Examensarbet e
Samspelet mellan HR-funktionen och linjechefer – en kvalitativ studie om HR- organisering utifrån HR-funktionens och linjechefers perspektiv
The interaction between the HR-function and line managers – a qualitative study about HR-organization from the perspective of the HR-function and line managers
Examensarbete för kandidatexamen med huvudområdet Företagsekonomi
Grundnivå 15 högskolepoäng
Vårterminen 2022
Carolina Hög Julia Isberg
Handledare: Sandor Ujvari Examinator: Börje Boers
Samspelet mellan HR-funktionen och linjechefer – en kvalitativ studie om HR- organisering utifrån HR-funktionens och linjechefers perspektiv
Examensrapport inlämnad av Carolina Hög och Julia Isberg till Högskolan i Skövde, för Kandidatexamen (BSc) vid Institutionen för handel och företagande.
2022-06-03
Härmed intygas att allt material i denna rapport, vilket inte är vårt eget, har blivit tydligt identifierat och att inget material är inkluderat som tidigare använts för erhållande av annan
examen.
Signerat: _______________________________________
Signerat: _______________________________________
Förord
Inledningsvis vill vi rikta ett stort tack till samtliga respondenter som har bidragit med sina upplevelser kring samspelet mellan HR-funktionen och linjechefer och därmed gjort denna studie genomförbar. Dessutom vill vi tacka vår handledare Sandor Ujvari som har väglett oss
genom uppsatsen och bidragit med nya perspektiv som har hjälpt oss att genomföra denna kandidatuppsats. Avslutningsvis vill vi även tacka vår examinator Börje Boers för konstruktiva synpunkter som varit givande för studien samt våra studiekamrater och våra nära
och kära, som varit stöttande under hela arbetsprocessen.
Carolina Hög & Julia Isberg Högskolan i Skövde, juni 2022
Sammanfattning
I många år har studier genomförts över hur HR-arbete ska organiseras mellan HR-funktionen och linjechefer. Grundtanken bakom delegeringen av HR-arbete till linjechefer är att det ska bli mer effektivt, om linjecheferna som är närmare kärnverksamheten hanterar mer HR- uppgifter skapas det utrymme för HR-funktionen att arbeta mer strategiskt. Delegering av HR- arbete till linjechefer är mer komplext i praktiken jämfört med teorin. Det föreligger en svårighet för linjecheferna eftersom kompetensen, arbetsbelastningen och tidsutrymmet påverkar utförandet av HR-arbete. Problematiken som föreligger är även rolltvetydigheten mellan HR-funktionen och linjecheferna, att det inte finns en uttalad praxis för hur arbetet ska fördelas mellan dem. Samspelet mellan HR-funktionen och linjecheferna är ett ömsesidigt beroende som inte alltid lever upp till bägge parters förväntningar på varandra. Syftet med studien är att bidra med kunskap om hur HR-arbetet organiseras mellan HR-funktionen och linjechefer. Vidare är syftet att få kunskap om hur rollerna påverkas av HR-organiseringen.
I studien har en kvalitativ metod använts där semistrukturerade intervjuer har genomförts för att nå en djupare kunskap. Studien baseras på två privata företag i Västra Götaland där en HR- ansvarig och fyra linjechefer från respektive företag har intervjuats.Studiens resultat visar att linjecheferna erhåller personalansvaret och att HR-ansvarig agerar som ett stöd för linjecheferna. Det framkommer även att företagens stödfunktioner inte utnyttjas på ett effektivt sätt vilket gör att HR-ansvariga blir tvungna att arbeta nära det operativa och stötta linjecheferna. Vidare leder det till att det tänkta effektiva stödet för linjecheferna samt HR- ansvarigas utrymme för det strategiska arbetet, går förlorat. Konsekvenserna av HR- organiseringen gör att HR-funktionen har svårt att arbeta strategiskt samt att linjechefernas ökade arbetsbelastning påverkar deras förmåga att vara närvarande i den operativa verksamheten. Studiens resultat visar även att ett nära samarbete under en längre tid minskar rolltvetydigheten. Utmaningen som framkommer i studien är att linjechefernas kompetens inte är tillräcklig för att klara av HR-arbetet på ett bra sätt.
Nyckelord: Linjechef, HR-funktion, HR-organisering, Rolltvetydighet, HRM-implementering
Abstract
There have over many years been studies regarding how HR-tasks should be organized between the HR-function and line managers. The basic idea with delegating HR-tasks to line managers is to make it more efficient, by having line managers that are closer to the core-business handle more HR-tasks, creating space for the HR-function to work more strategically. Delegating HR- tasks to line managers is more complex in practice than in theory. There is a difficulty for line managers since the competency, workload and the time required affect how HR-tasks are to be performed. Another problem for the HR-function and the line managers, is the role ambiguity between them caused by there not being a defined practice for how work should be divided between them. There is a mutual dependency on the interaction between the HR-function and line managers that does not always live up to the expectancies both parties have on their respective ends. The purpose of this study is to gain knowledge about how HR-tasks are organized between the HR-function and line managers. Furthermore, the purpose is to gather information about how the roles are affected by the HR-organization.
In the study, a qualitative method has been used and semi-structured interviews have been performed to reach a deeper understanding. The study is based on two private companies within Västra Götaland county and interviews were held with the person responsible for HR and four line managers from each company. The result of this study shows that the line managers are responsible for the personnel, and that the HR-responsible is acting as a support for the line managers. It also becomes apparent that the companies supporting functions are not being used in an efficient manner, which forces the HR-responsible to work close with the operative business to support the line managers. Furthermore, this leads to the planned efficient support for line managers as well as the capacity for the HR-responsible to perform strategic work, are both lost. The consequence of the HR-organization makes it difficult for the HR-function to work strategically, also, the increased workload on line managers affect their ability to be present in the operative business. This study also shows that a close co-operation over a longer period of time lessens the role ambiguity. The challenge that becomes apparent in the study is that the line manager’s competency is not sufficient to handle HR-tasks in a good way.
Keywords: Line manager, HR-function, HR-organization, Role ambiguity, HRM- implementation
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 7
1.1PROBLEMBAKGRUND ... 7
1.2PROBLEMDISKUSSION ... 8
1.3SYFTE OCH PROBLEMFORMULERING ... 10
2 TEORETISK REFERENSRAM ... 11
2.1ORGANISERING AV HR-ARBETE ... 11
2.1.1 Hård och mjuk HRM - olika metoder för personalstyrning ... 11
2.1.2 Shared service-organisation ... 12
2.2HR-FUNKTIONENS ROLL ... 13
2.3LINJECHEFENS ROLL ... 14
2.4SAMSPELET MELLAN HR-FUNKTIONEN OCH LINJECHEFER ... 15
2.4.1 Problematiken mellan HR-funktionen och linjechefer ... 16
2.5ANALYSMODELL ... 18
3 METOD ... 19
3.1METODVAL... 19
3.2DATAINSAMLING ... 20
3.2.1 Undersökningskontext ... 20
3.2.2 Val av tillvägagångssätt ... 21
3.2.3 Val av respondenter ... 22
3.2.4 Utformning av intervjuguide ... 23
3.2.5 Genomförande av intervju ... 23
3.2.6 Litteratursökning ... 24
3.3DATAANALYS ... 25
3.4METODKRITIK ... 26
3.4.1 Etiska aspekter ... 26
3.4.2 Studiens trovärdighet ... 27
3.4.3 Kritik mot vald metod... 27
4. EMPIRI ... 29
4.1.FÖRETAG X ... 29
4.1.1 HR-funktionen ... 29
4.1.2 Linjechefer ... 32
4.2FÖRETAG Y ... 34
4.2.1 HR-funktionen ... 35
4.2.2 Linjechefer ... 38
4.3SAMMANFATTNING AV DET EMPIRISKA MATERIALET ... 40
4.3.1 Företag X ... 40
4.3.2 Företag Y ... 41
5 ANALYS OCH DISKUSSION ... 42
5.1UTGÅNGSPUNKT FÖR ANALYS OCH DISKUSSION ... 42
5.2ORGANISERING AV HR-ARBETE ... 43
5.3FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR HRM-IMPLEMENTERING – KOMPETENS, TIDSUTRYMME OCH HR- STÖD ... 46
5.4NÄRHET OCH RELATION... 49
5.5SAMMANFATTNING AV ANALYS... 51
6 SLUTSATS ... 53
6.1STUDIENS SLUTSATS ... 53
6.2PRAKTISKA REKOMMENDATIONER ... 54
6.3STUDIENS BEGRÄNSNINGAR ... 54
6.4VIDARE FORSKNING ... 55
7 KÄLLFÖRTECKNING ... 56
8 BILAGOR ... 63
8.1FÖRFATTARNAS INDIVIDUELLA REFLEKTIONER ... 63
8.1.1 Carolina Hög... 63
8.1.2 Julia Isberg ... 65
8.2INFORMATIONSBREV TILL LINJECHEFER ... 67
8.3INTERVJUGUIDE ... 68
8.3.1 Intervjuguide - linjechefer ... 68
8.3.2 Intervjuguide - HR-funktion ... 70
1 Inledning
I detta kapitel ges en bakgrund och inblick i HRM och HR-organisering. Vidare diskuteras samspelet mellan HR-funktionen och linjechefer samt den problematik som föreligger mellan dem, vilket mynnar ut i studiens syfte och problemformulering.
1.1 Problembakgrund
HR-funktionen har under senare tid kommit att tilldelas en allt mer betydelsefull roll inom moderna organisationer (Ingham & Ulrich, 2016). Ett motiv till detta menar Ingham och Ulrich kan vara att en väl fungerande HR-funktion förmodas kunna skapa en bättre fungerande verksamhet genom att förbättra värdefulla relationer mellan organisationens aktörer, kompetensutveckla samt tillhandahålla olika former av stöd. Därav är det av stor vikt att förbättra HR-arbetet och inte endast fokusera på HR-rollen i sig (Ingham & Ulrich, 2016).
I samband med att många organisationer har börjat utnyttja HR-funktionen på ett mer strategiskt sätt jämförelsevis med den administrativa rollen som HR tidigare erhållit, har linjechefers ansvar för HR-processers utförande blivit alltmer utpräglad (Boglind et al., 2011).
Begreppet Human Resource Management (HRM) som tidigare historiskt benämnts som personalarbete eller personaladministration, uppmärksammades första gången av Peter Drucker år 1954 (Boglind et al., 2021). HRM som begrepp uppkom först i Amerika som senare kom att bli ett svenskt management-koncept (Damm & Dathe, 2016). HRM definieras som ett samlingsbegrepp som symboliserar ledning av mänskliga resurser, vilket innefattar både HR-funktionens arbete och linjechefers personalansvar (Boglind et al., 2021).
Linjechefer är de som direkt leder andra medarbetare samt är underordnade en högre ledningsnivå (Anwaar et al., 2016). HRM förändrade uppfattningen om det traditionella administrativa personalarbetet. Förändringen grundade sig i att förändra synen på medarbetarna, att se dem som en tillgång istället för endast en kostnad. Det som också skiftade var synen på linjechefer, hur de skulle ha ett större personalansvar eftersom det faktiskt är de som är närmast den operativa verksamheten och på så vis har större möjlighet att påverka medarbetarnas motivation (Boglind et al., 2021).
I svenska företag började personalavdelningen kallas för Human Resource (HR), som de senaste årtionde har varit en välgrundad funktion i svenskt arbetsliv (Damm & Dathe, 2016;
Sandberg, 2019). HR-funktionen har under de senaste decennierna gått från att verka som lägre administrativ funktion till att bli en strategisk partner i många organisationer (Ulrich &
Dulebohn, 2015). Ulrich och Dulebohn förklarar att HR:s resa till att bli mer värdeskapande och hitta sin rätta plats fortgår. Ett flertal inom HR verkar ställa liknande fråga kring huruvida HR-funktionen har nått sin slutdestination: "Är vi där än?", frågan förblev fortfarande
obesvarad (Ulrich & Dulebohn, 2015). McCracken et al. (2017) utvecklade Ulrichs tankar om den strategiska rollen i sin studie som lyfter betydelsen av relationen mellan HR-funktionen och linjechefer för att kunna nå en effektiv HR-organisering. McCracken et al. (2017) förklarar vikten av en ömsesidig trovärdighet sinsemellan parterna samt att HR-funktionen samarbetar och engagerar sig tillsammans med linjecheferna. I en studie inom den privata sektorn av Thompson (2011) konstateras det att HRM är alltid en balansgång, hur relationen till HR-funktionen i en organisation ser ut samt att den bör realiseras och inte endast antas.
Ett dominerande koncept som är kopplat till HRM är Dave Ulrichs leveransmodell HR- transformationen, som ämnar till att omforma HR-arbetet att bli mer strategiskt, effektivt och värdeskapande (Boglind et al., 2021). Det grundläggande i transformationen är att
linjecheferna ska ta över mycket av det administrativa och rutinstyrda HR-arbetet för att frigöra utrymme för HR-funktionen att arbeta med mer kvalificerade delar inom
verksamheten. Detta ska i sin tur även göra att linjecheferna ska få ett mer specialiserat och effektivt stöd av HR-funktionen eftersom arbetsfördelningen har blivit uppdelad sinsemellan HR-funktionens olika kanaler. Det har visats i praktiken att transformationen skapar en uppdelning mellan HR-funktionen och linjecheferna snarare än ett gemensamt HR-arbete (Boglind et al., 2021). Sandberg (2019) beskriver att Dave Ulrichs tankar om hur HR-arbete ska organiseras blev ett managementkoncept som spreds globalt i början av 2000-talet och är fortsatt aktuellt i dagens organisationer.
1.2 Problemdiskussion
I många år har studier genomförts över hur HRM-arbete utförs utanför HR-funktionerna och delegerats ner till chefer och Francis och Keegan (2006) menar att det finns ett ökat behov för en mer kritisk diskussion inom området. Den ursprungliga tanken bakom en effektiv HR- organisering förklarar Ulrich (1997) är att den strategiska rollen som HR-funktionen utövar ska vara en partnerroll i samarbete med linjechefer. Vid delegering av HR-arbete till
linjechefer beskriver Francis och Keegan (2006) att linjechefer inte har tid eller rätt kompetens för att utöva HR-arbetet. Ytterligare ett problem som kan relateras till
delegeringen av HR-funktionens arbete är att linjechefer ofta saknar motivation att utföra HR-arbete eftersom den rätta kunskapen inte finns (Bainbridge, 2015). Bainbridge (2015) studie visar även vikten av att ett gott samarbete mellan HR-funktionen och linjechefer måste föreligga för att kunna skapa en effektiv HR-organisering. Även nyare studier poängterar att linjechefers kunskap och kompetens bör utvecklas inom HR-arbete för att skapa en effektiv HRM-implementering (Mirfakhar et al., 2018). Mirfakhar et al. (2018) menar även att om linjechefer är positivt inställda och tar till sig kunskapen ökar det motivationen hos linjecheferna vid HRM-implementering.
Boglind et al. (2021) refererar till Lindeberg och Månsson (2017) som belyser att linjechefer i Sverige har ett avsevärt mer decentraliserat personal- och arbetsgivaransvar jämfört med andra länder i Europa. Det innebär att linjechefer förväntas ha ansvar för både budget, verksamheten och personalen vilket har medfört en stor belastning för dem. Boglind et al.
(2021) betonar att samspelet sinsemellan HR-funktionen och linjecheferna är ett ömsesidigt beroende som inte alltid lever upp till bägge parters förväntningar på varandra.
Rolltvetydigheten kan även förstås i relation till HR-yrkets historiskt sett sköra ställning i och med den ständiga strävan efter legitimitet, vilket påverkar linjechefers syn på HR-funktionen och förståelsen för vad HR-funktionen kan bidra med till organisationen. Bos-Nehles et al.
(2020) refererar till Rizzo et al. (1970) som definierar begreppet rolltvetydighet, en person som inte bedöms ha specificerade uppgifter eller positionsansvar med bestämda rollkrav. I Maxwell och Watsons studie undersöktes linjechefens engagemang vid delegering av HR- arbete inom 76 hotell i Storbritannien (Maxwell & Watson, 2006). I studien framkommer det att linjechefer måste ha en vilja att utföra HR-funktionens arbete på rätt sätt för att skapa en bra HR-organisering samt en tydlighet i parternas roller och ansvarsområden. Maxwell och Watson beskriver att decentraliseringen av HR-arbetet oftast är mer komplext för linjechefer och HR-funktionen i praktiken jämfört med teorin. Problematiken ligger i att linjecheferna får en högre arbetsbelastning och att det uppstår en rolltvetydighet för både HR-funktionen och linjecheferna (Maxwell & Watson, 2006).
Alvesson och Lundholm (2014) beskriver att det finns chefer som är positivt inställda till delegeringen av HR-arbete men fortfarande upplever utmaningar. Den problematik som Alvesson och Lundholm beskriver är rollfördelningen mellan HR-funktionen och linjecheferna, att det inte finns någon uttalad praxis för hur ansvar och befogenheter ska
uppdelas mellan parterna. Senare studier kring rolltvetydigheten intygar att det är ett fortsatt problem vid delegering av HR-arbete (Evans, 2017). I Evans studie undersöks
detaljhandelsföretag i Storbritannien för att undersöka vilka faktorer som kan ligga till grund för svårigheten med att implementera HRM på ett framgångsrikt sätt. Resultatet visar att linjechefer upplever att det är svårt att veta på vilket sätt HR-funktionen vill att de ska utföra vissa uppgifter och vad som bör prioriteras. En upplevd osäkerhet i vad linjechefer faktiskt ska göra i sitt dagliga arbete vilket också påverkar deras förmåga att utföra vissa HR- uppgifter (Evans, 2017). I en studie av Tyskbo (2020) om en svensk medicinteknisk organisation och hur linjechefer medverkar i HR-arbetet, framkommer det att ju mer linjecheferna känner sig övervakade av HR-funktionen, desto mindre motivation att utföra HR-uppgifterna skapas. I studien uppmuntrar Tyskbo att studera komplexiteten med HR- organisering än mer inom andra organisationer samt inkludera fler perspektiv från linjechefer.
1.3 Syfte och problemformulering
Syftet med studien är att skapa en fördjupad kunskap om hur HR-arbetet organiseras samt hur det påverkar HR-funktionens och linjechefers roller.
- Hur fungerar samspelet mellan HR-funktionen och linjechefer?
2 Teoretisk referensram
Kapitlet inleds med att redogöra för hur organisering av HR-arbete kan ske genom hård och mjuk HRM samt Shared service-organisation. Därefter beskrivs HR-funktionens roll,
linjechefens roll samt samspelet mellan dem och de svårigheter som ett decentraliserat HR- arbete medför. Parternas roller och samspelet framställs för att förstå hur dessa kan påverkas av HR-organiseringen i en praktisk kontext. Avslutningsvis presenteras en egenutvecklad analysmodell.
2.1 Organisering av HR-arbete
2.1.1 Hård och mjuk HRM - olika metoder för personalstyrning
Hård HRM utgår ifrån idén om taktisk kontroll och en ekonomisk syn på människan medan mjuk HRM utgår ifrån uppfattningen om att kontroll skapas genom engagemang (Truss et al., 1997). Truss et al. menar att både externa och interna faktorer påverkar organisationens HRM- organisering, såsom struktur, kultur och strategi. Det är vanligt att organisationer präglas av både mjuk och hård HRM men i varierande omfattning (Truss et al. 1997).
Resource i HRM betraktas som den hårda delen, vilket innefattar att chefer ser medarbetaren som vilken resurs som helst som ingår i resultat- och balansräkningen (Kane et al., 1999;
Lindmark & Önnevik, 2011). Boglind et al. (2013) beskriver att den hårda delen lägger mindre vikt på om personalansvaret ska ligga på HR-funktionen eller linjecheferna, snarare att det ska designas utifrån vilket arbetssätt som främjar företagets strategi och effektivitetsskapande (Boglind et al., 2013). Hård HRM beskrivs som ett affärsorienterat förhållningssätt till personalhantering samt att det är av stor vikt att bidra till verksamhetens resultat (Damm &
Dathe, 2016).
Mjuk HRM beskrivs som ett decentraliserat personalansvar av Damm och Dathe (2016). Den mjuka delen talar för att linjecheferna har det stora personalansvaret och att HR-funktionen ska vara en stödjande part till dem för att skapa effektivitet inom organisationen (Boglind et al., 2013). Nyckelbegreppet human är en del i mjuk HRM som symboliserar att den anställde ska behandlas som en människa med känslor (Lindmark & Önnevik, 2011). Det handlar om att medarbetarnas motivation och medverkan blir tillgodosedda samt att deras engagemang ökar
(Damm & Dathe, 2016). Medarbetarnas kompetens, kreativitet och engagemang ses för organisationen som en faktor för deras konkurrensfördel och framgång (Druker et al., 1996).
2.1.2 Shared service-organisation
Dave Ulrich framförde nya idéer inom HR som kom att kallas för HR-transformationen, som innebar ett annat sätt för HR-funktionen att arbeta på (Damm och Dathe, 2016). Dave Ulrich sätt att organisera HR-arbetet benämns som Shared service-organisation. Denna organisering illustreras som en trebent pall där HR-funktionen organiseras på tre sätt, genom en serviceenhet, expertenhet och HR-partner (Boglind et al., 2021). Tanken med Shared service- organisationen är att arbetsflödet ska styras utefter kundens behov och att linjechefer blir en
“kund” till HR-funktionen. Grundtanken är att HR-arbetet ska bedrivas effektivare och mer standardiserat genom att skapa utrymme för HR-partners och expertfunktionen att arbeta med värdeskapande aktiviteter inom organisationen (Boglind et al., 2021).
Figur 1: Illustration av Shared service-organisationen som visar arbetsfördelningen och ärendeflödet av HR-arbete (Boglind et al., 2021, s.16).
Illustrationen ovan är Boglind et al. (2021) tolkning av den allmänna HR-modellen Shared service-organisationen. Den illustrerar hur HR-funktionen ska erbjuda tjänster till chefer via självservice, exempelvis intranät, där de kan få svar på sina frågor i första hand istället för att ta hjälp direkt av experterna. Får inte chefen svar på sina frågor via självservice är nästa steg att kontakta HR-funktionens servicecenter, likt en helpdesk. Skulle ytterligare hjälp behövas kan expertenheten kontaktas. Kvarstår problemet skapas en processutveckling vilket innebär att en beskrivning av ett arbetsutförande skapas och kan användas om ett liknande problem uppstår i framtiden. Vidare leder det till att standarder utformas och fastställs som ett underlag för exempelvis rekrytering som sedan kan nyttjas via självservice, för att effektivitet på så vis kan uppnås (Boglind et al., 2021).
Boglind et al. (2021) beskriver att riktlinjer inom HR-transformationen är att skilja mellan transaktionella och transformativa arbetsuppgifter och att de bör behandlas av olika funktioner.
De transaktionella uppgifterna, som är mer personaladministrativa såsom lönefrågor, ledigheter och andra styrdokument bör hanteras av självservice och servicecenter. De transformativa arbetsuppgifterna såsom kompetensutveckling, rehabilitering och lönesättning ska främst HR- medarbetare i expertenheter, som är knutna till linjearbetet hantera, eftersom de frågorna är mer komplexa (Boglind et al., 2021). Med Shared service-konceptet uppstår ett gemensamt tankesätt för organisationens HR-arbete (Ulrich, 1995). Denna form av HR-organisering innehåller en blandning av strategiskt arbete som HR-funktionen utför och operativt decentraliserat personalarbete som linjecheferna har ansvar över (Damm & Dathe, 2016).
I samband med införandet av Shared service-organisationen poängterar Dave Ulrich vikten av att identifiera nya roller som kan uppstå i och med HR-transformationen (Ulrich, 1995).
Speciellt eftersom Cooke (2006) menar att vid användandet av en Shared service-organisation kan det uppstå tveksamheter om hur ansvaret ska fördelas inom HR-funktionen. Cooke (2006) beskriver även att det finns en risk att den personliga kontakten linjecheferna tidigare har haft med HR-specialisterna, blir svårare att upprätthålla. Shared service-organisationen förutsägs öka stödet för linjecheferna vilket istället har upplevts som det motsatta (Cooke, 2006).
2.2 HR-funktionens roll
HR-funktionens övergripande arbete innebär att skapa värde för medarbetarna samt att förstå organisationens mål och hur ledarskapet bör bedrivas (Tengblad, 2020; Kurdi Nakra et al., 2022). HR-funktionen ska även agera som ett stöd för chefer i HR-frågor samt utveckla HR- processer och metoder för bland annat rekrytering, arbetsmiljö och lönebildning (Arbetsmiljöverket, 2016). Kurdi-Nakra et al. (2022) belyser i sin studie om delegering av HR- ansvar till linjechefer att HR-funktionen har kommit längre ifrån den operativa verksamheten och istället arbetar mer strategiskt, samt att HRM-arbetet är integrerat i linjechefernas dagliga arbete. Vidare beskriver Granberg (2011) att strategiskt arbete innebär att HR-funktionen ska arbeta för organisationens mål, vilket innefattar bland annat kompetensförsörjning och arbete för att främja organisationens företagskultur. Hällstén et al. (2017) genomförde en enkätundersökning om HR-arbetet i Sverige, vilka utmaningar som finns inom HR, både idag och framtida utmaningar. Enkäten besvarades av 383 verksamma personer inom HR och studiens resultat visar att 79% av dem anser att HR:s framtida utmaning är att förbättra den strategiska rollen än mer.
Sandberg (2019) redogör för studien “HR-transformation i Sverige” som anammade Dave Ulrich tankar om hur HR och linjechefer bör samverka i en praktisk kontext. I studien undersöktes sju organisationer mellan år 2008 och 2013 och deras implementering av HR- transformationen. Av studien framgick det att förväntningen om att HR-funktionen bör vara en strategisk part och samtidigt stötta cheferna är tufft att hantera. Studien visar även att det är svårt för HR-funktionen att bli en utpräglad strategisk roll, vilket även Hällstén et al. (2017) studie påvisar. Det mest märkbara resultatet var att mycket av HR-funktionens arbete har lagts på linjechefer (Sandberg, 2019). HR-funktionen är i ständig samverkan med andra delar i organisationen och påverkas av andra funktioner i personalfrågor (Granberg, 2011). HR- funktionen tilldelas ofta en roll i verksamheten, antingen en roll som en broms för verksamhetens framväxt eller en roll som en motor som tror på medarbetarnas vilja och potential vid problemlösning samt ansvar. Uppfattningen om HR-funktionen inom en verksamhet kan därför skiljas åt, en verksamhetsledning kan se på HR-funktionen som företagsam medan linjecheferna istället ser på HR-funktionen som motsträvig (Granberg, 2011).
2.3 Linjechefens roll
Azmi och Mushtaq (2015) refererar till Storey (1992) som beskriver att linjechefer traditionellt sett har ansvaret för det operativa i verksamheten, att leda människor. Arbetet som linjechefer utför syftar främst till att uppnå organisationens mål och det innebär också att ansvara för medarbetarna (Brewster et al.,1992). Linjechefers arbete har i flera decennier innefattat personalansvar, dock påpekar Den Hartog et al. (2004) samt Tyskbo (2020) att ansvarets inriktning har ändrats till att innefatta operativa HR-uppgifter som berör personalen, såsom medarbetarsamtal och lönesättning, rekrytering men också avskedande. Linjechefer har förbättrat sin förmåga att sätta upp realistiska mål, tolka uppgifter och planera, trots att svenskt arbetsliv har allt mer flytande gränser och svårkontrollerade situationer, enligt Granberg (2011).
I samband med decentraliseringen av HR-arbete till linjecheferna har frågan om vem som bär ansvaret vid HRM-frågor blivit central (Holt Larsen & Brewster, 2003). Vid en skild uppfattning om vad linjechefen ska besitta för ansvar i HR-arbetet menar Gilbert et al. (2011) kan skapa en negativ påverkan på linjechefens prestation och inställning till arbetet. I samband med att det administrativa har blivit integrerat i linjechefernas arbete beskriver Holt Larsen och
Brewster (2003) och Maxwell och Watson (2006) att linjecheferna oftast inte har tid att hantera HR-frågor effektivt på grund av arbetsbelastningen. Holt Larsen och Brewster (2003) beskriver också att linjecheferna inte besitter den kunskap som krävs vid HRM-implementering.
Dessutom upplever linjechefer att problematiken ligger i en begränsad kommunikation mellan HR-funktionen och linjecheferna, vidare leder detta till att implementeringen av HR-arbetet och informationen till linjecheferna inte blir tillräcklig tydlig (Makhecha et al., 2018).
Granberg (2011) beskriver att linjechefer sällan hittas ute i den operativa verksamheten utan istället sitter de på kontoret arbetandes med administrativa uppgifter. Granberg ifrågasätter Dave Ulrich tankar om en värdeskapande HR-funktion och vem som den egentligen är värdeskapande för. Granberg (2011) refererar till Kira och Forslin (2006) som belyser dilemmat som uppstår för linjechefer, de vill vara nära det operativa och vara engagerade ledare samtidigt som möten, organisering och det administrativa arbetet tar upp mycket av deras tid.
I en brittisk studie om vad som påverkar det kända gapet mellan avsedd HRM och implementerad HRM, framkommer det att trots linjechefernas avgörande roll vid implementering av HR-arbete, har det hittills varit relativt outforskat och snarare kommit i skymundan i HRM-litteraturen (Evans, 2017).
2.4 Samspelet mellan HR-funktionen och linjechefer
HR-funktionens samarbete med verksamhetens linjechefer är en betydande del i stort sett samtliga svenska företag (Alvesson & Lundholm, 2014). Ordet stöd är det som framkommer som den vanligaste kopplingen mellan dem båda och kan innebära olika varianter av stöd, det mest centrala är att HR-funktionen har en särskild kompetens som de ska stödja linjechefers arbete med. Det är dock inte alltid tydligt vad just stödet innebär, det ifrågasätts om det gäller endast handledning eller om HR-funktionen har rätt att begränsa linjechefers arbete utifrån rutiner och standarder som HR-funktionen skapar (Alvesson & Lundholm, 2014).
I samband med Dave Ulrich HR-transformation förändrades synen på hur HR-funktionen skulle verka inom en organisation, Ulrich kritiserade HR-funktionen för att vara slutna och ha otillräckligt engagemang för kärnverksamheten och verksamhetens chefer (Sandberg, 2019).
Sandberg förklarar att det är vanligt att tiden läggs på att definiera ansvarsområden och hur kommunikationen mellan HR-funktionen och chefer ska fungera, istället för att skapa värde inom organisationen. Samarbetet mellan HR-funktionen och linjechefer är av betydelse i en
verksamhet för att kunna skapa ett effektivt HRM-arbete (Rimi Newaz et al., 2017). Rimi Newaz et al. (2017) refererar till Walsh (2010) som belyser att en god relation mellan linjechefer och HR-funktionen främjar linjechefers administrativa HR-roll samt HR- funktionens strategiska roll. Det är även betydande att HR-funktionen bör vara medvetna om att linjechefer inte har tillräckligt med kunskap vid en HRM-implementering och måste därför stödja och förbättra linjechefernas möjlighet att hantera HR-arbete (Trullen et al., 2016).
2.4.1 Problematiken mellan HR-funktionen och linjechefer
Rolltvetydigheten är ett vanligt förekommande problem i den dagliga verksamheten för linjechefer och HR-funktionen (Granberg, 2011; Alvesson & Lundholm, 2014). Linjechefer vill gärna ha stöttning vid mer komplexa personalfrågor såsom rehabilitering, konflikter och omplacering och de har en tendens att skjuta över problemsituationer på HR-funktionen (Granberg, 2011). Risken som ofta uppstår är att HR-funktionen inte känner att deras kompetens är efterfrågad utan endast behöver stötta eller ta över arbetsuppgifter på grund av sin yrkestitel som förväntas behandla dessa frågor. Vid situationer när HR-funktionen inte har tid att stötta linjechefen, upplever linjechefer besvikelse eftersom de anser att “det är deras jobb” och som följd känner sig HR-funktionen misslyckad på grund av det (Granberg, 2011).
Bos-Nehles et al. (2020) refererar till McConville (2006) som beskriver att det dubbla ansvaret som linjechefer beskriver att de har fått, leder till ständiga krav att hantera problem. Vidare kan det leda till att linjechefer upplever en rollöverbelastning samt att de inte har tillräckligt med kapacitet för att ägna sig åt HRM-arbete (McConville, 2006 refererad i Bos-Nehles et al., 2020).
HR-funktionens och linjechefers rolltvetydighet studerades i en belgisk enkätstudie (Op de Beeck et al., 2015). Studiens syfte var att undersöka diskrepansen mellan HR-funktionens och linjechefers uppfattning av decentralisering av HR-arbete. I studiens resultat framkom det att den upplevda skillnaden fortfarande är ett problem samt att det var tre faktorer som påverkade samarbetet. Den tydligaste faktorn var den organisatoriska diskrepansen som visade att HR- funktionen och linjecheferna inte hade samma syn på graden av HR-decentralisering, hur mycket stöd linjecheferna bör ha. Den andra faktorn pekade mot individuella faktorer och specifikt bedömningen av linjechefernas kapacitet i form av kompetens och vilja. Den tredje faktorn berodde på interpersonella faktorer som dock var svåra att fastställa med en enkätstudie, det som kunde konstateras var vikten av en god relation mellan HR-funktionen och linjecheferna för att skapa en ömsesidig förståelse om rollerna (Op de Beeck et al., 2015).
Även Tyskbo (2020) behandlar detta i sin svenska studie om linjechefers engagemang i HR- arbetet. I studien framkommer det att det inte finns otydligheter kring om linjechefer är inblandade i HR-funktionens arbete, utan snarare att det finns tveksamheter än idag på vilket sätt som de är inblandade. Likt Op de Beeck et al. (2015) lyfter även Tyskbo (2020) den organisatoriska diskrepansen och individuella faktorer såsom linjechefers kapacitet i form av tidsbrist, kompetens och motivation samt att det föreligger svårigheter i att prioritera arbetsuppgifterna. Tyskbo betonar att HR-funktionens delegering av arbete till linjechefer kan vara effektivt i en organisation. Problematiken ligger i den ömsesidiga uppfattningen om varandras roller och kapacitet, samt att parterna inte bör uppleva frustration eller känna sig förminskade för att kunna skapa ett effektivt samarbete (Tyskbo, 2020).
2.5 Analysmodell
Figur 2: Författarnas egenillustrerade analysmodell utifrån teoretisk referensram, 2022.
Utifrån den teoretiska referensramen har författarna sammanfattat avsnittet och utvecklat en teoretisk analysmodell för att kunna analysera hur samspelet mellan HR-funktionen och linjecheferna fungerar. Analysmodellen ska också vara till hjälp för att se hur dess roller påverkas av HR-organiseringen. Modellens uppbyggnad utgår från HR-funktionens och linjechefers uppfattning av HR-organiseringen. För att kunna besvara parternas uppfattning av HR-organiseringen kommer analysen utgå från metoder för HR-organisering, hård och mjuk HRM samt Shared service–organisationen. Dessa kommer att användas som en grund för analysen som är betydande för hur HR-organiseringen i sig fungerar men även hur parternas enskilda roller påverkas. Studiens analys kommer även att fokusera på de mest förekommande och centrala påverkansfaktorerna för samspelet som lyfts i den teoretiska referensramen, rolltvetydigheten, kompetensen, tidsutrymmet samt olika syn på HR-stödet.
3 Metod
I kommande avsnitt kommer studiens tillvägagångssätt för att besvara det uppställda syftet presenteras. I avsnittet kommer val av undersökningsmetod redovisas och motiveras, hur urvalet av respondenterna skedde samt hur insamling och behandling av empiri genomfördes.
Avslutningsvis diskuteras studiens tillvägagångssätt utifrån trovärdighet och etiska överväganden.
3.1 Metodval
Syftet med studien är att skapa en fördjupad kunskap om hur HR-arbetet organiseras samt hur det påverkar HR-funktionens och linjechefers roller. En kvalitativ metod är lämpad för det forskningsproblem som valts att studera, för att få en utökad kunskap och en större förståelse för hur samspelet mellan de två parterna fungerar. Studien kräver utförliga svar av både HR- funktionen och linjechefer vilket en kvalitativ metod skapar förutsättningar för. En kvantitativ forskningsansats har som utgångspunkt i att sociala fenomen går att utläsas genom siffror till skillnad från en kvalitativ forskningsansats som utgår ifrån att verkligheten är alldeles nyanserad för att kunna sammanfattas i siffror (Jacobsen, 2017). Jacobsen menar att data utifrån den kvalitativa forskningsansatsens istället måste samlas in i form av ord som ger fler perspektiv. Vid en kvalitativ metod går en nyanserad kunskap att nå samt att det hjälper en forskningsstudie att nå fram till ett bakomliggande mönster för det uppkomna problemet (Alvehus, 2013; Bryman & Bell, 2017). Studien ämnar till att få fram flera upplevelser av samspelet som förklarar hur samarbetet mellan HR-funktionen och linjechefer fungerar, vilket hade varit svårare att nå med en kvantitativ metod. Med en kvalitativ metod skapas goda förutsättningar för studiens respondenter att uppge subjektiva upplevelser, tankar och beskrivningar av deras arbetssätt kopplat till deras samspel sinsemellan, samt att flera olika perspektiv gick att urskilja. Syftet krävde därför en omfattande och djup uppfattning av hur samspelet mellan HR-funktionen och linjechefer fungerar för att kunna undersöka detta fenomen, vilket en kvalitativ metod bedömdes som bäst lämpad för.
Kvalitativa data har vanligtvis en stor relevans och kommer fram till den “verkliga” förståelsen eftersom den ger en hög grad av närhet till de personer som blir undersökta (Jacobsen, 2017).
Studiens syfte eftersträvade respondenternas berättelser av hur HR-arbetet organiseras, därav krävdes den närhet till respondenterna som den kvalitativa metoden ger och det hermeneutiska
förhållningssättet studien utgår ifrån. Kunskap enligt ett hermeneutiskt synsätt utgår ifrån att verkligheten endast kan kartläggas genom att forskare studerar hur människor tolkar sociala fenomen (Jacobsen, 2017). Med tanke på att studien ämnar till att skapa en fördjupad kunskap om hur HR-arbetet organiseras och dess påverkan, krävs en inblick i hur människor tolkar deras arbetssituation. Kunskap kan utvecklas både genom observation eller erfarenhet av något och genom att förhålla sig till teori, en så kallad abduktiv ansats (Jacobsen, 2017). Kunskap utifrån denna ansats ses enligt Jacobsen (2017) som en kontinuerlig interaktion mellan teori och empiriska data som söker sannolika skildringar och förklaringar. Litteratur och tidigare forskning har lagt grunden för studien vilket sedan har satts i relation till empirin för att kunna nå en djupare kunskap. Genom att reflektera den empiriska data utifrån teorin, möjliggjordes en tolkning och förklaring av HR-funktionen och linjechefernas uppfattning av organiseringen av HR-arbetet och dess påverkan på rollerna.
3.2 Datainsamling
3.2.1 Undersökningskontext
I studien har två företag i Västra Götaland inom den privata sektorn medverkat. De två företagen verkar inom två olika branscher, fordonsindustri- och fastighetsbranschen. De båda företagen vill vara anonyma i studien, därav kommer ingen djupare verksamhetsbeskrivning göras utan endast en överblick över betydande förförståelse. Företaget inom fordonsindustribranschen kommer hädanefter namnges som företag X och företaget som verkar inom fastighetsbranschen kommer benämnas som företag Y. Företag X består av tre separata funktioner och det är en av funktionerna som kommer behandlas som företag X i studien.
Definitionen av ett medelstort företag avgörs om antalet anställda är mellan 50 och 250 personer (Europeiska kommissionen, u.å). Utifrån definitionen betraktas företag Y som ett medelstort företag medan Företag X har mellan 251–3500 anställda, vilket gör att Företag X bedöms som större än ett medelstort företag.
Båda organisationerna har en likartad HR-organisering, en HR-ansvarig som samverkar med ett antal linjechefer, dock skiljer sig organiseringen geografiskt. Företag Y tillhandahåller fastighetsförvaltning på flera olika orter inom Västra Götaland, vilket gör att HR-funktionen inte är placerad på samma fysiska arbetsplats som samtliga linjechefer. Detta skiljer sig från Företag X fysiska organisering där samtliga linjechefer och dess HR-ansvarig sitter på samma geografiska arbetsplats. Författarnas val av att ha två företag som studieobjekt ger studiens
resultat en mer nyanserad bild av problemområdet, eftersom studien behandlar två företag från olika branscher. Den jämlika organiseringen av HR-arbetet möjliggör en jämförelse mellan respondenternas uppfattning av de båda företagens arbete. Med bakgrund i detta har intervjuer genomförts med de två företagens HR-ansvariga och fyra utvalda linjechefer från respektive företag.
3.2.2 Val av tillvägagångssätt
Alvehus (2013) beskriver intervjuer som en fördelaktig kvalitativ metod för att få reda på hur respondenten känner och tänker inför det valda problemområdet som studien kommer att beröra. Alvehus (2013) menar också att kunna ta del av hur en person tänker och känner kommer ha en stor betydelse för studien och skapa en större förståelse. Denna form av metod har skapat en god inblick i hur HR-arbetet organiseras samt hur det påverkar HR-funktionens och linjechefers roller.
Det finns olika typer av intervjumetoder, semistrukturerad, strukturerad och ostrukturerad (Alvehus, 2013). Strukturerad intervju framställs med ett frågeformulär som i förväg bestämts och i framställandet av frågeformuläret kan också svarsalternativ vara förutbestämt (Bryman
& Bell, 2017; Alvehus, 2013). En ostrukturerad intervju innebär att ett öppet samtal genomförs om ett specifikt ämne med respondenten. Den semistrukturerade intervjun är upplagd som en blandning av strukturerad och ostrukturerad intervju. Vidare innebär detta att frågeställaren har förutbestämt ett frågeformulär med öppna frågor (Bryman & Bell, 2017). För att kunna ta del av respondenternas berättelser valde författarna för studien att samla in den empiriska datan genom att genomföra semistrukturerade intervjuer. Författarna fick en stor flexibilitet och kunde gå utanför den intervjuguide som utformades och på så vis ställa givande följdfrågor vid behov. Valet av datainsamlingsmetod skapade en mer nyanserad och djupare kunskap som gav studien en bred empirisk grund som eventuellt skulle begränsats av strukturerade intervjuer med specifika och slutna frågor. För att kunna studera samspelet mellan parterna krävdes både en strukturerad men också öppen dialog för att kunna söka förståelse för vad de båda parterna hade för uppfattning av deras HR-arbete och hur det organiseras. Vikten av struktur försäkrade att frågorna som ställdes riktades mot det uppställda syftet samtidigt som de öppna frågorna skapade utrymme för att fördjupa sig i respondenternas subjektiva upplevelser, samt andra intressanta aspekter som uppkom under intervjuernas gång.
3.2.3 Val av respondenter
Studiens målsättning är att studera samspelet mellan linjechefer och HR-funktionen. Utifrån problemformuleringen fick HR-ansvarig från företag X och Y i samråd med författarna ansvaret att välja ut två manliga linjechefer och två kvinnliga linjechefer från respektive företag, se tabell 1 för sammanställning av samtliga respondenter. Bryman och Bell (2017) beskriver målstyrt urval, ett tillvägagångssätt som vanligtvis är nära sammankopplat med kvalitativ forskning. Ett målstyrt urval görs utifrån målet med studien och det som möjliggör bevarandet av forskningsfrågorna (Bryman & Bell, 2017). Anledningen till att författarna bad respektive företags HR-ansvarig att välja ut respondenter var för att HR-ansvarig har bättre insikt över vilka linjechefer som har ett intresse att delta i studien. Det möjliggjorde ett urval där respondenter som eventuellt endast skulle ge korta och innehållsfattiga svar, kunde väljas bort. På det sättet skapades det ett målstyrt urval eftersom respondenter som hade en större vilja att delta i studien gav en bred och djup bild av deras upplevelser av HR-organiseringen och dess påverkan på rollerna. Genom att välja två kvinnor och två män från respektive företag skapades ett jämställt urval som gav ett brett perspektiv vilket potentiellt minskade risken för ett mindre sanningsenligt resultat. Författarens kontaktnät har varit en betydande del för studiens val av studieobjekt och respondenter eftersom en av författarna har arbetat på de båda arbetsplatserna. Ytterligare en anledning till att respektive HR-ansvarig valde ut respondenterna var därför på grund av att den ena författarens tidigare koppling till företagen inte skulle påverka urvalet. Detta innebar att några av följdfrågorna som ställdes under intervjuerna uppkom utifrån en bakomliggande förståelse som författaren har erhållit när hon arbetade där.
I samband med kvalitativ forskning uppkommer svårigheten med att avgöra hur många personer som bör intervjuas utan att riskera att en teoretisk mättnad uppstår, det vill säga när inga nya värden framförs (Bryman & Bell, 2017). Bryman och Bell (2017) refererar till Onwuegbuzie och Collins (2007) som betonar att storleken på urvalet inte bör överskrida ett antal som gör det svårt att genomföra en ingående undersökning. Studiens syfte eftersträvade en djupgående kunskap om hur HR-arbetet organiseras samt hur det påverkar HR-funktionens och linjechefers roller, vilket påvisade att urvalsstorleken borde hållas till max fyra linjechefer per arbetsplats samt respektive företags HR-ansvarig, för att uppnå den djupgående data utan att riskera en teoretisk mättnad.
3.2.4 Utformning av intervjuguide
Innan intervjuerna genomfördes utformades två intervjuguider, en för linjecheferna och en för HR-funktionen, se bilaga 8.3.1 och 8.3.2. Det viktiga med intervjuguiden är att den är skapad för att forskaren ska få kunskap om hur respondenterna uppfattar sin verklighet och att intervjun i sig rymmer en viss flexibilitet för att skapa utrymme för följdfrågor (Bryman & Bell, 2017).
Båda intervjuguiderna utformades utifrån den teoretiska referensramen samt analysmodellen.
Majoriteten av frågorna formulerades som öppna frågor för att respondenterna skulle få ett stort utrymme att beskriva sin upplevelse och tankar kring hur HR-arbetet organiseras samt hur det påverkar HR-funktionens och linjechefers roller. Linjecheferna fick frågor som behandlade sin egen roll och hur de upplever den samt hur de ser på HR-funktionens roll även hur de upplever delegeringen av HR-arbetet. Till HR-funktionen ställdes liknande frågor, fast utifrån deras perspektiv. Författarna var även måna om att ställa frågor som var utarbetade utifrån hård och mjuk HRM samt Shared service-organisation, hur de upplever att HR-arbetet är organiserat i organisationen och på vilket sätt, eftersom det påverkar hur samspelet och eventuell problematik upplevs av parterna. Innan första intervjun genomfördes testades intervjuguiderna genom en pilotundersökning med fyra närstående personer för att säkerställa att frågorna kunde förstås på ett enkelt sätt. På så vis skedde några mindre justeringar genom att lägga till och ta bort vissa underfrågor.
3.2.5 Genomförande av intervju
Innan intervjuerna genomfördes hade författarna kontakt med respektive företags HR-ansvarig och informerade om upplägget av studien samt diskussion kring urval av respondenter. Ett informationsbrev om vad intervjun kommer fokusera på skickades ut till samtliga linjechefer som skulle delta så att de fick chansen att få en överblick av studien innan intervjutillfället, se bilaga 8.2. I informationsbrevet gavs det även information om att intervjun är anonym och att all data endast kommer behandlas av författarna samt att inspelning sker i samråd med varje respondent. Det framgick även att varje respondent skulle avsätta tid för en timmes intervju med anledning av att skapa utrymme för en god dialog. Intervjuerna varierade tidsmässigt på grund av respondenternas kommunikativa förmåga och hur uttömmande svar som angavs.
Vissa respondenter gav en tydlig heltäckande bild över områden som det frågades om medan vid andra intervjutillfällen behövdes mer förtydligande följdfrågor ställas, se tabell nedan för överblick. Samtliga intervjuer var planerade att utföras på respektive företags arbetsplats för
att kunna få en inblick i respondenternas arbetsmiljö. Majoriteten av intervjuerna utfördes på plats men några av dem utfördes genom kommunikationsverktyget Teams på grund av att några linjechefer var geografiskt långt ifrån, var tvungen att byta intervjutillfälle tätt inpå bestämd intervjutid eller fick andra förhinder. Författarna var medvetna om att det fanns en risk att respondenterna inte skulle utveckla sina svar fullt ut om intervjun spelades in, därav är samtliga respondenter anonyma.
Tabell 1: Sammanställning av studiens respondenter.
Vid intervjutillfällena antecknade författarna även andra faktorer som är svåra att analysera utifrån ljudinspelning, som exempelvis kroppsspråk och känsla i rummet.Båda författarna var närvarande vid samtliga intervjuer för att erhålla en enhetlig struktur genom alla intervjuer. På det sättet kunde en person vara frågeställare och den andra observerade respondenten och omgivningen samt att observatören kunde på ett lättare sätt ställa följdfrågor.
3.2.6 Litteratursökning
Den teoretiska referensramen är uppbyggd på tidigare forskningsstudier, rapporter och annan litteratur. De vetenskapliga artiklarna söktes fram via Högskolan i Skövdes databas LibSearch samt databaserna Emerald och Google Scholar. Litteraturen som använts i den teoretiska referensramen är lånad från dels Högskolan i Skövdes bibliotek och dels från andra bibliotek i närområdet. Vid val av litteratur, vetenskapliga artiklar och tidigare studier gjordes ett urval för att ta fram väsentliga källor för studiens syfte. De valda artiklarna som har använts i studien har noggrant valts ut och säkerställts att de är referentgranskade samt upprätthåller hög
standard. Författarna har även i möjligaste mån använt sig av förstahandskällor. Författarna är medvetna om att ett fåtal källor som används i studien är originalkällor och är relativt gamla, på så vis har författarna varit måna om att öka trovärdigheten genom att komplettera med nyare studier som också styrker att studiens problemområde fortsatt är aktuellt. Sökord som använts vid sökningen av vetenskapliga artiklar var bland annat; Front line managers, HR, decentralization, HRM, HR line relationship och HR-transformation.
3.3 Dataanalys
Primärdata har samlats in genom semistrukturerade intervjuer med valda respondenter.
Renskrivning av intervjuer, en så kallad rådata, är det första steget i varje kvalitativ analys (Jacobsen, 2017). Efter genomförda intervjuer har författarna transkriberat ljudinspelningarna och kompletterat förståelsen med de anteckningar som fördes under intervjuerna. Genom att komplettera skriftliga reflektioner från intervjuer över vad som hördes och sågs, skapas en komplett sammanställning av intervjuerna (Jacobsen, 2017). Transkriberingen av varje intervju genomfördes samma dag eftersom upplevelsen av intervjun var mest aktuell i anslutning till intervjutillfället. Det blev således tydligt om det fanns delar som inte var lika utvecklade, därmed kunde författarna ta kontakt med respondenten i god tid efter intervjun för följdfrågor.
Efter intervjuerna transkriberades har data sorterats i gemensamma teman utifrån syftet och analysmodellen, vilket underlättade analysen av insamlade data. Enligt Jacobsen kallas detta för kategorisering vilket innebär att betydande kategorier från intervjuerna sätts ihop till olika teman och teman bestäms utifrån studiens syfte. När kategoriseringen är gjord måste de tillhörande data till de enskilda teman paras ihop och utifrån detta går det att identifiera likheter och skillnader mellan de data som är kopplade till de teman som är fastställda (Jacobsen, 2017).
Vid kategoriseringen formades olika teman i kolumner som även ordnades utefter respektive företag för att skapa en lättöverskådlig sammanställning av insamlad empiri. Återkommande och liknande nyckelord samt citat från respondenterna kunde markeras och skapade en tydlig översikt av respondenternas berättelser. Genom att veta vilken del vissa data berör anser författarna var av stor vikt för dataanalysen och för att få en tillförlitlig och sammanhängande empirisk uppställning. De teman som framkom utifrån kategoriseringen var organisering av HR-arbete, förutsättningar för HRM-implementering samt närhet och relation. Dessa teman ansågs vara viktiga för att skapa en ökad kunskap om hur HR-arbetet organiseras samt hur det påverkar HR-funktionens och linjechefers roller. Detta går även i linje med den abduktiva ansats som studien har utgått ifrån, en teoretisk grund som har satts i relation till empirin. Större
delen av respondenternas svar som framgår i empiriavsnittet har varit likartade, några av svaren har varit avvikande uppfattningar vilket också har lyfts fram i empirin för att få en bredare och mer fullständig kunskap av samspelet och parternas roller.
3.4 Metodkritik 3.4.1 Etiska aspekter
Enligt Bryman och Bell (2017) är etiska aspekter något som måste beaktas vid intervjuer och samtal. Etiska aspekter kan delas upp i fyra principer; frivillighet, integritet, konfidentialitet och anonymitet (Lind, 2014). Vidare förklarar Lind att detta innebär att respondenterna ska få information om studiens syfte, de ska ge samtycke till medverkan och det ska även finnas möjlighet att kunna avbryta intervjun. En annan viktig aspekt som Lind lyfter utifrån principerna är att värna om respondenternas integritet, att personuppgifter ska handskas med på ett respektfullt sätt och insamlade data ska förvaras säkert. Studien har tagit hänsyn till samtliga fyra etiska aspekter. Detta har realiserats genom att informationsbrev har skickats ut till varje respondent via mail innan genomförandet av intervjuerna. Informationsbrevet innehåller information om anonymitet samt samtycke, se bilaga 8.2. Vidare fick respondenterna information om att de kan neka att besvara frågor samt avbryta när som helst under intervjutillfället utan att uppge orsak. Samtlig information tydliggjordes även innan varje intervju samt att materialet kommer att raderas efter användning med hänsyn till respondenternas konfidentialitet. Detta framfördes även i syfte att respondenterna skulle känna sig trygga med att ge sanningsenliga svar.
Jacobsen (2017) beskriver att det finns en risk med att “närheten” vid intervjutillfällena går för långt och forskaren blir “en i gänget”, vidare kan det innebära att forskarna kan förlora den kritiska reflektionen. Författarna har varit medvetna om att den risken har funnits, speciellt eftersom en av författarna har arbetat på de båda arbetsplatserna. Detta har lett till att författarna till studien har haft en än mer medveten kritisk syn som uppmärksammat eventuella risker genom hela processen. En fördel för studiens objektivitet är att den andra författaren inte har någon koppling till de båda företagen, vilket har gjort att författaren lättare har kunnat inneha en kritisk eftertänksamhet. Författaren som inte har någon tidigare koppling till företagen har ifrågasatt vissa empiriska data och analys som den andra författaren har lyft fram. På så vis har bakomliggande tidigare kunskap som den andra författaren innehar, inte påverkat studien.
3.4.2 Studiens trovärdighet
Bryman och Bell (2017) diskuterar fyra olika nyckelfaktorer som en studies trovärdighet baseras på. Genom att skapa tillförlitliga resultat skapar det trovärdighet för studien, det görs genom att forskarna säkerställer i enlighet med respondenterna att forskning har utförts enligt de regler som ställts upp innan intervjun (Bryman & Bell, 2017). Författarna för studien har därav lämnat ut information om studien till de involverade respondenterna för att de ska få en tydlig bild av studien samt att författarna följer löftet om anonymitet. Överförbarhet är den andra faktorn som trovärdighet baseras på, hur forskningen kan generaliseras till andra verksamheter (Bryman & Bell, 2017). Studien avser att undersöka en djupgående kunskap vilket leder till att studien inte avser att generalisera eftersom mindre antal respondenter har valts ut. Bryman och Bell påpekar att kvalitativa metoder söker en djupgående förståelse till skillnad från kvantitativa metoder som ämnar till en allmän förståelse. Pålitlighet beskriver Bryman och Bell som ett delkriterium för trovärdighet i syfte att kunna följa hela forskningsprocessen och att tydliga förklaringar i varje del ska finnas. Därav har författarna förklarat tydligt hur varje del i studien kommer att genomföras för att läsaren ska kunna följa studiens tillvägagångssätt på ett enkelt sätt. Även Jacobsen (2017) betonar att kvaliteten och tillförlitligheten till en studie kopplas samman med forskarnas öppenhet med metodval, eftersom det är det enda sättet läsaren kan bedöma undersökningens trovärdighet. Ett annat delkriterium som Bryman och Bell (2017) beskriver är konformitet/bekräftelse, vilket betyder att studien har utförts i god tro och att forskarna inte har påverkat slutsatsen med personliga värderingar utifrån teori. Under studiens gång har författarna varit noga med att personliga värderingar inte påverkat studiens resultat, specifikt eftersom en av författarna har tidigare koppling till båda företagen som har diskuterats i avsnittet 3.4.1. Författarna har däremot tolkat den insamlade data för att kunna genomföra en analys, men utan att tillämpa personliga värderingar på varken empirin eller analys- och diskussionsavsnittet.
3.4.3 Kritik mot vald metod
Den metod som studien baseras på är en kvalitativ metod som består av semistrukturerade intervjuer. Inom kvalitativa metoder är intervjuer det vanligaste, det kan dock vara svårare att få en helhetsbild av ett fenomen eftersom en mindre mängd människor studeras (Alvehus, 2013; Bryman & Bell, 2017). Studiens syfte har inte som avsikt att undersöka en helhetssyn utan ämnar till att studera hur HR-arbetet organiseras samt hur det påverkar HR-funktionens
och linjechefers roller djupgående, vilket i sin tur ställer högre krav på en väl utformad intervjuguide. Bryman och Bell (2017) skriver att forskarna är den viktigaste aspekten, vilket betyder att forskarna grundligt ska observera och studera vad som sägs för att inte riskera att få fel information. Majoriteten av intervjuerna har skett på plats där båda författarna har deltagit vid samtliga tillfällen för att inte tolka informationen fel. Kroppsspråk och andra faktorer som inte är synliga vid en ljudinspelning har antecknats av författarna vid intervjutillfällena för att minska risken för feltolkning av information. Studiens författare har även varit noggranna med att byta frågeställare vid varje intervju för att inte låsa sig vid vissa formuleringar eller frågor.
Det minskar risken att missförstånd eller påverkan av egna tankar vid intervjuerna. Jacobsen (2017) beskriver komplexiteten som en kvalitativ metod för med sig, att det krävs mycket tid av författarna att genomföra denna form av metod. Vid sammanställning av intervjuer har författarna hjälpts åt att transkribera materialet som har samlats in för att underlätta arbetet.
Författarna har under processens gång varit väl medvetna om att mycket tid har krävts, samt noggrannhet för att inte tolkningsfel ska uppstå.
4. Empiri
Följande kapitel lyfter fram den empiri som samlats in under de genomförda intervjuerna.
Inledningsvis beskrivs Företag X:s resultat där HR-ansvariges upplevelse beskrivs följt av en samlad beskrivning av samtliga linjechefers upplevelser. Vidare presenteras Företag Y:s erfarenheter på motsvarande sätt. En kort presentation av deltagande respondenter kommer återupprepas i början av varje avsnitt följt av redovisning av respondenternas upplevelser utifrån valda huvudteman.
4.1. Företag X
I tabell två presenteras en sammanställning av Företaget X:s respondenter. Totalt intervjuades fyra linjechefer och en HR-ansvarig från ett företag inom fordonsindustrin i Västra Götaland.
I företag X befinner sig HR-ansvarig och linjecheferna på samma geografiska arbetsplats.
Tabell 2: Sammanställning av Företag X:s respondenter.
4.1.1 HR-funktionen
Organisering av HR-arbete
HR-ansvarig förklarar att deras företagskultur speglar att alla parter bryr sig om varandra och att det föreligger en lojalitet sinsemellan medarbetarna samt mellan HR-ansvarig och
linjechefer. Arbetet som HR-ansvarig utför idag är till största delen operativt, respondenten coachar och stöttar linjecheferna i personalrelaterade frågor. HR-ansvarig beskriver att viljan att arbeta mer strategiskt med exempelvis Employer Branding och andra projekt kopplat till kompetensförsörjningsfrågor finns, men att tiden inte räcker till. Vid frågan om hur mycket HR-arbete som har fördelats ner till linjecheferna beskriver respondenten det som följande;
“Frågan är om det verkligen ska kallas “HR-arbete” och varför inte “chefsarbete”, det är egentligen bara uppgifter som ingår i linjechefens roll. HR kanske äger en process, de styr upp utifrån arbetsrätt och arbetsmiljölagen och formar olika styrdokument, men du som
linjechef har skrivit på ett avtal om att leda och fördela. Det är ju linjechefen som äger personalansvaret.” - (HR-ansvarig X)
Respondenten beskriver att det inte finns någon formell ansvarsfördelning mellan HR- funktionen och linjecheferna. HR-ansvarig i sin roll försöker vara tydlig med vad respondenten har för förväntningar på linjecheferna, ha dialog kring vad HR-ansvarig ska göra i en given situation samt vad linjechefen ska göra. Har de exempelvis ett rehabiliteringsärende stöttar han utifrån hur mycket stöd linjechefen själv känner att det behövs i den uppkomna situationen, men gör det tydligt att det fortfarande alltid är linjechefens ansvar.
“Jag ser mig mer som en operativ och strategisk funktion för linjecheferna när det kommer till personalärenden, jag ska inte agera som ett stöd när det t.ex kommer till vilken kod linjechefen ska använda i deras tidsystem för att registrera sjukdom.” - (HR-ansvarig X) Utöver stöd från HR-ansvarig kan linjecheferna få stöd hos Företags X:s servicecenter och lönekontor, när det berör konkreta frågor som till exempel en medarbetares anställning.
Respondenten beskriver att det finns ett intranät men att hjälpmedlen är utspridda på olika digitala plattformar, vilket skapar en svårighet för linjechefer att kunna utnyttja policys och styrdokument på ett enkelt sätt.
Förutsättningar för HRM-implementering
Vid frågan om linjecheferna besitter rätt förutsättningar för att ett decentraliserat HR-arbete ska fungera förklarar HR-ansvarig;
“Det krävs ett mer förebyggande arbete med att stötta ledarna att bli mer säkra, det är coachningen som når dit, den får effekt. Men det är också en del i att bygga en basnivå i
ledarskapet som jag tror blir mer en utbildningsfråga, inom t.ex. arbetsrätt, rehab, motivation och förändringsledning, i hantverket liksom.” - (HR-ansvarig X)
Respondenten lyfter även svårigheten med HR-rollen, att tiden ofta inte räcker till och att mycket tid går åt att stötta linjecheferna, släcka de bränder som är aktuella just nu. Emellanåt är tiden knapp för både HR-ansvarig och linjecheferna.
“Den gemensamma nämnaren handlar om förutsättningen för linjecheferna att hinna med, mer kompetens och att våga vara obekväm.” - (HR-ansvarig X)
Respondenten beskriver att det är av stor vikt att ha förståelse för vad konsekvenserna kan bli om inte dokumentation sker på rätt sätt vid exempelvis ett rehabiliteringsärende.
“Linjecheferna behöver inte vara experter, men förståelsen av att rehabilitering kan leda till att arbetsrättsligt ärende måste finnas. Förståelsen av att dokumentera detta, inte enbart säga
att jag snackade med “Kalle” då, man behöver veta när och detaljer.” - (HR-ansvarig X) Ett exempel respondenten lyfter utifrån detta är när linjechefer vill att en omplacering ska ske omgående och när HR-ansvarig ber om att få se deras dokumentation över situationen, är den ofta bristfällig. Detta gör att linjechefen inte har en rättslig grund för att omplacera en medarbetare som missköter sig. Ofta upplevs också frustration från linjechefer som ifrågasätter varför Lagen om anställningsskydd (LAS) är som den är och på så vis skapas en irritation mot lagstiftningen i sig, vilket respondenten återigen poängterar som en brist på den formella kunskapen.
“Linjecheferna vill göra rätt, men tidigare kanske HR har tagit för mycket ansvar och gjort det själv, eller inte steppat upp kompetenshöja dem tidigare och förklara varför man behöver
vara duktig på vissa bitar. Då får man lära sig den hårda vägen.”- (HR-ansvarig X) Det som respondenten upplever som en svårighet i samspelet är vissa linjechefer som upplever konflikträdsla och osäkerhet i sin roll. Ett exempel respondenten berättar om beskrivs såhär;
“En linjechef frågade: ‘Om en medarbetare får fyra varningar, avskedar vi då?’ - ‘Hur långt är ett snöre? det beror på såklart’, svarar jag då. Det ligger en förväntan i att jag alltid ska
kunna ge ett rakt svar.” - (HR-ansvarig X) Närhet och relation
HR-ansvarig påpekar att relationen med linjecheferna är väldigt viktig. För att upprätthålla och utveckla en god relation träffas HR-ansvarig och samtliga linjechefer på ett så kallat HR-forum varannan vecka, där de diskuterar olika aktuella personalärenden. Respondenten anser att för att kunna ha en god position som HR-ansvarig måste förtroende byggas upp, vilket respondenten påstår att tidigare företrädare har gjort på ett bra sätt. Respondenten var som ny inte tvungen att motivera eller förklara för linjecheferna om HR:s roll.
“Var intresserad av kärnverksamheten, sitt inte på kontoret och gör rapporter, då blir man hatad.” - (HR-ansvarig X)
Att visa sig ute i verksamheten är viktigt för att kunna skapa förtroende hos medarbetarna för HR-funktionen. Respondenten tycker att det är viktigt att visa att HR-ansvarig är en av “dem”,
