Carin Hagman
INTERN KOMMUNIKATION VID OY AHOLA TRANSPORT AB
Examensarbete
MELLERSTA ÖSTERBOTTENS YRKESHÖGSKOLA
Enheten i Jakobstad, utbildningsprogrammet för internationell handel
Januari 2010
SAMMANDRAG ABSTRACT INNEHÅLL
1 INLEDNING 1
2 ALLMÄNT OM KOMMUNIKATION 3
2.1 Kommunikationskanaler 4
2.2 Störningar i kommunikationen 6 3 DEN INTERNA KOMMUNIKATIONENS BETYDELSE
FÖR FÖRETAG 8
3.1 Intern kommunikation 10
3.2 Interna kommunikationsvägar 12
3.3 Företagskultur 13
3.4 Ledarens roll i intern kommunikation 15
3.5 Motivation 17
3.6 Kompetensutveckling 20
4 VISION, MISSION OCH AFFÄRSIDÉ 24
4.1 Strategi 26
4.2 Strategisk kommunikation 28
5 AHOLA TRANSPORT 29
5.1 Historia och utveckling 29
5.2 Sättet att jobba vid Ahola Transport 30
6 FORSKNINGSMETOD 32
6.1 Genomförande av intervju 34
6.2 Samla in, analysera och tolka material 34
6.3 Intervjuresultat 36
7 SAMMANFATTNING 49
KÄLLOR 51
BILAGOR
SAMMANDRAG Enhet
Jakobstad
Tid
Januari 2010
Författare Carin Hagman
Utbildningsprogram Internationell handel
Arbetets namn
Intern kommunikation vid Oy Ahola Transport Ab
Handledare Sara Åhman
Sidantal 52 + 2 Uppdragsgivarens handledare
Kaj Fagerholm
Den interna kommunikationen är en viktig faktor inom företagsvärlden. Det är oerhört viktigt att de anställda känner till företagets mål och visioner. Det bidrar till en motiverad personal som känner sig delaktig i verksamheten och som en viktig länk i organisationen.
Företagens strävan borde vara att alla skulle arbeta, och vara medvetna om organisationens mål. En öppen dialog mellan anställda och ledning är en förutsättning för att företag skall lyckas i dessa strävanden.
Denhär studien gjordes i samarbete med min tidigare arbetsgivare Oy Ahola Transport Ab. Syftet med studien var att undersöka hur kommunikationen av Oy Ahola Transport Ab:s mål och visioner fungerar inom företaget. Jag ville ta reda på vad de anställda vet, hur de har fått informationen och hur tillfredställda de anställda var med informationsflödet. Mitt arbete börjar med en teoridel. Efter teoridelen följer en kort beskrivning av Ahola Transport. I beskrivningen av Oy Ahola Transport Ab behandlas också företagets mål och visioner och företagets sätt att arbeta.
I studien intervjuade jag sex personer vid Oy Ahola Transport Ab. Jag gjorde en kvalitativ undersökning. Syftet var att den anställda skulle beskriva sin uppfattning i relation till studiens syfte. Intervjuerna genomfördes som temaintervjuer. Det kom fram i studien hur viktigt det är att hela organisationen arbetar mot samma mål. Det uppnås endast genom att personalen är medveten om företagets mål och visioner. Detta i sin tur leder till en motiverad personal. Företaget står inför en del utmaningar när det gäller att få fram tillräckligt med information angående affärsidé, mission och målsättningar.
Nyckelord: Kommunikation, information, företag, motivation, företagskultur
ABSTRACT
CENTRAL OSTROBOTHNIA UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES
Jakobstad
Date
January 2010
Author
Carin Hagman Degree programme
International trade
Name of thesis
Internal communication at Oy Ahola Transport Ab
Instructor Sara Åhman
Pages 52 + 2 Supervisor
Kaj Fagerholm
Internal communication has become an important factor in the business world. It is extremely important that employees know the company's goals and visions. It contributes to a more motivated workforce; they feel more involved in activities and as an important link in the organization.
Companies' efforts should be that all would work, and be aware of organizational goals. Open dialogue between employees and management is important for business success in these endeavors.
This study is done in cooperation with my previous employer Oy Ahola Transport Ab. The purpose of this study was to examine how the communication of Oy Ahola Transport Ab’s vision and goals is working within the company. I wanted to find out what the employees know, how they have been informed and how satisfied the employees were with the flow of information. My study starts with a theoretical part, then I presented the history, the business idea and the mission of Oy Ahola
Transport.
In my study I interviewed six people at Oy Ahola Transport Ab. I did a qualitative study the purpose was that the employees would describe its position in relation to the study's aim. The interviews were carried out as thematic interviews. It came up in this study how important it is that the entire
organization is working towards the same goal, this is achieved only if the staff is aware of the company's vision and goals, and this in turn leads to a motivated workforce. The company faces some challenges in giving sufficient information on the business concept, mission and objectives.
Key words: business culture, business, motivation, information
1 INLEDNING
Ämnet intern kommunikation, som jag valde att skriva om i examensarbetet, är mycket aktuellt och rent av avgörande för framgången i företag och organisationer. Intern kommunikation är ett ämne som intresserar mig mycket. Därför är det intressant att närmare studera ämnet. Syftet med mitt examensarbete är att närmare fördjupa mig teoretiskt i vad intern kommunikation är och hur den fungerar i praktiken.
Denhär studien har gjorts i samarbete med min tidigare arbetsgivare Oy Ahola transport Ab. Syftet med undersökningen är att ta reda på hur väl Ahola Transports interna kommunikation fungerar. Undersökningen genomförs med hjälp av frågor om företagets mål och visioner samt med analys och tolkning av materialet. Jag har också frågat på vilket sätt de anställda fått informationen, och om de tycker att informationsflödet är tillräckligt.
Målet med undersökningen är att få svar på forskningsfrågan och belysa teorin med undersökningsresultatet.
Kommunikation är en allt viktigare dimension av företagande och förvaltning.
Professionell hanteringen av information och relationen med omvärlden får allt större betydelse för framgångsrika organisationer. Kommunikativ förmåga uppmärksammas som en avgörande faktor för ledning av alla typer av organisationer. De mänskliga resurserna är avgörande för organisationens utveckling och överlevnad. I alla organisationer finns det därför ett stort behov av att ta tillvara, utveckla och mobilisera mänskliga resurser.
Företagens kommunikation kan indelas i intern och extern kommunikation. Ett företags framgång är beroende av god kommunikation såväl internt som externt.
Kommunikationens viktigaste uppgifter är att ge personalen en klar mening i arbetet. En person som ser sambandet mellan sitt eget arbete och organisationens målsättningar är vanligtvis nöjdare och mera engagerad än en person som inte ser detta samband. Därför utgör den interna kommunikationen en stark potential för organisationen. En väl fungerande kommunikation kan lyfta hela verksamheten. Fungerar inte kommunikationen kan detta leda till misslyckande. Det är viktigt att organisationer lyckas skapa samhörighet och ”vi-anda” och kan motivera sin personal. Till detta krävs god kommunikation och information och dialog mellan anställda och ledaren. Motivation är avgörande för en organisations samlade kompetens. Motiverade mänskor presterar mer och bättre än omotiverade.
En god företagskultur ger personalen en känsla av att man arbetar med det som är meningsfullt, vilket är en viktig komponent i den djupare motivationen. Skickliga företagsledare har i alla tider förstått att använda sig av detta med ”andan” i företaget för att få anställda att arbeta mot ett gemensamt mål. Ofta formas företagskulturen av företagsledningen. Det är ändå mycket viktigt att det sker en dialog mellan medarbetarna, förrän företaget slår fast organisationens grundvärderingar.
Avsikten med teoridelen är att läsaren lättare skall kunna förstå resultatet i studien. Jag har dock varit tvungen av avgränsa mitt arbete kraftigt eftersom intern kommunikation är ett mycket brett område. Efter teorin ger jag en kort beskrivning av Ahola Transport, både av företagets historia, mål och visioner och arbetssätt. Sedan följer beskrivning av forskningsmetod och reslutat.
2 ALLMÄNT OM KOMMUNIKATION
Ordet kommunikation hör ihop med latinets ”communis” som betyder att något blir delat och gemensamt. Det är även grund för termer som kommun och kommunism. Med kommunikation menas att man delar med sig av något bl.a. upplevelser, tankar och värderingar så att det blir gemensamt. Kommunikation består av bl.a. information, påverkan och bekräftelse. Det sker där två eller flera personer skickar olika slags budskap till varandra och där de visar hur de påverkas av varandra. Hur de uppfattar sig själva samt vilket innehåll de lägger i sitt budskap. Samspelet kan ske via många olika kanaler, språk och tal, ansiktsuttryck och kroppsrörelser. Även förväntningar och värderingar påverkar processen. (Nilsson & Waldemarson 2005,7.)
Vi lever i ett ständigt kommunikationsflöde. Kommunikation är oundviklig, det går inte att låta bli att kommunicera. Allt vad vi gör rymmer budskap och möjliga tolkningar, det gäller både ord och tystnad, aktivitet och passivitet kan ges innehåll. Varje beteende rymmer alltså ett budskap.(Nilson & Waldemarson 2005,14.)
Kommunikation har flera viktiga funktioner. Kommunikationen knyter samman mänskor i sociala system, ger motivation och skapar förutsättningar för styrning och kontroll.
Kommunikationens viktigaste uppgift i en modern organisation är att skaffa fram och bearbeta information, som grupper och individer behöver för att fatta beslut. I organisationens dagliga verksamhet är kommunikation och beslutsprocesser oupplösligt förenade. (Jacobsen & Thorsvik. 1997,
293.)
FIGUR 1. Kommunikation och beslutsprocesser (Jacobsen & Thorsvik. 1997, 293.) Kommunikation
Beslut
Förmedling av
information/beslutspre- misser
Ett kommunikationssystem består minst av två adaptiva system och någon form av förbindelse som gör att de adaptiva systemen kan utväxla information. Det finns olika adaptiva system. Två mänskor som samtalar är ett bra exempel på ett vanligt kommunikationssystem, men även kombinationen mänska-maskin är ett kommunikationssystem och det är också två kommunicerande maskiner.
Informationskälla Sändare Signal Mottagare Informationsmål
Meddelande Meddelande
FIGUR 2. Schematisk bild av Shannons och Weavers kommunikationsmodell. (Segerstad 2002, 204-205.)
Ett kommunikationssystem består således av en informationskälla som producerar meddelandet som av sändaren omvandlas till en signal. Signalen överförs till mottagaren och där avkodas meddelandet och slutligen når informationsmålet, det vill säga det adaptiva system som informationskällan vill påverka. Signalen är oftast utsatt för störningar och kan på olika sätt förvränga signalen och därigenom påverka det meddelande som kommer fram till mottagaren. (Segerstad 2002, 205.)
2.1 Kommunikationskanaler
Vid valet av kommunikationskanal bör man tänka på kommunikationens mål och innehåll samt mottagarens behov av kommunikation. Man skall eftersträva välkända kanaler. Detta innebär att befintliga kanaler skall användas så långt som möjligt. Kommunikation i en organisation sker på flera nivåer beroende på vilka som är involverade. Man kan tala om två nivåer. Hela personalen deltar i diskussioner som de själva initierar. Den kommunikation som planeras har i princip ledningen som sändare och produceras på dess uppdrag med personalen eller externa grupper som målgrupper. Den består av flera typer av kommunikationsinsatser, såsom marknadskommunikation, fortbildning och utvecklingssamtal – och informationsverksamhet. (Larsson 2001, 73 - 74.)
Störningskälla
I dagens organisationer finns det ofta många olika kanaler för kommunikation. Speciellt elektroniska kanaler är mycket vanliga såsom e-post, intranet, info-tv och textmeddelanden. Tryckt kommunikation är t.ex. personaltidningar och broschyrer. När man besluter vilken kanal man skall använda och hur meddelandet skall utformas inverkar bl.a. gruppens storlek och skolning samt målsättning, snabbhet och säkerhet på att budskapet når fram. Bevarande av budskapets innehåll, att det förstås (språk och kultur), meddelandets betydelse för den enskilda och organisationen, kostnader, möjlighet till feedback är viktiga faktorer. (Kauhanen 2006, 171.) Om budskapet är komplicerat eller tvetydigt, om det finns risk att något i budskapet kan missförstås är ett möte att rekommendera. Detta ger det bästa tillfället att förmedla mycket information under kommunikationens lopp. Avsändaren får omedelbart feedback på informationen och kan på samma gång rätta till olika missförstånd eller oklarheter, och anpassa argumentationen till mottagarens reaktion på budskapet. Är däremot budskapet enkelt och rutinmässigt är det mest naturligt att använda formella kanaler som finns etablerade för kommunikation.
(Jacobsen & Thorsvik 1997, 269 -270.)
För att uppnå kravet på effektivitet gäller det att länka samman olika typer av interna kanaler för kommunikation. En kombination av muntliga, skriftliga, elektroniska interaktiva kanaler som kompletterar varandra leder till största effekt när det gäller både ledningens ambitioner att höja medarbetarnas kunskap och medarbetarnas möjlighet att ge sin syn på verksamheten. (Erikson 2008, 84.)
FIGUR 3. Kombinera olika kanaler (Erikson 2008, 84.)
Skriftlig/elektronisk
Muntlig
Muntlig + skriftlig/elektronisk
Man kan beskriva de olika kanalerna som en trappa, där den muntliga dialogen kompletteras med skriftliga och elektroniska kanaler. En annan viktig dimension gäller valet av innehåll och kanal ur tidsperspektiv. Det som är nyheter eller berör förändringar skall självfallet kommuniceras i snabba kanaler. Det gäller att välja rätt fakta för rätt kanal och därigenom underlätta för mottagarna att bedöma hur angelägen informationen är.
(Erikson 2008, 84 -85.)
2.2 Störningar i kommunikationen
Kommunikationen är en skör historia. Vi använder ett mångtydigt språk, vi kan ha olika förväntningar. Situationen vi befinner oss i kan uppfattas på olika sätt, risken för missuppfattningar och konflikter är förhållandevis stora. Det händer rätt ofta att det är sättet att kommunicera som skapar problem och inte själva innehållet. Genom att man är otydlig och ofullständig i sitt budskap försöker den som talar ibland komma undan ansvaret för det som man säger och gör, vilket leder till att det uppstår osäkerhet i kommunikationen. Mottagaren av budskapet anar att allt inte är som det skall vara, men det är ändå svårt att precisera vad som är fel. Det uppstår störningar i samspelet, och det finns många sätt som kan störa kommunikationen. (Nilsson & Waldemarson 2005, 99.)
Kommunikation
- Att något sägs betyder inte att det uppfattas - Att något uppfattas betyder inte att det förstås - Att något förstås betyder inte att det accepteras - Att något accepteras betyder inte att det görs - Att något görs betyder inte att det görs rätt
FIGUR 4. Hur tolkas kommunikationen (Sandberg 2007, 70.)
Kommunikationen mellan mänskor störs av att vi alla bär på en osynlig ryggsäck med egna associationer, tolkningar och känslor. (Sandberg 2007, 71.) Det finns många olika orsaker till att missförstånd kan uppstå och att det brister i kommunikationen. Mycket beror på att vi alltför ofta endast ser på saken från vårt eget perspektiv. Vi kan ha den uppfattningen att det vi säger är precis samma sak som det vi har tänkt säga, och att vårt budskap stämmer
överens med våra avsikter. Vi förutsätter att andra utan svårigheter vet vad vi menar.(Nilsson & Waldemarson 2005,99.)
Mänskan har olika former för hur hon vill lära sig saker. Enligt en undersökning är en tredjedel lyssnare, en tredjedel visuella och en tredjedel kännare. Vissa tycker alltså om att se saker och ting på bild, andra praktiskt pröva det som skall läras in, medan en tredje grupp föredrar att lyssna. Man tror ofta att missförstånd beror på ineffektiv kommunikation, som kan lösas med kompletterande information. I själva verket uppstår många missförstånd och brister därför att två personer inte förstår varandra. Missförståndet uppstår därför att två personer har mycket olika behovsprofiler. (Erikson 2008, 53.)
Störningar börjar ofta med små signaler och handlar ofta om kommunikationsproblem att man inte tolkar varandra rätt. Ifall irritationen tilltar utvecklas störningar till konflikt. Man talar om tre olika typer av konflikter som kan uppstå, sakkonflikter, värderingskonflikter och relationskonflikter. Dessa konflikter som nämndes är dock aldrig renodlade utan ofta en kombination och förklädda i olika skepnader. Relationskonflikter som framställs som sakkonflikter är kanske den vanligaste förklädnaden. Man försöker få det till att känslorna handlar mer om accepterade sakfrågor. Vid t.ex. omorganisationer är det vanligt att människor som utsätts för förflyttningar till avdelningar som de av personliga skäl inte vill till, motarbetar förändringen med helt andra sakargument. Vanligt är också att någon känner sig frustrerad p.g.a. att han/hon inte räcker till och omvandlar detta till sak- eller relationskonflikter. (Nilsson 2000, 160 -162.)
3 DEN INTERNA KOMMUNIKTATIONENS BETYDELSE FÖR FÖRETAG
Gränsen mellan den interna och externa kommunikationen är inte helt given. Man anser att de närmat sig varandra under årens lopp. Det interna arbetet används i allt högre grad i externa syften samtidigt som det externa arbetet fått allt fler interna anknytningar. Under 1980-talets ökade marknadstänkande märktes särkilt denna koppling då termen intern marknadsföring blev populär. Det kan ses som företagens marknadsföringsfunktioner där organisationens interna marknad av medarbetare bäst påverkas och motiveras för kundintresse genom marknadsföringsmetoder. Metoderna är traditionellt reklaminriktade genom främst publikationer och annonsering, möjligen med större betoning av utbildning.
(Larsson 2001, 67.)
Allt arbete i organisationen börjar på hemmaplan. Om de egna medarbetarna inte vet vad företaget står för och vart de är på väg lär ingen utanför företaget veta det heller. ”Den som inte har information kan inte ta ansvar”. Det uttrycket lär ha myntats av Robert Taylor i början av 1900-talet. Han avsåg att information var en av förutsättningarna för rationell arbetsfördelning enligt taylorismens principer. (Erikson 2008, 70.) Målet med intern kommunikation är att den skall bidra till att höja resultatet eller förbättra lönsamheten.
Informationen får aldrig bli ett självändamål. Problemet är att verksamheten är svår att mäta i termer av avkastning på nedlagda resurser. (Erikson 2008, 74.)
Med organisationskommunikation menas företags, myndigheters och intresseorgans alla kommunikativa handlingar och interaktioner. Detta indelas åtminstone på tre olika sätt.
Man kan först och främst dela in dem i två huvudgrenar intern och extern kommunikation.
För det andra innefattar det både formella och informella kontaktformer. För de tredje innehåller de en verbal och icke-verbal del. Det kan jämföras med den planerade kommunikationen som i princip inte omfattar icke –verbala kontakter. Det är vanligt att man delar in intern och extern kommunikation i organisationer. Men dessa två grenar hör ofrånkomligen ihop ämnes- och kunskapsmässigt. Genom verksamheten är de integrerade i vissa organisationer, medan de delas upp i olika enheter på andra håll. Både intern och extern kommunikation innehåller informella och formella kontakter. (Larsson 2001, 67.)
Intern Extern Formell
Informell
FIGUR 5. Översikt av formell och informell kontakt kommunikation i relation till extern och intern kommunikation (Larsson 2001, 67.)
Organisationens kommunikation består av intern och extern kommunikation. Det är bevisat att den interna kommunikationen är av särskilt stor betydelse, för att skapa en öppen och informativ miljö i organisationen. Atmosfären på arbetsplatsen påverkar arbetsmotivationen och de i sin tur återspeglar sig på kundnöjdheten. En bra skött intern kommunikation är en av förutsättningarna för framgång i ett företag. (Kauhanen 2006,168.)
Den interna kommunikationen utgör en stark potential för en organisation. Om den fungerar bra kan den lyfta verksamheten som helhet, likadant om den inte fungerar kan den orsaka ett misslyckande. Känslan av samhörighet och delaktighet är motivationshöjande och en viktig drivkraft som har en väldigt stor betydelse för resultatet, oavsett om det gäller kommersiell produktion eller offentlig service. Organisationens främsta mål är att få en hög vinst, nå tjänste- och servicemål eller också få hög anslutning till sina idéer. Viktiga underliggande mål är att kunna förutse, och att kunna uppnå stabilitet. Men har man för stor stabilitet riskerar företaget eller organisationen att mista sin flexibilitet. En sådan organisation blir resistent mot innovationer. Men det finns också en risk med en hög innovationsförmåga, den kan i sin tur hindra stabilitet. Att skapa balans mellan flexibilitet och stabilitet är ett av syftena med intern och extern kommunikation. Intern kommunikation medverkar till stabilitet och extern kommunikation medverkar till
Mål och Policy Regler och riktlinjer Producerad information (möten och info-material
Producerad information Relationsaktiviteter
Interorganisatorisk kontakt presskontakt
Samtal och diskussion Spontana gruppmöten Berättelser, rykten t.ex.
Informella avtal
Spontana möten externt Informella mediakontakter
nytänkande. Interna kommunikationer är som ett budskapmönster och den mänskliga interaktionen som sker inom organisationen, det handlar om beteenden i en kultur. Man talar inte om att det bara handlar om överföring av information. Intern kommunikation har enlig Kreps fyra funktioner sett ur organisationens och ledningens synvinkel: (Larsson 2001,70.)
Sprida och genomsyra mål, uppgifter och regler för verksamheten
Samordna organisationens aktiviteter
Tillhandahålla ledningen med upplysningar om tillståndet i organisationen och om tillförlitligheten i sin (nedåtriktade) information
Medarbetarna skall känna sig socialt delaktiga i organisationen. (Larsson 2001,70.) Enligt Kauhanen är det viktigt att man informerar såväl internt som externt om organisationens aktiviteter. Om kommunikationen sköts rätt är det viktigt att den egna personalen får reda på förändringar eller hur man tänker handla förrän det går ut i media eller åtminstone samtidigt. Det väldigt otrevligt när anställda får läsa vad som händer på sin egen arbetsplats i tidningen eller genom andra medier. (Kauhanen 2006, 168.)
3.1 Intern kommunikation
I den moderna organisationen har insikten om kommunikationens grundläggande betydelse vuxit sig allt starkare, två huvudlinjer kan urskiljas, dels tanken på kommunikation som grunden för organiserad samverkan och dels betonandet av kommunikation som organisatoriskt styrmedel. Alla organisationer lever i många avseenden i en oförutsägbar och nyckfull omgivning. Organisationer, precis som enskilda mänskor måste ofta fatta beslut på ofullständiga och rent osäkra grunder. I denna situation blir sättet att hantera information viktigt. Det tekniska system man använder sig av, och de sociala processer varigenom denna information utvärderas och fogas in i beslutsfattande är avgörande för organisationens utveckling. (Segerstad 2002, 47- 48.)
Tanken på kommunikation som organisatoriskt styrmedel, har framför allt resulterat i ett ökat intresse för kommunikativ kompetens och för kommunikation som en strategisk ledningsfråga. Förmågan att kunna kommunicera har visat sig vara en av de viktigaste ledaregenskaperna. Undersökningar har visat att de bästa indikatorerna på framtida
avancemang i organisationer är muntlig kommunikationsförmåga och social kompetens.
(Segerstad 2002, 49.)
Varje företag och organisation har två dimensioner av sin verksamhet. Utöver kravet på att ge avkastning på sysselsatt kapital, att utföra x operationer per operationslag och månad eller att klara av x säljbesök på en vecka finns en även en rent personlig mänsklig aspekt.
Det är viktigt att ge meningsfulla uppgifter som bidrar till vars och ens personliga utveckling. Den interna kommunikationen lägger grunden för det genom att tillföra kunskap som inte bara berör det egna arbetet. (Erikson 2008, 73.)
FIGUR 6. Den enskilde medarbetarens utveckling genom god intern kommunikation (Erikson 2008, 73.)
Medarbetare och ledning kräver fakta om mer än det dagliga egna arbetet. I takt med att unga kritiska medarbetare ersätter lojala trotjänare höjs kraven på kommunikation om helheten för att var och ska se sitt bidrag till totalresultatet. Genom kontinuerlig dialog, ökar individens insikt i vart organisationen är på väg och därmed ökar också motivationen.
När individen är motiverad ökar intresset för inlärning och individen får ökade kunskaper.
Självfallet blir ett företag betydligt effektivare om alla medarbetare drar åt samma håll och har en likadan uppfattning om vad man vill åstadkomma. (Erikson 2008, 70 – 71.)
Kommunikationens betydelse i organisationer kan man inte betona för mycket. Enligt Urgo bör ledare som vill förbättra lönsamheten och öka produktiviteten samt öka trivseln på
1. förbättrad kommunikation
2. ökad insikt/motivation
3. större vilja till inlärning 4.ökade kunskaper
5. bättre förmåga till problemlösning
och helhetssyn Individen i utveckling
arbetsplatsen, se till att informationsflödet fungerar och att personalen får rätt information.
När personalen får information bidrar det till att stressen minskar. Man har bättre sammanhållning, och en känsla av att bättre lyckas i sitt arbete samtidigt som arbetsmoralen ökar. (Urgo 2000, 73.)
Medarbetare som har tillgång till rätt information får ökade kunskaper och därmed större kompetens att fatta bättre beslut. Informationsunderlaget består inte bara av fakta om marknad och konkurrenter, utan även av intryck om företagets mål, visioner och affärsfilosofi. Även opinionen i samhället runt företaget, offentliga instanser och finansvärldens inställning påverkar företagets beslut. Med otillräckligt faktaunderlag riskerar företaget att gå i fel riktning. Det företaget vill säga externt måste först förstås av de egna medarbetarna. Är inte den interna kommunikationen tydlig och precis i alla led, finns det risk för att budskapen och profilen har blivit luddiga när fakta väl når marknaden.
(Erikson 2008, 71.)
Enligt Jacobsen & Thorsvik är det viktigt hur man valt att formulera budskapet. De menar att detta är av central betydelse för hur mottagaren uppfattar det. Ord kan betyda olika saker för olika personer. Kulturell bakgrund och utbildning hör till de faktorer som starkast påverkar hur vi använder språket. Professioner skapar genom sina specifika begrepp, värderingar, antaganden och traditioner ofta en unik dialogsituation. Den fungerar för dem som tillhör en viss yrkesgrupp, men som inte förstås av dem som inte tillhör den. Men också den horisontella och vertikala specialiseringen i organisationer kan medverka till att det utvecklas en speciell fackjargong knuten till uppgifter, utrustning och procedurer. Detta språk kan vara svårt att förstå för utomstående. (Jacobsen & Thorsvik 1997, 270.)
3.2 Interna kommunikationsvägar
En organisations inre kommunikation och kontakter sker i flera riktingar och genom många olika slags nätverksbindningar. Det finns en nedåtriktad ström, som går från ledningen till de anställda. Motsatsen är uppåtriktad information eller medarbetarens återföring, reaktioner, upplysningar och synpunkter. Det tredje är som en horisontell ström, den går mellan de anställda inom en enhet eller olika enheter på samma nivå. Men forskare noterar ännu en ström, en tvärgående (crisscross) som innebär att information utbyts mellan individer på olika enheter och nivåer. Vi får därmed fyra typer av
kommunikationsströmmar: nedåtgående, uppåtriktad, horisontell, och tvärgående. (Larsson 2001, 72 -73.)
Den nedåtriktade kommunikationen betyder traditionellt enkelriktad kommunikation inom en formell struktur. Den måste finnas, men med det ideal som vi har idag krävs det också att det finns den motsatta strömmen uppåt. Den tvärgående formen har ingen koppling till organisationens struktur. Den kan man påträffa i adhoc-enheter men förekommer också i större organisationer där man skapat förutsättningar för projekttänkande. Man kan skapa grupper från olika enheter och där ledaren har förmågan att skapa informella kontakter.
Enligt paret Rogers är horisontella kontakter vanligare än vertikala. Individer i organisationer samtalar oftast med arbetskamrater på samma nivå. (Larsson 2001, 73.)
3.3 Företagskultur
Företagskulturen har stor påverkan på kommunikationsklimatet i organisationer. De företag och organisationer som informerar och vägleder angående visioner är bra på att formulera värderingar, de ser även till att de förverkligas och är mer framgångsrika än de som låter kulturen sköta sig själva. Ordet kultur kommer från det latinska ordet colere som betyder bearbeta. Kultur syftar i vidaste bemärkelse på drag i vårt tänkande, vår erfarenhet och vår kunskap om tillvaron samt på våra värderingar och normer i livet. Alla mänskor vill ha någon form av mening och ordning i sin tillvaro. Detta får man genom att tolka verkligheten på ett speciellt sätt. (Jacobsen & Thorsvik 1997, 117.)
Företagskulturen existerar i alla organisationer oberoende om det gäller ett vinstgivande bolag, en förvaltning eller en ideell förening. Företagskulturen består av värderingar och synsätt och manifesterar sig i sättet att driva organisationens verksamhet när det gäller att organisera arbetet, bemöta kunder och medarbetare. Företagskulturen återspeglar det klimat som råder på arbetsplatsen. Klimatet är helt avgörande för om mänskor vill samarbeta eller om de bevakar sina egna områden och håller på sitt. Det är också en förutsättning för effektivitet och lönsamhet. Företagskulturen är också avgörande för om man lyckas rekrytera och behålla kvalificerad personal. (Philipson 2009.)
En god företagskultur ger personalen en känsla av att man arbetar med det som är meningsfullt, vilket är en viktig komponent i den djupare motivationen. Skickliga företagsledare har i alla tider förstått att använda sig av detta med ”andan” i företaget för
att få anställda att arbeta mot ett gemensamt mål. Det som smarta företagsledare gör idag är att det skapar kulturer som stöder affärsidén. (Nilsson 2000, 167.)
Det har varit tämligen självklart att en stark organisationskultur alltid är något positivt. De negativa konsekvenserna har sällan nämnts. En stark kultur innebär i normala fall begränsningar av det individuella agerandet och den individuella friheten därför att syftet är att skapa ett gemensamt tankesätt, uttrycksformer och beteenden. Kulturen syftar till en viss begränsning och standardisering av vad som kan göras i organisationen. (Wolvén 2000, 69.)
Kulturen i företag måste ibland förändras. Om företaget fusioneras eller blir uppköpt kommer också kulturen att fusioneras, köpas upp, slåss eller överleva. Den typen av överväganden tar man inte i beaktande allt för ofta i ekonomiska investeringskalkyler.
Fusionskostnader kan bli högre än vad man budgeterat för, när olika kulturer krockar.
Informationsfunktionen kan direkt påverka det företagsekonomiska resultatet genom att tillsammans med personalavdelningen göra en utvärdering av kulturen i en uppköpskandidat. En bedömning av humankapitalet och företagskulturen vid uppköp eller fusioner leder till nya krav på informations- och personalfunktioner. Det kräver även kompletterande modeller för att bedöma investeringsutgifter för att bygga upp önskvärda kommunikations- och kultursystem i en ny konstellation. Olika kulturer kan stimuleras till förändring utifrån skilda budskap. Den räddhågade kulturen förändras under hot, medan den dynamiska öppna kulturen förändras genom positiva målbilder. (Erikson 2008, 244.) Att utveckla den rådande företagskulturen och implementera nya värderingar och synsätt är därför ofta en nyckel till framgång för många företag. Vill man vinna framgång måste man bearbeta sin företagskultur och förändra den. (Philipson 2009.)
Det som kännetecknar en stark organisationskultur är att organisationens medlemmar har god kunskap om organisationens mål och medel. Medlemmarnas känner sig också delaktiga i processen och förstår sin egen roll i organisationen, och hur den är kopplad till organisationens mål och medel. Organisationens medlemmar och deras prestationer evalueras regelbundet, man får regelbundet feedback och prestationer i form av beröm och kritik. Man får också vägledning ifall man behöver förbättra sina prestationer. En öppen kommunikation är viktig, detta förutsätter trygghet och lyhördhet inom organisationen.
Man skall kunna komma med nya idéer, nytänkande bör uppmuntras inte motarbetas.
(Wolvén 2000, 62.)
Värderingar, styrka och stabilitet är de styrande principerna i verksamheten. Värderingar kräver ingen extern bekräftelse, utan de är interna värderingar som har betydelse för organisationens personal. Organisationens värderingar ifrågasätts sällan av personalen.
Det finns vanligtvis många olika värderingar, och därför sätter man dem i viktighetsordning. Man talar om grundvärden vilka ofta är begränsade, oftast under tio, och i välfungerande organisationer är grundvärdena vanligtvis under fem. Det finns inga allmängiltiga värderingar som är de rätta. Det som är viktigt är att det finns värderingar som är knutna till företaget och dess historia och nuläge. Grundvärderingar bör inte blandas ihop med företagets konkurrensstrategier, eftersom man med värderingar inte direkt söker konkurrensfördelar. Två företag kan ha samma värderingar. Definitionen av grundvärderingar är att de skall sträcka sig över tiden. Man bör kunna omfatta värderingar både som enskild och organisation. Det finns inget recept på hur en organisation skapar sina värderingar, men det är oerhört viktig att man har en växelverkan mellan de olika hierarkinivåerna i organisationen förrän företagsledningen slår fast organisationens grundvärderingar. (Kamensky 2003, 48-50.)
Företagskulturen är något som formas över tiden och avspeglar företagets gemensamma erfarenheter och lärande från genomförandet av visioner och strategier. Det innebär att företagskulturen i sin tur påverkar de val som organisationen gör. Den blir ett viktigt styrinstrument, speciellt om organisationen ger stor frihet åt grupper och individer att välja sin väg mot överenskomna mål. Företagskulturen ersätter regel- och programstyrning. En stark företagskultur blir på sätt och vis en osynlig maktfaktor i företaget. Den ger en fingervisning om vad som gäller och kan gynna lärandet. Alla känner till företagets verksamhet, vilket mål det har och dess logik. Samtidigt och som redan nämnts kan en stark företagskultur förhindra företaget att göra de nödvändiga förändringar som skulle behövas. Det gynnar inte lärandet. Alltför olika uppfattningar kan motverka lärandet.
(Hansson 2001, 114.)
3.4 Ledarens roll i intern kommunikation
Ledarskap handlar om de processer varigenom en eller flera medlemmar i en grupp eller organisation påverkar de övriga medlemmarna, dvs. använder sitt inflytande för att påverka andra att sträva mot de mål som organisationen lagt upp. Ledarskapet bör rikta in sig på
gruppens mål (arbetsuppgiften) och fokusera på hur gruppen arbetar tillsammans. För att detta skall fungera måste ledaren accepteras av gruppen, och deltagarna skall vara förhållandevis eniga om målen och vägen dit. (Nilsson & Waldemarson 2005, 59.)
Av en ledares arbetstid går ca 80 % åt till kommunikation. Detta gäller givetvis både intern och extern kommunikation. Det handlar oftast om direkt kommunikation med kollegor i form av möten och samtal, men också genom media som t.ex. e-post. (Tufvesson 2008,7.) En ledares arbete handlar inte bara om systematiskt och planerat arbete. Enligt undersökningar kan den normala arbetsdagen bestå mycket av korta, osystematiska insatser för plötsligt uppdykande problem eller genomförandet av icke planerade samtal. Ledaren kunde inte själv styra saker som hände utan allt skedde ”huller om buller” (calculated chaos). Mintzbergvisar att strategier, som ofta betraktas som resultatet av lång och trägen analys, istället har formats under resans gång genom att experimentera och att pröva sig fram. (Nilsson 2000, 123.)
Kommunikation är a och o för en bra ledare. Förmågan till språk och socialt samspel är medfödd, men färdigheten att kunna prata och samspela är inlärd. Kommunikation är något som vi fortlöpande lär oss och utvecklar genom möten med andra mänskor, med träning och erfarenhet blir man bättre på att kommunicera. Genom att vi lär oss mer av kommunikation, hur vi själva tolkar andra och hur vi uppfattas av andra kan vi förbättra vårt samspel och relationer till människor. Vi blir mera vana i vår roll. Det skapar trygghet att kunna prata om svåra saker på ett klarare sätt. Vi lär oss undvika onödiga störningar som finns på ytan och får ett grepp om det som inte syns. (Nilsson & Waldemarson 2005,13.)
Ledaren spelar en central roll i de interna kommunikationerna. Det är viktigt att han/hon informerar om saker som berör de anställda för att de skall känna sig delaktiga av organisationen. En ledare bör besitta kommunikativ kompetens, gruppkompetens och veta vad som skall göras (och när det skall göras) samt hela tiden sträva efter att skapa och vidmakthålla ett bra gruppklimat. (Nilsson & Waldemarson 2005, 66.) Ledaren har idag
”flera ansikten” och man talar om roller som coach, visionär, informatör, beslutsfattare, relationsledare. (Nilsson 2000, 123.)
Det som kännetecknar en kommunikativ ledare är att ledaren lyckas skapa förtroende mellan sig och medarbetarna. Om ledaren berättar om företagets mål och visioner, värderingar och resultat skapar han/hon en känsla av delaktighet. Alla känner att de är en
länk i organisationen. En ledare skall kunna genomföra givande och effektiva möten, samt använda kraften av kommunikation vid förändringar. En ledare skall kunna delta i smalltalk och ge konstruktiv kritik och även kunna ta itu med konflikter. Förmågan att kunna lyssna, sålla förklara och sätta in saker i sammanhang en viktig egenskap. En bra ledare bör kunna hävda sin åsikt men också kunna ändra sin åsikt. (Tufvesson 2008, 12.) Processer och flöden fungerar inte utan kommunikation. Kommunikationen måste vara horisontell och vertikal. Ett modernt ledarskap handlar om att skapa en miljö där det känns meningsfullt att arbeta. Det görs genom att skapa en vilja att arbeta mot ett gemensamt mål, att vara tydlig och samtidigt skapa delaktighet. En kommunikativ ledare bör kunna sålla i informationsflödet och skapa mening och sammanhang för sina medarbetare. En ledare bör också var tydlig i sitt resonemang till det krävs att ledaren har kunskap och färdigheter. (Tufvesson 2008,12.)
3.5 Motivation
Medarbetare som har överblick över helheten och som känner till målen, samt har tillräckligt med information för att kunna fatta bra och rätta beslut får ökad egen motivation. De förstår varför deras eget arbete betyder något och kan sätta in sin egen roll i ett sammanhang. Det blir roligare att jobba om kommunikationen är fri och öppen. Med rätt utformad dialog läggs grunden för ett bra arbetsklimat utifrån vars och ens behov.
(Erikson 2008, 72.)
Verbet motivera härstammar från latinets movere som betyder sätta i rörelse. Motivation kan beskrivas som en inre psykologisk process hos individen som skapar drivkraft som i sin tur leder till handling. Drivkraften inger riktningen och förstärker handlingen.
(Jacobsen & Thorsvik 1997, 222.) Den motiverade mänskan kan överträffa sig själv i dådkraft och förmåga, medan den omotiverade inte når bråkdelen av sin kapacitet.
Motivation är således avgörande för en organisations samlade kompetens. Motiverade mänskor presterar mer och bättre. (Nilsson 2000, 136.)
Mänskor motiveras på olika sätt. Psyklogerna talar om graden av prestationsbehov. De som har ett högt prestationsbehov vill alltid tävla och vinna. De som har ett lågt prestationsbehov undviker tillfällen då tävlingssituationer kan uppstå. Man kan anta att den
som är mer prestationsinriktad har en större förmåga att motiveras till stora ansträngningar.
Detta gäller främst då det finns ett mål att uppnå, och det finns det oftast i affärslivet. Har man ett högt prestationsbehov så leder detta oftast till goda resultat. (Nilsson 2000, 137.)
Oavsett om man definierar motivation som viljan att prestera, arbetstillfredsställelse eller engagemang, har motivationen i de flesta fall behandlats som ett psykologiskt fenomen.
Man måste förstå vad som får mänskor att handla för att kunna förstå vad motivation är.
Maslows motivationsteori hävdar att alla mänskor har fem grundläggande behov:
fysiologiska behov, trygghetsbehov, sociala behov, behov av status och prestige, och behov av självförverkligande. Viktigare än klassificeringen av behov i dessa fem kategorier är Maslows teori om den process som gör den enskilda typen av behov bestämmande för beteendet. Maslows tanke var att dessa behov är ordnade i en inbördes hierarkisk ordning på ett sådant sätt att behov högt uppe inte uppmärksammas och påverkar beteendet förrän behov på lägre nivå är tillfredsställda.(Jacobsen & Thorsvik 1997, 223.)
FIGUR 7. Maslows behovstrappa (Nilsson 2000, 140.)
Nederst i behovshierarkin finns de fysiologiska behoven, behov som hunger och törst.
Enligt teorin motiverar inte dessa längre när behoven är tillfredsställda. Trygghetsbehov innebär både fysisk och känslomässig trygghet. Dessa behov uppmärksammas när de fysiologiska behoven är tillfredsställda. Den tredje i hierarkin omfattar sociala behov, detta behov är samhörighet, vänskap och känslomässiga band till andra mänskor. Maslow anser att bristande tillfredsställelse av sociala behov är en av de vanligaste orsakerna till
behov av själförverkligande
behov av status och prestige
sociala behov
tryggetsbehov
fysiologiska behov
Om de lägre behov tillfredställs, finns en tendens till att röra sig uppåt för att möta nästa behov. Om lägre behov intetillfredsställs finns entendens att återvända tilldessa behov.
anpassningssvårigheter. Maslow betonar starkt att behov av status och prestige både gäller att få erkännande från andra och att individen värdesätter och värderar sig själv och sina prestationer högt. I dagens läge har man höga förväntningar på att man skall klara sig bra i utbildning och arbetsliv, vilket kan leda till alltför stor koncentration på dessa behov. När behoven av status och prestige uppfylls ger det individen självförtroende, men i motsatt fall känner man sig underlägsen och hjälplös. Behov att förverkliga sig själv ligger högst uppe i behovshierarkin och handlar om individens förmåga att förverkliga sina möjligheter. Det varierar enligt Maslow från person till person hur detta kommer till uttryck. En vill bli en duktig försäljare och en annan vill bli konstnär. Individen måste förverkliga sig själv som han eller hon är. Poängen är att behovet av självförverkligande som är det slutliga målet för mänskan. (Jacobsen & Thorsvik 1997, 224-225.)
Man kan dra den slutsatsen av Maslows teori att mänskor motiveras av olika saker och det är ledarens uppgift att förse personalen med rätt ”morot”. I dagens läge är det troligare att personalen befinner sig på olika nivåer i behovshierarkin och ledaren behöver närmast ett morotsland att gå till. Maslows modell är mycket använd, men man måste komma ihåg att den är mycket förenklad. Dessutom är inte arbetsplatsen det enda stället som tillfredsställer personalens behov. (Nilsson 2000, 142.) Insikten om olika motiv innebär också att information om förändringar och nyheter behöver anpassas beroende på vilka kombinationer av motiv som medarbetarna har. Ofta kan en karriär- eller specialistorienterad chef försöka förklara behov av förändring för de trygghetssökande utan framgång. (Erikson 2008, 219.)
Lönesystem och former av belöningar markerar vad som är viktigt. Det kan vara resultat, beteende eller kompetens. Lönesättningen är ett betydelsefullt verktyg för att påverka engagemang, lärande och kompetensutvecklingen. (Hansson 2001, 115.) Fördelen med pengar är att de är lätta att administrera och de flesta anser att pengar är något positivt.
Sociala belöningar kan vara betydligt svårare att förutsäga effekterna av. Många anser ändå att man genom att använda kollektiva och oftast slentrianmässiga lönestrategier ofta missar den potential till ökad motivation som finns. (Nilsson 2000, 144.)
Enligt Roos & Roos förfogar ledningen också över medel som inte handlar om pengar, t.ex. att man ger beröm och visar sin uppskattning eller att man ger konstruktiv kritik och större ansvar och möjlighet till personlig utveckling. (Roos & Roos 2004, 269.) Vill
företaget att personalen skall förkovra sig bör det löna sig. Vill företaget att medarbetarna ska engagera sig i utvecklingsarbete är det ett beteende som skall belönas osv.
Belöningssystemet ingår i den begränsade arsenal av styrmöjligheter som finns och det skulle vara att avsäga sig ett mycket kraftfullt verktyg om det inte används på ett aktivt och väl genomtänkt sätt. Vill man återknyta till ett mer psyklogiskt perspektiv på detta med pengar och motivation kan man referera till Maslow igen. Pengar är dels ett medel för att tillfredsställa de lägre behoven och dels ett mått på hur bra man gör sitt arbete (dvs.
tillfredsställer behovet av uppskattning). Pengar sätter även gränser för det sociala umgänget och möjligheten till personlig utveckling på fritiden. Man kan säga att pengar har stor betydelse för nästan alla behov i behovshierarkin. (Nilsson 2000, 144.)
3.6 Kompetensutveckling
Att upprätthålla företagets kärnkompetens kräver ett ständigt lärande i organisationen, som i sin tur förutsätter den ständigt lärande mänskan. Det är viktig att den interna kommunikationen fungerar mellan ledningen och den anställde för att man skall kunna utveckla organisationen. Mänskans kompetens verkar åter ha blivit mer avgörande för kvalitet och framgång. (Nilsson 2000, 94.)
Förutsättningen för att företag i dag skall vara framgångsrika i sina relationer med kunder och andra intressenter är att det tar lärdom av de ständigt förändrade förutsättningarna. En lärande organisation förutsätter därför en öppen kommunikation med medarbetare och omvärld. Det är en förutsättning för dess existens. Därför behöver de som är ansvariga för informationen förstå de processer som kännetecknar lärande organisationer. En lärande organisation upptäcker snabbt problem. Organisationen uppmuntrar också ett visst mått av instabilitet och konstruktiva konflikter. Man borde inse att den egentliga tryggheten ligger i kontinuerlig förändring. För att skapa flexibilitet behöver organisationen ta egna initiativ för att hitta nya infallsvinklar på problem och möjligheter. En lärande organisation vågar ifrågasätta sin själ, sin historia, sin nutid och framtid. Den omtolkar ständigt både sig själv och sin omvärld. Detta sker på ett sätt som inte skapar onödig inre oro. En lärande organisation tillåter misstag, den ser på misstag och mindre lyckade projekt som erfarenheter som skapar nya möjligheter för lärande. Därmed söks inga syndabockar, organisationen är inte ute för att hitta skyldiga. Det ökar i sin tur utrymmet för kreativitet.
(Erikson 2008, 222 – 223.)
Många företag bygger sin affärsverksamhet på information och kunskap. Människor och företag som lär sig snabbare än konkurrenterna har konkurrensfördelar. Företagandet är ofta så komplext att allas kompetens måste utvecklas och utnyttjas. Kärnkompetenser kännetecknas bl.a. av att de skiljer företaget från konkurrenterna på ett avgörande sätt och är mycket svåra att imitera och skaffa. Kärnkunskap är bl.a. kunskap som är inplanterad i företagets produktionsteknik och produkter. Personalens kompetens och engagemang är den viktigaste och mest framträdande kärnkompetens. Därför är kompetensutveckling en viktig framgångsfaktor för företag. (Hansson 2001, 22.)
Kompetens är ett begrepp som är större och innehåller mer än begreppet kunskap.
Kompetens förutsätter att man har kunskap, men också färdigheter och egna attityder och värderingar. Kompetens är något som kommer fram när man gör och presterar något. Ordet kompetens är ett aktivt begrepp. Kunskaper kan man ha och visa upp utan krav på att man kan genomföra eller utföra saker. När man talar om företagets kompetens är det i huvudsak fråga om personalens samlade kompetens, man brukar syfta på personalens samlade förmåga att genomföra affärsidén. Denna kan ses som summan av den tekniska kompetensen, personalens kompetens att sköta produktionen och andra flöden. Social kompetens, d.v.s. hur duktig personalen är att engagera sig och förmåga att skapa kontakter, samt att själva kunna ta initiativ och arbeta självständigt. Med affärskompetens menas personalens affärskunnande, förmåga att se och utveckla affärer. Moralisk-etisk kompetens är att kunna agera rätt gentemot kunder, partners och miljö. Varumärken och företagets image är beroende av detta. (Nilsson 2000, 96.)
Man talar hellre idag om kompetensutveckling än om personalutveckling. Man vill på så sätt betona en högre målsättning än personalutvecklingens lite förenklade kunskapspåfyllning. Kompetens är ett bredare begrepp än kunskap. Målet blir inte bara då att ge personalen de nödvändiga yrkeskunskaperna, utan man vill också skapa en personal som är motiverad som både ser delarna och helheten. Personalen bör vara delaktig i affärsidén och ha attityder och värderingar som leder till handlings- och förändringsberedskap. I ett lärande företag har man en gemensam bild av affärsidén och ett gemensamt ansvar för helheten, d.v.s. en gemensam syn på hur affärsidén skall genomföras. För att detta skall lyckas krävs ett fritt flöde av information, en stor förståelse för kompetensutvecklingens villkor. Grundidén är att växande mänskor ger ett växande
företag, mänskan klarar av att göra det som krävs och behöver göras om gynnsamma förhållanden råder. (Nilsson 2000, 107.)
Medarbetarna har i de flesta företag inte brist på kompetens. I många fall äger företaget mer kompetens än de vet om eller förtjänar. Medarbetarnas problem är att de inte får utväxling på sin kompetens. Det kan vara så att det inte finns vilja i företaget på grund av brist på medarbetarskap. Det saknas ledning av lärande och matchning mellan företagets behov och medarbetarnas. (Hansson 2001, 119.)
FIGUR 8. Kompetens utvecklas genom lärande och utveckling (Hansson 2001, 119.)
Öppenhet, tydlig och rak kommunikation är nyckelord i de ledningsformer som främjar lärande. De viktigaste aktiviteterna är att skapa gemensamma värderingar och öppna kontakter med omvärlden, speciellt kunderna. Det främjar lärandet. Den kompetens som utvecklas i företaget på olika håll bör man kunna dela med sig av till hela företaget. Ny kunskap måste snabbt bli tillgänglig för alla i organisationen så slipper man uppfinna
”hjulet” på flera håll samtidigt. Ledningsformerna måste underlätta kunskapsspridningen genom t.e.x databanker, projekt och nätverk, medveten arbetsrotation och befordran i sidled. Ledning av lärande underlättas av en grundläggande företagsarkitektur som stöder lärande. Arbetsformer som fokuserar på produktivitet och effektivitet samt ett ledningsarbete som har som mål att skapa attraktiva relationer. (Hansson 2001, 120.)
Lärande
Kompetens
Tillfälle
Matchning Ledare/
Medarbetare Vilja
Företagens lär- och utvecklingsbehov har sin utgångspunkt i mål och strategier, uppgifter och samarbete. Den enskilda arbetstagarens behov är dels att kunna använda sin kompetens och dels att kunna täcka klyftan mellan företagets krav på kompetens och den egna kompetensen som arbetstagaren har idag. Det är en utmaning för chefer att kunna samordna företagets och arbetstagarens intressen på detta område. Finns det flexibilitet i organisationen hittar chefer ofta på olika lösningar lokalt. När det gäller större företag har både företaget och den enskilda arbetstagaren ett behov att tänka över avdelningsgränserna när deras intressen skall kopplas samman: Känner anställda till företagets samlade behov av kompetens på olika kärnområden? Eller känner chefer på olika nivåer till den potential av kompetens som arbetstagare på andra avdelningar representerar? (Dalin 1997, 217.)
Vill man hitta en form för samordning på kompetensområdet som går utanför den lilla överskådliga enheten, krävs det ett system på flera områden. Alla chefer med personalansvar bör ha aktuella översikter över personalbehovet på olika avdelningar, projekt inklusive rotationsprogram. De bör också känna till karriärmöjligheter och tillhörande lönesystem, och vilka utbildningar som företaget erbjuder. Det är även viktigt att chefer känner till de anställdas nuvarande realkompetens som önskemål om arbetsbyte och fortsatt utbildning. (Dalin 1997, 217.)
4 VISION, MISSION OCH AFFÄRSIDÉ
En vision är egentligen en drömbild. När man talar om vision i strategisammanhang står visionen för en önskad framtidsbild av organisationen. Visioner utformas av organisationens ledning och är i många fall ledningens syn på organisationens framtida utveckling. Man hoppas att visionen skall bidra till att få mänskor i rörelse, man vill att grupper och medlemmar blir mer innovativa, hittar på nya lösningar och frångår gamla rutiner. Med visionen vill man hjälpa anställda till mer kreativitet och motivera dem att öka insatsen och samarbeta mer för att förbättra prestationen. (Roos & Roos 2004, 68.)
Framtida omgivning
Värderingar, uppfattningar, principer Intressenter
FIGUR 9. Utformning av en vision (Roos & Roos 2004, 70.)
Visionen är en bild av hur företag önskar bli i framtiden, organisationen själv måste aktivt arbeta för att visionen skall realiseras. En bra vision är att lyckas skapa en innovativ personal, ett fungerande förhållande till kunderna, och att organisationen är trovärdig.
(Lindroos & Lohivesi 2004, 26.)
En bra minnesregel för fungerande visioner är RYTMI- regeln.
Realistinen Realistisk
Ymmärettävä Att man förstår
Toiminnallinen Fungerande
Mitattavissa Mätbar
Innostava Inspirerande
Nuläget, en ärlig värdering av var vår organisation står idag
Vision, vad vi kan eller vill vara, förpliktelse om begreppsmässiga mål
Kanske det mest omtalade exemplet om visioner är det som J.F. Kennedy uttalade till Nasa på 1960-talet: ”Vi tar mänskor till månen och levande tillbaka till jorden förrän det här årtusendets slut”. Det är ett typexempel vad visionen kan bestå av. Där finns en tidsplan, den är klart uttalad och förståelig och målet vart man vill nå är klart. (Lindroos & Lohivesi 2004, 27.)
Den gemensamma nämnaren för alla organisationer är att de har ett mål att tillfredsställa kundernas behov, eller om man vill uttrycka det på ett annat sätt att ”lösa kunders problem”. Detta är missionen i varje organisation oavsett om organisationen är en skola ett sjukhus eller affärsföretag. Lyckas man inte med denna uppgift bör verksamheten läggas ner. På en konkurrensutsatt marknad sker det förändringar snabbt och dramatiskt. När kunderna och inkomsterna försvinner är det en signal som man inte kan tolka fel.
Verksamheten måste förändras eller upphöra. Ett företags mission är dess anledning till att det finns på marknaden och den talar klart och tydligt om för kunderna vad de kan förvänta sig. Den styr allt i företaget, från produktinköp och marknadsföring till de anställdas attityder gentemot företagets kunder. (Nilsson 2000, 38.)
Redan när man grundar ett företag måste man ställa sig frågan: Varför skall kunden köpa just av mig? För att få svar på den frågan måste man ta ställning till vilka produkter eller tjänster man har att erbjuda marknaden och hur eller på vilket sätt skall man erbjuda sina produkter eller tjänster. Svaren på dessa frågor utgör själva affärsidén. (Nilsson 2000, 39.) Affärsidén bör bidra till en förståelse för syftet med organisationen, affärsidén bör också vara ett underlag för motivationen. Man bör genom affärsidén bidra till ett underlag för att kunna fördela företagets resurser. Affärsidén bör också ange vilken ton och vilket affärsklimat man vill skall råda i organisationen samt fungera som orienteringspunkt som kan identifieras med företagets syfte och inriktning. En översättning av organisationens syfte till konkreta mål och strategier bör möjliggöras genom affärsidén. (Roos & Roos 2004, 72.)
Affärsidén är närbesläktad med strategi, vision, mål och policy. Mål berättar vart man vill komma och strategi hur man skall komma dit. Verksamhetens mål ska precisera visionen och affärsidén. Meningen med mål är att ange vilken rikting man skall välja när man står inför viktiga valsituationer. Mål bör vara konkret utarbetade att de kan användas som utgångspunkt för en verklig utvärdering av strategiska beslutsalternativ. Mål uttrycker vad som är viktigt för organisationen och vad man strävar efter. När man formulerar mål har man vanligtvis flera avsikter. Det är ett effektivt sätt att formulera vision och affärsidé
internt i organisationen. Mål ger praktisk vägledning när man skall fatta både mindre och större beslut. Målformuleringen används också som viktiga signaler till omvärlden och hjälper till att profilera organisationen. (Roos & Roos 2004, 75.) Visionen som redan förklarats tillåter att man fantiserar om ett framtida drömläge, medan policy handlar om inställningen till olika frågor gällande t.ex. miljö, kvalité. (Nilsson 2000, 39.)
FIGUR 10. Vision, affärsidé och mål – hierarkisk struktur (Roos & Roos 2004, 65.)
Det finns olika sätt att se på vision, affärsidé och mål och deras hierarkiska ordning.
Visionen är ändå den överordnade formuleringen för organisationers verksamhet, och därför också den formuleringen som är bredast. Vidare förutsätter visionen den mest långsiktiga planeringen av de tre elementen. Vision, affärsidé och mål är viktiga begrepp i det som vi kallar den strategiska processen. Denna process kan inte betraktas fristående från den enskilda organisationens strukturella beteendemässiga och kulturella förhållanden.
(Roos & Roos 2004, 65.)
4.1 Strategi
I förverkligandet av visionen behövs strategi. Strategin är grunden för företagets verksamhet och löper som en röd tråd genom processen. Strategin består av strategiprocessen, ledningens beslut, att göra olika val och vidta åtgärder för att nå de mål man ställt upp för verksamheten. (Lindroos & Lohivesi 2004, 28.)
Flera ramverk har under årens lopp utvecklats för att lära ut vad strategi är och hur viktigt strategitänkande är i företagen. Henry Mintzberg är en av de mest kända och refererade.
Mintzberg kallar sitt ramverk för ”strategins fem p”. Plan (plan), manöver (ploy), mönster
Vision
Affärsidé
Mål
(pattern), position (position), perspektiv (perspective). I de flesta sammanhang knyts strategin till planering och planer, och de flesta företag har någon form av strategisk plan.
Strategin är en handling där man medvetet ger en viss riktlinje i en bestämd situation. Vid förverkligandet av en affärsidé eller om man vill lansera en ny produkt på marknaden används strategi. (Roos & Roos 2004, 17.)
I många företag har man den uppfattningen att strategi och planering av strategi endast hör till en liten grupp i organisationen. Den tanken är dock helt fel. Strategier kan endast förverkligas genom dagligt arbete och genom att de berörda är medvetna om vilka strategi som är gällande. (Kamensky 2003, 275.) En mycket viktig förutsättning för en effektiv och lyckad strategiprocess är samspelet mellan de olika nivåerna i organisationen, liksom samspelet mellan de olika stegen i processen. Redan från början kan strategiprocessen utvecklas så att den aktivt engagerar de anställda på olika nivåer i organisationen. (Roos &
Roos 2004, 54.)
FIGUR 11. Växelverkan i organisationens kunnande (Kamensky 2003, 275.)
Företagets strategiska utveckling och kunnande är en stor utmaning för organisationen. Det är viktigt att känna till att organisationens inlärningsprocess, att veta, förstå, implementera, skapa nya och bättre lösningar. Både kommunikationen och inlärningen har sina begränsningar därför är det viktigt att dessa kompletterar varandra. (Kamensky 2003, 275.)
strategiarbete
operativ verksamhet
strategisk kommunikation strategisk
skolning
4.2 Strategisk kommunikation
Vision, affärsidé och mål är centrala begrepp i arbetet när man formulerar strategier. Det är vanligt att man använder begreppen lite hur som helst och man ger dem olika betydelser i olika sammanhang. Detta försvårar strategiarbetet i den enskilda organisationen om inte kommunikationen mellan medarbetarna fungerar tillfredsställande. Liksom i de flesta sammanhang bildar ett gemensamt språk som bygger på en gemensam begreppsapparat underlag för god kommunikation. Gemensam kommunikation bidrar till ökat samarbete och förståelse, något som är mycket viktigt för att organisationen skall ha möjlighet att utvecklas. (Roos & Roos 2004, 63.)
Mänskans förmåga att ta emot information är begränsad. Därför är det viktigt när organisationen presenterar sina strategier att tänka på hur det görs. Informationen bör vara tydlig och klar och kärnan i dess budskap bör komma fram. En bra planerad strategi är ofta klar och är då lättare att presentera. Problem uppstår när strategier inte har en förankring eller är noga genomtänkta. Sådana strategier är svåra att genomföra. (Lindroos & Lohivesi 2004, 161.)
Många gånger kan förverkliganden av strategier vara svåra att genomföra. Budskapet kan vara svårtolkat eller personalen förstår helt enkelt inte vad som menas. I det här skedet begås ofta fel. Man kan inte sätta sig i åhörarens sits då man anser saken självklar, därför går man snabbt igenom olika moment utan att förklara tillräckligt. Det är ofta så att åhörarna inte har den bakgrundsfakta som behövs för att förstå vad som sägs utan saken kan vara alldeles ny för dem. Därför skall budskapet vara klart och enkelt. När det blir alltför invecklat kan åhörarna inte ens ställa frågor. En sak som man också bör tänka på är språket. Varje enhet och organisation har sitt eget språk, med tiden blir det egna fackspråket bekvämt att använda. Detta fackspråk förstår de som arbetar inom den enheten och som är i kontakt med den. Ofta glöms det bort när man talar med personer som inte hör till den enheten att detta fackspråk inte nödvändigtvis är bekant för dem. (Lindroos &
Lohivesi 2004, 161.)
