Analys av produktion: En analys av Pexymeks situation med syfte att säkerthetsställa produktionen

Analys av produktion

En analys av Pexymeks situation med syfte att säkerthetsställa produktionen

Robin Fläde

Högskoleingenjör, Teknisk design 2017

Luleå tekniska universitet

Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle

Analys av produktion

En analys av Pexymeks situation med syfte att säkerhetsställa produktionen

Robin Fläde 2016 Handledare: Magnus Stenberg Examinator: Åsa Wikberg-Nilsson

Högskoleingenjörsexamen/Bachelor of Science

Analys av produktion

En analys av Pexymeks situation för att säkerhetsställa produktionen

© Robin Fläde

Published and distributed by Luleå University of Technology SE-971 87 Luleå, Sweden Telephone: + 46 (0) 920 49 00 00

Printed in Luleå Sweden by

Luleå University of Technology Reproservice Luleå, 2016

Förord

Jag vill tacka Pexymeks personal för att de har ställt upp på mina intervjuer, observationer och samarbetat bra. Vill även tacka Peter Stenberg och Magnus Stenberg för deras vägledning genom arbetet.

Luleå of Sweden , 2016 Robin Fläde

Sammanfattning

En analys av produktionen hos Pexymek har utförts för att se över hela produktionen och identifiera eventuella brister. Dessa brister är inte alltid synliga och därför behövdes en analys göras.

Syftet med detta arbete var att analysera produktionen och se ifall förbättringar kunde utföras för att effektivisera produktionen. Målet var att hitta lösningar som minskar antalet fel som utförs i produktionen.

För att kartlägga produktionen utfördes intervjuer och observationen med så väl personal som chefer för att se på produktionen från olika perspektiv. Det fortsatta arbetet handlade om att analysera dessa intervjuer och observationer med syfte att identifiera var felen fanns.

Efter analysen av produktionen visade det sig att det fanns tre större brister som gjorde arbetet ineffektivt. Dessa tre brister var oövervakad produktion, fel val av maskin/verktyg och problem vid utleverans av varor. Fel val av maskin/verktyg och oövervakad produktion hände endast 2–3 gånger per år, detta var anledning varför de blev förbisedda. Dock blev det stora kostnader vid dessa tillfällen. Problem vid utleverans hände 2–3 gånger per månad.

Arbetet resulterade i tre olika lösningar som ska hjälpa företaget att minska sina brister. Gällande oövervakad produktion var det effektivast att använda en checklista. Lösningen till val av maskin/verktyg var att införa en informationsruta på CAD-ritningen som tillhörde arbetsordern där produktionschefen har gjort valet av maskin/verktyg.

Lagerhanteringen löstes med bättre markeringar på varje kolli. Den sista lösningen introducerades innan arbetet var färdigt och minskade felen från 2–3 gånger i månaden till 0–1 gånger.

NYCKELORD: Analys, produktion, lager, information, kontroller

Abstract

An analysis of the production at Pexymek was performed, by doing this errors in the production could be identified. These errors are not always visible and therefore requires an analysis.

The purpose of this work was to analyze the production and see if improvements could be done to improve the production to be more effective.

The goal was to find solutions that reduce the number of errors performed in the factory.

To survey the production interviews and observation were performed with staff and managers to see their different perspectives of the production. Further work was about to analyze these interviews and observations and see where mistakes were made.

After the analysis of the production, it turned out that they had three major defects that did work inefficiently. These three errors were unattended production, the wrong choice of equipment and problems in delivery of the goods. Unattended production, the wrong choice of equipment happened 2-3 times a year; this were the reason why they were overlooked. These mistakes weren’t made often. However, when it happened, it could be very costly.

The work resulted in three different solutions that will help them reduce their errors made. At unattended production it showed that a checklist where they filled in that the first part was correct was the one who was most effective. The solution to the choice of equipment were an information box on the CAD drawing introduced. This CAD drawing belonged to the work order. This information box will be filled in by the CEO where he/she has done the selection of equipment.

Warehouse management was solved by put better markings on each package.

The warehouse solution was introduced before the work were finished and reduced the mistakes from 2-3 times a month to 0-1 times.

KEYWORDS: Analysis, production, storage, information, controls

Innehåll

1 Introduktion ... 1

1.1 BAKGRUND ... 1

1.2 INTRESSENTER ... 1

1.3 SYFTE OCH MÅL ... 2

1.4 AVGRÄNSNINGAR ... 2

1.5 ARBETETS STRUKTUR ... 2

2 Teoretisk referensram ... 3

2.1 Arbetsmiljö ... 3

2.1.1 Stimulans i själva arbetet ... 3

2.1.2 Positiv arbetsledningsklimat ... 3

2.1.3 God arbetsgemenskap ... 3

2.2 Ledarskap ... 4

2.3 Lean production ... 4

2.3.1 Kaizen ... 5

2.4 Total Quality Management (TQM) ... 5

2.5 Kvalité ... 5

2.6 Produktionsstyrning ... 6

2.6.1 Lagerorderstyrd ... 6

2.6.2 Kundorderstyrd ... 6

2.7 Psykosocial arbetsmiljö ... 6

3 Metod och genomförande ... 7

3.1 PLANERING ... 8

3.2 DATAINSAMLING ... 8

3.2.1 Intervju... 8

3.2.2 Observation ... 8

3.3 Nulägesbeskrivning och analys ... 9

3.4 Kravspecifikation ... 9

3.5 Idéframtagning ... 9

3.6 Val av lösning ... 9

3.7 Litteraturstudie ... 9

4 Nulägesbeskrivng ... 10

4.1 Sociala systemet ... 10

4.2 Produktionen ... 10

4.3 Utdelning av arbetsorder ... 11

4.4 Produktensgång ... 11

4.5 Arbetsmiljö ... 12

5 Analys ... 13

5.1 Sammanfattning av problem ... 13

5.1.1 Val av maskin och verktyg ... 13

5.1.2 Oövervakad produktion ... 13

5.1.3 Lager... 13

5.2 Kravspecifikation ... 14

6 Lösningsförslag ... 15

6.1 Lösningar till val av maskin ... 15

6.1.1 Kurser ... 15

6.1.2 Information ... 15

6.1.3 Omväxlande arbete ... 15

6.2 Lösningar till oövervakad produktion ... 15

6.2.1 Checklista... 15

6.2.2 Ansvar ... 15

6.3 Lösning till lagret ... 16

6.3.1 Bättre märkningar ... 16

6.4 VAL AV LÖSNINGSFÖRSLAG ... 16

6.4.1 Val av maskin ... 16

6.4.2 Oövervakad produktion ... 17

6.4.3 Lagret ... 18

7 Slutgiltligt resultat ... 19

7.1 Val av maskin ... 19

7.2 Oövervakad production ... 19

7.3 Lagerhantering ... 19

7.4 Implementering och utvärdering ... 20

7.4.1 Utvärdering ... 20

8 Diskussion ... 21

8.1.1 Val av maskin ... 21

8.1.2 Oövervakad produktion ... 21

8.1.3 Lager... 21

9 Slutsatser ... 22

Referenser... 23

Bilaga A Intervju ... 24

Bilaga B, Ganttschema ... 25

Bilaga C, Nuvarande CAD-ritning ... 26

Bilaga D, Exempel på lösning till CAD-ritning ... 27

Bilaga E, Intervjufrågor för personalen. ... 28

Figurlista

Figur 1. Projektcirkeln……….………..…..…...7

Figur 2. Projektspiralen……….………..…...7

Figur 3. Organisationsschema………..10

Figur 4. Flödesschema………...12

Tabellista

Tabell 2. Värdematris för oövervakad produktion………13

1 Introduktion

Detta är ett examensarbete på LTU för högskoleingenjörsutbildning med inriktning Teknisk Design Produktionsdesign. Examensarbete är för 15 högskolepoäng.

1.1 BAKGRUND

Examensarbetet har utförts på Pexymek i Falkenberg.

Pexymek grundades år 1969 i Vessigebro och började en tillverkning av antennfästen, detta var när utbyggnaden av tv-nätet var stort.

Idag producerar de kabelklammer, kabelskydd, antennfästen och kallmanglar.

De har även en legoproduktion, vilket betyder att företag kan skicka önskemål på metalldelar för tillverkning. Dem utför rörbockning både helautomatisk och manuell- tunnplåtsstansning, kantpressning, bearbetning av plattjärn upp till 40x5mm, exenterstansning, mig-svetsning, robot eller manuell punktsvetsning, montering och paketering. Dem har i dagsläget 20 anställda, en omsättning på ca 42M kronor och lokaler på 5200m².

Examensarbetets syfte är att antalet fel som görs i produktionen på grund av misstag av personalen skall minskas. Detta problem uppenbarades efter en intervju med Peter Stenberg (ansvarig över ekonomi och logistik).

1.2 INTRESSENTER

I denna del redovisas projektets intressenter.

Personalen

Personalen som har maskinerna, lagerhanteringen och paketeringen som arbetsområde kommer påverkas. Personalen kommer att tillgodo se sig med mer information kring sitt arbete så att färre antal fel utförs.

Pexymeks VD

Genom att få ut fler artiklar ökar vinsten för företaget eftersom de kan sälja mer.

Kunderna

När felen blir färre minskar risken till förseningar av leveranser och kunderna får därmed sina beställningar i tid. Det åskådliggör även en bild av ett mer professionellt företag och större chans att kunderna återkommer.

2

1.3 SYFTE OCH MÅL

Arbetes syfte är att minska antalet fel i produktionen hos Pexymek och på det sättet bidra till en bättre leveranssäkerhet.

Målet med projektet är att komma fram med lösningsalternativ till de problem som skapar produktionsfel. Dessa lösningar skall tilltala personalen att

användas genom att vara enkel och tydligt påvisa att det förbättrar deras arbetssätt. Lösningen skall inte vara för avancerade utan lätt för personalen att använda.

1.4 AVGRÄNSNINGAR

Extrakostnader för att implementera lösningarna kommer inte att undersökas.

1.5 ARBETETS STRUKTUR

I första kapitlet görs en sammanfattning om vad projektet kommer att handla om och vad målen och syftet med detta arbete är. I kapitel två behandlas teorin som krävs för att uppnå målen som har satts upp för att klara projektet.

De metoder som använts för att få fram resultaten redovisas i kapitel 3. I kapitel 4 redovisas nulägesanalysen med hjälp av texter. Denna nulägesanalys kommer att analyseras i kapitel 5. När dessa delar har utförts kommer olika lösningar att ha framkommit, vilka finns i kapitel 6. I kapitel 7 diskuteras de slutgiltiga lösningarna. Kapitel 8 består av en diskussionsdel av arbetet där olika tankar om arbetet kommer att reflekteras. Kapitel 9 innehåller slutsatsen av arbetet.

2 Teoretisk referensram

I detta kapitel redovisas de teorier som behövs för att kunna utföra ett bra arbete. Detta ger även läsaren en förståelse om en produktion.

2.1 Arbetsmiljö

Enligt Bohgard et al. (2011) behövs det en god arbetsmiljö för att personalen skall må bra och arbeta effektivare. Det finns fem huvudfaktorer menar Bohgard et al. (2011) som leder till en bättre psykosocial arbetsmiljö. Dessa är egenkontroll i arbetet, stimulans i själva arbetet, lagom arbetsbelastning, positivt arbetsledningsklimat och god arbetsgemenskap.

De tre huvudfaktorer som har relevans till arbetet utvecklas nedan.

2.1.1 Stimulans i själva arbetet

Stimulans i arbetet menas med att personalen har möjlighet att använda sina kunskaper men även lära sig nya. På detta sätt blir arbete mer intressant, individen blir mer engagerad och det blir ett omväxlande arbete (Bohgard et al.

2011).

2.1.2 Positiv arbetsledningsklimat

Att ha en arbetsledare eller chef som har god kontakt med personalen ger oftast ett mycket bättre klimat på arbetsplatsen. Det kan vara en mer öppen kommunikation mellan de två parterna och på det sättet kan problem komma upp till ytan snabbare samt lösningar på detta (Bohgard et al. 2011).

2.1.3 God arbetsgemenskap

Genom att ha bra gemenskap på arbetsplatsen gynnar det samarbete mellan olika grupper, en trevlig och vänlig miljö. Om bra samarbete finns mellan olika grupper kan personal röra sig mellan olika avdelningar, vid mån av personal.

Detta leder även till mer stimulerande arbete med omväxlande miljöer (Bohgard et al. 2011).

4

2.2 Ledarskap

Lennéer-Axelsson (2013) menar att det behövs en ledare i grupper som gör att gruppen jobbar åt samma mål och erhåller en bra gemenskap. Goda egenskaper för en ledare att besitta är initiativförmåga, vilja ta ansvar och utstråla en säkerhet till personalen. Kravet att vilja ta ansvar är relevant i detta arbete då det kan vara en brist på ansvarstagande som gör att det görs fel i produktionen.

Utan en ledare uppstår ofta ansvarsdiffusion menar Svedberg (2012). Det betyder att ansvarskänslan minskar när gruppen ökar i antal. Ingen vill ta på sig uppgifter och tankar uppstår så som ”Varför jag?”. Det är här det behövs en ledare som tar ansvar och ger en struktur till arbetet.

2.3 Lean production

Lean fick framgång efter en MIT-studie som jämförde världens biltillverkare.

Den biltillverkare som framstod mest var Toyotas produktion. Ett centralt begrepp i lean är ”de sju slöserierna” enligt Bellgran & Säfsten (2005). Dessa sju bidrar inte till en värdeökning utan bör elimineras.

De sju slöserierna är:

Onödig transport, detta innebär med att all transport som inte är till kunden är slöseri eftersom det är den kostnad som kunden normalt är villig att betala. De transporter som ändå krävs för produktionen skall vara så effektiva och korta som möjligt (Sederblad, 2013).

Onödig bearbetning innebär att produkten bearbetas mer än vad kunden är villig att betala. Detta kan till exempel vara att produkten görs i högre kvalité än kunden önskar (Lumsden, 2012).

För att minska onödiga rörelser enligt Sederblad (2013) bör all gemensam utrustning ligga centralt. Att ha många arbetsstationer utplacerade på olika ställen minskar även det onödig rörelse.

Lager anses som ett slöseri. Detta kan vara svårt att undvika hos ett företag som inte är kundorderbaserat. Om lager skall undvikas kommer ledtiden för varje produkt öka och på det sättet blir leveranstiden längre till kunden. Att binda upp mycket material leder till en stor kapitalbindning som är ett slöseri.

Väntan beskrivs oftast som en av de vanligaste slöserierna. Väntan betyder väntan på material eller väntan som uppstår när det är otydlig information rörande vad som skall produceras (Peterson, 2009).

Överproduktion är det slöseri som skapar mest problem då den framkallar de andra slöserierna. Med överproduktion menas att det tillverkas mer än vad kunden önskar (Peterson, 2009).

Omarbete utav defekta produkter är en kostnad som inte kunden vill betala för.

Detta kan framkomma vid felkodning av maskinerna eller när fel val av maskin utförs.

När analysen genomfördes var dessa sju ett väldigt bra verktyg för att upptäcka spill i produktionen. Genom att dokumentera och analysera hur det arbetades under produktionen kunde slöseri uppenbara sig.

2.3.1 Kaizen

Vissa menar att det finns åtta slöseri, medarbetarnas outnyttjade kreativitet är den åttonde som kallas kaizen. Med kaizen menas med att de gör dagliga förbättringsåtgärder. Detta tankesätt skall användas av alla i personalen för att hela tiden komma på små förbättringsmöjligheter som minimerar spill (Bellgran

& Säfsten, 2005).

2.4 Total Quality Management (TQM)

Bohgard et al. (2011) beskriver TQM och Lean production som nära släkt med varandra. Båda utvecklades från bil- och elektronikindustrin i Japan. Dessa två hjälpmedel i produktionen utvecklades samtidigt och hjälper varandra. Tanken enligt Bohgard et al. (2011) med TQM är att alla i produktionen alltid ska vara sysselsatta med kvalitéförbättringar. Det TQM förespråkar är att alla fel har en grundläggande orsak och att alla kvalitésåtgärder är lönsamma. Med detta tankesätt är målet att noll fel skall uppstå i produktionen. För att få den bästa kvalitén krävs yttre kvalité (kunder) och inre kvalité (personal). När dessa två kombineras uppstår den bästa kvalitén.

2.5 Kvalité

En bra kvalité på sina produkter/tjänster genererar större konkurrensfaktor menar Bellgran & Säfsten (2005). Ordet kvalité kan definieras på olika sätt. Det kan vara driftsäkerhet, säkerhet, underhållsmässighet, utseende, prestanda m.m.

Arbete utformas efter att företaget valt vilken eller vilka delar som skall fokuseras på. De val som finns är om de ska jobba proaktivt eller reaktiv.

Reaktivt betyder att under produktionen upptäcks felen och att dessa felproducerade produkter inte hinner hamna hos kunden. Proaktivt är förebyggande arbete. Att de jobbar för att förhindra felen innan de tillverkas.

För att rätt kvalité ska uppnås måste även den som tillverkar produkten känna ansvar för produkten och kvalitésäkra denna.

6

2.6 Produktionsstyrning

Enligt Storhagen (2011) är de två olika produktionsstyrningar, lagerorderstyrd och kundorderstyrd. Dessa två styrningar bildar oftast en kombination till en optimerad lösning.

2.6.1 Lagerorderstyrd

Storhagen (2011) beskriver att vid lagerorderstyrd produktion användes statistik från föregående år och uppskattningar om årets händelser.

Nackdelarna med lagerorderstyrd produktion är uppbindning av kapital och förändringströghet. Fördelarna är snabb leverans och ekonomiska produktionsserier. Denna typ av styrning använder Pexymek på sina egna produkter.

2.6.2 Kundorderstyrd

Storhagen (2011) beskriver att med kundorderstyrd produktion startar inte tillverkningen innan en order har kommit in. På grund av detta blir det längre leveranstider och dyrare produktion eftersom materialet köps in i mindre kvantitet. Fördelarna med detta är att kunden får en produkt efter deras önskemål, företaget binder inte upp lika mycket kapital samt att det blir en större flexibilitet. För att minska leveranstiderna kan en KOP (kundorderpunkt) tillsättas. Bilindustrin är ett bra exempel där chassit och ramarna till bilen görs likadana på alla beställningar. Det är först när monteringen av interiör och motor som den blir kundanpassad, det betyder att KOP:en är där.

För att inte binda kapital använder Pexymek sig av kundorderstyrdproduktion på deras legoproduktion. I Sverige finns det just nu en tydlig trend med att det blir mer och mer kundorderstyrd produktion eftersom kunden blir mer medveten om vad han/hon vill ha.

2.7 Psykosocial arbetsmiljö

Ordet psykosocial arbetsmiljö är svårdefinierbart. Det betyder enligt Bohgard et al. (2011) att människor ses som biopsykosociala varelser, vilket betyder att arbetsmiljön och samspelet med andra har en påverkan. Oftast används det psykosocial för att sammanfatta en helhetssyn på arbetsmiljön att alla aspekter skall räknas in. Arbetsmiljön påverkar även produktiviteten hos ett företag på ett positivt sätt (Foldspang, Hjorth, Langholz-Carstensen & Mark, 2014).

3 Metod och genomförande

Projektet har genomförts efter projektcirkeln och ett cykliskt arbetssätt med hjälp av projektsprialen som beskrivs i Bohgard et al. (2011).

Projektcirkeln sammanfattar de steg som skall utföras (se figur 1) och i vilken ordning som de följer. Denna projektcirkel kombinerat med projektspiralen (se figur 2) gör att varje steg upprepas 2–3 gånger och prioriteringen skjuts framåt.

Detta betyder att beslut som gjordes i steg 1 kan ändras under tiden och gör det möjligt att fler idéer uppkommer trots att den delen av projekt är avslutat.

Steg 1 i projektcirkeln är ”Planera för förändring” detta innefattar en planering för projektet för att skapa en bild utav det. Därefter kommer ”Gör diagnos” som i detta projekt innebar att göra en nulägesbeskrivning och analysera denna för att se varför fel uppstår. Efter dessa två steg gjorts kan krav och mål (steg 3) sättas upp med hjälp av föregående steg, vilket resulterar i en kravspecifikation.

När en nulägesbeskrivning har utförts kan en analys om varför det blir fel göras.

Mål och krav skrivs upp när detta har utförts och utefter dessa krav och mål utförs den kreativa processen, denna börjar i steg 4 ”Sök alternativ”. När lösningar på problemen tagits fram i steg 4 börjar steg 5 med att ”Värdera och välj rätt alternativ” detta gjordes med hjälp av en värdematris med krav från kravspecifikationen. Efter steg 5 har antalet lösningar minskat till en slutgiltig lösning och med denna utförs en detaljbearbetning (steg 6) för att förbättra och utveckla lösningen, detta var ett steg som inte ingick i detta projekt. Efter lösningarna är framtagna implementeras dessa (steg 7) och när de är implementerade följs detta upp och värderas i steg 8.

Sammanfattningsvis har alla steg förutom steg 6 använts. Steg 7 och 8 genomfördes endast på en utav lösningar.

Figur 1 Projektcirkeln Figur 2 Projektspiralen

8

3.1 PLANERING

För att planera projektet gjordes en projektplan med syfte att visa vilket mål projektet hade och vilka det innebar förändring för t.ex kunder och personal.

Det gjordes även ett Gantt-schema som ger en bra grafiks bild över projektet.

Viktiga datum planerades in så som inlämning och mittrapport med dessa datum gjordes ett Gantt-schema (se bilaga B).

3.2 DATAINSAMLING

I denna fas var det fokus på att inhämta data om nuläget. Detta skedde via semi- strukturerade intervjuer, observationer och fick även se hur en arbetsorder ser ut och fick den förklarad och följde dess väg i produktionen.

3.2.1 Intervju

Enligt Bohgard et al. (2011) är intervju en bra metod för att få fram data från användarna vad de tycker om situationen. Det finns tre olika sorters intervjuformer. Strukturerad intervju, alla frågor är då bestämda och inga tillägg görs. Ostrukturerad intervju, här är inga frågor bestämda utan kan diskuteras fritt. Semi-strukturerad intervju, detta är en blandning utav de två föregående.

Det finns ett antal uppsatta frågor men finns möjlighet att även ställa följdfrågor och få igång en diskussion.

Den intervjuform som användes hos Pexymek var semi-strukturerad intervju med ett antal förutbestämda frågor (se bilaga A). Under första tillfället intervjuades enbart Peter för att få en bredare kunskap om problemet och på det sättet kanske komma fram till fler frågor till de medarbetare som arbetar med maskinerna. I ett senare intervjutillfälle intervjuades sex medarbetare som arbetade med maskinerna och på lagret denna dag

3.2.2 Observation

I Bohgard et al. (2011) beskrivs observation som en datainsamlingsmetod som går ut på studering av hur människor beter sig i olika situationer. De positiva egenskaperna med observation är att information som kanske glöms eller undanhålls under intervjun kommer fram. Det stör inte personen som observeras under tiden då den utförs. Mätningar kan utföras medan personen kan jobba helt naturligt. Det negativa är att svaret på ett visst betende inte kan fås, därför gjordes observationen i tidigt stadie för att sedan få svar på de frågor som kom upp.

Observationer kan vara systematiska eller osystematiska. Systematisk observation menar att ett visst moment eller viss information är under fokus medans osystematisk är inte fokus på ett speciellt mål utan för att få en helhetsbild (Bohgard et al. 2011). Hos Pexymek utfördes osystematisk observation i början på projektet för att få en helhetsbild över produktionen, senare in i arbetet användes systematisk observation för att få en bättre bild utav vissa speciella moment. Dessa observationer var direkta observationer vilket betyder att inget var inspelat utan att de utfördes på plats.

3.3 Nulägesbeskrivning och analys

Med hjälp utav data från datainsamlingen gjordes en nulägesbeskrivning och analys. I denna analys framgick vilka problem som produktionen har. Det var ett bra underlag för att upptäcka eventuella brister i produktionen. När nulägsbeskrivningen var framtagen återkopplades denna med personalen och ledningen på Pexymek för att se om denna var korrekt.

3.4 Kravspecifikation

Utefter nulägesanalysen utformades en kravspecifikation. Denna kravspecifiktion görs för att visa vilka krav som finns på lösningsförslagen och skall hjälpa till att utforma lösningar.

3.5 Idéframtagning

Här började den kreativa processen. Brainstorming utfördes i denna del av projektet, den utfördes på egen hand och med hjälp av en workshop där personer utanför målgruppen var inbjudna (studiekamrater införstådde i problemet). Detta utfördes för att få in nytänkande problemlösningar.

Workshopen utfördes på så sätt att det lades fram en frågeställning och de använde sig då av brainstorming under en viss tid. Även en diskussion med Peter (chef på Pexymek) om deras problem och hur de skulle ta hand om dessa resulterad i ett antal idéer.

3.6 Val av lösning

För att välja vilken utav lösningarna som skulle användas gjordes en värdematris med hjälp utav kravspecifikationen. Dessa krav viktades sedan mot varandra.

Det har gått till på det sätt att de har rangordnats efter hur viktigt det är att problemet skall lösas, det är olika viktningar för de olika matriserna.

10

4 Nulägesbeskrivng

4.1 Sociala systemet

Företaget har delat upp sig i tre mindre grupper vardera med sin förman. Dessa förmän jobbar under de två cheferna. Denna gruppering har inte skett medvetet, anledningen är att det är enklare att umgås med de som jobbar på samma avdelning.

4.2 Produktionen

Produktionen kan delas upp i två delar; legoproduktion och egna produkter.

Exempel på legoproduktionen kan vara att de får helt nya delar att tillverka. Det går till på det sätt att ett företag skickar ett önskemål på en del de vill ha tillverkad. Pexymek godkänner eller nekar detta önskemål, ifall det godkänns får Pexymek en CAD-ritning av företaget men ibland får de göra den själva.

Eftersom det ibland är helt nya delar eller nya företag som vill tillverka hos dem betyder det att det inte alltid finns färdigprogrammerade program i maskinerna för att göra dessa produkter. När detta inte finns måste personal med större kunskap eller en chef programmera denna arbetsuppgift. Förut var detta ännu svårare när maskinkoder (G-koder) användes men nu används CAD/CAM som själv genererar koder till maskinerna. Alla maskintillverkare i sig har olika mjukvaruprogram med olika namn på sina program.

Figur 3 Organisationsschema

4.3 Utdelning av arbetsorder

Efter det att Pexymek fått en order av ett företag får de ibland med en CAD-fil eller gör Pexymek en egen. I det egna sortimentet har det färdiga CAD-filer att skriva ut. Denna CAD-fil fylls i med vad som skall göras t.ex. bockning och vridning. Även artikelnummer, följenummer, ordernummer, antal och leveransdatum läggs till på ritningen. Detta görs av produktionschefen.

Ritningen läggs med tillsammans med arbetsordern i pappersformat till ansvarig i produktionen.

4.4 Produktensgång

När personalen vid produktionen fått arbetsordern gör de själva valet vilka maskiner och verktyg som skall användas. Vissa kan även utföra en programmering av maskinen ifall det är en ny produkt. Om det är en produkt de tillverkat tidigare ligger dessa sparade och kan tas fram igen i programmet. När valet av maskin och verktyg gjorts och maskinen programmerats händer det att maskinen lämnas oövervakade under helger och nätter.

När produkten är klar skickas den till paketeringen eller till färdigvarulagret. Hos paketeringen finns orderlistan. Personalen följer orderlistan där artikelnummer står listade och lägger i rätt antal produkter i kartongen. När kartongen är fylld skrivs artikelnumret på alla artiklar i kartongen på dess utsida så de på lagret kan se vilka artiklar som finns i respektive kartong. När detta är gjort skickas lådan till utleveransen.

Vid utleveransen är den enda märkningen som finns artikelnummer på utsidan av kartongen. Lagerpersonalen har utskrivna ordersedlar hos sig och de måste då leta upp en låda där artikelnumren stämmer överens med orderlistan. När allt stämmer lastas det upp på en lastbil och skickas iväg till kunden.

12

1. Inleverans av material

Nytt material inkommer dagligen till fabriken som skall användas till produktionen.

2. Råvarulager

Lager med det råmaterial som inkommit vid leveransen .

3. Produktion

Vid produktionen används 15 stycken olika datorstyrda maskiner. Här tillverkas delen som senare skall skickas till kund.

4. Färdigvarulager

De färdiga delar som tillverkats lagras här. Det är även här de ser ifall de behöver mer av sina egna produkter eftersom lagret är lagerstyrt. Behovet gäller inte för legoproduktionen som är kundorderstyrd.

5. Paketering

Här paketeras de olika produkterna efter ordersedeln i kartonger för att sedan skickas ut till kund.

4.5 Arbetsmiljö

De jobbar vanlig kontorstid och de behövs nästan aldrig någon övertid (kan ske några få gånger per år att det behövs). Personalen uppfattar inte någon stress i sitt arbete. De personer som blivit intervjuade tyckte även att de hade tillräcklig rotation i arbetet och blev inte för stillastående på en och samma uppgift. När detta diskuterades förstod de för- och nackdelarna med rotation i arbetet. Just nu är det två stycken förmän som arbetar vid maskinerna, de har mer kunskap om de olika maskinerna och mer ansvar över sitt område i fabriken.

I fabriken är det 20 stycken anställda. På paketeringen jobbar det fyra stycken, monteringen fem stycken och de resterande elva har hand om produktion, lager och kontor. Utav dessa 20 personer som jobbar där är endast två stycken kvinnor. Dessa två jobbar på paketering och montering.

Figur 4 Flödesschema

Leverans till kund

5 Analys

Nuläget analyseras för att hitta de problem som uppstår i produktionen.

5.1 Sammanfattning av problem

Efter datainsamlingen med hjälp av intervju, observation och nulägesbeskrivningen framstod tre problem som projektet kommer att beröra.

5.1.1 Val av maskin och verktyg

När personalen får en order står det artikelnummer, följenummer, ordernummer, antal och leveransdatum. Det står även vilken typ av process som skall utföras på produkten t.ex. vridning. Felet som uppstår ibland är att personalen har flera maskiner som kan göra samma procedur men på olika villkor och de väljer därav ibland fel maskin. Det står alltså inte på CAD-ritningen vilken maskin som skall användas till produkten som de skall göra. Detta har lett till fel i produktionen. Det är nästan uteslutande legoproduktionen som blir drabbad utav detta. Med legoproduktion kommer det är nya produkter som personalen inte alltid har kunskap om. Detta kan ibland leda till fel val av vilken maskin som skall användas.

5.1.2 Oövervakad produktion

Flera av deras maskiner programmeras om när en ny del kommer till den stationen. Vid detta uppstår oftast ingen problematik och ifall det skulle vara någon felprogrammering ses detta på den första delen som blir tillverkad.

Problemet är när de gör programmeringen på fredag eftermiddag och sen lämnar arbetsplatsen utan övervakning och utan att verifierat att första delen är korrekt. Om den ej är korrekt upptäcks felet först i början på nästa vecka, detta leder till att de delar som har producerats under helgen får skrotas.

5.1.3 Lager

I lagret uppstår ibland fel då de inte får med alla varor i leveransen. Detta uppstår på grund av bristande märkning vart godsen ska någonstans. Det enda som står på lådorna är artikelnummer på vilka produkter som finns i. Detta gör att lagerpersonalen har svårt med att se om alla kollin står på pallen eller om det finns någon mer pall som skall med leveransen.

14

5.2 Kravspecifikation

De tre problem som identifierades använder sig av en gemensam kravspecifikation. Detta innebär att de tre problemen kommer att utvärderas med samma krav i dess kravspecifikation, eftersom det har liknande allmänna krav.

Inte för stor omställning

Det ska inte göra att personalen får ett stort extra moment de måste utföra under produktionen utan skall vara lättanvändbart för personalen. Om det inte är lättanvändbart är det svårt att övertala personalen att börja använda det.

Minska missförstånd

Lösningen skall göra att antalet missförstånd minskas t.ex. om vart kollit ska eller vilken maskin som skall användas. Missförstånd inom företaget kan leda till väldigt stora problem och onödiga kostnader.

Leveranssäkerhet

Lösningen skall göra att kunden får sina varor i tid. Detta kan vara bland de viktigaste för ett levererande företag för att kunna konkurrera med andra företag.

Ekonomisk

Lösningen skall inte tillföra en stor ekonomisk förändring. Att lösningen är ekonomisk hållbar är en viktig del för att en den skall vara framgångsrik. Trots att detta arbete inte tar hänsyn till ekonomi kan en uppskattning göras.

Psykosocial arbetsmiljö

Personalen skall trivas på sin arbetsplats och inte känna för mycket av t.ex.

stress och ansvar. Att personalen trivs på sin arbetsplats är väldigt viktigt för att få en bra miljö och på det sättet ökar produktiviteten.

Kvalité

Lösningen som tagits fram skall inte påverka kvalitén på produkten negativt utan den skall hålla så hög klass som möjligt.

Produktionskapacitet

Pexymek skall inte behöva gå ner i produktionskapacitet för att lösning skall kunna appliceras.

6 Lösningsförslag

Olika lösningar kommer att listas här och värderas.

6.1 Lösningar till val av maskin

Problemet med val av maskin och verktyg kommer att studeras här.

6.1.1 Kurser

Med hjälp av kurser kan personalen få större kunskap om maskinerna som står till förfogande och på så sätt veta vilka maskiner som skall användas till vilka produkter. Dessa kurser kan hållas av någon inom företaget, exempelvis en av cheferna. Utomstående kursledare kan även hyras in, detta kan ge en mer seriös bild utav utbildningen men är mer kostsamma. Skulle rekommendera att börja med att använda sig utav sina egna resurser i form av en egen anställd eftersom denna redan är insatt i företaget och problematiken.

6.1.2 Information

Produktionschefen som får beställningarna har maskinkännedomen och har större insikt om vad det är för produkt som skall tillverkas. Val utav maskin är ett enklare val att utföra för honom än för personalen. Val av vad det är för maskin som skall användas kan tilläggas i en informationsruta på CAD-ritningen.

6.1.3 Omväxlande arbete

Med omväxlande arbete ökar stimulansen på arbetsplatsen och personalen blir mer noggrann. På så sätt kan de själva upptäcka felen och rätt val av maskiner och verktyg görs. De inom produktionen kan t.ex. byta område en gång i veckan och få ansvar för ett nytt område.

6.2 Lösningar till oövervakad produktion

Här kommer lösningen till problemet med oövervakad produktion att studeras.

6.2.1 Checklista

Med hjälp av en checklista där personalen är tvungen att signera med tid och datum att de har säkerhetsställt att första delen ser bra ut och att allt står rätt till, gör att medvetenheten ökar om att de måste verifiera att delarna är rätt och inte lämnar operationen utan en granskning. Detta skall även godkännas av en till medarbetare.

16

6.3 Lösning till lagret

Här kommer lösningen till problemet i lagret att studeras.

6.3.1 Bättre märkningar

Problemet idag uppstår för att de har för lite information om vart kollit ska, hur många kollin och vilka artikelnummer som finns i varje kolli. Med hjälp av bättre märkningar skulle detta förenklas avsevärt. Om det finns en märkning vart det ska kommer lagerpersonalen se detta och veta om det ska med leveransen.

6.4 VAL AV LÖSNINGSFÖRSLAG

Här redovisas hur valen har utförts bland lösningsförslagen. Kravspecifikationen kommer att användas som en grund till en värdematris. Denna visar vilken lösning som klarar kraven med bäst resultat.

6.4.1 Val av maskin

Tre lösningar har tagits fram för att lösa detta problem. Dessa tre lösningar kommer ställas mot kravspecifikationen i en värdematris. Betygskalan kommer att vara mellan ett och tre. En trea betyder att den löser kravet bäst. Därefter är det en viktning som även den är mellan ett och tre. Det betyder ifall en lösning för en trea så får den alltså tre gånger tre poäng.

När viktningen utfördes på denna framkom det att nästan alla de olika värderingsfaktorerna var viktiga för lösningen. Den som fick lägst viktning var

”Inte för stor omställning”, denna fick en låg viktning eftersom att om de skall börja använde rätt maskin kan en stor omställning vara till en fördel.

Leveranssäkerhet, produktionskapacitet och kvalité får absolut inte försämras.

För dessa lösningar är till för att förbättra kvalitén och öka antalet produkter som görs.

Tabell 1 Värdematris för val av maskin

Värderingsfaktorer Vikt Kurser Information

Omväxlande arbete

Inte för stor omställning 1 1 2 3

Minska missförstånd 2 2 3 1

Leveranssäkerhet 3 2 3 1

Ekonomisk 2 1 3 2

Psykosocial arbetsmiljö 2 2 1 3

Kvalité 3 2 3 1

Produktionskapacitet 3 2 3 1

Totalt 29 43 24

Tankegången kring denna bedömning:

Kurser:

Det blir en omställning för företaget om de ska genomföra kurser på all den personal som hanterar maskinerna dagligen, det blir även en stor ekonomisk kostnad att hålla kurser. Dels förloras arbetstid och de måste finna någon att hålla kurserna. Det kan fortfarande uppstå missförstånd om inte informationen från kurserna nått fram. Om missförstånd uppkommer blir leveranssäkerheten och produktionskapaciteten negativt påverkad.

Information:

För personalen blir detta ingen större omställning, förutom det faktum att de inte behöver bestämma själva vilken maskin och verktyg de skall använda själva.

På detta sätt minskar även missförståndet då det är de ansvariga som skriver vilken maskin och verktyg de skall använda. Kommer ej påverkas ekonomiskt då detta endast skall vara en liten informationsruta som läggs till på ritningen. Det psykosociala kan påverkas negativt då personalen inte får använda den kunskap som de har utan endast utgår efter vad som står på ett papper.

Omväxlande arbete:

Det framkom vid intervjuer att de flesta redan har omväxlande arbete på sin arbetsplats och de få som inte hade omväxlande arbete såg ingen fördel med detta och önskade inte heller det. Vid denna lösning kommer troligtvis missförstånden öka då deras kunskapsområde kommer bli större och på det sättet svårare att ha stor kunskap om en maskin. Det ekonomiska kommer att påverkas negativt av detta när inte lika erfaren arbetare skall ta hand om nya maskiner, vilket kommer leda till längre produktionstider som även påverkar produktionskapaciteten och leveranssäkerheten. Dock kan det psykosociala förbättras med omväxlande arbete.

6.4.2 Oövervakad produktion

Här värderas de olika lösningarna mot varandra (se tabell 2). Tvåan betyder att det löser kravet bäst av de två lösningarna.

I detta fall var inte problemet missförstånd eller kvalitetsbrister utan att det var rutinerna som inte var bra. Personalen ska inte påverkas negativt av nya rutiner och företaget skall kunna producera mer utan att behöva kassera material.

Tabell 2 Värdematris för oövervakad produktion.

Värderingsfaktorer Vikt Checklista Ansvar

Inte för stor omställning 2 1 2

Minska missförstånd 1 2 1

Leveranssäkerhet 3 2 1

18

Tankegången kring denna bedömning:

Checklista:

Detta blir ett nytt moment de får göra innan de kan lämna arbetsplatsen, det är dock ingen stor omställning utan är enbart att signera i checklistan innan de lämnar arbetsstationen. Det minskar missar och missförstånd bäst genom att delen måste godkännas och granskas innan de fortsätter med produktionen.

Ifall det är fel på delen och den ändå har gått igenom bägge dessa kontroller har det antingen att göra med mänskliga faktorn eller att kontrollen inte skötts väl.

Leveranssäkerheten kommer öka mest på denna då de med checklistor skall signera att det inte är något fel med delen. På det sättet får kunderna sina produkter på det bestämda leveransdatumet och produktionskapaciteten ökar.

Det ekonomiska drabbas inte mycket, det enda som behövs är att skriva ut ytterligare ett papper till arbetsordern. Arbetsmiljön kommer inte påverkas eftersom det endast är ett papper som skall signeras.

Ansvar:

De har redan anställda som har mer ansvar, deras ansvar kan såklart ökas.

Misstag och fel kommer fortfarande att uppkomma men om en person har mer ansvar över produktionen i de olika delarna av fabriken kommer de känna ansvar mot att detta inte uppstår. Dock kan de inte övervaka hela produktionen.

Om personal får mer ansvar kommer detta troligtvis leda till ökad lön och på det sättet drabbas ekonomin. Den psykosociala arbetsmiljön kan få en negativ effekt då de med mer ansvar kan känna sig pressade, men det kan likväl betyda att det har en positiv effekt eftersom personalen som erhåller mer ansvar kan känna mer meningsfullhet på jobbet. Kvalitén var inget problem men ifall det skall tas i beräkning kan kvalitén förbättras med denna lösning då förmannen känner sig ansvarig för produktionen och kan komma med förbättringar.

6.4.3 Lagret

I detta fall är det bättre märkning som känns som det självklara valet och den enda lösningen som går vidare. Detta är en lösning som redan börjat användas hos Pexymek och gett ett bra resultat.

7 Slutgiltligt resultat

Här redovisas de lösningar som valts som de slutgiltiga lösningarna.

7.1 Val av maskin

På detta problem har det valts att gå vidare med två utav lösningarna. Dessa två är informationsrutan och kurser. Detta eftersom att personalen kan behöva både kurser och hjälp med informationsrutan. Omväxlande arbete gick inte vidare på grund av att det redan fanns roterande arbete till viss del.

Informationsrutan löser deras problem genom att en ansvarig som vet vilka maskiner som skall användas fyller i detta. Den togs även väl emot när den presenterades för Pexymek för de tyckte den var enkel och löste ett stort problem. Denna lösning fick även högst poäng i värdematrisen eftersom den som klarade kravspecifikationen bäst. CAD-ritningen de får i dagsläget ser ut enligt bilaga C, som ett exempel på hur den skulle se ut efter förbättringen se bilaga D.

Kurser hjälper personalen att få en djupare kunskap inom sitt område på företaget. Med hjälp utav kurserna kan informationsrutorna till slut vara till överflöd men för en effektiv förbättring i början är informationsrutorna väldigt bra.

7.2 Oövervakad production

Det framkom att det de behövde var en slags kontroll som verifierar att första delen som tillverkas är korrekt. Den lösning som ansågs vara enklast och den mest effektiva var en var en checklista som fylldes i när första delen var korrekt och kontrollerad. På denna checklista ifylls datum, tid och namn. För optimal verifikation skall den signeras utav två personer för att undvika att den fylls i utan noggrann kontroll.

7.3 Lagerhantering

För att lösa detta problem används lösningen med bättre märkning. Lösningen blev omtyckt när den presenterades för Pexymek och togs nästan i bruk direkt efter presentationen och fått bra resultat.

20

7.4 Implementering och utvärdering

Alla dessa lösningar är relativt enkla att implementera och behöver ingen större omställning i fabriken. Lagerhanteringen har redan implementerats. Den lösning som skall implementeras härnäst bör vara checklistan för att motverka oövervakad produktion. Detta problem orsakar stora materialförluster och bör åtgärdas snarast.

7.4.1 Utvärdering

Den enda lösningen som går att utvärdera än så länge är lagerhanteringen.

Efter att den infördes har felen minskat från cirka 2–3 fel i månaden till cirka 0–1 fel, detta resultat visar att det har förbättrats avsevärt och de ser fortsatt framgång med det. Det ses som ett väldigt lyckat resultat att det på så kort tid minskat felen med 70–100%.

8 Diskussion

Mitt arbete med olika problemlösningar på företaget Pexymek i Falkenberg kan verka litet i ett sånt här projekt. I mitt arbete har jag därför gått in lite mer i teorier som finns i produktionsledet. För min egen del har jag fått en inblick i ett företag med dess personal och hur det fungerar i verkligheten.

Ett utav problemen som fanns i logistiken löstes direkt på plats när vi gick igenom alla steg i produktionen. Detta visar hur bra det är att få in någon utifrån som kan se andra lösningar och möjligheter som ibland kan vara enkla att lösa.

Mitt arbete blev längre än planerat, därav har Gantt-schemat reviderats för att stämma in med verkligheten.

För att detta examensarbete skulle gått bättre borde jag varit ute tidigare med att söka information och på så sätt kunna göra en bättre plan om hur det skulle utföras. Jag har även upptäckt att jag är mycket bättre på att jobba i grupp än att jobba enskilt när det gäller att skriva rapporter. Det uppenbaras på det sätt att jag oftast skriver kort om varje sak och har svårt att gå in i detalj och beskriva varje fas.

8.1.1 Val av maskin

Jag tyckte att det var den lösningen som löste problemet absolut bäst och när jag och Peter diskuterade om lösningar och detta togs fram tyckte han att det var en väldigt bra förbättring.

Denna lösning kan göra att arbete inte blir lika stimulerande för personalen då de inte får använda sin kunskap utan blir tillsagda vilken maskin och verktyg som skall användas.

Ifall företaget växer och produktionen blir större så kan inte heller produktionschefen själv sköta detta fortsättningsvis. Om det händer är det bättre med en större maskinkkännedom bland personalen.

8.1.2 Oövervakad produktion

När brainstorming om lösningar till detta utfördes framkom det tidigt att det var bara lösningar om olika sorters kontroll, vare sig det handlar om egenkontroll eller en arbetsledare som kontrollerar arbetet.

Lösningen som blev den slutgiltiga är en blandning mellan självkontroll och utomstående kontroll. Självkontrollen kan öka deras ansvarskänsla för sin arbetsstation i produktionen.

8.1.3 Lager

Detta problem kan vara det viktigaste bland dessa problem, dels såklart för de får extra fraktkostnader men speciellt för kunderna. Ifall inte en kund får alla de produkter de beställt samtidigt eller kanske till och med behöver ringa efter de sista produkterna, ger detta inget bra intryck till kunden och de kanske inte

22

9 Slutsatser

Syftet med detta arbete var att analysera produktionen. Utefter analysen studera deras produktion och uppmärksamma problem de har i produktionen och på så sätt förbättra produktionen och minska antalet fel.

Genom analysen var målet att hitta lösningsförslag som minskar antalet fel som uppstår i produktionen hos Pexymek och skall inte vara ett arbetsamt moment för personalen. De tre lösningarna som framkommit skapar en säkrare produktion, varav en är redan testad och minskade misstagen med 70–100%. Lösningarna skapar heller inte något extra påfrestande moment, det moment som kan uppfattas som jobbigt är på paketeringen där de får skriva artikelnummer på utsidan av kollit. Detta moment kan minska i påfrestning genom att använda sig av en etikettskrivare.

Att hålla kurser är ett moment som kräver både tid och pengar, men har bra effekt.

Alla lösningar som framtagits löser de krav som fanns på kravspecifikationen där de skulle vara ekonomiska, inte för stor omställning och minska antalet fel i produktionen.

Referenser

Boghard, M., Karlsson, S., Lovén, E., Mikaelsson, L. Å., Mårtensson, L., Osvalder, A. L., Rose, L., Ulfvengren, P. (2011). Arbete och teknik på människans villkor. (2.

uppl.) Stockholm: Prevent.

Storhagen, N. G., (2011). Logistik – grunder och möjligheter. (4. uppl.) Malmö:

Liber AB.

Bellgran, M. & Säfsten, K. (2005). Produktionsutveckling. (Ny utg.) Lund:

Studentlitteratur

Svedberg, L. (2012). Gruppsykologi: om grupper, organisationer och ledarskap.

(5. uppl.) Lund: Studentlitteratur

Lennéer-Axelsson, B. (2005). Arbetsgruppen psykologi. (4. uppl.) Stockholm:

Natur och kultur

Pexymek AB (2016). Historia om Pexymek.

http://www.pexymek.se/httpdocs/index.php/press/historia, Hämtad 2016-01- 14-

Sederblad, P. (2013). Lean i arbetslivet. (Ny utg.) Stockholm: Liber AB

Lumsden, K. (2012). Logistikens grunder. (3. uppl.) Lund: Studentlitteratur AB

Petersson, P. (2008). Lean – Gör avvikelser till framgång. (Ny utg.) Bromma: Part Development.

Foldspang, L., Hjort, L-R., Langholz-Carstensen, C., & Mark, M. (2014). Working environment and productivity: A register-based analysis of Nordic enterprises.

(TemaNord, ISSN 0908-6692; 2014:546⁾ Copenhagen: Nordisk Ministerråd.

Hämtad från

http://norden.diva-

portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2%3A731771&dswid=-633

Bilaga A Intervju

Intervju med Peter Stenberg

Peter

Roterar ni runt på era positioner? Ifall ni gör hur länge stannar man på varje position?

Nej, de finns de som roterar på positioner men inget schema.

Har ni några som kan mer än de andra? Jobbar ni skift? Har ni mycket övertid?

Nej, princip 2 man. För smått för att utbilda på flera. 20 anställda. Tyvärr inte men har i åtanke. Inget helgjobb. Kan ta till ifall det behövs, var väldig längesen sen senast.

När upptäcks felet på artikeln? Efter slutförd batch eller upptäcks det under arbetetsgången?

Oftast hinner batchen bli färdigkörd. När de ska monteras brukar de upptäckas.

Jobbigare när det bara är ett steg inne på produktionen då hinner de inte ha egenkontroll utan skickar iväg det utan att ha märkt felet. När det är flera steg inne i produktionen hittas det oftast på nästkommande station att man t.ex.

missat en stansning eller bockat åt fel håll.

Hur ofta görs det fel?

Inte varje vecka men lite för ofta. Stora fel 2–3 ggr, dyra saker. Händer ibland på fredagar innan man lämnar arbetsplatsen att man sätter igång en

produktion och hinner inte se första artikeln och på det sättet inte upptäcker felet.

Blir även fel för små saker kan vara svåra att upptäcka på cad-ritningen för folk som har problem att läsa cad-ritningar.

Från paketering till lager. Klistrar packsedeln på fel pall. Omärkt efter paketering, står på lådorna bara vad som är i. Inte övergripande

Lösning? Göra orderlappen som en klisterlapp sätta på vid packetring.

Bilaga B, Ganttschema

Bilaga C, Nuvarande CAD-

ritning

Bilaga D, Exempel på

lösning till CAD-ritning

Bilaga E, Intervjufrågor för personalen.

Hur får du arbetsordern?

Hur går du tillväga när du fått din order?

Hur detaljerad är din order med hur den skall göras (verktyg, maskiner m.m)?

Känner du dig säker på varje artikel i erat eget sortiment?

Skulle du vilja ha rotation på olika arbetsuppgifter?

Upplever du jobbet som stressigt?