Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve vybraném podniku

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve vybraném podniku

Diplomová práce

Studijní program: N6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208T085 – Podniková ekonomika Autor práce: Bc. Lucie Maierová

Vedoucí práce: doc. Ing. Václav Urbánek, CSc.

Liberec 2016

Prohlášení

Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tom- to případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.

Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.

Datum:

Podpis:

Anotace

Diplomová práce je zaměřena na vyhodnocení vzdělávacího systému zaměstnanců ve společnosti zabývající se externím telemarketingem. Společnost si z interních důvodů nepřála být jmenována, a proto byla pro účely diplomové práce nazvána XY. Práce je rozčleněna na část teoretickou a část praktickou. Teoretická část na základě odborné literatury obsahuje nezbytné pojmy k pochopení této problematiky. Definuje proces systematického vzdělávání a rozvoje zaměstnanců a nejčastěji používané metody vzdělávání.

V další části je charakterizována společnost XY a teoretické poznatky jsou porovnány se zjištěnými skutečnostmi. Pomocí dotazníkového šetření je zanalyzován a zhodnocen vzdělávací potenciál. Závěrečná část obsahuje doporučené možnosti, které by mohly být nápomocny ke zlepšení situace firmy XY v oblasti vzdělávání zaměstnanců.

Klíčová slova:

Zaměstnanec, vzdělávání, metody vzdělávání.

Annotation

Training and development of employees in a particular enterprise

The theme of this diploma thesis is focused on the evaluation of the education process of employees in the company engaged an external call center. The company wished to remain anonymous for internal reasons, and therefore for the purposes of the thesis entitled XY.

The diploma thesis is divided into theoretical and practical part. The theoretical section deals with essential concepts for the understanding of the issue. It defines the process of the systematic employee training and developement and the most common used training methods.

In the next part is characterized the company XY and the theoretical findings are compared with the actual situation. By using a questionnaire survey is analyzed and evaluated educational potential. The final part contains the recommended options that could be helpful to improve the situation of the company XY in the field of staff traning.

Key words:

Employee, education, methods of the education of employees.

7

Obsah

Seznam tabulek ... 9

Seznam grafů ... 10

Seznam obrázků ... 11

Úvod ... 12

1 Teoretická část ... 14

1.1 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ... 14

1.2 Lidské zdroje ... 15

1.3 Lidský kapitál ... 15

1.4 Systematické vzdělávání... 16

1.4.1 Identifikace potřeby vzdělávání pracovníků ... 19

1.4.2 Stanovení plánu a rozpočtu na vzdělávání ... 20

1.4.3 Metody vzdělávání ... 21

1.4.4 Realizace vzdělávacího procesu ... 30

1.4.5 Vyhodnocení efektivity vzdělávacího procesu ... 32

1.5 Současné vzdělávací trendy ... 33

1.5.1 Předpoklady pro rozvoj organizace ... 33

1.5.2 Rozvoj v technologiích, lidech a podnikatelském prostředí ... 34

1.5.3 Rozvoj manažerů ... 34

2 Praktická část... 36

2.1 Představení společnosti ... 36

2.2 Organizační struktura společnosti ... 38

2.3 Náplň práce supervizora ... 38

2.4 Nábor nových pracovníků ... 39

2.5 Dvoudenní školení ... 40

3 Vzdělávání ve společnosti ... 41

3.1 Vzdělávání telefonních operátorů ... 41

3.2 Vzdělávání vedoucích pracovníků ... 42

3.3 Průběh vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve společnosti XY ... 44

3.3.1 Identifikace potřeby vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ... 45

3.3.2 Plánování vzdělávacích a rozvojových činností ... 46

3.3.3 Realizace vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ... 50

8

3.3.4 Vyhodnocení výsledků a účinnosti vzdělávacího procesu ... 51

4 Dotazníkové šetření... 53

4.1 Zpracování odpovědí z dotazníkového šetření ... 53

4.2 Shrnutí výsledků dotazníkového šetření ... 64

5 Vyhodnocení systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ... 67

5.1 Silné stránky ... 67

5.2 Slabé stránky ... 68

6 Návrhy a doporučení ... 70

Závěr ... 72

7 Seznam citací ... 74

8 Přílohy ... 76

9

Seznam tabulek

Tab. 1 Délka pracovního poměru... 55

Tab. 2 Spokojenost se zaměstnáním ... 55

Tab. 3 Spokojenost s poskytovaným časem od supervizorky ... 56

Tab. 4 Užitečnost pracovních porad ... 57

Tab. 5 Užitečnost simulací ... 58

Tab. 6 Užitečnost workshopů ... 59

Tab. 7 Prodejní výsledky po zavedení workshopů ... 60

Tab. 8 Spokojenost s časovou náročností workshopů ... 61

10

Seznam grafů

Graf 1 Rozdělení dle pohlaví ... 54

Graf 2 Spokojenost se školeními ... 62

Graf 3 Možnost kariérního růstu... 63

Graf 4 Týmová spolupráce ... 64

11

Seznam obrázků

Obr. 1 Cyklus systematického vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ... 18 Obr. 2 Faktory ovlivňující volbu metod vzdělávání a rozvoje ... 22 Obr. 3 Vzhled telefonního operátora ... 36

12

Úvod

V dnešním ekonomickém prostředí, které se rychle rozvíjí, je stále těžší se prosadit.

Organizace musí naplno využívat všech svých výhod, které má v konkurenčním prostředí k dispozici. Zde se už ovšem nejedná pouze o hmotné statky, jako jsou materiální či finanční zdroje. Tu hlavní konkurenční výhodu představuje lidský kapitál, kterému organizace musí věnovat jistou pozornost. Je to jeden z nejcennějších a nejdražších zdrojů společnosti. Lidské zdroje už nejsou chápány jenom jako náklady, ale představují především bohatství organizace.

Současnost lze popsat jako dynamickou dobu jdoucí rychle vpřed, nesoucí mnoho změn a inovací, plná technického pokroku. I z tohoto důvodu je důležité, aby jedinci – zaměstnanci měli zájem se seberealizovat, rozšiřovat své poznatky, vzdělávat se a dokázali pružně reagovat na změny.

Instituce chtějí naplnit své stanovené cíle a to jde mnohem snadněji, pokud každý zaměstnanec vnímá tyto cíle jako své vlastní. Ke splnění této myšlenky je zapotřebí kvalifikovaných zaměstnanců a náležitá motivace. Jeden z motivačních stimulů může představovat právě pracovní rozvoj jedince a možnost vzdělávacích aktivit. Existuje široká škála tradičních i netradičních technik vzdělávání a stále nové přibývají. Spokojený zaměstnanec většinou dosahuje vyšší produktivity a tím i organizace vykazuje lepší výsledky. Zaměstnavatel se poté může zaměřit na dosahování strategických cílů organizace, protože se může spolehnout na pracovní výkon jednotlivců.

Vzdělávání se stalo celoživotním procesem, kde je aktivním účastníkem i sama organizace.

Patří k nejdůležitějším činnostem personálního oddělení a je žádoucí, aby mělo přidanou hodnotu pro firmu. Trendy ve způsobech vzdělávání se inovují a už nestačí pouze tradiční přeškolování či zácvik, ale do popředí vcházejí rozvojové aktivity cílené na zdokonalování většího spektra znalostí a dovedností jedinců.

Cílem diplomové práce je prozkoumat, zhodnotit přednosti i nedostatky a doporučit vlastní návrh na zefektivnění používaného systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve vybrané společnosti, která nechce být z interních důvodů jmenována. Proto je pro potřeby diplomové práce nazvána XY. Společnost se zabývá externím telemarketingem. Znám ji již dlouho a za účelem zpracování práce jsem měla možnost se setkávat se supervizorkou

13

této společnosti, která je i hlavním zdrojem získávání informací. Dlouhodobým trendem společnosti je poskytování zaměstnání čerstvým absolventům škol, což je v dnešní době záslužná činnost.

K nahlédnutí do personální problematiky je třeba nejprve zmínit důležitá teoretická data a charakterizovat klíčové pojmy. Ke zpřehlednění je diplomová práce rozdělena do kapitol, kde první kapitola má teoretický charakter. Teoretická část vychází především z odborné literatury. Charakterizuje, co vlastně znamená lidský kapitál a popisuje proces systematického vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve společnosti. Věnuje se podrobnému přehledu různých metod vzdělávání a současným trendům ve vzdělávání a rozvoji zaměstnanců.

Obsahem praktické části je představení vybrané nejmenované společnosti, která má celosvětovou působnost. Následně je nastíněna její organizační struktura a prozkoumán současný zvolený systém vzdělávání zaměstnanců v organizaci. Součástí praktické části je provedená analýza tohoto systému a prozkoumání jejich silných a slabých stránek. Dalším prvkem praktické části je dotazníkové šetření probíhající na telefonních operátorech. Na základě zhodnocení jsou vypracované návrhy a rady ke zlepšení systému vzdělávání a rozvoje zaměstnanců pro společnosti XY.

Během vypracovávání mé diplomové práce jsem měla hloubkové rozhovory se supervizorkou pobočky, z nichž mnoho čerpám v praktické části. Nedílnou součástí jsou i osobní názory a zkušenosti.

14

1 Teoretická část

1.1 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

Vzdělávání pracovníků je neustálým a velmi důležitým procesem v každé instituci. Je to jedna z mnoha úloh personální činnosti s cílem zlepšit schopnosti, znalosti a dovednosti svých pracovníků a celkové pracovní způsobilosti. Díky soustavným, cíleným a plánovaným aktivitám se zvyšuje kvalifikace zaměstnanců. Ti poté mohou dosahovat vyšších pracovních výkonů, což má dopad i na produktivitu celé organizace. Tuto důležitost zaznamenávají nejen zaměstnavatelé, ale i samotní zaměstnanci.

(DVOŘÁKOVÁ et al., 2007)

Mezi hlavní příčiny vzdělávání pracovníků patří zejména: změny trhu, rychle se měnící podnikatelské prostředí, globalizace a internacionalizace hospodářských činností, změny struktury výrobků či služeb, vývojový trend trhu práce, vývoj techniky a technologie, potřeba snižování nákladů, zaměření na kvalitu pracovního života, změny ve způsobu řízení organizace, potřeba zvyšování kvality výrobků a služeb apod. (KOUBEK, 2000) Rozvoj pracovníků prochází postupným vývojem, při kterém je důležité zvyšovat aktuální úroveň dovedností, znalostí a schopností. Budoucí stav by měl být spojen s náročnějšími úkoly a vyšší odpovědností. Klade důraz na zvyšování pravomocí především na budoucím pracovním místě. (ARMSTRONG, 2007)

Do základních oblastí vzdělávání zahrnujeme orientaci, zvyšování kvalifikace, rekvalifikace a profesní rehabilitace.

 Orientace znamená efektivní a rychlé přizpůsobení pracovníka v organizaci a na konkrétním pracovním místě včetně začlenění do pracovního kolektivu prostřednictvím předání všech potřebných informací.

 Zvyšování kvalifikace neboli doškolování se rozumí aplikací odborných znalostí pracovníků na specifické potřeby pracovního místa z důvodu změny techniky nebo technologie, nových objevů v oboru, měnícím se požadavkům trhu apod.

 Rekvalifikace neboli přeškolování představuje dosahování nových pracovních schopností pro výkon na odlišném než dosud vykonávaném pracovním místě.

15

 Profesní rehabilitace je charakterizována znovu zařazením jednotlivců, kteří nemohli dlouhodobě vykovávat dosavadní zaměstnání ze zdravotních důvodů.

(DVOŘÁKOVÁ et al., 2007)

Je důležité zdůraznit rozdíl mezi povoláním a zaměstnáním. Povolání neboli profese je činnost, ke které byl jednotlivec vyučen či vyškolen. Naopak zaměstnání je aktivita, kterou člověk vykonává na svém pracovním místě. Není nutností být pro tuto aktivitu vyškolen nebo vyučen. (KOUBEK, 2007)

1.2 Lidské zdroje

Pro fungování téměř každé organizace jsou nedílnou součástí čtyři základní zdroje. Mezi tyto zdroje řadíme finanční, materiální (energie, materiál, stoje atd.), lidské a informační.

Hlavním úkolem managementu je efektivně využívat, vzájemně propojovat a neustále shromažďovat tyto zdroje.

Jednotlivci pracující v organizaci jsou jejím jakýmsi „motorem“ a uvádí ji do pohybu. Jsou uváděni jako nejvýznamnějším zdrojem ve společnosti. Osoby v pracovním procesu jsou součástí lidských zdrojů. Pod tímto pojmem si můžeme představit pracovníky vykonávající mechanicky své pracovní úkoly, ale i osoby schopné seberealizace v pracovních aktivitách z vlastní iniciativy. (PALÁN, 2002)

1.3 Lidský kapitál

Nejprve je nezbytné zmínit pojem intelektuální kapitál, který je nadřazený lidskému kapitálu. Jak uvádí Koubek (2007, s. 27), „Intelektuální kapitál je tvořen zásobami a toky znalostí, dovedností a schopností, které jsou v organizaci k dispozici a které přispívají k procesům vytvářejícím hodnotu.“ Má charakter nehmotných zdrojů v organizaci a můžeme ho rozčlenit do tří skupin: lidský kapitál, organizační kapitál a společenský kapitál.

Souhrn znalostí, schopností a dovedností, s nimiž operují jednotliví zaměstnanci organizace, se dá shrnout do pojmu lidský kapitál. Jistý podíl této zásoby je vrozený, zbylá část se rozvíjí s životem jedince a je výsledkem vzdělávání a praxe. Tento kapitál je možné dále rozdělit na specifický (využitelný pro určitou organizaci) a všeobecný (užitečný pro více druhů zaměstnání). K rozšiřování znalostí dochází sdílením a spoluprací mezi jednotlivci uvnitř organizace ale i stykem s vnějším okolím instituce. Pod názvem

16

společenský kapitál si můžeme představit toto obohacování znalostí díky komunikaci a vzájemnou interakcí. Poslední součástí intelektuálního kapitálu představuje organizační kapitál, též nazývaný strukturální kapitál. Ten je zobrazen pomocí databází či různých manuálů a je také součástí organizace. (PALÁN, 2002)

Intelektuální kapitál souhrnně označuje vnitřní kvality zaměstnanců organizace, znalosti plynoucí ze sdílení informací uvnitř i vně organizace a data, která byla vytvořena a uložena. Nejcennější roli v organizaci zaujímají lidé. Právě oni jsou majitelé požadovaných znalostí a dovedností. Najímat vhodný lidský kapitál je nezbytné pro každou organizaci. Ta se o něj musí dále starat, pečovat a rozvíjet ho. Současně je pro instituce důležité, aby kvalitní pracovníci byli součástí organizačního kapitálu. Pokud si nechávají odejít cenné znalosti, poté je to pro ně neefektivní a finančně náročné.

(VODÁK, KUCHARČÍKOVÁ, 2007)

Vyskytuje se názor, že většina lidí má intuitivní pocit, který je bohatší a širší než informace nebo data. Jedná se o zkušeného jedince, který je důkladně informovaný, spolehlivý, vzdělaný a inteligentní. Ovšem není možné, aby byl znalejší než jakékoli příručky či databáze. (DAVENPORT, PRUSAC, 1998)

1.4 Systematické vzdělávání

Personální politika a strategie určuje postoj ke vzdělávání svých zaměstnanců. Pokud organizace volí vzdělávání svých pracovníků pouze v akutních situacích nebo zda-li to nárazově dovolí finanční okolnosti, poté hovoříme o nesystematickém (nepravidelném, náhodném) vzdělávání. Jiný přístup ke vzdělávání a rozvoji pracovníků volí firma, která je bez strategie vzdělávání. Veškerý rozvoj v budoucnu nechává plně na svých zaměstnancích a nijak se s ním nezabývá. Nabývá pouze takový typ pracovníků, kteří jsou již odborně způsobilí pro dané pracovní místo. Protikladem obou postojů je systematické vzdělávání pracovníků, které je typické zejména pro organizace přistupující ke koncepci řízení lidských zdrojů. Personální činnost v těchto organizacích věnuje neustálou pozornost na vzdělávání a rozvoj pracovníků. Musí tedy mít k dispozici pracovníky, kteří zabezpečují vzdělávání z organizačního a odborného hlediska. (DVOŘÁKOVÁ et al., 2007)

17

Systematické a organizované vzdělávání pracovníků je „neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad politiky vzdělávání, sledující cíle strategie vzdělávání a opírající se o pečlivě vytvořené organizační a institucionální předpoklady vzdělávání.“ (KOUBEK, 2007)

Do výhod systematického vzdělávání pracovníků zahrnujeme:

 rozšiřování kvalifikace, dovedností a znalostí,

 zvýšení produktivity pracovního výkonu,

 pokles průměrných nákladů na vzdělávání jednotlivce,

 zvýšení pozornosti a konkurenceschopnosti organizace na trhu práce.

Na druhou stranu mezi slabé stránky systematického vzdělávání pracovníků považujeme zvýšené náklady s nabíráním nováčků a určité nebezpečí, že s rozšířenou kvalifikací pracovníka zaujme nabídka jiného zaměstnavatele.

Zásadní etapy systematického vzdělávání pracovníků jsou znázorněné na obr. 1 na následující straně a zahrnuje:

 identifikace potřeby vzdělávání pracovníků,

 stanovení plánu a rozpočtu na vzdělávání,

 realizace vzdělávacího procesu,

 zpracování výsledků a vyhodnocení efektivity vzdělávacího procesu včetně aplikovaných metod vzdělávání. (DVOŘÁKOVÁ et al., 2007)

18

Předpoklady a východiska

Vytvoření organizačních a institucionálních předpokladů

vzdělávání

Strategie a politika vzdělávání zaměstnanců v organizaci

Identifikace potřeby vzdělávání zaměstnanců organizace

Realizace vzdělávacího procesu Vyhodnocování výsledků vzdělávání a

účinnosti vzdělávacích programů Plánování vzdělávání

Obr. 1 Cyklus systematického vzdělávání a rozvoje zaměstnanců Zdroj: KOUBEK, 2007, vl. zpracování

19

1.4.1 Identifikace potřeby vzdělávání pracovníků

V první řadě je potřeba rozpoznat aktuální stav kvalifikovanosti a vzdělanosti pracovníků v porovnání s nároky na pracovní místa. To je ovšem obtížné zjistit. Je potřeba stanovit kvalifikační požadavky jednotlivých pracovních míst, provést měření a zjistit shodu mezi požadavky a schopnostmi pracovníka. Nakonec určit kvalifikaci pracovníka v porovnání s výstupy jeho práce. Ke zjištění kvalifikace a vzdělání pracovníka je důležité pouze znát stupeň nejvyššího dosaženého vzdělání, vyučení v oboru nebo délku praxe. Naopak rozpoznání vlastností pracovníka, jeho talent, individualitu, specifické schopnosti, přístupy k řešení úkolů nebo postoje není možné určit měřením. Proto je tato fáze založena především na odhadech.

Existuje mnoho zdrojů informací, jež můžeme využít pro charakteristiku potřeb vzdělávání. Stěží bychom určili stupnici důležitosti jednotlivých faktorů, které vytyčují současné požadavky vzdělání a kvalifikace. Údaje zjišťujeme nejčastěji z těchto tří oblastí:

 údaje týkající se celé organizace, zejména o její struktuře, výrobním programu, zdrojích (lidské a finanční zdroje nebo např. vybavení). Nedílnou součástí jsou informace o počtu, struktuře a pohybu pracovníků, o využívání kvalifikace a pracovní doby, o pracovní neschopnosti z důvodu nemoci či úrazu, absenci, apod.,

 údaje týkající se jednotlivých pracovních míst a aktivit, jako jsou charakteristiky pracovních míst, jejich specifikace, dále informace o způsobu vedení, kultuře atd.,

 údaje o jednotlivých pracovnících, obzvláště informace ohledně vzdělání, výsledků hodnocení pracovních výkonů, kvalifikace, výsledků z testů, účasti vzdělávacích programů, postojů nebo názorů pracovníků. (KOUBEK, 2007)

Mezi jednoduché a v praxi mnohdy používané metody k získání informací o podstatě aktivit pracovního místa a dopracování stupně výkonnosti můžeme zařadit: dotazník, pozorování, strukturovaný rozhovor, sdílení odpovědností a úkolů pracovníka, popis práce zhotovený pracovníkem a skupinová diskuse. Těmito způsoby získané údaje jsou posléze analyzovány s cílem rozpoznat problémy ve výkonnosti a stanovit jejich příčiny. Následně jsou stanovena vzdělávací a jiná opatření k vyřešení zjištěných problémů a vypracuje se program vzdělávání, který je korespondující s cíli a strategií organizace. (VODÁK, KUCHARČÍKOVÁ, 2011)

20

Rozbor vzdělávacích potřeb je cenným zdrojem informací, ale současně i obávanou částí celého realizovaného procesu vzdělávání a rozvoje. Proto je dobré zdůraznit slabé a silné stránky.

Silné stránky:

 možnost dopodrobna posoudit rozsah potřeb organizace v okruhu následného vzdělávání,

 stanovení cílové skupiny pro potřeby dalšího vzdělávání,

 zkonkretizování formy a náplně vzdělávání,

 doporučení efektivní realizační organizace na podkladu známých údajů o problematice,

 lze zhruba odhadnout optimální časovou náročnost na vzdělávání.

Slabé stránky:

 vrcholový management není vždy pozitivně přikloněn k potřebám vzdělávání,

 všeobecná neochota zaměstnanců ke vzdělávání,

 špatně přijímané změny a novinky, konzervativnost,

 nedostatek důvěry ke vzdělávacím institucím mimo pracoviště,

 s nedostatkem informací a podkladů se mohou nesprávně stanovit opravdové vzdělávací požadavky organizace,

 nezkušení analytičtí pracovníci mohou dospět k chybným závěrům.

(BARTOŇKOVÁ, 2010)

1.4.2 Stanovení plánu a rozpočtu na vzdělávání

V návaznosti na předcházející etapu, kde se identifikovaly potřeby rozvoje kvalifikace a vzdělávání, se následně plánuje vzdělávací program. Ten v sobě zahrnuje například učebnicové osnovy a další potřebné materiály. Proces se skládá ze tří postupných kroků:

 Přípravná fáze je zaměřena na vymezení potřeb, analýzu jednotlivců a vytyčení hlavních cílů vzdělávacího programu. Při dlouhodobých projektech jsou hlídány i dílčí cíle jednotlivých tematických celků.

 Realizační fáze zahrnuje vývoj a vypracování jednotlivých fází vzdělávacího programu a samotnou realizaci pomocí úkolů. Jedná se o stanovení způsobu průběhu vzdělávání.

21

 Fáze zdokonalování během celého procesu hodnotí dosažení určených cílů a navrhuje možnosti, jak vylepšit zjištěné nedokonalosti. Pozornost je třeba upoutat na volbu vhodné metody hodnocení a nastavení kritérií. (VODÁK, KUCHARČÍKOVÁ, 2011)

Dále se tato fáze zaměřuje na stanovení rozpočtu vzdělávacího projektu. Vypracovaný projekt společně s rozpočtem jsou buď následně schváleny, nebo poupraveny a poté zrealizovány. (KOUBEK, 2007)

Správně zpracovaný plán vzdělávání by měl dávat odpovědi na následující otázky:

 Jaký je cíl a obsah vzdělávacího programu? Cíle musí být dosažitelné a měřitelné.

 Pro koho je vzdělávací program určen?

 Jakými metodami bude projekt realizován? Např. na pracovišti při výkonu práce nebo mimo pracoviště. Metody vzdělávání jsou podrobně popsány v následující kapitole.

 Kým bude daný program zajištěn a řízen?

 Jaký je časový plán na vzdělávací program?

 Kde se stanoví místo konání vzdělávání?

 Jaký se stanoví plánovaný rozpočet celého programu?

 Jak se bude hodnotit účinnost jednotlivých vzdělávacích programů?

Jak již bylo řečeno, nedílnou součástí je i plánování financování daného vzdělávacího projektu. Často se skládá z následujících složek:

 fixní pro zajištění dlouhodobých vzdělávacích programů,

 variabilní zabezpečující operativní vzdělávací projekty,

 rezervní zaručující částečnou nebo celkovou potřebu pokrýt nenadálé či neplánované požadavky vzdělávání.(DVOŘÁKOVÁ et al., 2007)

1.4.3 Metody vzdělávání

Postupem času vzniklo mnoho různých metod vzdělávání. Můžeme je rozdělit do dvou hlavních skupin podle místa jejich výkonu, a to na pracovišti nebo mimo pracoviště. Pro všechny kategorie pracovníků se používají obě skupiny metod. I když občas v praxi dochází k určitému přizpůsobení dle náplně práce konkrétní skupiny jednotlivců. Metody uváděné níže jsou nejvíce používané, není to tedy seznam všech existujících metod.

22

Obr. 2 Faktory ovlivňující volbu metod vzdělávání a rozvoje Zdroj: VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, 2007, vl. zpracování

Metody aplikované ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce

Používají se na konkrétním pracovním místě během vykonávání denních pracovních úkolů („on the job“). Tato skupina metod je častěji použitelná pro vzdělávání dělníků. Až na poslední uváděnou metodu (pracovní porada) se veskrze jedná o individuální metody vzdělávání. Dochází zde k partnerskému vztahu mezi školitelem a školeným. Jsou tedy prováděny pomocí interních pracovníků uvnitř organizace.

 Instruktáž při výkonu práce. Nejvíce rozšířená metoda. Jedná se o nejjednodušší způsob zaškolování nového zaměstnance. Ten pozoruje zkušenějšího pracovníka nebo nadřízeného při výkonu práce. Poté se snaží pracovní postup napodobit a osvojit.

o Výhody: umožňuje spolupráci mezi zaměstnanci a vytváří lepší pracovní vztahy. Jde o rychlý zácvik.

Motivace, přístup ke vzdělávání a

rozvoji

Lidské faktory

Časové a materiální

faktory

Předmět, obsah vzdělávání a

rozvoje Cíle

vzdělávání a rozvoje

VOLBA METOD

23

o Nevýhody: instruktáží se zaškolují spíše jednoduché či částečné pracovní postupy. Je prováděno během pracovní doby ve shonu a ruchu na pracovišti.

(KOUBEK, 2007)

 Coaching. Patří mezi moderní a v dnešních letech velmi oblíbené metody. Je prováděna odborníkem, tzv. coachem, který vede a instruuje pracovníka k žádoucímu a uspokojivému výkonu práce. Ten si během zaškolování zdokonaluje dovednosti, schopnosti a znalosti. Představuje systematický a dlouhodobý proces.

o Výhody: s kvalitním coachem je tato metoda velmi účinná. Zaškolovaný pracovník má neustále zpětnou vazbu z odváděné práce. V průběhu výkonu je informován a hodnocen. Vzniká zde oboustranná a dlouhodobá spolupráce.

o Nevýhody: na zaškolovaného je vytvářen tlak ke splnění pracovních úkolů.

Pokud školitel není specialista v daném oboru, pak dochází k neefektivnímu vedení. (KOUČINK CENTRUM, 2005-2013)

 Mentoring. Tato metoda je podobná coachingu, avšak velká část zodpovědnosti zde přechází na samotného zaškolovaného. Ten si volí svého mentora – rádce, svůj osobní vzor. Pokud to akceptuje, tak mu pomáhá, radí, motivuje k rostoucí kariéře a poskytuje mu zpětnou vazbu. Vede ho k získání potřebných dovedností a zkušeností. Absolvuje s ním administrativní záležitosti, informuje ho o firemní kultuře a mezilidských či odborných problémech. Stává se jakýmsi patronem.

Nastává zde princip volby a dobrovolnosti.

o Výhody: je lépe posuzován než coaching z důvodu zanesení vlastní iniciativy a nenucené volby vzoru. Díky spolupráci mezi zaškolovaným pracovníkem a mentorem zde vzniká neformální vztah.

o Nevýhody: někdy nastává problém při volbě vhodného mentora. Méně zkušený zaměstnanec si nemusí zvolit efektivního mentora ke vzdělávacímu programu, ale může si vybrat osobu, která má velké pravomoce a může mu pomoci v kariéře. Místo zkušeného odborníka vyhledá jedince, který mu nepomůže v osobním ani pracovním rozvoji. U této metody nastává silnější vztah mezi oběma pracovníky, proto není příliš vhodné volit osobu opačného pohlaví. (DVOŘÁKOVÁ et al., 2007)

24

 Counselling. Je metoda, kterou řadíme mezi nejnovější. Potlačuje jednosměrný vztah mezi vzdělávaným a vzdělavatelem či podřízeným a nadřízeným. Mají totiž rovnocenné postavení. Cílí na oboustranné konzultování a ovlivňování pracovních schopností zaměstnanců. Školený zapojuje vlastní iniciativu, přichází s návrhy řešení problémů a novými nápady.

o Výhody: vzniká zde zpětná vazba mezi pracovníky. Díky tomu se rozvíjí i schopnosti školitele, obohacuje si dovednosti zvláště v oblasti vedení pracovníků.

o Nevýhody: counselling je velmi časově náročný, proto mohou být zanedbávány běžné pracovní úkoly. Potýká se určitými pochybami a nedůvěrou u některých vedoucích zaměstnanců. (FOLWARCZNÁ, 2010)

 Asistování. Patří mezi oblíbené a často používané metody ke vzdělávání pracovníků. Využívá se nejen při zaškolování pro manuální práci, ale i při zdokonalování vedoucích pracovníků a odborníků. A to především ty pozice, které vyžadují delší časový horizont pro osvojení pracovních schopností. Zaškolovaný pracovník je přiřazen ke zkušenému zaměstnanci jako pomocník a učí se od něj pracovním postupům. Společně tak plní denní náplň práce. Postupně se ve vykonávání úkolů osamostatňuje, až nakonec je schopen plnit úkoly pracovního místa zcela sám.

o Výhody: přenáší teorii do praktického pracovního nasazení a představuje soustavné nasazení.

o Nevýhody: školený pracovník může získat nežádoucí pracovní návyky a může omezit své nadání a vlastní tvořivý přístup dělat věci jinak. Pokyny a informace mu rovněž plynou z jediného zdroje.

 Pověření úkolem. Považuje se za rozšíření nebo finální fází předešle zmiňované metody – asistování. Mnohem častěji se aplikuje při zdokonalování pracovních schopností tvůrčích a řídících zaměstnanců. Podřízený pracovník je svým školitelem pověřen splnit stanovený úkol. K tomu obdrží všechny potřebné podklady a má příslušné pravomoci. Jeho práce je v průběhu plnění sledována a kontrolována prostřednictvím konzultací.

25

o Výhody: podporuje v rozhodování a samostatném řešení úloh tvůrčím způsobem. Jedinci jsou motivováni v jejich rozvoji, zkouší si své schopnosti a rozpoznávají své silné a slabé stránky.

o Nevýhody: není možné monitorovat každý krok prováděného procesu, proto se může pracovník dopustit nežádaných chyb a nesplnit úkol. To může vést ke ztrátě sebevědomí i ke snížení důvěry v jeho schopnosti ze strany nadřízených.

 Rotace práce („cross training“). Tento druh vzdělávání se využívá zejména při zaškolování řídících zaměstnanců a při orientaci absolventů škol. Použitelná je však i u řadových či manuálně pracujících zaměstnanců, z důvodu kompenzace jednotvárných a monotónních činností. Vzdělávaný pracovník je postupně umisťován na různá pracoviště po určité období, kde vykonává svěřené pracovní úkoly, tzv. rotuje po organizaci. Pracovník rotuje buď vertikálně (na různých úrovních v organizační struktuře) nebo horizontálně (na stejné úrovni řízení).

o Výhody: rotující jednotlivec si obohacuje své schopnosti a zkušenosti, seznamuje se komplexněji s pracovními úkoly a postupy organizace, vytváří si nové zájmy a lépe pozná sám sebe. Dokáže rozeznat vzájemně provázané problémy a stává se flexibilnější pracovní sílou.

o Nevýhody: pracovník nemusí být úspěšný na každé pracovní pozici, kterou během období absolvoval. Tím je narušena jeho sebejistota a to může mít vliv na hodnocení způsobilosti nadřízenými. (KOUBEK, 2007)

 Trainee program. Tato metoda vzdělávání může být aplikovaná na pracovišti i mimo něj. Jedná se o přípravu studentů středních či vysokých škol na případné budoucí povolání přímo v určité organizaci. Ti musí plnit zadané úkoly spojené s danou pracovní pozicí. (HRONÍK, 2007)

 Pracovní porady. Během porady jsou zaměstnanci informováni o problémech, úspěších a faktech vztahující se na jednotlivé pracovní úseky, ale i celou organizaci. Je spíše neformálního typu. Probírá se uplynulé období a prochází se plán vývoje do budoucnosti.

o Výhody: mezi výhody řadíme především vyměňování zkušeností naskrz organizací, sdělování názorů a k upevnění pocitu sounáležitosti s pracovním kolektivem i s podnikem. Podporuje iniciativu a projevy individuální

26

činnosti. Přispívá k rozšíření obzorů a znalostí méně zkušených nebo nových pracovníků.

o Nevýhody: problémem je časová náročnost. Porada uskutečněná během pracovní doby zkracuje čas určený k výkonu práce. Na druhou stranu pokud je uspořádaná mimo pracovní dobu nebo o přestávkách, střetává se s neochotou jednotlivců se porady zúčastnit nebo ji co nejvíce zkrátit.

(PLAMÍNEK, 2012)

Metody aplikované ke vzdělávání mimo pracoviště

Využívají se uvnitř, a nebo mimo organizaci („off the job“). Obvykle se odehrávají ve vzdělávacích institucích (školách), ve speciálních zařízeních (výukových dílnách, počítačových učebnách,…) nebo ve vývojových pracovištích. Většinou se jedná o hromadné zaučování skupiny účastníků. Vzdělávání mimo pracoviště lze zajistit pomocí interních školitelů nebo externími dodavateli. Následující metody se používají většinou pro řídící pracovníky nebo odborníky.

Mnohdy zahrnujeme do této skupiny i samostudium nebo samostatné vzdělávání s doporučenou literaturou. Velikou výhodou je fakt, že zaměstnanec ho provozuje vlastním tempem a ve svém volném čase, tím se mu nekrátí pracovní doba. Na druhou stranu se můžeme setkat s neochotou a nechutí zaměstnanců věnovat volný čas vzdělávání.

Organizace nemůže ani tento postup vyžadovat a má nad ním horší kontrolu.

 Přednáška. Během přednášky dochází především k přenosu teoretických znalostí a faktických informací.

o Výhody: jednoduchý, nenáročný a rychlý způsob předání sdělení.

o Nevýhody: účastníci jsou v roli pouze jako pasivních příjemců. Jedná se o jednostranný tok informací.

 Seminář (skupinová diskuse). Podobně jako u přednášky považujeme seminář spíše za zprostředkování znalostí.

o Výhody: v průběhu přednášky spojené s diskusí jsou jednotlivci motivováni k jisté aktivitě. Sdělují si nápady a řeší určité problémy.

o Nevýhody: seminář je náročný na přípravy a organizaci. Měl by ji vést zkušený moderátor.

27

 Demonstrování (rovněž názorné či praktické vyučování). Jednotlivcům jsou přenášeny dovednosti a znalosti prostřednictvím pomůcek, počítačů, audiovizuální techniky, trenažérů, ukázek pracovních postupů. Poskytuje možnost obsluhovat zařízení a stroje ve zkušebních dílnách, vývojových pracovištích nebo v podnicích, které tyto stroje přímo vyrábějí. Metoda se zaměřuje spíše na dovednosti a praktické využívání znalostí.

o Výhody: téměř bez rizik způsobení škody a v bezpečném prostředí si zaškolovaní mohou zkusit své dovednosti.

o Nevýhody: není možné, aby výuková dílna přesně kopírovala podmínky skutečného pracoviště.

 Případové studie. Hojně používaná a známá metoda vzdělávání spíše manažerských pozic a tvůrčích pracovníků. Jedná o sdělení nějakého fiktivního či skutečného organizačního problému (orientované na jednu oblast řízení organizace) nebo více problémů (komplexní případové studie). Následně je malé skupiny či jednotlivci zkoumají, řeší a vypracují vlastní návrh řešení problému.

o Výhody: účinně rozšiřuje analytické myšlení. Pokud je aktuální problém převzat z konkrétního podniku, je možné porovnat realizované vyřešení problému zaměstnanci s návrhem řešení vzdělávanými pracovníky.

o Nevýhody: vnáší důraz na zkušeného vzdělavatele a na přípravu studie.

Nebývá pouze jedno správné řešení, proto účastníci musí umět obhájit to vlastní.

 Workshop. Během workshopu se řeší případové studie komplexně a skupinově.

o Výhody: Díky týmovému řešení umožňuje sdílet jednotlivé nápady a nahlížet na každodenní reálné problémy z různých pohledů, a tak dospět stanoveného cíle. Je vhodný ke vzdělávání k týmové práci a posílení kolektivu. Navzájem se od sebe učí, naslouchají si a dávají si zpětnou vazbu.

o Nevýhody: Pokud účastníkům chybí odborné znalosti, které jsou potřeba k vyřešení dílčích úkolů, nastává problém. (KOUBEK, 2007)

 Brainstorming. Dalším typem případových studií. Během brainstormingu se sbírají kreativní nápady od členů skupiny k řešení určitého problému. Posléze

28

diskutují a hledají optimální způsob řešení či jejich kombinaci. Každý člen je vyslechnut a je zde zakázáno kritizovat.

o Výhody: vyskytuje se spousta nových nápadů. Stimuluje tvůrčí a imaginativní myšlení.

o Nevýhody: v průběhu poslouchání idejí ostatních účastníků mohou jedinci zapomínat své myšlenky nebo je překombinovat. (FOTR, ŠVECOVÁ a kol., 2010)

 Simulace. Tato metoda je charakterizována aktivní účastí zaškolovaných a klade důraz na praxi. Účastníci mají k dispozici detailní scénář, ve kterém musí řešit různé situace. Často se jedná o stanovení rozhodnutí při běžné pracovní činnosti vedoucích zaměstnanců. V průběhu simulací se stupňuje i obtížnost jednotlivých problémů.

o Výhody: metoda je efektivní pro zlepšení rozhodovacích a vyjednávacích schopností.

o Nevýhody: mezi nevýhody řadíme časovou náročnost na přípravu nebo nutnost usměrňování účastníků školitelem.

 Hraní rolí (manažerské hry). Tento typ vzdělávání je zcela zaměřen na růst praktických schopností. Účastníci musí projevit hravého ducha a být samostatní.

Jednotlivci se vcítí do určené role, v níž rozpoznávají komplikovanost mezilidských vztahů, střetů a vyjednávání. Scénář jim do jisté míry umožňuje vložit vlastní iniciativu. V každém případě musí vyřešit určitou situaci. Vzdělávání je spíše cíleno na vedoucí pracovníky, kteří by si měli osvojit žádoucí sociální vlastnosti.

o Výhody: vhodné pro formování vlastních emocí a zlepšuje reakce i samostatné myšlení.

o Nevýhody: je potřeba propracovaná organizační příprava a zkušeného vzdělavatele. (KOUBEK, 2007)

 Assessment centre (development centre nebo diagnosticko-výcvikový program). V dnešní době velmi oblíbená a vysoce hodnocená metoda k výběru i zaškolování manažerských pozic. Účastníci řeší různorodé úkoly, které jsou každodenní součástí práce manažera. Jednotlivé úlohy jsou vybrané počítačem a dají se kombinovat pro různá pracovní místa, proto je každá jinak stresově

29

obtížná. Počítač obvykle už dopředu obsahuje předem zpracovaná optimální řešení problému, a tak může jednotlivé návrhy řešení vyhodnocovat a poskytovat školenému okamžitou zpětnou vazbu. Díky této metodě můžeme měřit výkon i současných manažerů, proto nám pomáhá hodnotit a rozvíjet manažerský potenciál. Assessment centre obsahuje týmové i individuální úlohy. Během nich jsou od vedoucích pracovníků nebo odborných psychologů hodnoceny jejich postupy.

o Výhody: jednotlivci vzdělávání si díky této metodě zkouší znalosti i manažerské dovednosti, učí je odolávat stresu, plnit různé úkoly, vycházet se zaměstnanci, efektivně nakládat s časem a další.

o Nevýhody: metoda vyžadující náročnou přípravu a specifické technické vybavení. (KOCIANOVÁ, 2010)

 Outdoor learning/training (adventure aducation nebo také učení se hrou či pohybovými aktivitami). Je spíše využívána pro vzdělávání vedoucích pracovníků. Jedná se o opravdové hry nebo sportovní aktivity. Během nich si manažeři hrají a zdokonalují manažerské dovednosti, jako jsou nalezení optimálního řešení určité situace, vedení pracovního týmu, koordinování činností, komunikování se spolupracovníky, delegování povinností, týmové kooperace a jiné další. Outdoor training probíhá v tělocvičně, přizpůsobené učebně nebo ve volné přírodě. Zadané úlohy jsou zpracovávány skupinově, kde vedoucí účastník je určen nebo dobrovolně zvolen. Po skončení aktivity probíhá kolektivní diskuze o použitých manažerských dovedností a o návrzích, jak by se dala situace vyřešit lépe.

o Výhody: díky této metodě si účastníci formují, rozpoznávají a uvědomují své manažerské dovednosti. Poté je pro ně snazší jejich aplikace při běžných manažerských aktivitách. Setkáváme se zde se sportem (rekreační činnosti), hrami a postupným zlepšováním pracovních schopností jednotlivých manažerů. Jedná se o velmi účinnou metodu.

o Nevýhody: na druhou stranu je metoda náročná na přípravu. V první řadě je nutné, aby si manažeři byli ochotni hrát, odstranili nechuť k pohybovým aktivitám, překonali své předsudky a strach ze zesměšnění. Mnohdy jsou

30

aktivity fyzicky náročné pro ženy, starší osoby nebo osoby se zdravotními problémy a nemohou se tak zúčastnit programu. (KOUBEK, 2007)

 Vzdělávání pomocí počítačů (e-learning). V dnešní době je rostoucí trend používání této metody vzdělávání i díky rozrůstajícímu se internetu. Nalezneme mnoho počítačových vzdělávacích programů z různých oborů lidské činnosti.

Instituce, jenž vlastní interní počítačové sítě, mají značnou výhodu používání.

Počítače poskytují simulace pracovních činností, nabízejí velké množství informací, poskytují vzdělávajícím různé testy a procvičování. Je možné komunikovat s jinými účastníky programu i se školitelem. Pomocí zobrazovaných schémat, obrázků a grafů ulehčují učení. Vybrané typy vzdělávacích programů:

 samostatný e-learning – během vzdělávání nejsou přítomni jiné školené osoby ani instruktor,

 živý e-learning – školitel a školený jsou ve virtuálním kontaktu, tj.

na různých místech,

 kolektivní e-learning – učení pomocí přenosu dat, informací a znalostí mezi účastníky prostřednictvím chatu nebo například diskusních fór.

o Výhody: tento druh metody je moderní, atraktivní, zábavný a interaktivní.

Poskytuje okamžitou a přímou zpětnou vazbu. Používá se k individuálnímu ale i ke kolektivnímu vzdělávání. Účastníci si nastaví vlastní tempo vzdělávání dle potřeb a schopností. E-learning lze provozovat mimo pracovní dobu bez většího odporu zaměstnanců, proto je metoda velmi časově efektivní. Je vhodná ke vzdělávání na pracovišti i mimo něj.

o Nevýhody: aktivity jsou náročné na vybavení. Počítačové programy jsou drahé, obzvláště pokud jsou dané instituci na zakázku. (ZOUNEK, SUDICKÝ, 2012)

1.4.4 Realizace vzdělávacího procesu

V samotném uskutečnění vzdělávání zaměstnanců je důležité definovat nezbytné součásti projektu, jako jsou cíle, program, motivace, metody, účastníci a lektoři.

Kategorii cíle můžeme zkoumat ze dvou hledisek. Buďto dosažení programového cíle neboli celého vzdělávacího procesu, nebo cíle kurzu neboli postupných zajištění

31

jednotlivých vzdělávacích činností. Důležité je rozpoznat rozdíl mezi záměrem, který charakterizuje jaké informace a proč mají být předány a cílem, jenž sděluje, s kterými kompetencemi budou účastníci disponovat po absolvování kurzu. Cíl by měl být vždy specifický, měřitelný, dosažitelný, realistický a časově splnitelný.

V rámci efektivního programu by měl být součástí: časový plán, obsah a jeho specifikace, aplikované metody a pomůcky. Dále by měla existovat možnost pro zúčastněné jednotlivce vyjádřit se k tématům programu a následná modifikace.

Kladný a úspěšný výsledek celého projektu se odvíjí od postoje k učení a motivace jejich účastníků. Pro stanovení profilu účastníka a jeho způsobu učení je možno zvolit například pozorování či dotazníky a tím zjednodušit celkové vzdělávání. (VODÁK, KUCHARČÍKOVÁ, 2011)

Motivovaný pracovník je hlavní předpoklad pro efektivní vzdělávání. Musí si uvědomovat důležitost přínosu vyšší úrovně svých znalostí, schopností a dovedností pro organizaci, ale i sebe samého. Hlavním prvkem účinné motivace představuje vybudování přesné představy jednotlivých pracovníků o přístupu ke vzdělávání tak, aby směřoval k uspokojení právě jejich potřeb. (ŠIKÝŘ, 2012)

Nástroje a opatření ke zvyšování motivace pracovníků:

 začlenit vedoucí pracovníky do procesu vzdělávání,

 sdělit jednotlivcům důvod a cíl vzdělávání, připustit změny vzdělávacího programu,

 informovat o kladech a prospěšnostech vzdělávacích aktivit,

 vytvořit splynutí s aktuálními zkušenostmi,

 obohatit osobní rozvoj jednotlivců,

 aplikovat techniky, jenž přispívají ke zvyšování pravomocí, vzbudí aktivní účast a pomohou uplatnit teoretické znalosti do skutečného života,

 pořádat vzdělávací aktivity mimo instituci,

 podporovat komunikaci, budovat kolegiální přístup, vyvolat přátelské, bezpečné a příjemné prostředí.

Pro potřeby vzdělávání jsou lektoři velmi důležitým prvkem. Obvykle dochází k výběru lektora na základě technických a technologických znalostí, které nejsou zárukou pedagogických schopností. Správná osoba na tomto místě by si měla udržet respekt

32

a důvěru účastníků, sdělit požadované informace korektivním postupem a být nápomocen všem vzdělávaným.(VODÁK, KUCHARČÍKOVÁ, 2011)

Metody vzdělávání jsou blíže popsány v kapitole 1.4.3.

1.4.5 Vyhodnocení efektivity vzdělávacího procesu

Nedílnou součástí procesu a její poslední fází je neméně důležité vyhodnocení programu vzdělávání. Klade důraz na získání zpětné vazby od zúčastněných a další dodatečné informace ke zjištění efektivnosti a přidané hodnoty kurzu pro danou firmu.

(ARMSTRONG, 1999)

Bohužel v praxi měření účinnosti programu není jednoduché. Stupeň přínosu nebo zvýšení kvalifikace lze posoudit většinou pouze nepřímo. U pracovníků, kteří vykonávají v organizaci snadnou a většinou manuální činnost, bývá zpravidla jednoduché měření účinnosti, naopak je tomu u řídících a vedoucích pracovníků. Často bývá problémem především určení vhodných postupů vyhodnocování z důvodu velkého množství různých metod. V organizacích se nejčastěji používají:

 Porovnávání testů před začátkem a po skončení vzdělávacího projektu. To není snadný úkol. První problém nastává při vytvoření testu, který bude porovnávat stupeň znalostí účastníků. Další úskalí nastává po vyhodnocení testů. Pokud účastník dosáhne lepších výsledků, připisujeme to zásluze vzdělávacího programu.

Pokud ovšem jsou výsledky horší než na začátku, nedokážeme většinou zjistit příčiny. Neočekávané faktory, jako jsou zdravotní stav nebo stresová situace, mohou ovlivňovat myšlení jednotlivců.

 Monitorování průběhu vzdělávací akce. Tato metoda je oproti výše zmíněné méně spolehlivá. Jedná se o zjištění efektivnosti a vhodnosti vybraných technik školitelů. Problém nastává v subjektivitě odborníků při vyhodnocení aplikovaných metod. Často hodnotí lépe ty, které sami preferují.

 Určení přidané hodnoty prostřednictvím ekonomických ukazatelů. Zjistit přínosy vzdělávání můžeme prostřednictvím ekonomických ukazatelů, jako jsou např. zvýšení prodeje, zvýšení produktivity práce, zlepšení kvality produktů a služeb. U manažerských pozic sledujeme např. zlepšení vedení pracovníků, změnu v organizaci práce, schopnost řešit problémové situace a další. (KOUBEK, 2007)

33

Pro zjištění účinnosti vzdělávacího programu můžeme použit následující kroky:

 stanovení výsledků, kterých má být programem dosaženo,

 přenesení stanovených výsledků do cílů,

 srozumitelně informovat jednotlivce o stanovených cílech,

 stanovení vhodných metod na posouzení dosažených výsledků s cíli,

 zjištění krátkodobého i dlouhodobého přínosu do budoucna,

 uchování výsledků jako vstupních dat pro použití následujícího vzdělávacího cyklu (DVOŘÁKOVÁ et al., 2007)

1.5 Současné vzdělávací trendy

K moderním trendům současnosti patří především zapojování samotných pracovníků do vzdělávání. Častou preferencí organizace je vzdělávat a rozvíjet takové pracovníky, kteří o to mají zájem, prokazují vlastní iniciativu a záleží jim na osobním i profesním rozvoji.

Na potřebu vzdělávání zaměstnanců se poutá stále větší pozornost. K tomu je nezbytné mít i kvalitní personál, který má v pracovní náplni čas k přípravě a popřípadě realizaci školení.

Moderní trendy poukazují na důležitost v širších souvislostech a návaznostech na vzdělávací aktivity. Odborníci by měli plánovat celofiremní systém vzdělávání, až po konkrétní plány jednotlivých vzdělávacích kurzů. (EDUNEWS.CZ, 1999-2016)

Nedílnou součástí celoživotního vzdělávání je vzdělávání dospělých. Jedná se o souhrnné aktivity pořádané za účelem nahrazení, doplnění, aktualizování nebo jiného rozšíření kvalifikace, znalostí a dovedností dospělých jedinců. (PRŮCHA, 2009)

1.5.1 Předpoklady pro rozvoj organizace

V současnosti se klade velká pozornost v oblasti plánování lidských zdrojů na prohlubování vazby pracovníků na organizaci společně s jejich pracovní spokojeností.

Organizace usilují o vytvoření pracovních podmínek, které povzbuzují pracovníka k samostudiu, k aktivnímu zjišťování informací a příležitostí. Požadovaný stav firem je udržet si kvalitní pracovníky, stabilizovat jejich počet a nízká fluktuace pracovníků. Pro konkurenceschopnost firem se v jednadvacátém století stávají následující priority:

 talent management, zaměřující se na časté pozorování nadaných pracovníků s určitým budoucím záměrem,

34

 rozvoj leadershipu, orientované na vytváření rozvojových projektů s cílem zdokonalení strategické předvídavosti řídících pracovníků a jejich zájmu na zvyšování přidané hodnoty,

 řízení změn a kulturní přeměna, kde předpokladem je, že změny mají své příčiny,

 přechod k učící se organizaci, charakterizována vytvářením znalostí pro schopné rozhodování a úspěšné fungování. (DVOŘÁKOVÁ et al., 2007)

1.5.2 Rozvoj v technologiích, lidech a podnikatelském prostředí

V případě efektivního vzdělávání zaměstnanců a dosahovat chtěných výsledků je potřeba orientace na vyhledávání vhodných možností ke změnám v současném stavu systému vzdělávání a rozvoj organizace. S rychle se rozvíjejícím technologickým pokrokem a s tím i spojený vývoj tržní situace je nutná obměna současných vzdělávacích programů. Ty se musí aktualizovat pro daný typ organizace a současně podporovat chtíč k budoucímu rozvoji a vzdělávání. (ALLENCOMM, 2013)

1.5.3 Rozvoj manažerů

Rozvoj manažerů je orientovaný na kvalitnější výkon, přípravu na kariérní postup a vysokou míru odpovědnosti.

Základní cíle rozvoje manažerů můžeme rozdělit následovně:

 Ujistit se, že manažeři jsou srozuměni s očekáváním organizace.

 Zvýšit výkon manažerů z důvodu vyšší budoucí odpovědnosti.

 Rozeznat perspektivní manažery s potenciálem a být jim nápomocen při jejich osobním rozvoji.

 Zajistit kontinuální následnictví manažerských pozic. (ARMSTRONG, 2007) Mezi vlastnosti a přednosti správného manažera patří kombinace technických znalostí, společenských a lidských faktorů a také koncepční schopnosti. Při manažerském postupu směrem vzhůru v organizační hierarchii je kladen větší důraz na jeho koncepční schopnosti. Naopak důraz na technické znalosti se stále snižuje. (CEJTHAMR, DĚDINA, 2010)

Manažerova osobnost a charakter hrají velkou roli při rozšiřování manažerských schopností a dovedností. Správný manažer musí zvládat organizovat svůj pracovní život,

35

sám sebe a svůj čas. K tomu se váže velmi důležitý pojem a tím je time management neboli řízení času. Manažeři mají nastavené cíle, které musí plnit a k tomu omezený čas. Je potřeba, aby si nastavili priority jednotlivých úkolů dle důležitosti a urgentnosti. Musí umět delegovat nepodstatné úkoly na své podřízené. (VEBER et al., 2009)

36

2 Praktická část

Praktická část představuje výše uvedenou teorii vzdělávání a rozvoje pracovníků aplikovanou na mnou vybranou společnost zabývající se aktivním a pasivním telemarketingem. Pro účely této diplomové práce nazveme společnost XY z důvodu respektování přání firmy, aby nebyla jmenována. Cílem práce je analyzovat a zhodnotit postup vzdělávání a rozvoje pracovníků ve vybrané společnosti.

Celým procesem mě doprovázela supervizorka pobočky v Liberci, která mi v průběhu poskytovala informace pro zpracování praktické části diplomové práce. Na této pozici pracuje již 3 roky, kam se postupně vypracovala z pozice operátora. Na starosti má zhruba 15 operátorů, se kterými intenzivně pracuje.

V práci prozkoumám a posoudím činnosti supervizorky v oblasti vzdělávání a rozvoji podřízených pracovníků. Charakterizuji kladné a záporné stránky vzdělávacího systému, které společnost aplikuje. Doporučím jiná vhodná řešení na zvýšení produktivity pro zjištěné nedostatky.

2.1 Představení společnosti

Obr. 3 Vzhled telefonního operátora

Zdroj: http://blog.reachaccountant.com/erp-software-for-tele-marketing-business/

37

Společnost XY byla založena v italském Turíně před více než 25 lety a to v roce 1987 jako poskytovatel služeb správy a archivace dokumentů. Nyní společnost působí v 5 zemích (Itálie, Rumunsko, Česká republika, Turecko a Argentina), kde disponuje s 12 servisními středisky a 9 kontaktními centry. V Itálii nabízí celkem 4450 operátorských pracovišť a v ostatních státech dalších 4100 míst. Na území České republiky vstoupila společnost v roce 2012 a má své pobočky v Praze, Brně, Chrudimi, Ostravě a Liberci. V Liberci poskytuje přibližně padesát pracovních míst. Přesná čísla jsou závislá na požadavcích konkrétního klienta. Společnost XY je kontaktní centrum, které nabízí externí služby zákazníkům.

Společnost se řídí systémem řízení jakosti ISO a je certifikována ISO 15838 z roku 2009.

Nynějším předmětem podnikání dle obchodního rejstříku jsou:

 zprostředkování marketingových služeb,

 průzkum trhu,

 zprostředkování nákupu a prodeje zboží,

 zprostředkování obchodu a služeb,

 poskytování nebo zprostředkování spotřebitelského úvěru.

Další činnosti, kterými se firma zabývá:

 technická podpora – zjištění problému, analýza a navržené řešení potíží, se kterými se zákazníci potýkají po zakoupení zboží či sjednání služeb,

 péče o zákazníky,

 podpora neboli help desk,

 spolupráce s kurýrními společnostmi,

 back office s cílem zajištění produktivity, kontroly a kvality veškerých postupů,

 service desk zaměřující se na propojení oblastí obchodu a podpory na centrální úrovni, ale i pobočkové úrovni.

Organizace nabízí své služby pro firmy z různých průmyslových oblastí, jako jsou telekomunikace, energetika, média a mediální průmysl, pojišťovnictví a bankovnictví.

Jednotlivá centra spolu intenzivně spolupracují, aby zaručovala komplexní služby svým zákazníkům. Firma poskytuje technologická řešení pro automatizaci procesů a integraci systémů v oblasti klientských služeb.

38

Liberecká pobočka se specializuje na telekomunikační trh, kde jsou služby poskytovány aktivním i pasivním telemarketingem. Dále se orientuje na bankovní sektor, kde prostřednictvím aktivního telemarketingu zprostředkovávají schůzky klientů s bankovním poradcem nebo prodej bankovních produktů. Klient posílá měsíčně přibližně 20 000 telefonních kontaktů, které musí operátoři zkontaktovat.

2.2 Organizační struktura společnosti

Prostředí telemarketingu je neustále v pohybu, a proto i organizační struktura společnosti se často mění. Objevují se nové pracovní pozice, ale dochází i k rušení stávajících. Počty pracovních míst závisí na požadavcích klientů. Avšak pracovní místa vedoucích zaměstnanců jsou dlouhodobě neměnná.

V rámci liberecké pobočky působí dvě vedoucí supervizorky, které nejsou na sobě závislé z důvodu odlišného klienta a projektu. Obě pracovnice podléhají manažerovi, který sídlí na pražské pobočce. Jedna z manažerek je přímá nadřízená dvou teamleadrů, kteří mají na starosti přibližně po 15 telefonních operátorech. Pod druhou supervizorku spadá přímo okolo 15 operátorů.

2.3 Náplň práce supervizora

Jak bylo výše sděleno, supervizorka má na starosti přibližně 15 pracovníků podle určeného projektu, se kterými úzce spolupracuje. Osobně má 1 přímého nadřízeného, který sídlí na pobočce v Praze. Náplní práce supervizorky je především kontrola práce podřízených zaměstnanců a vedení týmu pracovníků, u kterých hlídá plnění cílů a nastavení prodejních plánů, zjišťuje potřeby vzdělávání telefonních operátorů, řeší docházku, neschopenky, časový harmonogram dovolené zaměstnanců a další. Vytváří plán motivačních aktivit a tzv. akční plán, kde konkrétně popisuje práci s jednotlivými operátory. Tento plán poté každý měsíc představuje vedení organizace společně s prezentací dosažených výsledků.

Dále má na starosti účetní správu teambuildingů a komunikaci s vedoucími poboček v České republice. Koordinuje operátory, aby každý ze zaměstnanců pracoval na projektu, ve kterém má nejvyšší úspěšnost a tím je největším přínosem i pro společnost. Dohlíží na korektnost hovorů pomocí předem neohlášených a monitorovaných poslechů, předává zpětné vazby a provádí simulace s operátory. Její kompetenci podléhá budování styku

39

s veřejností prostřednictvím správy sociálních sítí, kde pravidelně informuje o novinkách, vyhlašuje soutěže nebo sdílí fotografie.

Snaží se vytvářet pozitivní pracovní atmosféru a zajišťuje bezpečnost a ochranu zdraví při výkonu práce. Pomáhá s adaptačním procesem nováčků a ulehčuje jim vstup do nového kolektivu. Průběžně komunikuje s klientem, který dodává společnosti telefonní kontakty a spolupracuje se správou back office, která má na starosti administrativní činnost a kurýrní služby.

2.4 Nábor nových pracovníků

Personalista získá specifické požadavky na nábor nových pracovníků od svých supervizorů či manažerů na určitý projekt. Jeho náplní práce je vybrat vhodné kandidáty na výběrové řízení, které získá například prostřednictvím internetových portálů, vylepování letáků, doporučení a podobně. Po obdržení životopisů od uchazečů provede předselekci podle vhodnosti kandidátů, kdo splňuje požadavky a poté je pozve na výběrové řízení v určený termín. Zde uchazeči vyplní dotazník, kde vypíší své zkušenosti, preferenci směn, požadovanou pracovní smlouvu a další. Dotazník je součástí diplomové práce v příloze.

Výběrové řízení zahájí personalista představením jeho osoby a celé společnosti. Posléze nováčci sdělují informace o sobě, své koníčky, proč se uchází o dané pracovní místo a především sdílejí své dosavadní zkušenosti. Po úvodu následuje simulace hovoru.

Během modelové simulace supervizor představuje zákazníka, který sděluje obvyklé námitky a zaměřuje se především na operátorovy nedostatky. Operátor i supervizor mají k dispozici vlastní scénář, který jim detailně popisuje celou situaci a obchodní případ.

V průběhu simulace má personalista hodnoticí tabulku, do které si zaznamenává své poznatky. Hodnotí se například:

 první dojem operátora, kde lze poznat, zda pracovník hovoří s úsměvem a pozitivní energií,

 schopnost improvizace zaměřující se na umění odpovědět zákazníkovi bez zaskočení,

 prozákaznický přístup orientovaný na vyřešení daného požadavku,

 emoční inteligence neboli asertivita, kde se hodnotí reakce na zákazníkovo jednání,