande i utformandet av strategier och handlingsplaner
• Deltagande i organisatoriska omstruktureringar, bemanningar och utbildning
• Formulering av förslag till ekonomiska prestationsmål
2.7.3 Verksamhetsplanering och budgetering
Verksamhetsplanering och budgetering är något enligt Samuelson (1996) som en controller arbetar väldigt mycket med om inte till och med mest med. Huvudsakliga fokuset för controllers blir att se till att processerna på ett effektivt sätt fyller sina syften, anpassas till företagets aktuella situation och får ett funktionellt engagemang från berörda befattningshavare.
Författaren har listat några av de viktigaste arbetsuppgifterna för en controller inom denna situation som återges här nedan:
• Bidra till att verksamhetsplanerings syften blir ordentligt beskrivna, penetrerade och accepterade
• Ha en överblick och insyn i verksamhetsplaneringen, budgeteringen samt den struktur som berör det formella styrsystemets strategiska planering, så att dessa anpassas till företagets specifika behov
• Ta fram tidsplaner för själva budgetarbetet som ska klara av de snabba och plötsliga förändringar som sker i omvärlden
• Säkerställa processer
• Se till att datorsystemen utnyttjas effektivt så att beslutsunderlagen blir tillförlitliga
• Bidra till att de ekonomiska modellerna för budgetansvariga ger ett rättvisande uttryck för deras ansvar och möjligheter till att vara med och påverka
• Följa upp diverse budgeter och program mot strategiplaner samt kartlägga orsaker som kan ligga bakom eventuella förändringar.
23
2.8 Privat och offentlig sektor
Den offentliga sektorn i Sverige är den verksamhet som bedrivs av staten, landstingen och kommunerna i landet (Nationalencyklopedin, u.å.). Ett exempel på en av dessa myndigheter är Försäkringskassan som förvaltar de delar av den svenska socialförsäkringen som ger en ekonomisk trygghet vid exempelvis sjukskrivning (Regeringskansliet, u.å.; Försäkringskassan, u.å.).
“Den offentliga verksamheten syftar till att främja effektiv allokering, stabilitet och rättvis fördelning.” (Hultkrantz och Söderström 2014, s. 201)
Den privata sektorn är istället en sammanfattande benämning på verksamheter inom det privata näringslivet, något som majoriteten av Sveriges företag anses vara. Med detta menas företag som inte tillhör stat, kommun eller landsting (Nationalencyklopedin, u.å.).
År 2015 publicerade Inspektionen för socialförsäkringen en rapport som berörde den förändring kring controllerrollen inom Försäkringskassan. Författarna för rapporten, Holmgren Caicedo, Mårtensson och Tamm Hallström (2015) berättar att enligt dokument och intervjuade respondenter har den tidigare styrning som Försäkringskassan använt sig av varit detaljstyrd och centraliserad samt att fokus har legat på intern effektivitet. Detta fokus kan kopplas till New Public Management som de senaste decennierna har haft ett stort inflytande på offentliga verksamheter styrning.
I och med offentlighetsprincipen har media och allmänheten rätt till information och insyn i statliga och kommunala verksamheter (Regeringskansliet, 2014). Nilsson & Olve (2018) menar att offentlighetsprincipen bidrar till en noggrann granskning av offentliga verksamheter, något som privata verksamheter inte utsätts för på samma sätt. Frenckner (1989) påpekar att controllers inom kommunala verksamheter kan bli påverkade av den känslighet som existerar vid negativ rapportering, bland annat på grund av medial uppmärksamhet. Media kan uppmärksamma dessa rapporteringar och bidra till reaktioner och kritik från samhället. På grund av detta krävs det att controllers inom den offentliga sektorn har god etik och integritet.
Kommuner måste även följa kommunallagen som i 7§ (2017:725) säger följande om att driva näringsverksamhet;
“Kommuner och regioner får driva näringsverksamhet, om den drivs utan vinstsyfte och syftar till att tillhandahålla allmännyttiga anläggningar eller tjänster åt medlemmarna.”
Eftersom Frenckner (1989) menar att offentliga sektorn lägger fokus på värdeskapande åt samhället och dess invånare istället för att försöka maximera vinster kommer även controllers inom sektorn att sträva efter samma mål. Frenckners (1989) tankar om controllers inom offentlig sektor motsätter sig därmed inte kommunallagen syfte. Ekonomistyrningen inom kommuner används alltså mer för att uppnå en viss “social avkastning”, exempelvis en hög nivå av sjukvård och omsorg. Nilsson och Olve (2018) menar därmed att offentliga verksamheter inom dessa områden inte drivs i vinstsyfte, till skillnad från privata verksamheter. Precis som privata verksamheter drivs däremot även offentliga verksamheter med syfte att effektivisera resursallokering. Som Nilsson och Olve (2018) skriver får inte vissa offentliga verksamheter läggas ned oavsett det ekonomiska utfallet, vilket gör att kommuner och landsting kan driva dessa näringsverksamheter för att kunna uppnå mål som skapar ett värde för samhällets
24 intressenter. Lind och Lundvall (1995) påstår genom detta att de främsta målen för den offentliga sektorn knyts och kopplas till den primära produktionen, nämligen att ge skattebetalarna största och bästa avkastning för skattepengarna.
25
3. Vetenskaplig metod
Under detta kapitel redogörs förförståelsen inom ämnet samt valet av ämnet, det valda angreppssättet, kunskapssynen och sedan forskningsmetoden. Slutligen förklaras tillvägagångssättet inom litteratursökningen som gjorts tillsammans med en avslutande kritik till de valda källorna som genomsyrar studiens grunder.
3.1 Förförståelse och val av ämne
Författarna till denna studie studerar båda på civilekonomprogrammet vid Umeå universitet med inriktning mot företagsekonomi. Under dessa fyra år har goda kunskaper inom bland annat företagsekonomi men även vetenskapliga metoder utvecklats samtidigt som dessa kunskaper legat till grund för utbildningen. Dessa utökade kunskaper har resulterat i en större förståelse om hur vetenskapliga arbeten ska utformas men även hur litteratur och källor ska inhämtas respektive hanteras. Den vetenskapliga kunskapen som byggts på under dessa år bidrar i denna studie till att få förståelse om de valmöjligheter som är tillgängliga samt att forskningen kommer utföras och bearbetas på ett korrekt sätt (Bryman & Bell, 2017). Utöver denna kunskap har kurser inom redovisning studerats på C-nivå samt finansiering på D-nivå vilket bidragit till en djupare förståelse inom ämnet som studeras. Dessutom har praktiskt arbete adderat ytterligare förståelse kring det valda problemområdet. Denna kunskap grundar sig i tidigare praktikanställning inom redovisning och revision. Thurén (2019) påstår att förförståelsen till ett ämne kan påverka en individs verklighetsuppfattning om den kommer från tidigare erfarenheter. Genom detta är det viktigt att vara medveten om att förförståelsen kan påverka studiens resultat, något som därav tagits i beaktning under studiens gång för att leverera ett trovärdigt resultat.
Förutsättningen för studien och dess undersökningar är att forskaren finner ett ämnesområde där intresse alternativt viljan att diskutera och resonera kring existerar (Stephen & Waters, 2016). Orsaken till valet av ämnet grundar sig främst i intresset för controllers och deras arbete då framtidsplanerna lutar åt ett arbete inom controlleryrket för båda forskarna i denna studie.
Ett genuint intresse för arbete inom företagsekonomi har bidragit till denna studie och dess utformning samt fokus.
3.2 Angreppssätt
Som tidigare nämnt kan en individs förförståelse till ämnet i form av exempelvis personliga erfarenheter påverka individens verklighetsuppfattning. Detta kan ständigt komma att revideras allt eftersom nya insikter skapas. Interaktionen mellan erfarenhet och förförståelse benämns enligt Thurén (2019) som hermeneutik vilket är läran om tolkning. Uppfattningarna som en controller besitter kommer med största sannolikhet revideras allt eftersom genom de förändringarna inom yrket som görs och de utbildningarna som sker. Detta kommer bidra till nya insikter samt erfarenheter för den rådande controllern vilket även kommer leda till en ökad förförståelse. Utöver hermeneutik finns positivismen som ett synsätt, här vilar däremot fokuset på vetenskapliga metoder utifrån ett objektivt synsätt där personliga intressen och värderingar inte påverkar forskningen (Kvale & Brinkmann, 2014). Den stora skillnaden mellan dessa två synsätt är att det mänskliga beteendet kan bli förklarat genom positivismen men där förståelsen kring detta istället kopplas till hermeneutiken. Syftet med rapporten är att se eventuella
