• No results found

Bygga varumärke eller skola?: En studie av hur rektorer förhåller sig till marknadsstyrning och professionella värden i skolan

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Bygga varumärke eller skola?: En studie av hur rektorer förhåller sig till marknadsstyrning och professionella värden i skolan"

Copied!
44
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Bygga varumärke eller skola?

En studie av hur rektorer förhåller sig till marknadsstyrning och

professionella värden i skolan

Namn: Marcus Berglund Ämne: Statskunskap År: 2020

Nivå: Magisteruppsats

Handledare: Shirin Ahlbäck Öberg Omfång: 11 002 ord, 28 sidor

(2)

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 3 1.1 Syfte och frågeställning ... 3 1.2 Disposition ... 4 2 Teoretiskt ramverk ... 4 2.1 Marknadsstyrningen av offentlig verksamhet ... 4 2.2 Marknadsstyrningen i skolan ... 6 2.3 Idealtyper ... 7 2.4 Undersökningens fyra temaområden ... 9 2.5 Väktare eller lojala pragmatiker? ... 10 2.5.1 Rektorer som väktare av professionella värden ... 10 2.5.2 Rektorer som lojala pragmatiker ... 11 2.5.3 Andra möjliga förhållningssätt ... 11 3 Metod ... 11 4 Resultat och analys ... 13 4.1 Förhållningssätt till rektorsrollen ... 13 4.2 Förhållningssätt till det professionella arbetet ... 14 4.3 Förhållningssätt till marknaden ... 16 4.4 Förhållningssätt till värdekonflikter ... 19 4.5 Ytterligheterna som utfall ... 20 5 Slutsats ... 21 6 Avslutande diskussion ... 23 7 Referenser ... 24 7.1 Litteratur ... 24 7.2 Intervjuer ... 26 8 Bilagor ... 26 8.1 Bilaga 1: Intervjufrågor ... 26 8.2 Bilaga 2: Intervjuer (transkriberade) ... 27

(3)

1 Inledning

Det tidiga 1990-talets marknadisering av skolan har beskrivits som ”ett historiskt skifte i svensk utbildningshistoria”. Det fria skolvalet ökade konkurrensen på en växande skolmarknad och mål- och resultatstyrningen blev ett ”tongivande inslag i de

yrkesverksammas kontext som fick betydelse för deras arbete, professionella identiteter och skolkulturen” (Lundahl m.fl., 2014, s. 237).

Marknadsstyrningens intåg har dock inte skett smärtfritt. I många avseenden företräder den ett synsätt på kvalitet och utveckling som står i konflikt med grundläggande professionella värden i skolan. Hur ska effektivisering av undervisningen vägas mot resurssvaga elevers lärande? Vilka effekter får konkurrensutsättning på likvärdigheten? Hur ska elevers och vårdnadshavares nöjdhet vägas mot lärarnas professionella autonomi?

Vidare, uppmanar OECD Sverige att se över det fria skolvalet för att öka likvärdigheten i svensk skola i sin rapport Improving schools in Sweden. Marknadsstyrningens fixering vid mätbarhet har även kritiserats för att stå i vägen för utvecklingsarbete inom offentlig

verksamhet (Ahlbäck Öberg & Bringselius, s. 500). Allt som kan mätas är inte relevant och allt som är relevant går inte att mäta. Det finns en risk att det blir viktigare att visa upp rätt siffror än att diskutera vad siffrorna faktiskt visar. År 2016 tillsatte därför regeringen en utredning av nya former för styrning ”bortom” new public management

(Tillitsdelegationen.se, 2019). Från professionellt håll uttrycks liknande kritik. Lärarfacken driver på för större autonomi och ”mindre administration” under parollen ”låt lärarna vara lärare” (Lr.se, 2018), med framstående och inflytelserika skolforskare som John Hattie i ryggen. Hattie menar att de största positiva effekterna på elevers lärande kräver att skolans ledning visar tilltro till professionerna i skolan (Visible-learning.org, 2019).

I korstrycket mellan marknadsideal och professionella värden står rektorn. I denna uppsats undersöks hur rektorer förhåller sig till dessa styrningslogiker och i synnerhet till de

eventuella värdekonflikter som uppstår mellan dem. Är det viktigaste för rektorer att bygga varumärke eller skola? Är rektorerna lojala pragmatiker som har anpassat sig till ”den nya tidsandan” eller agerar de som väktare av professionella värden gentemot

marknadsstyrningen? Eftersom rektorerna avgör ”vad som sker och inte sker i skolan” (Lundahl m.fl., 2014, s. 179), blir rektorernas förhållningssätt en viktig indikation på vartåt skolan färdas framöver och hur förutsättningarna för att förverkliga utbildningspolitikens mål ser ut.

1.1 Syfte och frågeställning

Det övergripande syftet med uppsatsen är att fördjupa förståelsen av hur marknadsstyrning och professionella värden påverkar rektorers arbete och styrningen av skolan.

Frågeställningen lyder: Hur förhåller sig rektorer till marknadsstyrning och professionella värden i skolan?

För att undersöka denna fråga genomfördes tio djupintervjuer med rektorer utifrån fyra aspekter av skolans verksamhet. Dessa aspekter är teoretiskt härledda och fokuserade på rektorernas förhållningssätt till marknadsstyrning och professionella värden inom fyra

temaområden: rektorsrollen, det professionella arbetet, marknaden och värdekonflikter mellan marknadslogik och professionslogik.

(4)

I intervjuerna ställdes öppna frågor där rektorerna fick resonera kring sina förhållningssätt. Deras svar tolkades och analyserades sedan utifrån idealtyper för marknadsstyrning och professionsstyrning, och resultatet klassificeras sedan som olika typer av förhållningssätt: ”rektorer som lojala pragmatiker” och ”rektorer som väktare av professionella värden”.

1.2 Disposition

I teoriavsnittet redogörs för uppsatsens teoretiska ramverk, med fokus på begreppen marknadsstyrning och professionsstyrning. Därefter redogörs för de värdekonflikter som uppstår i spänningsfältet mellan marknadslogik och professionslogik i skolans verksamhet, samt vad tidigare forskning har visat. Slutligen diskuteras och bearbetas begreppen ytterligare utifrån två idealtyper för marknadslogik och professionslogik.

I metodavsnittet redogörs för hur intervjuerna har utformats. Därefter presenteras och analyseras intervjusvaren utifrån syfte och frågeställningar. Uppsatsen avslutas med en slutsats där frågeställningen besvaras, samt en diskussion där undersökningsresultatet relateras till forskningen på området.

2 Teoretiskt ramverk

2.1 Marknadsstyrningen av offentlig verksamhet

Vad är marknadsstyrning? I många västerländska länder drivs stora delar av offentlig sektor, såsom sjukhus, polis och utbildningsväsende, som företag på en marknad (Noordegraaf, 2015, s. 1). Den byråkratiska prägel och professionsstyrning som kännetecknade den offentliga sektorns verksamhet fram till 1980-talet har i allt större utsträckning ersatts av modeller och verktyg inlånade från näringslivet, så kallad new public management. Den här utvecklingen har sitt ursprung i 1970-talets ideologiska omsvängning och politiska diskussion kring välfärdsstaternas utmaningar (s. 78-80). Den dåvarande styrningsmodellen ansågs alltför trögrörlig för ett snabbföränderligt samhälles behov och övergavs sedermera för företags- och marknadsinspirerade principer, där ledord som marknadsorientering och konkurrensutsättning förväntades leda till högre kvalitet, bättre effektivitet och lägre kostnader för den offentliga sektorn (Ahlbäck Öberg, 2015, s. 500). Ett tankegods med influenser från såväl nyliberalism som management-ideologi. Noordegraaf beskriver reformtanken på följande vis (2015, s. 71):

Government was too costly, wasteful, rigid and too little client-focused; due to economic downturn and fiscal stress, cost control is urgently needed; taxpayers (private individuals and companies) deserve not only cheaper but also better services; this can be accomplished by learning from the private sector where efficiency, innovation and client-focus are key to company survival.

Utifrån ett makroekonomiskt perspektiv, där ekonomisk nedgång och ökade utgifter inom offentlig sektor gjorde det svårt att lösa centrala sociala frågor i samhället, blev effektivitet, entreprenörskap och marknadslösningar ”logiska konsekvenser” (Noordegraaf, 2015, s. 78). Offentlig verksamhet lades ut på entreprenad, privatiserades och konkurrensutsattes, vilket upplöste distinktionerna mellan offentlig och privat sektor (s. 76). Denna utveckling genererade i sin tur en ny sorts offentlig styrning som agerade ”som om de verkade på en

(5)

marknad” (ibid), där aktörerna ständigt söker efter nya produkter, strävar efter att öka marknadsandelar, vårdar företagets rykte och tänker i termer av kundrelationer.

Sammanfattningsvis, står de organisatoriska målen i fokus i marknadsstyrningen. Offentlig styrning uppfattas som ett sätt att producera resultat och uppnå konkreta mål på ett

resurseffektivt sätt (Noordegraaf, 2015, s. 9). Värden som effektivitet, produktivitet, mätbarhet, resultat, måluppfyllelse, lönsamhet, kundnöjdhet, m.m. förespråkas.

Resursutnyttjandet ska optimeras så att målen uppfylls till en så låg kostnad som möjligt. För att övervaka och kontrollera produktionsprocessen tillämpas olika analytiska verktyg och system för uppföljning och rapportering (s. 65).

För att förstå marknadsstyrningens natur på djupet kan det vara fruktbart att kontrastera den mot vad som i många avseenden kan ses som dess motsats, nämligen professionsstyrning. I professionsstyrning står professionella normer i fokus. Offentlig styrning uppfattas som ett område där professionella och klienter interagerar för att skapa högkvalitativa och

meningsfulla tjänster, grundade i professionell kompetens och expertis (Noordegraaf, 2015, s. 9). Värden som kvalitet, tillit och autonomi förespråkas. Styrning och ledning handlar mindre om systematisk uppföljning och mer om kultur, klimat och normer. Kvaliteten förbättras genom professionens samlade erfarenhetsutbyte över tid (2015, s. 66).

Marknadsstyrning och professionsstyrning skiljer sig således åt både när det gäller hur de ser på vad offentlig styrning är och vilka metoder och värden de förespråkar. Marknadsstyrning anses generellt ha försvagat professionernas autonomi i offentlig sektor. En forskare som har försökt förklara denna dynamik, är Julia Evetts. Enligt Evetts kännetecknas

marknadsstyrningen av styrning uppifrån snarare än inifrån professionen (2006, s. 523). Den grundläggande skillnaden mellan marknadsstyrning och professionsstyrning handlar om ”vem som sätter målen” (s. 528). Marknadsstyrningen betonar exempelvis ledarskap och en

hierarkisk organisation. Detta inskränker oundvikligen professionernas autonomi i

bedömningar och beslutsfattande (Noordegraaf, 2015, s. 89). Relationen mellan ledningen och de professionella yrkesutövarna förändras från att bygga på tillit, till att bygga på

övervakning, uppföljning och granskning (Evetts, 2011, s. 416). Där traditionella

professionella värden betonade diskretion, kollegialitet och tillit, betonar marknadsstyrningen standardisering, kvalitetskontroll och resultatuppföljning. Som Holm & Lundström påpekat, handlar det här i grunden om vilken grad av inflytande som professionernas ska ha (2011, s. 34).

Marknadsstyrningens fokus på kontroll (mätning, uppföljning, granskning, utvärdering, etc) visar enligt Evetts på hur offentlig styrning har gått från den ena ytterligheten till den andra. Från en hög grad av professionell autonomi, till en så låg grad att ”ekonomismens” värden helt dominerar i dag, vilket riskerar att gå ut över kvaliteten i välfärden. Evetts beskriver det som att den traditionella professionsstyrningen idag till stor del har ersatts av ”organisationens och marknadens logik: managerialism och kommersialism” (2011, s. 407).

Marknadsstyrningen ”leder genom att mäta” (Evetts, 2006, s. 89). En vanlig kritik mot marknadsstyrningen är dock huruvida det överhuvudtaget är möjligt att mäta de mer

svårfångade aspekterna av offentlig verksamhet; allt som är relevant går inte att mäta och allt som går att mäta är inte relevant. Upptagenheten vid kontrollfunktioner och

granskningsmekanismer kan onekligen skapa absurda fenomen. Betänk bara den uppsjö av mätningsindikatorer vars enda syfte är att ”mäta mätningen”, det vill säga kvalitetsgranska kvalitetsgranskningen (Noordegraaf, 2015, s. 104).

(6)

Företagsliknande styrningsmodeller kan vara bra på att effektivisera kostnader. De är dock trubbiga verktyg när det gäller att hantera den komplexitet som den offentliga sektorns tjänster utgör. Marknadsstyrningen är i det hänseendet beroende av professionernas expertis. För att kunna utföra sitt uppdrag kräver professionerna ett visst mått av ”spelrum och

autonomi” (Noordegraaf, 2015, s. 152). Det här skapar en paradox: ökande komplexitet och krävande samhälleliga villkor efterfrågar en systematisk mål- och resultatstyrning som kan kontrollera processer och resultat, samtidigt som det är just komplexiteten i dessa frågor som denna typ av styrning inte kan bemöta. Den hierarkiska och marknadsstyrda organisationen vill kunna sätta tydliga mål och övervaka resultaten, samtidigt som de behöver motivera de professionella och tillfredsställa klienterna för att säkerställa kvaliteten (Noordegraaf, 2015, s. 90).

Marknadsstyrningens svar på detta är att betona ledarskapets betydelse. Noordegraaf menar i likhet med Evetts att när begrepp som kvalitet definieras och görs mätbart kan det förstås som ledningens strävan för att kontrollera kvalitetsbegreppet och stärka styrningen uppifrån (2015, s. 97). Således kan till exempel rankinglistor mellan skolor och ”systematiskt kvalitetsarbete” förstås som en del av marknadsstyrningens diskurs. Inom utbildningssektorn uttrycks detta exempelvis i rektorns juridiska ansvar att säkerställa kvalitet och utveckling i verksamheten, samt att följa upp resultat och effektivisera ”produktionsprocessens” olika led (s. 59). Den här utvecklingen mot att juridiskt införliva marknadsstyrning i skolans styrdokument har av vissa forskare setts ett sätt för staten att omdefiniera professionerna till att bli mer ”kommersiellt medvetna, budgetfokuserade och entreprenöriella” (Hanlon, 1999, s. 121).

Den ovan beskrivna utvecklingen leder dock oundvikligen till friktion mellan

marknadsstyrningens logik och professionella kärnvärden, vilket kan förstås i termer av ”värdekonflikter”.Förändringarna mot ökad marknadisering och företagsstyrning i offentlig sektor tenderar att uppfattas av yrkesutövarna som ”mer pappersarbete och ansvar utan någon motsvarande ökning varken i kollektiv eller individuell status” (Evetts, 2006, s. 523). Det uppfattas som ökad administration, medan kvaliteten i yrkesutövandet försämras. Det här riskerar att leda till en ”yrkesmässig kris”, då professionerna inte bara ”agerar som” utan även ”är” professionella. En professionell yrkesutövare, som exempelvis en lärare, har ett

känslomässigt ”kall” som gör att identifikationen med professionen och yrket ofta är starkare än den till den egna organisationen (Noordegraaf, 2015, s. 124). När marknadsstyrningens strävan efter effektivitet i skolan kommer i konflikt med professionella kärnvärden upplevs detta därför som ett intrång i själva den professionella integriteten. Detta driver iväg

ledningen från de professionella ”på golvet” och ökar friktionen mellan marknadstyrningens logik och de professionella kärnvärdena. Det cementerar marknadslogiken och

professionslogiken som motsatser med olika agendor: när ledningen fokuserar på kostnader, effektivitet och resultat, värderar de professionella istället autonomi, kvalitet och fokus på kunden/eleven (Noordegraaf, 2012, s. 957).

2.2 Marknadsstyrningen i skolan

Under det tidiga 1990-talet ägde flera genomgripande reformer rum i den svenska skolan. Skolan decentraliserades och marknadsstyrningens tog allt större plats i styrningen av skolan genom friskolereformen, det fria skolvalet, skolpengen, m.m. Mål- och resultatstyrningen innebar att rektorer behövde bli ”skolledare” och managers som kunde driva skolan i ”den nya tidsandan” (Noordegraaf, 2012, s. 957). De professionella lärarna var fortfarande

(7)

längre med att ”hjälpa elever” (s. 959). Mål- och resultatstyrningens intåg ställde nya krav på resultatuppföljning, mätbarhet och effektivitet, både när det gäller lärarnas och elevernas prestationer i skolan (s. 958).

Marknadsstyrningens intåg i skolan har dock kritiserats från flera håll. Flera studier visar att lärare upplever att marknadsföring tar tid från vad de uppfattar som skolans centrala uppgifter (Lundahl m.fl., 2014, s. 240). Lärarna upplever att skolan prioriterar att ”skapa program för att locka elever” före ”god kvalitet i utbildningen”. Utbildningen blir till en vara som läraren och skolan ska ”sälja” och eleven ”köpa” (Carlgren, 2015, s. 45). Konkurrensen om eleverna riskerar att leda till att ekonomiska begrepp som attraktivitet, effektivitet och flexibilitet kolliderar med demokratiska värden som jämlikhet och rättvisa i ledningens beslutsfattande (Noordegraaf, 2015, s. 107). Sahlberg (2012) har beskrivit marknadens intåg i skolan som ”en global virussjukdom som dödar skolsystemen” och härleder Finlands höga resultat i PISA till att de inte ”smittats” av ”the Global Educational Reform Movement”. Avslutningsvis, kan den allmänna upptagenheten vid internationella kunskapsundersökningar i sig ses som en del av marknadsstyrningens påverkan, särskilt i ljuset av de utmaningar som västvärldens ekonomier står inför på den globala marknaden (Carlgren, 2015, s. 45).

Evetts hävdar att en av många ”oavsedda” konsekvenser av marknadsstyrning i skolan är att lärare drivs mot att fokusera mer på mätbara resultat framför mer svårfångade aspekter av lärandet (2011, s. 415). Den marknadiserade läraren beskrivs som ”en arbetstyngd lärare som förväntas registrera alla elevers framsteg och prestationer såväl som underlag för bedömning av elevens kunnighet inom olika områden istället för att undervisa” (Carlgren, 2015, s. 46). Carlgren kritiserar hur elevers lärandepraktik blir alltmer instrumentell i takt med att kunskapsinnehållet styrs mot mätbara mål och kriterier för bedömning i skolan (s. 182). Lundahl m.fl. menar på liknande sätt att ”centrala mål för utbildningen, som värdegrunden, utvecklingen av aktiva och kritiska medborgare och elevernas allsidiga utveckling, riskerar att komma i bakgrunden eller försvinna som ett resultat av de starka kraven på precisa och enkelt jämförbara resultatindikatorer” (2014, s. 245). Hur gör man exempelvis i de fall där effekterna inte kan ses förrän efter lång tid? Hur mäter man de frön av kunskaper och insikter som undervisningen sår i eleven i skolan, men som kanske inte blommar ut förrän långt senare? Noordegraaf pekar på svårigheten med att mäta utbildningens effekter och resultat (2015, s. 107):

Educational processes, for example, call for real and human interactions between teachers and students and outcomes can be difficult to evaluate. What are the aims and objectives of education? Do schools and universities mainly transfer knowledge and insights? Or do they make people more intelligent? Do they turn people into production factors that have economic value? Do they equip people to become more reflexive and social?

Alvesson m.fl. (2017) problematiserar frågan ytterligare i Return to meaning: vad händer egentligen med begrepp som kunskap och lärande när så mycket fokus läggs på

genomströmning av elever?

Med stöd av litteraturen kan två idealtyper ställas upp för marknadslogik och professionslogik, vilka tjänar som referenspunkter i föreliggande studie.

2.3 Idealtyper

(8)

Noordegraaf presenterar i Hybrid professionalism and beyond: (New) Forms of public professionalism in changing organizational and societal contexts (2016) marknadsstyrning och professionsstyrning som två motstridiga ”styrningslogiker”. De utgår ifrån hur arbetet är organiserat, hur legitimitet uppnås och vilka värden som prioriteras. De kan ställas upp som två idealtyper enligt nedanstående modell:

Marknadslogik Professionslogik

Hur är arbetet organiserat? Hierarki Marknad

Kompetens Normer Hur uppnås legitimitet? Resultat

Ansvarsutkrävande

Expertis Etik Vilka värden prioriteras? Resursutnyttjande

Lönsamhet

Kvalitet Mänsklighet

Källa: Noordegraaf, 2016, s. 190.

Evetts (2011) gör en liknande uppdelning mellan vad hon kallar occupational professionalism (traditionell professionsstyrning) och organizational professionalism (new managerialism, ”management-logik”). Evetts menar att skillnaden mellan dessa styrningslogiker är att den senare, som kan förstås som sprungen ur marknadsstyrning, har en tydlig hierarkisk struktur med inriktning mot organisatoriska mål.

Occupational professionalism

Företräder en diskurs som konstrueras inom professionen själv

Organizational professionalism Företräder en diskurs som konstrueras uppifrån av ledningen

Diskretionärt beslutsfattande av komplexa fall

Rationella-legala former av beslutsfattande Kollegial auktoritet Hierarkisk auktoritet

Tillit till den professionella utövaren hos både klient och arbetsgivare

Standardisering av praktik

Yrket kontrollerar sitt eget arbete: autonomi Ansvarsutkrävande, måluppfyllelse, uppföljning av resultat och prestation Källa: Evetts, 2011, s. 407.

I både Noordegraafs och Evetts idealtyper framgår tydliga kännetecken och grunddrag för professionsstyrning respektive marknadsstyrning. Idealtyperna skiljer sig dock åt i vissa avseenden och kan även ses som komplement till varandra. Där Noordegraaf förhåller sig till de yttre förutsättningarna för yrkesutövandet på en hög abstraktionsnivå, uppehåller sig Evetts mer vid själva förutsättningarna för arbetets utförande, det vill säga, yrkesutövandets inre förutsättningar.

(9)

Idealtyperna kan sammanfattas på följande sätt:

Marknadslogik kännetecknas av styrning och ledarskap (uppifrån), marknadsanpassning, kundnöjdhet, organisatoriska mål, resultat, uppföljning, ansvarsutkrävande, mätbarhet, kvalitet, effektivitet, standardisering.

Professionslogik kännetecknas av styrning och ledarskap (inifrån), autonomi, kollegialitet, tillit, kompetens, kvalitet, komplexitet, professionell etik och normer, diskretion i bedömning och praktik, intern kontroll av professionen, exempelvis genom särskild utbildning.

2.4 Undersökningens fyra temaområden

Ovanstående teoretiska genomgång genererar fyra områden av skolans verksamhet som är relevanta att analysera för att kunna besvara uppsatsens frågeställning, nämligen rektorernas förhållningssätt till rektorsrollen, det professionella arbetet och marknaden. Slutligen, bör även frågor ställas kring hur rektorerna förhåller sig till de värdekonflikter som uppstår mellan marknadsstyrning och professionella värden. Rektorernas förhållningssätt till dessa fyra områden är centrala av följande anledningar.

Rektorernas syn på sitt eget uppdrag kan ge en bra förståelse av huruvida det är

marknadslogikens management-ideal som råder, det vill säga, om rektorerna intar en roll som påminner om en företagsledares roll, eller om rektorn ser sitt uppdrag främst kopplat till de professionella värden som traditionellt lyfts fram av lärarprofessionen. En rektor som styrs av management-logik fäster stor vikt vid att öka skolans resultat, vilket beskrivs i termer av attraktivitet, effektivitet, och måluppfyllelse. En rektor som styrs av professionslogikens normer, det vill säga, en rektor som intar en roll som pedagogisk ledare, ”den främste bland likar”, fäster istället vikt vid att skapa förutsättningar för det professionella arbetet och läroplanens uppdrag och mjukare värden: demokratisk fostran, inkludering, likvärdighet, kunskap, lärande etc.

Rektornas inställning till det professionella arbetet belyser huruvida verksamheten styrs hierarkiskt eller inte, när det gäller utveckling och kvalitet. Vem sätter målen för

verksamheten? Vems syn på kvalitet råder? Det här området behandlar avgörande skiljelinjer mellan styrningslogikerna, såsom professionens autonomi, diskretion i bedömning,

standardisering, m.m. Där marknadslogik råder sätts målen av rektorn. Rektor avgör vilka kompetensutvecklingsinsatser som ska genomföras utifrån skolans resultat och

utvecklingsområden. Fortbildning sker i ledningens regi. Rektorn definierar vad som är kvalitet i skolan. Kvalitet uttrycks i kvantitativa termer som måluppfyllelse, examensgrad, andel godkända betyg, elevers nöjdhet i enkäter etc. Standardisering av bedömning och praktik har en viktig roll. Det anses finnas ”rätt” och ”fel” metoder att undervisa och bedöma, vilka avgörs av rektorns tolkning av styrdokumenten. Lärares bedömningar och betyg

ifrågasätts. Där professionslogiken har företräde vidtar rektorn istället aktivt åtgärder för att freda lärarnas arbete från arbetsuppgifter som kommer av marknadsstyrningen. Det

systematiska kvalitetsarbetet utgörs av lärarnas professionella bedömningar och autonoma kollegiala lärande. Lärarna ges tid och möjlighet att fortbilda sig inom sina ämnen och sin profession. Fortbildning sker i professionens regi. Undervisningens kvalitet bedöms av lärarprofessionen. Kvalitet uttrycks i kvalitativa termer som bildning, erfarenhet och lärande. Lärarna ges hög grad av diskretion när det gäller undervisning, bedömning och pedagogiska

(10)

diskussioner. Rektorn uttalar tillit till lärarnas kompetens och förståelse för komplexiteten i bedömningar och praktik. Dessa bedömningar behöver därför inte redovisas.

Rektorernas attityd till marknaden inbegriper förhållningssätt till olika

marknadsstyrningsbegrepp som påverkar skolorna. Det handlar om konkurrensutsättning, marknadsföring, attraktivitet, kundnöjdhet m.m. Där marknadslogik råder läggs stort fokus på att vårda och öka skolans attraktivitet och rykte. Tid och resurser läggs på att elever och vårdnadshavare ska hållas nöjda. Stort fokus läggs även på elevers och vårdnadshavares nöjdhet. Deras nöjdhet spelar även stor roll i skolans utvecklingsarbete och beslutsfattande. Där professionslogik råder uttrycks istället en tydlig kritik mot marknadiseringen av skolan. Elevers och vårdnadshavares nöjdhet anses inkräkta på den professionella autonomin. Vilka värdekonflikter kan förväntas uppstå mellan marknadsstyrning och professionella värden i skolan, utifrån rektorernas perspektiv? Med utgångspunkt i litteraturen och det teoretiska ramverk som presenterats tidigare så finns några konfliktytor som är mer sannolika än andra. Den första potentiella värdekonflikten gäller relationen mellan huvudmannens och lärarprofessionens prioriteringar. Noordegraafs har beskrivit detta som ”interna spänningar i skolledarrollen där rektorn tvingas gå emot de professionella värdena och mot den lojalitet hen känner mot dem och yrkesutövarna” (2012, s. 970). Rektorer ”tampas med spänningen mellan kraven uppifrån och deras vilja att agera som en professionell utbildningsledare” (Möller, 2009, s. 42). Vidare, innehåller skolmarknadens dynamik i sig motstridiga värden som har beskrivits i teorin. Detta gäller särskilt inställningen till marknadsföring och behovet av att framställa sig som en attraktiv skola, samt den ekonomiska press som kommer av det fria skolvalet. Dels kan detta handla om skolans uppdrag i stort. Dels kan det kan handla om mer specifika värdekonflikter som kommer av behovet att hålla ”kunder” nöjda för att värna skolpengen och skolans budget. När det gäller marknadsstyrningsbegreppet kundnöjdhet finns även andra potentiella värdekonflikter i relation till professionella kärnvärden. Om de

professionella lärarna äger autonomi att avgöra vad som är god undervisning eller inte, samt diskretion i bedömning av elevers prestationer, vad händer när detta utmanas av elever och vårdnadshavare som hotar med att byta skola?

Hur navigerar rektorerna i detta korstryck? I nedanstående avsnitt presenteras hur tidigare forskning har beskrivit rektorers förhållningssätt till marknadsstyrning och professionella värden.

2.5 Väktare eller lojala pragmatiker?

I forskningen framträder två huvudsakliga förhållningssätt: ”rektorer som väktare av professionella värden” och ”rektorer som lojala pragmatiker”.

2.5.1 Rektorer som väktare av professionella värden

Ackroyd m.fl. (1989) har visat hur rektorer intar en ”väktarroll” för att värna professionella värden. Rektorer vidtar aktivt åtgärder för att hålla arbetsuppgifter och inslag från

marknadsstyrningen stången för att lärarna ska kunna fokusera på vad rektor uppfattar som professionella värden. I en svensk kontext kan Hult, Lundström och Edström nämnas. I deras studie menar de intervjuade rektorerna att de har en viktig roll att skydda grundläggande professionella värden mot de krav som kommer från marknadsstyrningens synsätt på kvalitet och utveckling (2016, s. 299).

(11)

2.5.2 Rektorer som lojala pragmatiker

Noordegraafs studie av skolledare i Nederländerna (2012, s. 969) har visat hur organisatoriska och professionella värden är sammantvinnade i det dagliga arbetet på komplexa sätt. Rektorn söker därför förena och medla mellan dessa olika logiker. De tar ömsom sida med

lärarprofessionen och ömsom sida med marknadsstyrningens krav. Lundahl m.fl. menar på liknande sätt att de flesta rektorer förhåller sig pragmatiska inför marknadsstyrningen och försöker hantera den nya kontexten så gott de kan. Rektorerna upplever att marknadiseringen generellt ökar personalens ansträngningar och förbättrar skolutvecklingen, samtidigt som de också uppfattar den som problematisk eftersom den förorsakar stress och osäkerhet. Lundahl m.fl. beskriver detta förhållningssätt som att rektorerna är ”lojala pragmatiker” inför

marknadiseringen av skolan och ”den nya tidsandan” (2014, s. 240). 2.5.3 Andra möjliga förhållningssätt

Förutom de två huvudsakliga förhållningssätt som presentas ovan, går det att föreställa sig två ytterlighetsutfall. Dels en rektor som helt har anammat marknadsstyrningens ideal i sitt förhållningssätt till uppdraget, det professionella arbetet, marknaden och de värdekonflikter som beskrivs. Dels en rektor som helt styrs av professionella värden i sitt förhållningssätt. Dessa två tänkbara kategorier kommer att adresseras både i analysen och slutsatserna.

3 Metod

För att svara på frågeställningen användes semi-strukturerade djupintervjuer. Intervjuerna tog i genomsnitt cirka 45 minuter att genomföra. De dokumenterades genom inspelningar och anteckningar. I intervjuerna ställdes öppna frågor där rektorerna fick resonera och diskutera sitt förhållningssätt till marknadsstyrning och professionella värden inom de fyra

temaområden som beskrivits ovan. Intervjuguiden presenteras i Bilaga 1.

När man utformar en intervjuguide är det viktigt att ”skapa en dynamisk situation där samtalet är levande” och att intervjupersonerna känner sig ”motiverade att berätta om sina upplevelser och erfarenheter” (Esaiasson m.fl., 2017, s. 274). Det var därför viktigt att rektorerna gavs möjlighet att resonera fritt och även föra en dialog med intervjuaren. Den här typen av metod är effektiv när det gäller att närma sig subjektiva upplevelser som inte vanligtvis ger sig tillkänna utan följdfrågor och en viss förtrolighet i samtalet. De flesta intervjufrågor är förvisso inte särskilt känsliga på ett personligt plan, men berör fortfarande aspekter där rektorerna behöver kunna frångå sitt officiella uppdrag som styrs av läroplan och skollag, och resonera fritt kring hur det ”faktiskt” ser ut. För att uppnå denna dynamiska situation och ”motivation att berätta” behövde vissa intervjuareffekter beaktas i utformandet och genomförandet av intervjuerna (ibid).

För det första garanterades rektorerna anonymitet i början av intervjuerna, så att de kunde prata förhållandevis fritt. Undersökningens syfte och intervjuguidens frågor klargjordes tydligt innan intervjuerna, vilket underlättade för att få rektorerna att ställa upp på

intervjuerna. Detta utgör vanliga metoder för att få så kallade ”nej-sägare” att ställa upp på intervjuer och är även grundläggande etiska vetenskapliga principer (Esaiasson m.fl., 2017, s.

(12)

267). För det andra kan relationen mellan intervjuaren och intervjupersonen påverka, där svaren kan bli olika beroende på vem som ställer frågorna. Risken för intervjuareffekter ska dock inte överskattas, enligt Esaiasson m.fl., så länge man ”reflekterar kring situationen och ärligt redovisar om man tror att det finns resultat som beror på intervjupåverkan” (s. 277). Det största hindret skulle kunna vara att intervjupersonerna varken kunde eller ville diskutera sin verksamhet och roll kritiskt. Det kan finnas risk för vad forskningen kallas social

desirability bias, där intervjupersoner tenderar att framställa sitt eget handlande på ett fördelaktigt sätt. Esaiasson m.fl. menar dock att värdet av en tendentiös källa som ”har ett intresse av att återge en snedvriden, avsiktligt tillrättalagd berättelse om verkligheten” blir större när den innehåller uppgifter som gör att berättaren kommer i dålig dager – ”ingen ljuger till sin nackdel” (2017, s. 295). Det skulle då alltså finnas ännu större anledning att tro på uppgifterna. Flera av rektorerna i intervjuerna uttryckte ganska tydlig kritik både mot skolsystemet i sig och de situationer som de förhöll sig till. Därutöver låg inte heller fokus i samtalen på den egna prestationen som sådan, utan snarare på rektorernas förhållningssätt till olika inslag i deras arbete. Den enda del där rektorernas svar kan ses som tydligt tendentiösa var frågan om hur rektorerna arbetade med det systematiska kvalitetsarbetet, det vill säga, hur rektorernas ledarskap påverkade skolans utveckling. Här låg dock fokus snarare på huruvida denna process styrdes hierarkiskt top down eller av professionen själv. Ur den aspekten kan rektorernas tendens att framställa sig själv i god dager till och med ses som en tillgång när det gäller huruvida de beskriver sin organisation som hierarkisk eller professionsstyrd. För största möjliga transparens kommer transkriberingar av intervjuerna att redovisas i detalj och alla tillhörande ljudupptagningar att göras tillgängliga. Slutligen påverkar även miljön för intervjun (Esaiasson m.fl., 2017, s. 277). Intervjuerna genomfördes via telefon på en inplanerad tid där intervjupersonen kunde förbereda sig och genomföra intervjun utan påverkan utifrån.

Valet av kvalitativ metod kan argumenteras för på flera sätt, vilka är tätt sammankopplade till undersökningens syfte. Syftet var att undersöka rektorernas ”förhållningssätt” (förstått som tankesätt, uppfattningar, attityder och förväntningar) till marknadsstyrning och professionella värden. Esaiasson m.fl. skriver att en samtalsintervjuundersökning har möjligheten att

”kartlägga människors uppfattningar på ett område för att därigenom kunna utveckla begrepp och definiera kategorier” (2017, s. 237). Genom att utgå från rektorernas egna perspektiv och resonemang kring olika aspekter av skolans ledning och styrning gick det därmed att fånga upp både explicita och implicita uttryck för hur rektorerna förhöll sig till marknadsstyrning och professionella värden. Djupintervjun har även fördelen att den kan ”gå på djupet” och undersöka människors tankesätt när det gäller komplicerade ämnen, där en enklare

frågeundersökning kanske inte räcker till (ibid). Djupintervjun möjliggör exempelvis för att ställa fördjupande följdfrågor i de områden som rektorerna själva upplever som mest relevanta, vilket naturligtvis skiljer sig åt mellan intervjupersonerna. Genom förtydligande följdfrågor kan intervjuaren även förklara sina frågor och intervjupersonerna sina svar. Möjligheten att ställa förtydligande följdfrågor under samtalet minskar även risken för språkliga och begreppsliga missförstånd. Slutligen, ska understrykas att det är rektorernas subjektiva upplevelse som efterfrågas i undersökningens frågeställning. Esaiasson m.fl. skriver att det är just det som en samtalsintervjundersökning strävar att fånga upp hos intervjupersonerna. Utmaningen består i att lyckas ”fånga in deras tankevärldar” (2017, s. 268). En samtalsintervjuundersöknings kärna är inte heller relevant utifrån en källkritisk uppdelning i ”sanna” eller ”falska” påståenden, ”utan det är människors uppfattningar eller föreställningar om olika företeelser man vill komma åt” (ibid). Det går således att betrakta rektorernas egna förhållningssätt som en intäkt för vad som faktiskt styr i skolan, vilket går

(13)

tillbaka till uppsatsens övergripande syfte: huruvida det är marknadsideal eller professionella värden som styr rektorernas arbete.

Populationen i undersökningen är kort och gott rektorer i alla skolformer. Rektorerna valdes ut genom strategiskt urval enligt principen maximal variation. När man tillämpar principen maximal variation utgår man från de egenskaper som man ”förväntar sig kan ge upphov till olika förhållningssätt” (Esaiasson m.fl., 2017, s. 270) och ”fortsätter att intervjua människor som ingår i populationen så länge som samtalen avslöjar nya aspekter av det aktuella

fenomenet” (s. 168). Man fortsätter således att intervjua personer till dess att tills det uppstår en så kallad ”teoretiskt mättnad” och fler intervjuer inte genererar mer variation i materialet. Att det till slut blev tio intervjuer i den här undersökningen var med andra ord godtyckligt och berodde på att materialet ansågs fånga in ”samtliga, för det aktuella fenomenet, relevanta tankekategorier” (s. 284). Med ett väl genomtänkt urval anses dessutom att tio personer kan räcka för att göra en intressant analys (s. 268).

Det är dock viktigt att säga några ord om ”andelar”. Uppsatsen har inte något anspråk på eller intention att uttala sig om andelar av de intervjuade rektorerna som förhöll sig på vissa sätt, exempelvis ”8 av 10 rektorer i vår undersökning uttryckte följande”. Den här typen av ”meningslös kvasikvantifiering” (Esaiasson, 2017, s. 166) kan ibland göra sken av att kunna generalisera ett resultat i statistisk mening. Det är naturligtvis inte är rimligt att göra sådana generaliseringar utifrån tio intervjuer. När rektorernas förhållningssätt presenteras handlar snarare intentionen om att beskriva olika återkommande och gemensamma tankekategorier. Fokus i det strategiska urvalet låg på att välja rektorer med olika lång erfarenhet, från olika skolformer, från både mindre och större städer, och med en någorlunda stor socioekonomisk spridning i skolans elevgrupp. Rektorerna i urvalet tillhör olika skolformer (förskola,

grundskola och gymnasiet) och huvudmän (kommunala och fristående). De valdes huvudsakligen ut från rektorsprogrammet på Stockholms universitet läsåret 2019/2020. Därefter kontaktades rektorer med längre erfarenhet. De är både män och kvinnor i olika åldrar och arbetar på både stora och små skolor i stora och små städer. Syftet med detta urval var att få en så samlad bild av yrkeskårens förhållningssätt som möjligt. Utgångspunkten var att kunna tala om rektorer i allmänhet och inte lägga alltför mycket fokus på vad som skiljer deras villkor åt. Även om villkoren för rektorer ser olika ut, behöver de ju förhålla sig till samma regelverk och samma övergripande trender i skolans verksamhet. Det finns alltså en poäng i att kunna prata om rektorer i generella termer.

I analysen av intervjuerna benämns rektorerna med bokstaven R för ”rektor” och en siffra för vilken intervju i ordningen de intervjuats. De transkriberade intervjuerna presenteras i sin helhet i Bilaga 2.

4 Resultat och analys

Nedan kommer resultatet från intervjuerna att presenteras, tolkas och analyseras utifrån frågeställningen.

(14)

I det här avsnittet presenteras och analyseras hur rektorer ser på sin egen roll och sitt uppdrag. Intar de en ledarroll i stil med en företagsledares förhållningssätt till sina arbetsuppgifter och uppdrag, eller intar de rollen av pedagogisk ledare, i första hand?

Majoriteten av rektorerna beskriver sin roll och sitt uppdrag kopplade till det pedagogiska ledarskapet. Detta uttrycks främst i termer av att skapa förutsättningar för lärarna att göra sitt arbete: ”Min viktigaste uppgift är att vara pedagogisk ledare” (R1);”Min viktigaste roll är att skapa förutsättningar för lärarna att göra ett bra arbete” (R6); ”Mitt uppdrag är att skapa en skola för alla” (R9); ”Vårt uppdrag är att hjälpa barnen att samspela med sin omgivning och det som finns runtomkring” (R2).

Det är tydligt att det pedagogiska ledarskapet ges företräde framför organisatoriska mål som effektivitet, lönsamhet, måluppfyllelse etc. Några av rektorerna formulerar dock uppdraget i termer av genomströmning och måluppfyllelse: ”Huvuduppdraget är att vi ska få så många behöriga till gymnasiet som möjligt” (R3); ”Jag har mer och mer riktat fokus på

examensgraden, alltså hur väl vi lyckas med vårt uppdrag” (R10).

Flera rektorer uttrycker en kritik mot frånvaron av pedagogiska diskussioner och diskrepansen mellan vad de ser som sitt centrala uppdrag och vad som intresserar huvudmännen. Detta gäller både kommunala och vinstdrivande friskolor. En friskolerektor uttrycker det på följande vis:

Jag tycker vi behöver utveckla undervisningen på skolan men det är endast det ekonomiska resultatet som man fokuserar på från huvudmannen. Skulle vår marknadsavdelning få som de ville så skulle vi prata om marknadsföring på varje personalmöte. Det skulle ta jättemycket tid av lärarna. (R1)

Redan här går det att identifiera en värdekonflikt som kommer att adresseras längre fram i undersökningen. Flera rektorer beskriver hur de genom åren har lärt sig att effektivisera det arbete som efterfrågas uppifrån, så att de kan ägna sig åt att vad de ser som sitt kärnuppdrag, det vill säga, att vara pedagogiska ledare. Rektorerna ”gör undan” de administrativa sysslorna, så att de kan ”fokusera på kunskapsuppdraget”:

Jag gör alltid undan de administrativa saker som huvudman efterfrågar så att jag kan fokusera på mitt uppdrag. Jag lägger inte heller ner tid på sådant jag inte kan förändra. Ibland känner man att det där är inte viktigt eller det där är inte bra, men vad ska man göra? (R2)

När rektorerna får följdfrågor kring vad de lägger ner mest tid och arbete på, så nyanseras bilden något. Väldigt mycket tid läggs på det vardagliga arbetet och att få verksamheten att fungera: att ”rycka in och täcka upp där det saknas någonting” (R5) och att ”plocka skräp i trappan och samtidigt hålla tankarna på mycket större frågor” (R10). Hur ska detta tolkas? Lundahl m.fl. menar att marknadslogiken är en ny styrningslogik i skolans verksamhet som tar alltmer plats i relation till byråkratisk och professionell logik (2014, s. 237). En möjlig förklaring till att rektorernas uppdragsbeskrivning i verkligheten blir väldigt splittrad mellan stort och smått, skulle alltså kunna vara de motstridiga styrsignaler som präglar skolans vardag.

(15)

I det här avsnittet presenteras och analyseras hur rektorerna förhåller sig till lärarnas arbete och profession. Hur värnar rektorerna om det professionella arbetet? Vem definierar kvalitet och utveckling? Vem sätter målen?

Som tidigare konstaterats, beskriver rektorerna att deras viktigaste uppdrag är att skapa förutsättningar för lärarna att göra sitt arbete. Rektorerna agerar som väktare och fredar lärarna från inslag av marknadsstyrning som skulle riskera att störa lärarnas fokus på undervisningen. Detta stämmer även väl överens med Noordegraafs beskrivning av hur rektorer aktivt försöker hantera pressen uppifrån för att parera potentiella konflikter med lärarprofessionen (2012, s. 969):

Jag förmedlar inte allt som kommer från huvudmannen, utan försöker banta ner det så att de inte behöver tänka så mycket på sånt …Professionen som lärare är så otroligt viktig. Jag måste värna den. Lärarna måste få möjlighet att utvecklas som lärare och det går inte om de ska hålla på med en massa annat. (R1) Inga av rektorerna ifrågasätter systemet i sig. De uttrycker snarare olika metoder för att hantera den komplexa balansgången mellan olika värden och intressen som

marknadsstyrningen ger upphov till. För att kunna fokusera på ”kunskap och lärande”

organiserar de verksamheten på olika sätt för att skydda lärarna från marknadsinslag så att de i sin tur kan fokusera på undervisningen.

När det gäller skolans utveckling är det tydligt att det är rektorerna som leder arbetet uppifrån. Det här är ett tydligt uttryck för marknadsstyrning om man utgår från Evetts påstående att skillnaden mellan professionalism och marknadsstyrning är vem som sätter målen: ”Jag sätter mål och jag har en vision, sedan måste jag förankra dem (R2), ”Man får titta noga på vilka behov som finns och som behöver fokuseras på för att nå resultat. Det är inte alltid säkert att elever och lärare ser hela den bilden”(R10).

Rektorerna beskriver det systematiska kvalitetsarbetet i termer av begrepp kopplade till marknadsstyrning, såsom resultatanalys, kvalitetsgranskning, måluppfyllelse, m.m. och användandet av enkätundersökningar: ”Att få till en bra analys är en utmaning … på huvudmannanivå håller man på att arbeta fram ett kvalitetsundersökningsverktyg med mätbara sifferunderlag” (R4), ”Vi arbetar med kvalitet utifrån det vi ser i utvärderingar och det som kommer fram när vi diskuterar våra resultat” (R9), ”Vi tittar väldigt mycket på våra elevenkäter. Om något är lågt där så måste vi fundera kring vad det beror på. När lyckas eleverna bra och när lyckas de inte, och vad beror det på? Jag har lett diskussionerna och vi har enats om rubriker och processat fram fokusområden tillsammans.” (R10).

Således är rektorerna också ”lojala pragmatiker”. Å andra sidan verkar det finnas en utbredd uppfattning om att det inte endast går att förlita sig på kvantitativa metoder i analysen: ”Jag går runt väldigt mycket i skolan och klassrum och tycker mig få en väldigt bra bild av hur det fungerar på skolan bortom enkäterna … Man kan inte bara titta på siffrorna. Då blir det tokigt, (R10). Några rektorer problematiserar även begreppet måluppfyllelse: ”Måluppfyllelse är viktigt, examensgrad och så, men framgång får inte vara förankrat i betyg. Betygen måste ha en förankring i ett lärande och kunskaper” (R9).

Rektorerna är även väldigt tydliga med att lärarprofessionen måste äga undervisningen. Lärarna ges en hög grad av autonomi och tillit i rektorernas retorik: ”Jag har sagt tydligt till lärarna: det är ni som är pedagogerna och det är ni som i er profession får komma överens om hur ni använder resurserna på bästa sätt. Jag tassar inte in på deras område” (R3), ”Jag vill nog tänka att jag var en ganska skaplig lärare en gång i tiden men jag kan inte längre

(16)

lägga mina erfarenheter och tankar kring saker på dem” (R10), ”Det är lärarens bedömning som gäller, det handlar om respekt för lärarprofessionen. Vi har väldigt duktiga lärare. Jag litar till 110% på dem”(R9).

Att ha en bakgrund i professionen upplevs som positivt för att bygga förtroende och tillit bland lärarna. Detta är ett tydligt inslag av professionalism i skolan (diskretion, autonomi) och visar hur rektorer behöver kunna ha trovärdighet i dessa frågor för att kunna utöva inflytande inom vissa områden: ”Det finns så klart den klassiska konflikten, där klassrummet är lärarnas domän. Där är det viktigt att visa att du har legitimitet i professionsfrågor. Att du vet vad du pratar om” (R9).

Samtidigt går det att skönja en tendens att standardisera lärarnas praktik. Standardiserad praktik är enligt Evetts ett centralt kännetecken för management-logik, vilket kan förstås i motsats till klassisk professionalism, där professionen i stället har ägandeskapet över praktiken. Det här exemplifieras i en av rektorernas resonemang kring en lärares undervisning:

När jag försöker säkerställa kvaliteten så får jag bara svaret ”det gör jag redan”. Jag ifrågasätter då, t ex ”varför ser jag inte då att du inleder lektionen tydligt och strukturerat” eller liknande. Det är väldigt bra på vissa håll men det finns ingen likvärdighet eller samsyn. (R8).

Vissa rektorer upplever en frustration kring att lärarna inte alltid tar det ansvar som kommer med den professionella autonomi och förtroende som rektorerna ger dem: ”Det man inte lägger på lärarna, det får man ju sitta och göra helt själv sedan.” (R6), ”Det verkar inte finnas så mycket intresse för att diskutera utveckling av undervisningen”(R8).

Sammanfattningsvis, intar rektorerna två förhållningssätt till det professionella arbetet, det som väktare av professionella värden och det som lojal pragmatiker. Förhållningssättet ”rektorn som lojal pragmatiker” är särskilt tydligt i det att både explicita och implicita inslag av marknadsstyrning accepteras som en självklar och/eller integrerad del av systemet. Man agerar inom det, inte mot det, för att ”göra det som behöver göras”, oavsett om det handlar om marknadsföring (explicit) eller systematiskt kvalitetsarbete (implicit). Man kan vara kritiskt till hur det sköts, men man ifrågasätter inte systemet i sig. Det andra förhållningssättet, ”rektorer som väktare av professionella värden”, är framför allt tydligt i hur rektorerna organiserar verksamheten för att skydda lärarnas undervisning.

4.3 Förhållningssätt till marknaden

I det här avsnittet presenteras och analyseras rektorernas förhållningssätt till begrepp som det fria skolvalet, attraktivitet, marknadsföring, kundnöjdhet, m.m.

Det som framgår tydligast i intervjusvaren är hur rektorerna förhåller som ”lojala

pragmatiker” till dessa inslag av marknadsstyrning: å ena sidan accepteras de som självklara delar av rektorsuppdraget, å andra sidan uttrycker rektorerna kritik mot dem. De är, med andra ord, lojala pragmatiker. Vad som måste göras, måste göras.

Rektorernas svar visar i princip att alla rektorer ser skolans attraktivitet som en grundläggande förutsättning för att kunna bedriva en bra skola. Det är slående hur självklart detta ter sig för rektorerna när de svarar på frågan. De uttrycker att det är viktigt att ha ett bra rykte: ”Det är jätteviktigt att vara en attraktiv skola för hela rekryteringen av elever, det är jättekonkurrens

(17)

om elever i regionen … Det är jätteviktigt att vi har ett gott rykte.” (R4), ”Jag jobbar mycket med skolans rykte”(R3). Rektorerna på de kommunala skolorna uttrycker att de har ”halkat efter”.

På mindre orter spelar medias bild av skolan en stor roll för rektorerna. Både i hur de kommunicerar med media när saker har hänt på skolorna, men även i deras förebyggande arbete. Rektorn R3, som arbetar i en kommunal grundskola i en mindre stad, berättar särskilt utförligt om detta:

Så fort det händer något negativt, t ex en elev som betett sig kriminellt eller hotfullt, så är det tyvärr alltid någon vårdnadshavare som tipsar media. Då späs direkt det negativa ryktet på. Det kommer då alltid en massa frågor från media kring trygghet och kvalitet i skolan som helhet, det blir så stort liksom, så jag har lärt mig att hantera det, så när de ringer så berättar jag direkt om våra handlingsplaner, samarbete med socialtjänst, polisen, osv fast jag var skitirriterad på dem. (R3)

Rektorerna arbetar alltså proaktivt för att förbättra skolornas rykte i andras ögon, exempelvis genom att lyfta positiva exempel. Inte bara för att rekrytera elever, utan även för att kunna rekrytera kompetent personal: ”Jag vill ju kunna rekrytera bra lärare ... Jag är ofta noga med att påtala positiva saker om skolan” (R3). Även andra rektorer uttrycker samma sak: ”Vi är väldigt måna om att när vi gör något positivt på någon av våra skolor, då påtalar vi det till lokal media. Man vill visa upp att man är en bra skola”(R6). Media upplevs av många rektorer ha en negativ påverkan på skolans arbete: ”Istället för att hjälpas åt att bygga en sansad bevakning av utbildningen i kommunen verkar de vara mer intresserad av

sensationsjournalistik, faktiskt” (R3). Således blir rektorerna inte bara pedagogiska ledare i skola, utan även kommunikatörer, marknadsförare och krishanterare.

I de fristående skolorna är det skolpengen som är den främsta anledningen till behovet av att framställa sig som en attraktiv skola. Om eleverna väljer bort skolan så kan det få förödande konsekvenser för skolans budget: ”Vi behöver ha upp elevantalen för skolpengen kommer ju vara månad. Det märks ju för förutsättningarna att fortsätta göra en bra skola”, (R10). Flera av rektorerna problematiserar samtidigt marknadsföringens roll i skolan, särskilt i relation till begreppet kvalitet: ”Jag kan uppleva det som ett spel för galleriet och ett problem i hela samhället, att man inte riktigt förstår kvalitet. Man lockas av det som glittrar, men allt som glittrar är inte guld” (R2), ”Man måste veta att det här tror vi på och vet fungerar. Det kanske inte är det mest populära för stunden men man måste våga hålla kvar vid det man står för och inte falla för populistiska kortsiktiga lösningar” (R9). Rektorernas inställning till marknadsföring har dock även den en ambivalent natur. Å ena sidan ser rektorerna marknadsföringen av skolan som ett naturligt inslag i skolsystemet: ”Det handlar om ett ständigt nötande ... Man måste hela tiden fortsätta att jobba med marknadsföring, man får aldrig släppa den biten.” (R5). De är tydliga med att alla skolor behöver förhålla sig till den verklighet som är och hur skolsystemet fungerar i dag. De lägger ingen värdering i det, utan det konstateras mer som ett ofrånkomligt faktum. Detta beskrivs av rektor R1 nedan:

Man måste ha förståelse och respekt för att vi är i en marknadsstyrd värld. Vi kommer alltid att behöva vara attraktiva i marknadsföringen för att få elever. Jag tänker att om jag visar tydligt för lärarna att det är deras profession som är viktigast, så kan de också ha respekt för att vi även måste göra allt de där andra. Vi har inte någon diskussion längre om att marknadsföring står i motsats till att hjälpa eleverna. Vi hade det förut, när lärarna trodde att man på de kommunala skolorna inte behövde göra det. Men man har förstått nu att det gör faktiskt alla, på alla skolor, i dag. Alla behöver jobba med att representera och presentera sin skola. (R1)

(18)

Å andra sidan uttrycker rektorerna tydliga uppfattningar och en del kritik kring vad som utgör bra och dålig marknadsföring i skolan. Man vänder sig mot det man uppfattade tidigare som mycket ”tomtebloss” och ”fräcka grejer” (R9). Det finns en genomgående uppfattning om att elever är trötta på aggressiv marknadsföring. Rektorerna är samstämmiga att den bästa

marknadsföringen är en bra skola med duktiga lärare där eleverna trivs. De ser gillande på vad de upplever som en återgång till mer traditionella värden som trygghet, studiero och

undervisning: ”Marknadsföring i all ära, men den bästa marknadsföringen är en bra utbildning. Om du inte har en bra verksamhet spelar det inte någon roll hur mycket

marknadsföring du har.” (R9). Det ovanstående ambivalenta förhållningssättet går i linje med beskrivningen av rektorer som lojala pragmatiker.

Rektorernas inställning till begreppet kundnöjdhet följer samma logik. Å ena sidan accepteras begreppet som ett naturligt inslag i huvudmannens kvalitetsuppföljning av verksamheten: ”Det är viktigt att vårdnadshavarna känner sig nöjda.” (R3), ”Nöjdhet spelar rätt så stor roll” (R6). Å andra sidan är vårdnadshavarnas perspektiv något man ”hanterar”, snarare än

använder sig av: ”Det viktigaste är att du håller budgeten och håller föräldrarna lugna.” (R2).

Rektorernas förhållningssätt som väktare av professionella värden kan också skönjas i vissa av intervjusvaren. Det finns flera exempel i intervjuerna där rektorerna spjärnar emot marknadsstyrningens logik till förmån för de professionella kärnvärdena. De vänder sig exempelvis mot att mäta kvalitet i termer av ”nöjdhet”: ”Jag vet att jag ska göra

brukarundersökningen och jag gör vad jag ska göra, men jag bryr mig inte för jag vet att den inte berättar något om den kvalitet vi har.” (R2). Begreppet ”nöjdhet” anses försvåra för det långsiktiga arbetet i skolan. Rektor R2 beskriver en situation på en förskola i centrala Stockholm:

Jag var väldigt tydlig mot föräldrarna på ett möte då: det här kommer inte att lösa sig imorgon, Det här behöver tid. Men det accepterades inte. Man ville ha en fungerande förskola från dag 1. Vi jobbade otroligt hårt med kvaliteten under tiden som följde, och det blev mycket bättre, men jag upplevde att föräldrarna inte såg hela bilden. De fokuserade på detaljerna hela tiden. De var endast fokuserade på sina egna barn och sa i stil med ”förstår du inte att om den här skolan får dåligt rykte, då kan inte jag ha mina barn där?”. Så jag kunde inte få någon tid att arbeta långsiktigt med kvaliteten som räknas. (R2)

Bristen på ett långsiktigt tänkande från huvudman pekas också ut som ett hinder för att kunna göra bra skolor. En rektor beskriver detta nedan:

Om du t ex vet att bedömning för lärande kommer att ta minst fyra år innan det börjar ge resultat. Och så säger något stolpskott till politiker eller kommersiell aktör att ”nästa år ska vi nå det och det målet”, då kan man få rätt tokiga profiler som inte härrör till verkligheten. Man är så rädd för negativ publicitet. Styrkedjan kan ofta sprida sig från okunnighet till okunnighet.(R9)

Det betyder dock inte att nöjdhetsbegreppet inte anses vara användbart, utan snarare att rektorerna vänder sig mot vad de uppfattar som en förenklad användning och förståelse av det:

Vi vill att eleverna ska vara nöjda med skolan, men vi vill att de ska vara nöjda med den för att de har utmanat sig själva och lärt sig och kommit iväg på ett bra sätt i livet. Det betyder inte att man behöver vara nöjd varje dag, utan med utbildningen de tre åren. Om nöjdheten skulle mätas med hur god mat det är, eller att man får sluta tidigare, eller att det är så ”soft” på en viss lektion, ja då mäter vi nöjdhet på fel sätt. (R10)

(19)

Sammanfattningsvis, det är värt att notera att rektorerna inte ifrågasätter skolmarknaden i sig. Attraktivitet, det fria skolvalet, marknadsföring och nöjdhet är alla begrepp som ses som självklara delar av skolsystemet. Det handlar snarare om invändningar mot vissa aspekter av dem. Således kan rektorernas lojala pragmatism inför marknadsstyrningens villkor, trots värnandet om professionella värdena, i viss mån bekräfta Evetts tes om att den traditionella definitionen av professionalism i dag har ersatts av en professionslogik som ”inkluderar organisationens och marknadens logik: managerialism och kommersialism” (Evetts, 2011, s. 407).

4.4 Förhållningssätt till värdekonflikter

I det här avsnittet presenteras och analyseras hur rektorerna förhåller sig till de värdekonflikter som uppstår mellan marknadsstyrning och professionella värden.

Upplevelsen av värdekonflikter är starkt kopplat till förhållningssättet ”rektorer som väktare av professionella värden”. Eftersom rektorerna ser sitt uppdrag som så tätt sammanvävt med begrepp som lärande och kunskap ser de ett behov av att skydda dessa professionella värden när de hotas. I de fall rektorerna upplever att de inte lyckas värna dessa värden upplevs detta som en värdekonflikt. Rektorers känslomässiga lojalitet till lärarprofessionen, som

Noordegraaf beskrivit, kan vara en förklaring till varför dessa värdekonflikter upplevs så starkt som de gör (2012, s. 970).

I intervjuerna uttrycker flera rektorer att de upplever värdekonflikter kopplade till marknadsstyrningens fokus på konkurrensutsättning, exempelvis skolpengen, det fria skolvalet och skolmarknaden.

När det blir så tight ekonomiskt, så blir det rent känslomässigt obehagligt, det är nästan som att det sitter en prislapp på eleverna (…) Man känner sig pressad att försöka behålla eleverna, även när det kanske inte alltid är bra för eleverna eller skolan. Det är väldigt obehagligt och jobbigt. (R5)

Rektorerna berättar hur detta påverkar hur de resonerar och agerar när det gäller elever som uttalar att de ska sluta eller byta skola: ”Om jag tappar en elev så är det röda siffror. Varje elev som man tappar vill jag ju inte att de ska sluta innan den 15:e, jag vill ju att de ska dra ut på det så att vi får så mycket pengar som möjligt för eleven” (R1). Man tillgodoser ibland ”kundens” behov av ekonomisk nödvändighet, framför det man tror vore bäst ur pedagogisk synpunkt, eller de principer man har kring vissa frågor. En av rektorerna uttrycker det på följande vis: ”Man kan bli utpressad av elever som säger ‘jag vill byta klass annars byter jag skola’. Ja, det är klart att de får byta klass då.” (R1).

Flera rektorer upplever även en värdekonflikt när det gäller marknadsföringen av olika profiler som ska locka elever: ”När det kommer till vårt uppdrag som skola egentligen så tycker jag att vi är ute och cyklar lite. Jag tycker att det är svårt att motivera de här nischerna i relation samhällsuppdraget i skolan.” (R7). Det här blir en även ”en moralisk fråga” för många rektorer. Man ser ett sluttande plan där skolans centrala uppdrag urholkas och blir en fräck upplevelse snarare än en seriös utbildning: ”Det är ju inte något som bara gäller min egen skola, utan det gäller ju hela skol-Sverige. Man hör ju hur elever resonerar om olika skolor och hur deras bild av att gå gymnasiet ser ut” (R10).

Även kraven på avkastning upplevs av rektorerna på fristående skolor som en värdekonflikt mellan kravet på att gå med vinst och förutsättningarna att uppfylla skolans uppdrag:

(20)

Att göra vinst är dubbelt. Det är ett dilemma för mig. Det skulle bli en stor skillnad i kvalitet om jag kunde använda resurserna till min egen skola istället. (R7)

Om man har en skola med många elever som har stora behov, och så vet man att man har en marginal på 16-17%, det är klart att det är en värdekonflikt, kan jag säga. Om jag hade sänkt marginalen med 2% så hade jag haft råd med en extra speciallärare, istället för att avsätta till vinst. Det är alla kommersiella rektorers etiska konflikt. Som rektor ser man alltid behov i första hand, man ser ju kanske inte marginalkrav som det viktigaste.(R9)

Rektorerna försöker medla mellan organisatoriska och professionella värden i det dagliga arbetet. Noordegraaf beskriver detta som att interna spänningar uppstår i skolledarrollen när rektorerna tvingas gå emot professionella värden (2012, s. 970). På så sätt kan även ett förhållningssätt som lojal pragmatiker inbegripa värdekonflikter. Man gör det man måste, men man upplever att det går emot ens egna professionella värderingar. Ett exempel på detta är den uppgivenhet som flera rektorer uttrycker kring de ekonomiska kraven på skolan i allmänhet. En rektor uttrycker det på följande sätt: ”Egentligen är det nog inte så stor skillnad om det är kommunalt eller privat som huvudman, det kan vara tokigheter var man än jobbar någonstans (...) Det är mer frågan om vad som är värst” (R9).

Sammanfattningsvis, värdekonflikter uppstår när rektorerna upplever att marknadsstyrningen hotar de professionella värdena i skolan. I synnerhet upplevs detta starkt i situationer där rektorerna upplever att de inte lyckas värna dessa värdena och därmed inte heller vad de upplever som rektorsuppdragets kärnvärden. Värdekonflikterna är alltså starkt relaterade till förhållningssättet ”rektorer som väktare av professionella värden”.

4.5 Ytterligheterna som utfall

Avslutningsvis, finns det någon rektor som intar ett förhållningssätt till rektorsrollen, det professionella arbetet, marknaden och värdekonflikter som kan tolkas som helt och hållet marknads- eller professionsstyrt?

Vissa av rektorerna uttrycker sig helt klart ledigt kring marknadsstyrningstermer som måluppfyllelse, resurseffektivitet, resultatuppföljning, marknadsföring, kundnöjdhet, m.m., särskilt inom friskolorna. Att anamma marknadsidealen fullt ut skulle dock kräva att skolans uppdrag sågs som vilken produkt som helst. Det faktum att många rektorer har en bakgrund inom läraryrket och troligtvis en gång i tiden sökte sig till det för att de ville arbeta med utbildning på ett djupare plan, gör det osannolikt att rektorerna skulle se på sitt uppdrag i rent företagsekonomiska termer. Inslag av ”den helt marknadsstyrde rektorn” som idé återfinns dock i intervjuerna. Flera av dessa rektorer beskriver en kultur där effektivisering, omsättning, vinstmarginal etc ivrigt uppmanas uppifrån och relateras till status och karriärvägar. Det är därför viktigt att den kategorin även fortsättningsvis tas med i framtida studier inom området. En rektor som helt ser på sitt uppdrag i professionella termer utifrån ett lärarperspektiv, är inte heller särskilt sannolikt. Visserligen ser rektorerna på sitt uppdrag i termer av kunskap och lärande, men den dagen de tar steget till att bli rektorer får de även ansvar för personal, arbetsmiljö, resultat, ekonomi, m.m. Detta påverkar naturligtvis relationen till lärarna och rektorn går från att vara ”en i gänget” till att bli chef. Det går exempelvis att skönja i

rektorernas syn på sitt ansvar att styra och leda organisationen (exempelvis i det systematiska kvalitetsarbetet) och i de spänningar som uppstår när rektorer ser sig tvungna att medla mellan

(21)

lärarprofessionens och huvudmannens krav, vilket har beskrivits av Noordegraaf (2012, s. 970). Även de rektorer som allra tydligast slår vakt om professionella värden och upplever stora värdekonflikter på grund av marknadsstyrningen uttrycker samtidigt att det finns saker i både ledarskapet och skolans verklighet som de måste förhålla sig till, vare sig de vill eller inte. Det område där rektorerna kommer närmast ett rent professionsstyrt förhållningssätt är skolmarknaden: det fria skolvalet, skolpengen, marknadsföring, m.m. Många rektorer är starkt kritiska till hur denna del av marknadsstyrningen påverkar grundläggande professionella värden, inte bara på den egna skolan utan i utbildningssystemet i stort.

5 Slutsats

I början av den här undersökningen ställdes följande frågeställning:

● Hur förhåller sig rektorer till marknadsstyrning och professionella kärnvärden i skolan?

Nedan sammanfattas de mest centrala slutsatserna av resultatet och analysen, utifrån de hypotetiska förhållningssätt som beskrevs i det teoretiska ramverket, det vill säga,

”rektorernas som väktare av professionella värden” och ”rektorerna som lojala pragmatiker”. På vilka sätt kan rektorerna ses som väktare av professionella värden?

Rektorerna ser sig som pedagogiska ledare snarare än företagsledare. De ser som sitt primära uppdrag att skapa förutsättningar för lärarna att göra sitt arbete. Rektorerna vidtar därför olika åtgärder för att skydda lärarna från inslag i marknadsstyrningen som skulle kunna ta bort fokus från undervisningen. Rektorerna är även tydliga med att lärarna som profession måste äga frågor som rör undervisningen och att det är viktigt att man som rektor står upp för lärarna gentemot till exempel elever och vårdnadshavares krav och önskemål. Rektorerna ser alltså ett behov av att skydda de professionella värdena och agerar aktivt för att göra det.

Rektorerna upplever värdekonflikter när marknadsstyrningen hotar de professionella värdena i skolan och vad de ser som rektorernas kärnuppdrag, såsom det beskrivs i läroplanen. Denna värdekonflikt upplevs särskilt starkt när rektorerna inte lyckas värna dessa värden. Detta ställer en intressant fråga om kausalitet: är det möjligen värdekonflikterna som ger upphov till förhållningssättet som väktare från första början? Värdekonflikterna skulle då kunna förstås som en bakomliggande mekanism mellan den oberoende variabeln marknadsstyrning och den beroende variabeln förhållningssätt, snarare än att värdekonflikterna i sig är resultatet av marknadsstyrningen.

På vilka sätt kan rektorerna ses som lojala pragmatiker?

Rektorerna är kritiska till vad de ser som huvudmannens ensidiga fokus på ekonomi, marknadsföring, nyckeltal, måluppfyllelse m.m. på bekostnad av pedagogiska frågor. Rektorerna förhåller sig dock pragmatiskt till marknadsstyrningens påverkan uppifrån. Man gör det man måste göra. Arbetsuppgifter som kvalitetsrapporter, brukarundersökningar och liknande, avklaras rutinmässigt utan särskilt stort engagemang.

References

Related documents

Domstols- verket har bedömt att förslagen inte, i någon större mån, påverkar Sveriges Domstolar på ett sådant sätt.. Domstolsverket har därför inte något att invända

Vid den slutliga handläggningen har också följande deltagit: överdirektören Fredrik Rosengren, rättschefen Gunilla Hedwall, enhetschefen Pia Gustafsson och sektionschefen

Socialstyrelsen har inget att erinra mot promemorians förslag om ändringar i lag- stiftningen om sociala trygghetsförmåner efter det att Förenade kungariket har lämnat

Samhällsvetenskapliga fakulteten har erbjudits att inkomma med ett yttrande till Områdesnämnden för humanvetenskap över remissen Socialdepartementet - Ändringar i lagstiftningen

Områdesnämnden för humanvetenskap har ombetts att till Socialdepartementet inkomma med synpunkter på remiss av Ändringar i lagstiftningen om sociala trygghetsförmåner efter det att

Sveriges a-kassor har getts möjlighet att yttra sig över promemorian ”Ändringar i lagstiftningen om sociala trygghetsförmåner efter det att Förenade kungariket har lämnat

- SKL anser att Regeringen måste säkerställa att regioner och kommuner får ersättning för kostnader för hälso- och sjukvård som de lämnar till brittiska medborgare i

I resultatdel lyfter de ett flertal gånger fram en önskan att ha ett bredare samarbete med övriga instanser som vissa andra skolor har, som en direkt koppling till BUP