• No results found

Dunskandalen: En studie om negativ publicitet

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Dunskandalen: En studie om negativ publicitet"

Copied!
1
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Uppsala Universitet 7 januari 2010 Företagsekonomiska institutionen

Företagsekonomi C Kandidatuppsats

Handledare: Mikael Gidhagen

Dunskandalen

– En studie om negativ publicitet

Författare: Hjalmar Frisell Michael Samsioe

(2)

Abstrakt

I januari 2009 sände Kalla fakta ett program om hur gäss plockas på dun levande. Dunet används för att fylla bland annat täcken och kuddar som säljs i Sverige. En rad stora svenska och internationella företag blev omnämnda i dokumentären som ledde till att många företag i dunbranschen drog på sig negativ publicitet.

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur Åhléns och Jysk har hanterat den negativa publiciteten och hur Kungsängen har lyckats att ta avstånd från den negativa publiciteten.

En undersökningsmodell har byggts upp med hjälp av teorier inom bland annat krishantering som sedan används för att jämföra företagens olika arbetsprocesser i samband med gåsdunskandalen. Modellen är uppbyggd i tre faser: krisförberedelse, krishantering och analys/utveckling efter krisen.

Metoden vi använde oss av är av kvalitativ art med telefonintervjuer och frågor via mail som insamlingsmetod.

Många likheter kom fram under arbetets gång gällande företagens sätt att hantera en publicitetskris jämfört med undersökningsmodellen. Undersökningsmodellen kan således användas som riktlinjer för att hantera en publicitetskris.

I undersökningen kommer vi bland annat fram till att företag bör hantera negativ publicitet genom att vara snabba, öppna och konsekventa i sin informationsgivning till allmänheten.

(3)

Tack till

Vi vill tacka våra respondenter på Åhléns, Jysk och Kungsängen, Anna Säfström samt vår handledare Mikael Gidhagen. Uppsatsen hade inte varit genomförbar utan er hjälp.

Uppsala Universitet januari 2010 Hjalmar Frisell & Michael Samsioe

(4)

Innehållsförteckning

1 Bakgrund...5

1.1 Problemformulering...6

1.2 Syfte...7

2 Teori...7

2.1 Bakgrund...8

2.1.1 Negativ publicitet: en kris för det utsatta företaget...8

2.1.2 Vad är negativ publicitet?...8

2.2 Förberedelser inför en publicitetskris...9

2.3 Hantering av en publicitetskris...10

2.4 Analys och utveckling efter en publicitetskris...12

2.4.1 Analys av en publicitetskris...12

2.4.2 Utveckling efter en publicitetskris...13

2.5 Sammanfattning och modellkonstruktion...15

3 Metod...16

3.1 Val av ansats...16

3.2 Val av forskningsmetod...17

3.3 Val av respondenter...18

3.4 Genomförande...19

3.5 Operationalisering...20

3.5.1 Förberedelser inför en publicitetskris...20

3.5.2 Hantering av en publicitetskris...20

3.5.3 Analys och utveckling efter en publicitetskris...21

3.6 Material och källkritik...21

4 Studie...22

4.1 Bakgrund och tidigare negativ publicitet...22

4.1.1 Åhléns...22

4.1.2 Jysk...22

4.1.3 Kungsängen...23

4.2 Förberedelser inför en publicitetskris...23

4.2.1 Åhléns...23

4.2.2 Jysk...24

4.2.3 Kungsängen...24

4.3 Hantering av en publicitetskris...25

4.3.1 Åhléns...25

4.3.2 Jysk...25

4.3.3 Kungsängen...26

4.4 Analys och utveckling efter en publicitetskris...27

4.4.1 Åhléns...27

4.4.2 Jysk...27

4.4.3 Kungsängen...28

5 Analys...28

5.1 Förberedelser inför en publicitetskris...28

5.2 Hantering av en publicitetskris...29

5.3 Analys och utveckling efter en publicitetskris...32

6 Slutsats...33

7 Förslag till vidare forskning...35

(5)

1 Bakgrund

Den första februari 2009 så gjorde TV4:s Kalla fakta ett avslöjande reportage om hur miljontals gäss utsätts för fruktansvärda plågor när de plockas levande. Avslöjandet gjordes på en gård i södra Ungern där gässens fötter och vingar bands ihop för att de sedan skulle plockas på dun och fjädrar. På den här gården plockas fyratusen gäss varje dag, varav många får stora sår som sys ihop slarvigt utan bedövning. Fåglarna plockas för första gången när de bara är åtta veckor gamla och en kort tid senare, när dunet åter vuxit ut, plockas fåglarna igen.

Proceduren upprepas fyra fem gånger för varje fågel, innan de slutligen slaktas och plockas en sista gång. Anledningen till att fåglarna plockas levande är av rent ekonomiska skäl, levande gäss kan plockas flera gånger innan de slutligen slaktas. Efterfrågan på dun är stor, i Sverige säljs det dun för hundratals miljoner kronor varje år. För att fylla ett enda duntäcke så krävs det dun från 75 gäss. (Tv4, 29 januari 2009) Djurskyddsorganisationer uppger att 50-80 % av allt dun på världsmarknaden plockas från levande gäss (Svenska Dagbladet, 2 februari 2009).

De största dunproducenternas fabriker ligger i Kina, Polen och Ungern. Dunet som utvinns används till bland annat kuddar, täcken och jackor som sedan säljs till ovetande konsumenter i svenska butikskedjor. (Tv4, 29 januari 2009)

Efter Kalla faktas avslöjande uppmärksammades dunhanteringen i svenska massmedier.

Skriverierna handlade om svenska företags import av dun som plockas från levande gäss. I samband med mediabevakningen har kritik riktats mot svenska butikskedjor som inte kan garantera att de inte säljer dunprodukter som innehåller dun som plockats från levande gäss.

Åsa Hagelstedt från Djurskyddet Sverige menar att det är omöjligt för konsumenter att veta om dunet är från levande gäss eller inte och därför uppmanar hon konsumenter att inte köpa dun, förrän företagen kan bevisas att dunet är plockat på ett regelrätt sätt (Nyhetskanalen, 2009). Efter avslöjandet gjorde Novusgroup en opinionsundersökning som visade att 80 % av de tillfrågade inte viste att dunet kom från levande gäss och 70 % anser att samtliga produkter bör bojkottas tills garantier kan ges på att djurplågeriet slutar (Novus Opinion, 2009).

NovusGroup är ett företag som erbjuder undersökningar och rådgivning inom Opinion, Marknad och Loyalty (Novus group, 2009). Att konsumenter är beredda att bojkotta bland annat jackor och täcken med dun i visar att konsumenter har reagerat starkt på den oetiska hanteringen av gässen. Det är därför viktigt att företagen agerar, för att konsumenter som märker att företag säljer produkter med dun från levande gäss kan komma att tappa

(6)

förtroendet för företaget. Därför är det intressant att undersöka hur företagen arbetar för att behålla förtroendet från allmänheten.

1.1 Problemformulering

I och med Kalla faktas reportage så pekades en rad företag ut som inte kunde garantera att dunprodukterna de säljer inte innehåller dun som är plockat ifrån levande gäss. Några av de större butikskedjorna som fick kritik under reportaget för att inte ha undersökt sina

leverantörer noggrannare är Jysk, Sova, Åhléns, Sängjätten m.fl. (Tv4, 5 februari 2009) I vår undersökning kommer vi att undersöka Åhléns, Jysk och Kungsängen för att se hur dessa företag har påverkats och agerat på publicitetskrisen. Anledningen till att vi har valt Åhléns och Jysk är att dessa företag blev specifikt uthängda i Kalla faktas reportage (Tv4, 5 februari 2009). Ytterligare en anledning till att vi valde dessa företag är vi anser att dessa är mer välkända och större aktörer1 än t.ex. Sova och Sängjätten. De större företagen har utsatts för noggrannare granskning och kan ha större press på sig att agera ansvarsfullt i dessa frågor än mindre aktörer. I och med att Jysk och Åhléns är stora aktörer i heminredningsbranschen, så är det ett rimligt antagande att negativ publicitet som dessa företag drar till sig smittar av sig på mindre aktörer såsom Kungsängen. Men Kungsängen blev inte omnämnda i Kalla faktas reportage. Det är då intressant att undersöka hur Kungsängen har lyckats hålla sig separerade från den negativa publiciteten och undvikit att bli omnämnda i reportaget trots att företaget säljer produkter med dun i.

- Hur har Jysk och Åhléns som är stora aktörer hanterat den negativa publiciteten de åtdragit sig i samband med dunskandalen?

- Hur har en liten aktör som Kungsängen lyckats undvika kritiken och separera sig från den negativa publiciteten trots att företaget säljer produkter med dun i?

1 Med större aktörer menar vi att Åhléns har 79 varuhus och Jysk har 123 butiker i Sverige. Kungsängen däremot har bara 23 butiker i Sverige (Åhléns 2009; Jysk 2009; Kungsängen 2009 ).

(7)

1.2 Syfte

Syftet med denna uppsats är att dels analysera och undersöka Åhléns och Jysk:s

arbetsprocesser för att bemöta den negativa publiciteten i samband med gåsdunskandalen.

Uppsatsen innefattar även en undersökning av Kungsängen och hur detta företag har lyckats hålla sig separerat från den negativa publiciteten i samband med gåsdunskandalen.

2 Teori

Vi börjar teoriavsnittet med att beskriva en definition av hantering av en publicitetskris. Sedan definieras vad en kris är och vad negativ publicitet innebär. Resterande teoridel är indelat i tre faser: förberedelser inför en publicitetskris, hantering av en publicitetskris och analys och utveckling efter en publicitetskris.

Anledningen till att vi delade in teorin i tre olika faser är för att förberedelser inför en publicitetskris formar hanteringen av krisen som i sin tur ger erfarenhet till företaget. Dessa erfarenheter kan sedan forma förberedelserna för en eventuell ny kris och på så sätt få en referenspunkt för att se hur företag bör agera inom dessa tre faser.

Under faserna redogörs teori för hur företag bör hantera en publicitetskris. I första fasen presenteras teorier om hur ett företag bör förbereda sig inför en publicitetskris.

Förberedelserna innefattar en grundlig analys av företaget, vilka inom företaget som bör hantera krisen och utverkandet av planer för att hantera krisen. Dessa teorier är intressanta för att se hur förberedelserna kan se ut innan en kris, för att sedan kunna hantera krisen när den är ett faktum. Den andra fasen innefattar teorier om hur ett företag bör svara på negativ

publicitet, för att återupprätta förtroende hos allmänheten. Beroende på hur företaget svarar så kan det få olika konsekvenser för företaget. För att ett företag ska kunna förbereda sig på en ny publicitetskris är det viktigt att lärdomar dragits av krisen som varit. I tredje fasen presenteras därför teorier om hur ett företag kan ta till vara på information för att göra organisationen bättre på krishantering.

Slutligen utformades en undersökningsmodell som vi har använt oss av i vår empiriska undersökning.

(8)

2.1 Bakgrund

Hantering av en publicitetskris definierar vi som både proaktiva och reaktiva arbetsprocesser inom ett företag. Den proaktiva hanteringen av en kris innebär en rad förberedelser inför en kris som kan baseras på tidigare erfarenheter medan den reaktiva hanteringen snarare handlar om att hantera en kris när den redan har uppstått.

2.1.1 Negativ publicitet: en kris för det utsatta företaget

En kris har många olika definitioner men kan förklaras som en icke rutinmässig händelse som kan ha stora konsekvenser för en organisations mål (Weick, 1988).

En typ av kris för ett företag är när någonting negativt har uppmärksammats i media som kan förknippas med företaget. Det kan vara känslig information som läckt ut ur

organisationen eller företagsledare som är förknippade med någonting som anses omoraliskt eller oetiskt. (Henard, 2002)

Ett exempel på en kris karaktäristiska drag och hur en kris kan bete sig är: krisen ökar snabbt i intensitet, företaget hamnar under hård granskning av media eller regering,

situationen stör den normala affärsverksamheten, företagets rykte och anseende riskeras och situationen skadar ett företags resultat på något sätt. (Keown- McMullan, 1997)

En kris kommer och går i fyra faser inom en organisation. Den första fasen är krisindikations fasen, den andra är akuta kris fasen, den tredje är krisanalys fasen och den sista fasen är kris upplösning. Alla kriser behöver inte innefatta alla fyra steg, men en kris kan inte ha mer än fyra faser. (Keown- McMullan, 1997)

2.1.2 Vad är negativ publicitet?

Enskilda individer och organisationer kan använda sig av negativ information som ett verktyg för att rikta negativ publicitet mot en produkt eller en organisation t.ex. att lungcancer är förknippat med rökning. På så sätt kan negativ publicitet användas som en övertygande metod för att påverka allmänheten. Grupper som driver olika sakfrågor kan skapa en debatt och belysa vad de anser är oetiskt beteende för att påverka sin omgivning och skapa

uppmärksamhet kring deras fråga. Hur allvarliga konsekvenserna blir och längden på en

(9)

publicitetskris för ett företag varierar beroende på hur snabbt företagen reagerar och hur förberedda de är. (Henard, 2002)

Negativ publicitet kan ha potential att skada ett företags ”image” detta på grund av att negativ information har hög trovärdighet och stor negativ effekt. Negativ information har en tendens att bli tagen på större allvar än positiv information. (Mizerski, 1982)

Enskilda individer fokuserar mer på negativ information än positiv information som de utsätts för. Det här fenomenet kallas för ”negative bias”. En förklaring till att ”negative bias”

uppstår är att individer är naturligt mottagliga för neutral eller positiv information. Sådan information diagnostiseras inte i huvudet på samma sätt som negativ information görs.

Negativ information anses som unik och oväntad och registreras därför som viktigare. Även om negativ information om ett företag har visat sig vara falsk så kommer allmänheten fortfarande ha tvivel om företaget. Därför är negativ publicitet så kraftigt och kan användas som ett verktyg för att påverka företag. (Henard, 2002)

2.2 Förberedelser inför en publicitetskris

Att helt undvika en potentiell kris är det absolut bästa alternativet för ett företag

och det är det första ett företag ska fokusera på (Augustine, 1995). Detta uppnås genom att företaget först analyserar sin marknadssituation och sitt företag för att hitta eventuella faktorer som skulle kunna generera negativ publicitet (Henard, 2002).

Varför många förbiser den här aspekten är för att många företag ser en kris som

oundviklig och ett potentiellt problem i vardagen och någonting som kan hanteras när krisen uppstår. En genomgående företagsanalys av potentiella faktorer som kan dra till sig negativ publicitet kan vara till stor hjälp vid förhindrandet av en kris. Men förberedelseprocessen är också tidskrävande och kostsam. Ett annat sätt att undvika publicitetskriser är att vara diskret och hemlighetsfull kring känsliga ämnen som kan skada företaget. (Augustine, 1995)

Vidare är det viktigt att utforma planer för att hantera en kris. Den övergripande krisplanen bör innefatta aktions planer eller beredskapsplaner, kommunikationsplaner och definiera viktiga relationer. Viktigt är att testa kommunikationsplanerna innan krisen är ett faktum. (Augustine, 1995)

Att planera och vara förberedd kan vara avgörande i hanteringen av en publicitetskris. Andra viktiga förberedelser innefattar att identifiera vilka som kommer att hantera en eventuell kris och se till så att strategiinformationen sprids genom företaget. Däribland personal vid

(10)

kundservice och växel eftersom de är de första som kommer i kontakt med frågor rörande företaget. (Ashcroft, 1997)

Det är viktigt att företagets talesperson har god kunskap om hur journalister tänker och arbetar. Detta bidrar till att budskapet blir tydligt och inte kan vridas på ett negativt sätt. Det är också väsentligt att ha grundläggande kunskap om företagets verksamhet. (Adams, 2000) Det kan även vara fördelaktigt att ha en oberoende tredje part som involveras i företagets uttalanden då detta kan höja trovärdigheten (Henard, 2002).

2.3 Hantering av en publicitetskris

Företag bör svara på negativ publicitet för att behålla lojala och potentiella kunder (Henard, 2002).

Ett företag kan svara på negativ publicitet genom starka argument eller genom svaga argument. Att svara på negativ publicitet genom starka argument leder till mer positiva attityder gentemot både företaget och dess produkter än om företaget svarar med svaga argument. Minst positiva attityder får företaget om de inte svarar på den negativa publiciteten överhuvudtaget. (Menon et al, 1999)

“The Corporate Communicative Response Model” presenterar kommunikativa svar på negativ publicitet och dess inverkan på ett företags image. Modellen innefattar fem svar och fem situationer. Syftet med modellen är att försöka förklara vad de anklagade företagets svar kan ha för inverkan på konsumenterna och dess syn på företagets image. Vilket av de fem svaren företaget väljer att använda beror på vilken situation företaget befinner sig i (se Tabell 1).

Svar Situationer

No Respons/Inget svar

Denial/Förnekelse Commission situation/Skuldlös situation) Excuse/Undanflykt Control situation/Kontroll situation) Justification/Rättfärdigande Standard Situation/Standard situation) Concession/Medgivande Agreement situation/ Acceptans situation)

Tabell 1 Källa: egen

När ett företag kan bevisa att de inte har begått någon oetisk handling så bör de enligt modellen förneka händelsen (skuldlös situation). Om företaget kan bevisa att de inte hade kontroll över händelsen så bör företaget använda en undanflykt som svar (kontroll situation).

(11)

Vidare ska ett företag som blir anklagat för en oetisk handling, och kan bevisa att olämpliga standarder användes för utvärdera händelsen, använda sig av rättfärdigande argument (standard situation) . Slutligen ska företag som anser att anklagelserna har en grund använda sig av ett medgivande som svar (acceptans situation). (Jeffrey et al, 1995)

Figur: 1. The corporate communicative response model (Jeffrey et al 1995)

Figur 1 visar hur ett företag bör svara på anklagelser om oetiskt agerande och hur svaret påverkar företagets image. Beroende på företagets situation så påverkas företagets etiska image positivt, negativt eller neutralt genom vilket svar som ges.

Coombs (2007:128-133) identifierar tre faktorer angående hur kommunikation från företagets sida ska ske: snabbt, konsekvent och öppet. Oftast rapporterar media om en kris väldigt snabbt, därför är det viktigt för ett företag som hamnat i en kris att också svara snabbt. Men vid en kris finns det ett informationstomrum och svarar företaget för snabbt så finns risken att informationen är felaktig. Företaget måste därmed svara snabbt men se till att svaret är

genomtänkt. Om inte företaget tillhandahåller information till media om krisen så finns risken att andra grupper gör det och dessa grupper kan vara felinformerade eller ha intentionen att skada företaget. Om företaget inte svarar på krisen överhuvudtaget så kan det också leda till att andra grupper försöker ta kontroll över situationen eller att företaget ser skyldigt ut. Vidare är det viktigt att företaget levererar konsekvent information till intressenter vilket är

(12)

grundläggande för att bygga trovärdighet för företagets respons. Att vara konsekvent innebär också att koordinera insatserna genom hela organisationen. Företagets anställda ska få regelbunden uppdatering om krisen för att kunna hantera media om de skulle bli utfrågade.

Att vara öppen är att vara tillgänglig för media, villig att tillhandahålla information och att företaget agerar ärligt. Detta är centrala delar under en krissituation. (Coombs, 2007:128-133)

2.4 Analys och utveckling efter en publicitetskris

2.4.1 Analys av en publicitetskris

När en kris är över så är det viktigt att analysera hur krisen har hanterats, vad som var bra och vad som var negativt angående hanteringen av krisen. Men för att veta vad företaget ska göra bättre nästa gång eller för att kunna återskapa en lyckad krishantering, så måste företaget ha ett system för att lagra informationen. Företagen kan använda sig av intranät där

informationen kan lagras och sorteras så att den lätt kan hämtas och användas igen.

Informationen från tidigare kriser måste utvärderas så att man vet när man ska tillämpa den.

Om tidigare krishanteringsmetoder inte passar för en den aktuella krisen kan detta leda till problem. Därför är det viktigt för företag att analysera vilken sorts information det har från tidigare kriser och tillämpar denna i rätt situationer. (Coombs, 2007:160-161)

En framgångsrik återhämtning av kundförtroende gällande service (Servicerecovery) är starkt influerat av effektiviteten hos ett företags anställda, som har första kontakten med kunden och dennes klagomål. Därför är det viktigt att utforma ett system med policys som gör att de anställda kan lösa klagomålet effektivt. Systemet bör innefatta ett träningsprogram för de anställda så att dessa lär sig att hantera klagomålen. Genom att ge de anställda

möjligheterna att lösa ett problem direkt istället för att vända sig till sin chef så kan ärendet lösas snabbare. (Tax & Brown, 1998)

De flesta företag misslyckas med att kategorisera och dokumentera klagomål på ett tillfredställande sätt, vilket försvårar företagets läroprocess. En första förklaring till det detta är att ett företags anställda inte visar tillräckligt stort intresse för att höra kundernas problem.

En andra förklaring är att de anställda behandlar problemet som en isolerad händelse som behöver lösas, men inte behöver rapporteras till cheferna. En tredje förklaring är att många anställda och chefer tenderar att skylla problemet på kunden och därmed ta avstånd från

(13)

ansvaret. En sista förklaring är att många företag saknar ett systematiskt system för att samla och distribuera information till de inom förtaget som är ansvariga för att för att processen misslyckats. (Tax &Brown, 1998)

Klagomål är värdefull marknadsinformation, men eftersom konsumenter sällan klagar när en service är bristfällig så måste företagen leta reda på andra sorters information. Cheferna på ett företag måste se till att informationen som samlas in är relevant och trovärdig, och sedan sprida informationen till dem som är ansvariga för investering i servicerecovery.

Relationen mellan serviceförbättring och lönsamhet i ett företag kan ses i service värde kedjan. Service värde kedjan innefattar: vinst för ett företag är ett resultat från kundlojalitet, som i sin tur resulterar i att kunder är tillfredställda med service systemet. Kund

tillfredställelsen är vidare ett resultat av tillfredställda, lojala och produktiva anställda. Om ett företag löser en kunds problem på ett effektivt sätt så får detta stor inverkan på kundernas tillfredställelse och deras lojalitet. Det kan till och med vara så att vissa kunder blir mer tillfredställda när ett företag har gått igenom en stor service förbättring än om service problemet inte hade uppstått från början. (Tax &Brown, 1998)

En servicerecovery process involverar att skaffa och utvärdera information om varför en kund blivit missnöjd. Nästa steg är att utifrån informationen forma och sprida en lösning som gör att klagomål inte uppstår igen. Baserat på dessa processer kan ett företag konstruera olika strategier för att skapa en servicerecovery strategi. I en reaktiv strategi så är kunden mest aktiv att få uppmärksamhet till sina klagomål. Därefter är det företagets uppgift att samla in information för att skapa en lösning och korrigera problemet. Medan en proaktiv strategi kräver att företaget på förhand hittar och har lagrat information som baseras på tidigare erfarenheter från lösningar på olika problem. Detta görs för att en kund inte ska råka ut för problem från första början. (Johansson et al, 2005:6-9)

2.4.2 Utveckling efter en publicitetskris

Två typer av lärande är ”singel-loop learning” och ”double loop learning”. ”Single loop learning” uppstår när medlemmar av en organisation kan korrigera ett problem som en organisation har, utan att spekulera över brister i organisationens rutiner och normer.

På det här sättet får företaget ingen kunskap om varför ett problem uppstår från början utan bara kunskap om hur problemet blir löst för tillfället. ”Single loop learning” tillämpas därför bäst när miljön kring en organisation ändras långsamt. Om omständigheterna i en

organisationsmiljö börjar ändras snabbare så blir det av större vikt att ändra organisationens

(14)

aktuella struktur, strategier och normer så att de passar till de föränderliga omständigheterna, detta kallas ”double-loop learning” . Det är en djupare form av lärande då problemhantering inte bara handlar om att hitta ett problem och lösa det för stunden, utan att förändra

förutsättningarna som kan ha skapat problemet i företaget från början. För att ett företag lättare ska kunna dra lärdomar efter en kris så kan organisationen kategorisera kunskapen för de olika problemlösningarna. Genom att antingen se det som lösningar av organisationens brister eller se det som en bredare lösning på problem som grundar sig i strukturella problem inom organisationen. (Deverell, 2009)

Deverell (2009) menar att det finns två motiv till varför organisationer vill lära sig av sin tidigare hantering av kriser. Det första motivet är för att få kunskap så att företag har lättare att förhindra liknande problem i fortsättningen (prevention). Det andra motivet handlar om att minimera konsekvenserna av återkommande kriser genom att skaffa sig större erfarenhet och expandera organisationens potential att hantera problem (respons). Båda dessa är viktiga för ett företags flexibilitet inom problemhantering. Att ha kunskap om potentiella problem är till stor hjälp när det kommer till att hantera och förhindra problem i en föränderlig miljö.

Men det bästa för ett företags flexibilitet när det handlar om krishantering är att lägga mer fokus på att skaffa kunskap om hur man återhämtar sig från en kris snarare än att lägga resurser på att försöka förutse kriser. Det är då bättre att satsa på respons snarare än

prevention strategin. (Wildavsky, 1988)

För att en organisation ska ha nytta av ny kunskap och utvecklas på ett effektivt sätt så är det viktigt att organisationen har en bra kombination av uppfattningsförmåga (cognition) och implementeringsförmåga (behaviour). ”Cognition” handlar om förändring i kunskap inom organisationen. Medan ”behaviour” handlar om vilken förändring som sker i organisationen tillföljd av att ny kunskap implementeras. (Dekker, 2004).

Många organisationer kombinerar inte ”cognition” och ”behaviour”. Det finns en klar skillnad mellan vad en organisation uppfattar och vad de implementerar. Men båda är viktiga element för att uppnå skillnader i en organisation.( Deverell, 2009)

2.5 Sammanfattning och modellkonstruktion

(15)

Proaktiva Förberedelser - Analysera

Organisationen

▪Reaktiva Förberedelser -Krisplan

▪ Svara på Kritiken:

- Snabbt - Konsekvent - Öppet

▪ Servicerecovery

▪ Organisationslärande - Singe loop learning

- Double loop learning

▪ Lagra kunskapen

▪ Implementera kunskapen ▪ The Corporate Communicative Response

Model

- Anpassa Svarefter situation

Figur 2: Undersökningsmodell Källa: egen

En kris kan alltså delas in i tre olika faser. Dessa faser framhäver ett visst beteende inom ett företag i varje fas. Undersökningsmodellen visar hantering av en publicitetskris inom tre stadier under en kris: Krisförberedelse, hanteringen av krisen och analys/ utveckling efter krisen. Den nya kunskapen som företaget har tillskansat sig kan sedan användas för att bättra på förberedelserna för en ny kris. Därför har vi byggt vår modell som ett kretslopp i tre olika faser för att visa hur ett företag kan bete sig i varje steg genom en publicitetskris (se Figur 2).

Att vara förberedd kan vara fördelaktigt för att kunna handskas effektivt med negativ publicitet och gör att en organisation kan agera Reaktiv på ett effektivt sätt. Företagen kan förbereda sig genom att konstruera en krisplan som innehåller hur man ska agera och vilka som ska agera i en krissituation. Om företaget har utverkat och testat krisplanen samt analyserat förtaget så finns det chans att minimera skadorna från negativ publicitet.

(16)

Ett företag kan agera Proaktivt genom att noggrant se över organisationen efter

utlösande faktorer för en kris, detta kan leda till att de kanske helt undviker en publicitetskris.

När ett företag utsätts för negativ publicitet så är det viktigt att de svarar snabbt, konsekvent och öppet. Ett företags svar beror även på vilken situation de befinner sig i

(se figur 1: The corporate communicative response model). Svaret kan dock tappa trovärdighet om företaget inte sprider konsekvent information både internt och externt.

Alla företag bör ha ett välkategoriserat system för att utvärdera och lagra kunskap. När en organisation löser ett problem för stunden utan att se till omständigheterna som kan ha bidragit till problemet, så kallas detta ”single loop learning”. Medan ”double loop learning”

ser till bakomliggande faktorer som kan ha orsakat problemet. Varför ny kunskap är

användbart inom krishantering är för att det ger företagen en större chans att dels förhindra en kris och dels möjligheten att minimera negativa konsekvenser av en eventuell kris. Men för att en organisation ska kunna utvecklas effektivt så måste de ha en bra kombination av

uppfattningsförmåga och implementering. Företaget måste se till att den nya kunskapen implementeras och skapar resultat och bättre prestationer inom organisationen.

Ett företags anställda är viktiga vid en publicitetskris, det är de anställda som träffar kunder och får ta emot klagomål. Om de anställda får träning etc. så kan de lättare bemöta kunder som har klagomål och ha en effektiv servicerecovery för att inte konsumenterna ska tappa förtroende för företaget.

3 Metod

3.1 Val av ansats

Det vanligaste sättet att utföra en undersökning är genom en deduktiv ansats vilket är vår avsikt i denna uppsats. Först utvecklas en teori sedan testar man om det finns något samband mellan teorin eller hypoteser och empirin. (Saunders et al, 2003:86)

Vissa menar att detta är det bästa sättet att arbeta, genom att först skaffa sig vissa förväntningar eller kunskap om ett visst område, för att sedan testa förväntningarna, så får undersökaren en klarare bild över forskningsområdet. Men andra menar att nackdelen med en deduktiv ansats är att det kan leda till att undersökaren letar efter den information som denne tycker är relevant och den information som kan ge stöd åt undersökarens förväntningar.

Genom att låta förväntningarna, som bygger på teorin, styra så kan viktig information försummas och därmed begränsa informationsflödet. (Jacobsen 2002:34-35)

(17)

3.2 Val av forskningsmetod

Forskningsmetoden i denna uppsats är kvalitativ, och öppna individuella intervjuer kommer att användas för att samla in data till denna undersökning. Frågor har även skickats via mail till ett företag. Anledningen till att vi valt intervjuer är att det är det enda rimliga sättet att få relevant och tillräcklig information på hur gåsdunskandalen har hanterats av Åhléns, Jysk och Kungsängen. Genom intervjuer får vi direktkontakt med de nyckelpersoner som har hanterat publicitetskrisen.

Den öppna individuella intervjun kännetecknas av ett öppet samtal om olika

förhållanden, vanligtvis sker detta face-to-face men kan även göras via telefon. Denna form av undersökning passar bäst när relativt få enheter ska undersökas och i denna uppsats undersöker vi tre företag. Vidare passar denna metod när undersökaren är intresserad av vad den enskilda individen har att säga om ett fenomen och dennes tolkningar av fenomenet.

(Jacobsen 2002: 160-161)

Fördelen med en kvalitativ metod är att undersökningen blir mer detaljrik och öppen än en kvantitativ undersökning (Jacobsen, 2002:142). Öppenheten lämpar sig för denna

undersökning på grund av att vi är intresserade av att ta reda på hur tre olika företag har hanterat negativ publicitet. Det blir därför svårt att använda sig av bundna svarsalternativ som i en kvantitativ undersökning.

En nackdel med en kvalitativ ansats och kvalitativa intervjuer har att göra med hur intervjuaren ställer frågor, vilken ton och kroppsspråk som används, som i sin tur kan påverka respondentens svar. Även egna värderingar och preferenser kan framträda beroende på hur intervjuaren ställer frågor vilket också kan påverka respondentens svar. Vidare så kan respondenten vara känslig för en intervju rörande ett visst tema, vilket kan leda till att dessa väljer att inte diskutera temat. (Saunders, et al 2003:252-253)

Vi har försökt att hålla en så neutral ton som möjligt när vi ställt frågorna för att inte påverka respondenternas svar. Dunskandalen är ett känsligt ämne för företagen men i och med att vi var tydliga från början med syftet av undersökningen, så tror vi inte det är något som har påverkat respondenternas svar.

Intervjuformen som vi använder oss av är en semi- konstruerad intervjuform, vilket innebär att intervjun baseras på ett eller flera teman och frågor som ska täckas. Kritik som riktas mot den semi- konstruerade intervjuformen rör tillförlitligheten till studien och om huruvida alternativa forskare kan komma fram till liknande resultat. Fördelar med denna

(18)

intervjuform är att frågornas ordning kan variera beroende på hur intervjun utvecklar sig och det finns även utrymme för följdfrågor vilket det inte finns vid en strukturerad intervju.

Genom följdfrågorna kan intervjuaren få ett större djup i svaren än om denne till exempel använder sig av ett kvantitativt frågeformulär. Ytterligare en fördel är att chefer hellre blir intervjuade än svarar på ett frågeformulär, detta ger dem möjligheten att reflektera över en händelse utan att behöva skriva ner någonting. Respondenterna får även möjlighet att ställa frågor till intervjuarna bland annat om hur informationen kommer att användas. Vidare så har kvalitativa intervjuer fördelen att det byggs upp ett förtroende mellan respondent och

intervjuare. (Saunders et al, 2003:246-252)

3.3 Val av respondenter

Arbetet började med att vi kontaktade Sova, Hennes & Mauritz, Åhléns, Jysk och

Kungsängen. Av dessa företag var det Åhléns, Jysk och Kungsängen som slutligen svarade.

Initialt ville vi undersöka företag som blev omnämnda i Kalla faktas reportage och hur dessa har hanterat den negativa publiciteten, därför lämpade sig Åhléns och Jysk. Men i och med att vi även kontaktade Kungsängen som inte blev omnämnd i reportaget så blev vinkeln på undersökningen något annorlunda. Det blev då intressant att undersöka hur Kungsängen har lyckats separera sig från den negativa publiciteten som de större aktörerna har ådragit sig.

De personer som svarade på vår förfrågan var: Cathrine Wigzell på Åhléns, Jonas Schroder på Jysk och Ola Edman på Kungsängen. Cathrine Wigzell arbetade först på Åhléns ägarbolag Axel Johnson AB i tre år för att sedan bli kommunikationschef för Åhlénsgruppen sedan ett år tillbaka (Wigzell, 2009). Jonas Schroder är kommunikations och CSR chef på Jysk

huvudkontor i Danmark (Schroder, 2009). Ola Edman som har arbetat på Kungsängen i tre och ett halvt år och arbetar sedan en tid tillbaka som marknads och försäljnings chef på Kungsängens huvudkontor i Enköping (Edman, 2009 ). Dessa personer visade sig vara lämpliga för undersökningen. Detta på grund av att vi ville komma så högt upp i

organisationernas hierarki som möjligt för att intervjua de som har ansvaret för dessa frågor. I egenskap av chefer bör dessa respondenter ha god insikt i hur deras respektive företag

hanterar negativ publicitet.

(19)

3.4 Genomförande

För att samla in data valde vi som beskrivits tidigare att göra kvalitativa intervjuer. För att genomföra detta var vår intention från början att göra face-to-face intervjuer men detta var inte möjligt på grund av tidsbrist för respondenterna. Även vissa av våra respondenter befann sig på ett sådant avstånd att det omöjliggjorde detta. Telefonintervjuer genomfördes med Åhléns och Kungsängen och till Jysk skickade vi frågorna därför att detta företag ansåg sig inte ha tid eller resurser till en telefonintervju.

Att utföra en kvalitativ intervju via telefon kan leda till vissa fördelar vad gäller tillgänglighet, tid och kostnader jämfört med en intervju face-to-face. En telefonintervju ger intervjuaren möjlighet att kontakta en respondent som det annars vore orimligt att kunna intervjua på grund av långa avstånd och kostnader. En telefonintervju är också mindre tidskrävande då det går snabbare att samla in data. En brist vid telefonintervjuer är att respondenten har svårare att bygga upp ett förtroende för intervjuaren och kan därmed svara mer reserverat på känsliga frågor. Intervjuaren går även miste om det icke verbala beteendet som kan användas som redskap för att veta hur långt intervjuaren ska dra en fråga. (Saunders et al, 2003:269)

Nackdelen med att skicka frågorna via e-mail är att undersökaren går miste om möjligheten att kunna ställa följdfrågor för att förtydliga eller öka djupet i undersökningen.

Förtroendet som skapas mellan undersökaren och respondenten kan bli begränsat. Detta kan resultera i att respondenten svarar mer reserverat på känsliga frågor i större utsträckning än vid telefonintervjuer. Respondenten har dessutom mer tid att tänka över sina svar. Detta kan leda till att svaren blir tillrättalagda och förskönade för att främja respondentens organisation.

Vi började vår undersökning med att skicka en kort beskrivning av vårt syfte med undersökningen till våra respondenter för att etablera en första kontakt.

Den första intervjun genomfördes den 26 november via telefon med Ola Edman på Kungsängen. Den 1 december skickades e-mail till Jonas Schroder för att sedan returneras med bifogade svar på våra frågor 3 december. Den andra telefonintervjun genomfördes 7 december med Cathrine Wigzell på Åhléns.

(20)

3.5 Operationalisering

Med vår undersökningsmodell som grund utformades ett frågeformulär som i sin tur användes till datainsamlingen. Vi började frågeformuläret med några bakgrundsfrågor för att få reda på vad våra respondenter arbetar med på respektive företag (se bilaga 1, fråga 1-2).

3.5.1 Förberedelser inför en publicitetskris

Frågeformuläret delades in i tre stadier som vår undersökningsmodell bygger på, innan, under och efter en publicitetskris (se figur 2). Undersökningsmodellen är indelad som ett

”kretslopp”. När man hanterar en publicitetskris så kan det underlätta att ta tillvara på gamla erfarenheter av en kris. Därför inledde vi det första stadiet i vårt frågeformulär med en fråga om företagen tidigare har erfarenheter av negativ publicitet, och om detta har format deras rutiner för att hantera sådana situationer (se bilaga 1, fråga 3). Företagen kan förbereda sig för en publicitetskris genom att konstruera en krisplan som innehåller hur och vilka som ska agera i en krissituation. Sådana förberedelser kan vara fördelaktiga för att kunna handskas med negativ publicitet effektivt. Därför ställdes en fråga om hur företagens rutiner och förberedelser såg ut innan gåsdunskandalen (se bilaga 1, fråga 4).

Om företaget har analyserat organisationen och testat krisplanen så finns det en större chans att minimera skadorna från negativ publicitet eller att undvika en publicitetskris helt och hållet. Därför ansåg vi det nödvändigt att fråga om företaget gör analyser av

organisationen för att förutse utlösande faktorer för negativ publicitet (se bilaga 1, fråga 5).

3.5.2 Hantering av en publicitetskris

När krisen är ett faktum är det viktigt att svara snabbt, konsekvent och öppet. Beroende på hur företaget svarar reagerar allmänheten och media på olika sätt. I frågeformuläret, under en kris, öppnande vi med en fråga om vilka åtgärder som vidtogs när gåsdunskandalen blev aktuell för att ta reda på vilka omedelbara åtgärder som gjordes (se bilaga 1, fråga 6). För att sedan ta reda på vad företagens nästa drag var, så frågade vi hur företagen svarade på den negativa publiciteten i media (se bilaga 1, fråga 7). Slutligen frågade vi om det gjordes något ytterligare för bemöta den negativa publiciteten, denna fråga ställdes för att se om

respondenterna hade något att tillägga som de glömt bort under de andra frågorna (se bilaga 1, fråga 8).

(21)

3.5.3 Analys och utveckling efter en publicitetskris

Det är viktigt för en organisation som genomgått en publicitetskris att se till de

bakomliggande faktorerna som utlöste krisen från början och sedan lagra denna information för framtida kriser. Att organisationen analyserar hela företaget och använder samtliga

resurser tillhands. Det sista stadiet i vårt frågeformulär öppnandes med en fråga om företagets sätt att hantera negativ publicitet har påverkats av skandalen, och om information om krisen lagrats för senare användning (se bilaga 1, fråga 9). Även en mer konkret fråga ställdes när vi frågade om företaget har anpassat sina rutiner för hantering av negativ publicitet efter

skandalen (se bilaga 1, fråga 10). Slutligen ville vi ta reda på om dessa företag ansåg sig kunna ha hanterat krisen på ett bättre sätt än vad de gjorde för att minska den negativa publiciteten (se bilaga 1, fråga 11).

3.6 Material och källkritik

Teorin som används till denna uppsats kan skilja sig på vissa punkter från praktiken, det kan bero på att delar av teorin gäller krishantering generellt och inte bara för att hantera en publicitetskris.

För att utöka vårt material från intervjuerna så har vi valt att använda sekundärdata.

Våra respondenter kan ha svarat på ett visst sätt för att framställa sina organisationer i bättre dager. Med hjälp av sekundär data kan man verifiera och förtydliga respondenternas svar, genom detta får vi en mer nyanserad bild av företaget. Istället för att bara få respondenternas syn på hur företagen hanterade publicitetskrisen så får man med hjälp av sekundär data ett mer objektivt perspektiv på företagen. En brist i uppsatsen är undersökningen av Jysk.

Metoden vi använde oss av var frågor som vi skickade jämfört med telefonintervjuer med de andra företagen. Sekundärdatan gällande Kungsängen är ytterligare en brist i undersökningen då det visade sig att sekundärdata på Kungsängen var något knapphändig.

För att öka tillförlitligheten till denna undersökning så tillförde vi sekundärdata, detta gjordes för att försöka likställa den insamlade datan från Jysk med den insamlade datan från Åhléns och Kungsängen.

Sekundärdatan består av information från företagens hemsidor, tidningsartiklar publicerade på Internet och Kalla faktas hemsida. Sekundärdatan består av information relaterade till Åhléns, Jysk och Kungsängen gällande gåsdunskandalen och även information om negativ publicitet som har drabbat företagen vid tidigare tillfällen.

(22)

4 Studie

Nedan beskrivs först bakgrund och tidigare negativ publicitet om Åhléns, Jysk och Kungsängen. Studien är sedan indelad i tre faser efter vår undersökningsmodell:

Förberedelser inför en publicitetskris, hantering av en publicitetskris och analys/utveckling efter en publicitetskris.

4.1 Bakgrund och tidigare negativ publicitet

4.1.1 Åhléns

Grunden till Åhléns lades 1899 med postorderföretaget Åhlén & Holm som senare (1985) blev omdöpt till Åhléns och ingår sedan 1988 i Axel Johnson AB (Åhléns, 2009). Åhléns är ett företag inom Åhlénsgruppen där även butikskedjan Kicks och heminredningskedjan Lagerhaus ingår. Åhléns har 79 varuhus i Sverige men verkar även i Norge med 27

hembutiker. Verksamheten är koncentrerad till inköpsområdena: mode, skönhet och hemmet.

(Åhléns, 2009)

Åhléns har pådragit sig negativ publicitet tidigare detta var när Kalla fakta rapporterade i februari 2008 om hur australiensiska lamm får sina bakdelar flådda utan bedövning.

Metoden kallas mulesing och används för att inte larver ska lägga sig i pälsen. (Tv4, 25 Augusti 2008)

Åhléns svar på avslöjandet var att bojkotta alla ullprodukter, detta verifierades senare av Kalla fakta som skriver på sin hemsida att Åhléns tar avstånd från detta och även ordrar annullerades (Tv4, 28 April 2008).

4.1.2 Jysk

Heminredningsföretaget Jysk öppnade sin första butik i Åhus, Danmark 1979 (Jysk, 2009).

Numera har Jysk cirka 1.600 butiker i 32 länder, varav 123 butiker ligger i Sverige, med ungefär 14.000 anställda (Jysk, 2009).

Även Jysk har tidigare erfarenheter av negativ publicitet, men det har främst handlat om kritik som framförallt pekat på tveksamma produkter i deras sortiment. Bilbarnstolen Safety Baby ansågs vara livsfarlig för att den ger grova nackskador vid en krock om stolen monteras

(23)

framlänges. Därför varnade väg och transportforskningsinstitutet för bilbarnstolen. Trots varningar så har Jysk sålt ca 300 bilbarnstolar. Jysk svarade då på kritikeken i media genom att säga att de inte tänker återkalla några bilbarnstolar. Detta för att företaget menade att de hade hållit sig inom lagen och att de ansåg att det inte fanns några brister med stolen. Men de upphörde med försäljningen på grund av att de fanns tveksamheter kring stolen.(Helsingborgs Dagblad, 24 september 1999)

Jysk har vid ett annat tillfälle fått kritik för att ha sålt barnvagnar med defekta bromsar.

Vid detta tillfälle svarade företaget med att återkalla barnvagnarna, men att de själva inte tyckte att de hade gjort något fel. Jysk trodde inte att barnvagnarna skulle vara så farliga och tyckte inte att kunderna behövde vara oroliga. Men de rättade sig efter konsumentverket och återkallade därför produkterna.(Helsingborgs Dagblad, 11 februari 2004)

4.1.3 Kungsängen

Michael Viberg med familj startade företaget Kungsängen på 1990-talet. Kungsängen har idag 23 butiker runt om i Sverige med ett stort sortiment av sängar, madrasser, täcken, kuddar och andra sängkläder. (Kungsängen, 2009)

Kungsängen har inte i lika stor utsträckning drabbats av negativ publicitet som Åhléns och Jysk. Men vid ett tillfälle skrevs det en tidningsartikel om en missnöjd kund. Fallet handlade om en missnöjd kund som köpte en säng för 30000 kronor som gick sönder efter åtta månader och Kungsängen ville inte ersätta, inspektera eller reparera sängen. (Mitt i

Botkyrka/Salem, 26 februari 2008).

4.2 Förberedelser inför en publicitetskris

Om inte annat anges så är uppgifterna beskrivningar från våra respondenter på Åhléns, Jysk och Kungsängen.

4.2.1 Åhléns

Cathrine Wigzell säger att den händelse som liknar dunskandalen mest är skandalen om hur merinoull från Australien plockas från får som behandlas regelvidrigt. Åhléns svar på avslöjandet var att bojkotta alla ullprodukter.

(24)

Innan dunskandalen så anser sig Åhléns ha haft bra förberedelser och rutiner för att hantera en publicitetskris. Företaget försöker arbeta med att snabbt få ut information till personalen i första ledet via intranät som i sin tur kan meddela företagets kunder på ett konsekvent sätt. Åhléns arbetar mycket med deras hemsida för att sprida information och även pressmedelanden används för att informera media och allmänheten. Deras motto är att försöka vara så transparanta som möjligt för att företagets anställda och kunder ska veta hur företaget ställer sig i olika frågor.En skandal som den med gåsdunet är svår att förutse men Åhléns försöker ändå ha ett proaktivt angreppssätt på negativ publicitet genom att testa hur en viss information skulle uppfattas i media. Vad Cathrine Wigzell menar, är att på förhand försöka förutse vad ett beslut skulle ha för inverkan på företaget ur media synpunkt. Det är lättare att vara beredd än att vara förberedd. Med detta menar Cathrine Wigzell att vara förberedd är att veta precis vad som ska hända, vilket ingen kan veta på förhand, men man kan vara beredd med mer generella rutiner för hantering av negativ publicitet. Det vill säga ha ett ramverk för hur en publicitetskris ska hanteras och sedan se hur krisen utvecklar sig för att sedan använda delar och eller hela ramverket för att lösa krisen.

4.2.2 Jysk

Jonas Schroder berättar att det är viktigt med en bra grundfilosofi när det kommer till att hantera negativ publicitet, att ha en ärlig och öppen approach till sin omgivning både under en krissituation men också självklart i vardagen. Förutom den grundfilosofin så har inte Jysk så mycket förberedande planer förutom att ha utsatta roller inom en krishanterings situation. Jysk analyserar inte sin organisation för att försöka förutse faktorer som skulle kunna generera negativ publicitet. Men de kvalitetssäkrar alla sina produkter och sina leverantörer. Jysk anstränger sig hårt för att ha en fast kvalitetstandard för att kunna försäkra sina kunder om att de alltid kan köpa billiga produkter som också tillverkats på ett ansvarsfullt sätt.

4.2.3 Kungsängen

Ola Edman säger att Kungsängen under alla år varit ganska så befriade från negativ publicitet men en gång hade de ett fall i allmänna reklamationsnämnden som resulterade i en tidningsartikel. Ola Edman säger att de inte har så mycket erfarenhet inom krishantering och att det är svårt att förutse en kris. Men att man kan förbereda sig genom att göra kontroller och ha en nära relation med sina leverantörer för att undvika en kris liknande den med gåsdunet.

Kungsängen använder leverantörer de känner till och kan lita på, enligt Ola Edman används inga billiga och snabba lösningar från t.ex. Kina. I den mån man kan så har Kungsängen god

(25)

kontroll på sina dunleverantörer. Ola Edman säger att ingen kan ha 100 % koll på sina leverantörer, men Kungsängen gör kontinuerliga kontroller. Noga granskningar görs innan ett samarbete inleds med leverantörer och avtal binder leverantörer till regler om hur gäss ska hanteras. Kungsängen har även dokument på att detta sköts på rätt sätt. Vidare så försöker Kungsängen spela med så öppna kort som möjligt och visa ett stort ansvar för miljö och hur djur ska behandlas. Kungsängen jobbar kontinuerligt med miljöfrågor, de ser till att fabriker och butiker håller bra miljöstandard. Kungsängen får nästan alla komponenter från inhemska leverantörer för att hålla korta transport led och minimera utsläpp. Material som t.ex. bomull importeras men de har även koll på dessa leverantörer. Företagets hemsida är så pass ny så den har inte all information om företagets miljö och leverantörs policys men den informationen kommer så snart som möjligt. Ola Edman vill understryka att det är viktigt att visa intressenter och konsumenter var man står i sådana frågor och därmed vara ett öppet företag.

4.3 Hantering av en publicitetskris

4.3.1 Åhléns

Från början visste inte Åhléns om att det fanns ett problem vad gäller plockning av levande gäss (Aftonbladet, 1 februari 2009).

Men åtgärderna som Åhléns vidtog när skandalen var ett faktum, var att bojkotta alla dunprodukter från leverantörer som inte kunde garantera att de inte sålde dun från levande gäss. Åhléns valde även att dra in samtliga dunprodukter från alla deras butiker. Åhléns insåg att varken de eller deras kunder ville ha dessa produkter.

Åhléns intranät användes för att snabbt sprida information till de anställda om vilka ståndpunkter företaget har i fråga om dunhanteringen så att de anställda kan svara på frågor från kunder. Även pressmedelanden användes för att informera allmänheten och media.

Att dra in produkter är alltid ett etiskt dilemma menar Cathrine Wigzell, vad gör man med dessa produkter? Folk kan bli arga om man bara gör sig av med produkterna. Så istället för att förstöra dem och låta produkterna gå till spillo så valde Åhléns att skicka tillbaka en del av produkterna till leverantörerna och resten gavs bort till bland annat Stadsmissionen.

(26)

4.3.2 Jysk

I samband med gåsdunskandalen blir Jysk svenska vd kontaktad och tillfrågad att bli intervjuad i programmet, men nekar till detta. På huvudkontoret i Danmark menar man att leverantörerna har garanterat att dunet kommer från slaktade fåglar. - ”När du säger att det inte stämmer måste jag ju kolla upp det, säger kommunikationsdirektören Jonas Schroder i programmet”. (Svenska Dagbladet, 3 februari 2009)

Johan Sjödin vd för Jysk Sverige säger att de inte har några planer på att ta bort dunprodukterna från sortimentet utan att det är bättre att blicka framåt och få bättre kontrollrutiner för dun hantering.(Sydsvenskan, 3 februari 2009)

Jonas Schroder berättar att Jysk snabbt kontrollerade och analyserade sin

leverantörskedja. Då fann man ingenting som tydde på att de hade mottagit dun från levande gäss. Jysk var så öppna och ärliga som möjligt både internt och externt. Jysk höll både sina kunder och sina anställda kontinuerligt uppdaterade med ny information. Efter skandalen så har Jysk valt att införa ett enhetligt kontrollsystem över alla sina dunleverantörer så att företaget kan mäta dem i framtiden mot en enhetlig standard.

Vidare så fick Jysk kritik för sina kontrollrutiner eftersom de hade leverantören Dykon som i Kalla faktas reportage visade sig inte kunna garantera att de inte levererade dun från levande gäss. Jysk säger att de inte accepterar djurplågeri och det inkluderar att plocka fjädrar från levande gäss. Därför har Jysk granskat leverantören Dykon speciellt och fått en garanti från en oberoende tredje part, som är en tysk veterinärs myndighet som intygar att alla dunprodukter som säljs till Jysk bara kommer från gäss som är slaktade. (Jysk, 2009)

År 2006 blev Jysk medlem i organisationen Business social compliance inititive (Djurensrätt, 2009). Denna organisation arbetar med att förbättra arbetsförhållanden i leverantörskedjor världen över (BSCI 2009).

4.3.3 Kungsängen

Kungsängen hade inga fasta rutiner på hur krisen skulle hanteras när den väl kom. Ola Edman menar att det handlade om att ha en snabb damage controle och kolla vilka leverantörer som var förknippade med den negativa publiciteten för att se till att man inte var inblandad. Men om så var fallet kunna reagera snabbt för att avstyra krisen på bästa sätt. När företaget viste att det inte rörde sig om några av deras leverantörer så var det fortfarande viktigt att vara snabb och konsekvent. Kungsängen gick ut med information till alla 22 butiker och 200 anställda

(27)

om hur de skulle svara på frågor om gåsdunskandalen. De är viktigt att alla är överrens om var företaget står i sådana frågor och att företaget har dokumentation på att deras leverantörer inte plockar dun från levande gäss. Om inte alla anställda har samma information, så kan det verka misstänksamt om kunderna får olika budskap.

De ansvariga för krishantering inom Kungsängen visste inte i hur stor utsträckning företaget skulle drabbas av skandalen, men eftersom Kungsängen inte blev förknippade med skandalen och ingen förändring i försäljning inträffade så gjordes inga uttalanden. Men man vet aldrig hur mycket det hade kunnat påverka hela branschen. Kungsängen kände sig säkra på sina leverantörer och var därför inte så oroliga. Men hade de trott att de var inblandade i skandalen så hade de hanterat den på ett annat sätt genom att agera kraftfullare.

4.4 Analys och utveckling efter en publicitetskris

4.4.1 Åhléns

Efter skandalen har Åhléns försökt att göra företaget mer transparant och öppet gentemot personal och kunder. Företaget har fått bra feedback från kunder som anser att Åhléns har skött dunskandalen på ett bra sätt just på grund av att de var öppna och var ett av de första företagen som tog avstånd från dun som plockas från levande fåglar.

Svenska Dagbladet skriver i en artikel om Åhléns i samband med skandalen: ”Det omedelbara säljstoppet av dunprodukter visade på stark sinnesnärvaro och en

krishanteringsförmåga som blir ännu viktigare för företag när konsumenterna blir allt mer svårflirtade”. (Svenska Dagbladet, 3 Februari 2009)

Vidare säger Cathrine Wigzell att det är svårt att vara helt policystyrd, företaget måste också kunna vara flexibelt men med en bra grundrutin, och man måste kunna lita på sin magkänsla vad gäller hantering av negativ publicitet. Åhléns har snarare en tro och värdegrund förankrad i företaget vad gäller sådana här frågor, och genom att vara öppen med företagets värderingar så kan man försöka stävja negativ publicitet. Så istället för att ha avancerade rutiner, gäller det att vara snabb ut med information och vara öppen. Ytterligare något som kom fram under intervjun var att Åhléns vill ha in dunprodukter i företagets sortiment igen och att de håller på att titta på två leverantörer. De är väldigt noga med att syna hela värdekedjan, vilket är ett svårt arbete, så att inga produkter med dun från levande gäss ska säljas i deras varuhus.

(28)

4.4.2 Jysk

Jonas Schroder säger att Jysk inte har ändrat några rutiner för att hantera negativ publicitet.

Men har blivit mer aktiva i att lösa problemet över hela branschen och är för skärpta EU regler.

Jysk förstår att reportaget på tv skapade osäkerhet hos kunder och medarbetare. Sedan programmet sändes så har företaget tillsammans med andra återförsäljare och myndigheter utvecklat en standard för hela branschen för att förhindra att en sådan här skandal händer igen.

Jysk har också börjat samarbeta med ”International Down & Feather Laboratory” (IDFL) som kommer att göra kontinuerliga kontroller över deras leverantör kedja. Även representanter från Jysk kommer att personligen kontrollera sina leverantörer och även pressa utbildningen neråt i leverantörskedjan. Jysk menar att Kalla faktas reportage hade en positiv inverkan eftersom EU har ökat trycket på Ungern och andra länder efter skandalen. (Jysk, 2009)

4.4.3 Kungsängen

Ola Edman säger att Kungsängen inte har uppdaterat sina rutiner för att hantera en

publicitetskris. Inga större ageranden gjordes från Kungsängens sida under skandalen för att företaget klarade sig ifrån att bli omnämnda i Kalla faktas reportage. Men Ola Edman menar att Kungsängen alltid har haft bra koll på sina leverantörer och var egentligen aldrig så oroliga, men man vet aldrig hur mycket det kan drabba hela branschen och därmed Kungsängen. Det företaget har gjort efter skandalen är att kontrollera sina leverantörer hårdare genom ännu fler återbesök för att försöka garantera att dun som plockas från levande gäss inte hamnar i deras produkter.

5 Analys

5.1 Förberedelser inför en publicitetskris

För att kunna vara proaktiv måste företagen analysera organisationen för att hitta faktorer som skulle kunna utlösa negativ publicitet (Augustine, 1995). Kungsängen har lyckats vara mer proaktiva än Jysk och Åhléns. Detta är ett resultat av att de håller höga krav på sina

leverantörer och har därför bättre kontroll på vad som händer inom deras organisation.

Cathrine Wigzell på Åhléns menar också att de har en proaktiv approach genom att känna efter inför varje beslut vilka konsekvenser ett beslut skulle kunna resultera i media.

(29)

Detta angreppssätt anser vi kan fungera bättre när det gäller mindre beslut som gäller mer förutsägbara företeelser än den med gåsdun. I och med att Åhléns inte visste om att det fanns ett problem vad gäller plockning av gåsdun, så verkar det som om företagets proaktiva approach har brister. Detta eftersom de inte har gjort en grundlig kontroll av sina leverantörer.

Att vara reaktiv gör man bäst genom att vara förberedd med en krisplan över bland annat vilka inom företaget som ska hantera krisen.(Ashcroft, 1997). I och med att Åhléns har erfarenhet av en liknande publicitetskris så kan den erfarenheten ha hjälpt företaget att hantera dunskandalen. Åhléns har ingen krisstrategi men de har en bra kommunikationsstrategi inom företaget för att kunna få ut konsekvent information till kunder och anställda. Cathrine

Wigzell menar också att det är svårt att förutse negativ publicitet, liknande den som kom med dunskandalen och att det är lättare att vara beredd än förberedd. Vilket tyder på att företaget är proaktiva till viss grad med generella rutiner. Men med deras nuvarande strategi så kommer de aldrig att kunna vara så förberedda att helt undvika en kris. Detta med tanke på att proaktiva åtgärder inte verkar gå tillräckligt djupt i företaget. Fokus verkar ligga på att vara mer reaktiva.

Kungsängen har tvärtemot Åhléns och Jysk inte lika inarbetade rutiner när det kommer till att vara reaktiv. Det beror nog främst på att det är ett mindre företag som inte har råkat ut för lika mycket negativ publicitet tidigare. Men deras storlek kan också vara en faktor till att de har lättare att analysera sin organisation än vad Jysk och Åhléns har. Det är förmodligen därför Kungsängen har lyckats undvika den här krisen.

(Coombs 2007:128) säger att ett företag ska vara öppet i sin kommunikation och det verkar vara den enda gemensamma faktorn i form av en förberedande approach som dessa tre företag har. Alla säger att de har en grund som bygger på att vara transparanta och öppna.

I Jysk:s fall så är att vara ärlig en del i deras grundapproach. Detta kan verka motsägelsefullt när de först nekar till de brister deras produkter har men sedan drar in produkterna eller slutar sälja dem. Samtidigt hävdar företaget att de kvalitetssäkrar alla sina produkter och leverantörer, trots det så har nästan all negativ publicitet företaget åtdragit sig handlat om defekta produkter. Bevisligen så har inte Jysk kvalitetssäkrat sina produkter och leverantörer tillräckligt. Liksom Åhléns har Jysk:s proaktiva approach brister. Varken Jysk eller Kungsängen har några fasta rutiner förutom en grundläggande approach och utsatta roller i en kris situation. Medan Åhléns har ett mer rutinerat agerande som förmodligen bygger mycket på erfarenhet. Så Åhléns verkar ju ha ett ramverk för hur negativ publicitet ska svaras på.

(30)

5.2 Hantering av en publicitetskris

Företag bör svara på negativ publicitet för att behålla lojalitet och förtroende hos nuvarande och potentiella kunder (Henard, 2002). Företag som inte svarar på negativ publicitet löper störst risk att bli bemötta av negativa attityder från allmänheten och konsumenter (Menon, 1999). Åhléns svarade med att bojkotta alla dunprodukter som var från leverantörer som inte kunde garantera att dunet inte kom från levande gäss. De återkallade även alla dunprodukter från sina butiker. När Åhléns utsattes för en tidigare publicitetskris angående får som blev illa behandlade så agerade Åhléns på ett likartat sätt, de tog avstånd från produkter som var etiskt och moraliskt tveksamma. Det tyder på att Åhléns använder en beprövad metod som de tidigare ha fått positiv respons på.

Informationen från tidigare kriser måste utvärderas så att man vet när man ska tillämpa den. Därför är det viktigt för företag att analysera vilken sorts information det har från tidigare kriser och tillämpar denna i rätt situationer. (Coombs, 2007:160-161) Skandalen med

merinoull och dunskandalen är likartade händelser därför har Åhléns kunnat applicera sina erfarenheter från merinoskandalen på dunskandalen.

Jysk hade ett lite annorlunda tillvägagångssätt de undersökte snabbt sin

leverantörskedja, men menade att de inte hittat några tecken på illa behandling av djur vid det tillfället. Jysk sa också att de var så öppna och ärliga som möjligt under krisens gång, och att de sedan skulle granska sin leverantörskedja för att få skärpta krav på dunhanteringen för hela branschen. Men de erkände inte att de hade gjort något fel utan la istället fokus på att ändra bristande omständigheter för det egna företaget och branschen.

Det bästa för ett företags flexibilitet när det handlar om krishantering är att ha störst fokus på att skaffa kunskap om hur man återhämtar sig från en kris snarare än att lägga resurser på att försöka förutse kriser. Det är då bättre att satsa på respons snarare än

prevention strategin. (Wildavsky, 1988) Enligt vår undersökning ser det ut som både Åhléns och Jysk använder sig av respons snarare än prevention. Detta kan bero på att Åhléns och Jysk är två stora företag och har då inte möjlighet att analysera sina organisationer på brister på samma sätt som Kungsängen.

“The Corporate Communicative Response Model” är en teoretisk modell som visar fem potentiella svar som passar företag i fem olika situationer när de har blivit förknippade med något negativt. Beroende på företagets situation och svar så påverkas företaget image positivt, negativt eller neutralt. De olika svaren är: inget svar, förnekelse, undanflykt, rättfärdigande och medgivande. (Jeffrey, 1995)

(31)

I och med att Åhléns reagerade snabbt och tog avstånd från dunprodukter så kan man se det som ett medgivande då de anser att anklagelserna har en grund. Jysks svar var mer likt en undanflykt då de skyllde mer på hela dunbranschen och omständigheter i branschen, de ansåg därför att de inte hade kontroll på situationen. Kungsängen gjorde inga uttalanden i media eftersom de inte var direkt förknippade med skandalen. Men de gick snabbt ut till alla sina butiker och anställda med information om att de har dokumentation som bevis för att de inte var inblandade. Även om Kungsängen kunde bevisa att de inte var direkt förknippade med skandalen så var tvungna att gå ut med information till personalen. Detta för att det fanns risk för att företaget skulle få negativ publicitet på grund av att andra större aktörer fick det.

Kungsängens svar går in under svarskategorin förnekelse eftersom de kunde bevisa med dokumentation att de köper dun från pålitliga leverantörer.

Dessa tre företag reagerade kanske olika på grund av att de befinner sig i olika segment inom heminredningsbranschen. Åhléns har ett bredare sortiment utöver de produkter som innehåller dun än Jysk och Kungsängen som är mer nischade mot sängkläder och andra dunprodukter. Detta ger Åhléns andra möjligheter till hur de ska reagera och svara på en publicitetskris. Jysk och Kungsängen kan inte bojkotta dunprodukter helt som Åhléns gjorde för att en större del av deras verksamhet är beroende av dessa produkter.

Coombs (2007:128) menar att kommunikationen från företagen ska ske snabbt,

konsekvent och öppet. Aschcroft (1997) menar att det är viktigt att sprida information genom företaget på ett effektivt sätt i synnerhet den del av personalen som först har kontakt med kunder och media. Detta är något som är gemensamt för de undersökta företagen. Åhléns, Jysk och Kungsängen anser att det är väldigt viktigt att informera personalen så att dessa i sin tur kan informera kunder på ett konsekvent sätt. Åhléns var snabba med att använda företagets intranät för att få ut konsekvent information till sina butiker så att deras kunder kunde få en klar bild över hur Åhléns ställt sig till skandalen. För att visa att man var öppen svarade personal på kunders frågor och företaget gick ut med pressmedelanden. Kungsängen och Jysk var också snabba med information ut till anställda och kunder. Alla tre företag är eniga om att det är viktigt att vara konsekvent i givandet av information för att inte tappa trovärdighet. Om kunder och media får olika budskap så kan det verka misstänksamt.

Det kan vara fördelaktigt att blanda in en tredje part som inte är förknippade med skandalen för att öka trovärdigheten och legitimiteten. (Henard, 2002)

Jysk inledde ett samarbete med utomstående parter, dels en tysk veterinärs myndighet som skulle inspektera Jysks leverantörer. Den andra parten är ”International Down & Feather Laboratory (IDFL)” som bland annat arbetar med att intyga att dunhanteringen görs på ett

References

Related documents

Det behövs med andra ord ingen aktiv kraft som skriver eller beslutar om framställningen för att den mimetiska sidan av språket skall framträda, och på så sätt kan vi tolka det

Traditionell media använder exempelvis Twitter som en plattform där man plockar upp ny information vilket triggar sociala medier och bidrar därmed till att

Sammanfattningsvis kan sägas att om inte avtalet förlängs allt för lång avtalsperiod och kunden får en tydlig påminnelse innan uppsägningstiden har löpt ut

Eftersom vi ville undersöka några elevers attityd till läsning av skönlitteratur både i skolan och på fritiden och finna svar på vilka värden de ser i läsningen samt vad

Beräkna lägesenergin för de olika nivåerna om nollnivån väljs

Motionerna lämnades till riksdagen 1951 (FK 1951:45 och AK1951:65) och däri yrkade motionärerna att det som skulle kunna ses som kränkning av föreningsrätten skulle utvidgas

En av GRI:s principer och riktlinjer för upprättandet av en hållbarhetsredovisning är att rapporten ska återspegla positiv och negativ information av påverkan inom de

I en slalombacke är höjdskillnaden 400 meter mellan start och mål3. Hur många grader var det