Umeå Universitet
Utvärdering av "Bli företagare - generationsskiften i småföretag"
Januari 2013
PA Regional Office:
PA Consulting Group Norrmalmstorg 14 SE-111 46 Stockholm
Tel: +46 8 454 19 00 Fax: +46 8 454 19 01
www.paconsulting.com Versionsnummer: 1.0
Ansvarig: Klas Bjerkeby Dokument-referens:
1
Innehåll
1 Introduktion 2
1.1 Utvärderingsmodell 2
1.2 Syfte med detta dokument 2
2 Styrkor och problemområden 3
3 Slutsatser 5
3.1 Måluppfyllnad 5
3.2 Projektledning 5
3.3 Kompetens 5
3.4 Tillvägagångssätt 5
4 Rekommendationer 7
2
1 Introduktion
Under hösten 2012 genomförde PA Consulting Group (PA) en utvärdering av projektet Bli företagare - Generationsskifte i småföretag. Syftet med utvärderingen var att säkerställa lärande samt ge underlag till kommunikation av projektets resultat och erfarenheter så att dessa kan användas i projektets fortsättning, oavsett form för denna fortsättning.
1.1 Utvärderingsmodell
Utvärderingen bestod i analys av dokument som tillgängliggjorts av Umeå Universitet, 26
semistrukturerade telefonintervjuer med projektmedlemmar och deltagare i projektet, dvs. aspiranter och företagsägare, samt två workshops; en med projektmedlemmar och en projektets styrgrupp.
För att strukturera analysen användes matrisen nedan. Dels analyserade de huvudsakliga faser som PA ser i matchningsprocessen: identifiering, matchning, genomförande av affär och övertagande av verksamhet. Dels analyserades projektet med utgångspunkt i fyra perspektiv: måluppfyllnad, projektledning, kompetens och tillvägagångssätt.
Figur 1: Konceptuell analysmodell - omfattning
1.2 Syfte med detta dokument
Detta dokument är utvärderingsprojektets slutrapport och samlar de viktigaste styrkor,
problemområden, förbättringsförslag och rekommendationer som identifierats längs projektets gång.
Som ovan nämns syftade projektet till att dokumentera lärdomar för framtida insatser, därför är målet med rapporten att beskriva så konkreta områden som möjligt för projektet att fokusera på framgent.
3
2 Styrkor och problemområden
Tendenserna i telefonintervjuerna var relativt tydliga och de bekräftades sedan i workshops, det var få datapunkter som förvånade workshopdeltagarna. Att målen för projektet inte uppnåtts är tydligt och det har varit tydligt att man satte upp väl ambitiösa mål sedan en tid; målen var 20 matchningar, 10 företagsöverlåtelser per år och att hälften skulle vara kvinnor. Efter en initial period av framgång, delvis beroende på att man kunde beta av ett sedan tidigare upparbetat bestånd av företag, hamnade projektet i en fastlåst modell där man var beroende av Arbetsförmedlingen för att få nya aspiranter.
Projektet hade mycket svåra förutsättningar redan ifrån början med de företag och aspiranter som var aktuella. Då aspirantsidan inte utvecklades som tänkt (att få studenter var intresserade) samt att Arbetsförmedlingen omprioriterade så att endast långtidsarbetslösa fick delta i projektet blev sökandet efter aspiranter ännu tuffare.
Att projektet länge haft sjukdomsinsikt men inte lyckats ta sig ur situationen är en observationspunkt i sig, det är PAs bedömning att projektet blev mindre och mindre exekutivt och handlingskraftigt på grund av dessa motgångar. Flera idéer har diskuterats med inte blivit verklighet. Det är viktigt för projektets fortsättning man bygger på styrkorna och att nedanstående problemområden ses som problem att tas sig runt, inte som bakåtriktade förklaringar till varför man inte lyckats med de kvantitativa målen.
Ett bra och viktigt initiativ: Oavsett uppnått resultat tycker i princip samtliga respondenter att projektet är viktigt och borde fortsätta, utöver de faktiska matchningar som uppnås kommer också positiva bieffekter.
Höga förväntningar: Både företagsägare och aspiranter har höga krav på sin motpart. Aspiranter vill ha rätt företag för dem, en aspirant säger: ”Dels att det ska vara i rätt bransch så att jag kan bidra med någon kunskap. Utvecklingspotential är mycket viktigt. Varumärke är mycket viktigt för att få en bra start.” Företagsägare vill hitta en driven aspirant som är intresserad av produkten.
Båda sidor har också förväntningar att processen ska gå fort, när förväntad ledtid är ca 18 månader. Givet det potentiella urval som finns är det svårt att uppfylla dessa förväntningar.
Otydlig organisation för projektstyrning: Projektet hade många intressenter och
projektdeltagare, projektet var deltidssyssla för flertalet deltagare och därtill skapade det låga intresset från studenter en situation där det inte var intuitivt att Umeå Universitet faktiskt skulle leda projektet. Flertalet respondenter tyckte att det gick åt för mycket tid till administration och för lite till fältarbete.
Otydliga roller i projektet: Respektive projektmedlems roll i projektet har inte varit tillräckligt tydligt definierad och uttalad
Olika syn på syftet med projektet: De kvantitativa målen med projektet var alla medvetna om men syftet med projektet har setts något olika från olika projektmedlemmar; Umeå Universitet med flera har värderat en strukturerad akademisk process för lärande inför framtiden medan
Småbolagsknuten med flera mest värderat faktiska generationsväxlingar. Givet dessa olika synsätt har de olika parterna sett olika initiativ som naturliga åtgärder, vilket skapat svårigheter för
samarbete.
Otillräcklig planering: när projektet inte gick som planerat, bland annat att studenter inte lockades till projektet, fanns ingen plan B. Detta gav i sin tur upphov till otydligt ägarskap.
Ingen riskanalys: projektet har flera gånger stött på oväntade motgångar, bland annat när möjligheter till praktik ändrades. Då ingen riskanalys genomförts hamnade projektet i dessa
situationer utan verktyg att ta sig vidare direkt, en riskanalys hade tvingat projektdeltagare att tänka igenom möjliga risker och dess konsekvenser.
4
Brist i kommunikation: Viss projektkommunikation har varit väl strukturerad och tydlig, dock finns exempel på projektmedlemmar som upplever att de inte blivit informerade om beslut eller att deras problem inte blivit hörda av andra projektmedlemar.
Rätt kompetens men bristande stöd: Sammantaget visas att aspiranter och företagare upplever att projektdeltagarna varit kompetenta i sin uppgift, även projektdeltagarna själva menar att de med få undantag varit rätt deltagare. Dock menar många aspiranter och företagare att det varit svårt att få kontakt med projektet i vissa frågor.
Inget strukturerat tillvägagångssätt: Ingen tydlig struktur existerar för identifiering, matchning och stöd vid övertagande av verksamhet, både aspiranter och företag upplever projektet som rörigt och ostrukturerat. Projektet har fokuserat på de första två faserna av övertagande, dvs. identifiering och matchning, därefter har man sett det som att aspirant och företagsägare får hitta sin egen väg och att övriga marknadsaktörer ska ta över. Dock är denna fortsättning otydligt definierad och punkt för överlämning är ej heller beskriven.
Missbedömning av den psykologiska resan för deltagare: För företagsägare är det en lång process att ta sig till beslutet att man vill sälja, förutsatt att man inte redan bestämt sig. För aspiranter är det ett stort steg att gå ifrån arbetslöshet till företagsägande. Detta har inte getts tillräcklig uppmärksamhet i projektet.
5
3 Slutsatser
3.1 Måluppfyllnad
Projektets mål var 20 matchningar och 10 företagsövertagande per år, därtill skulle hälften av dessa vara kvinnor. Uppnått resultat totalt är ca 20 matchningar och 10 företagsövertagande, det är oklart hur många som varit kvinnor men det är betydligt färre än hälften. Projektet har alltså uppnått ungefär hälften av målen. I det lärande perspektivet har man lyckats bra, förutsättningar finns nu för att strukturera projektet på ett bättre sätt, få tydligare roller och sätta rätt förväntningar hos projektdeltagare
3.2 Projektledning
Projektledningen har inte fungerat tillräckligt bra, flera projektdeltagare har kommenterat detta.
Svagheten ligger dock inte i att man inte lyckats styra mot rätt effektmål utan att man inte fått med alla intressenter och heller inte fått alla projektmedlemmar att dra åt samma håll.
Roller har inte varit tydliga, uttalade och förankrade i hela projektorganisationen. Detta är ett absolut krav i en projektorganisation av denna storlek och typ, där flera olika organisationer ska samarbeta och flertalet deltar på deltid.
Projektadministration har skötts oklanderligt men övrig kommunikation mellan deltagare behöver stärkas och ske snabbare för att projektet ska bli mer exekutivt.
Rapportering, dokumentation och beslutsfattande har fungerat väl och styrgruppen har varit beslutsför. Flera respondenter menar att det funnits en fungerande riskhantering men det faktum att projektet hamnat i flera oväntade situationer utan att ha en plan B visar att riskhanteringen ej var tillräcklig.
3.3 Kompetens
Projektmedlemmarna hade gemensamt den kompetens som krävdes för att strukturera och genomföra projektet. För lite fokus har dock lagts på nyckelfaktorer såsom hantering av
projektdeltagares förväntningar, projektledning, och att leda företagare och aspirant hela vägen till affär – inte bara att sammanföra dem.
Flera projektdeltagare menar att de gärna sett en större involvering och mer stöd ifrån projektets sida. Kompetens och kunnande har alltså funnits där men inte erbjudits i tillräckligt stor
utsträckning. Projektmedlemmar behöver proaktivt stötta projektdeltagare kontinuerligt igenom hela processen för att de ska känna sig trygga i den process de går igenom, det räcker inte med att kunna svara på frågor.
3.4 Tillvägagångssätt
Valt tillvägagångssätt var till stora delar ändamålsenligt, dock har flera huvudkomponenter inte fungerat som tänkt. I de fall projektet upplevt sämre effekt än förväntat har det också tagit lång tid att få fram åtgärder, eller så har inga åtgärder satts in.
Praktik visade sig vara en nyckelfaktor för att få ägare och aspirant att känna sig trygga med varandra, därför bör man i fortsättningen av projektet säkerställa att det finns förutsättningar för att ha praktik som naturlig del av matchningen..
Den största utmaningen för lyckade generationsskiften är att hitta främst aspiranter men även företagare och att lyckas få dem att vara intresserade så länge som krävs för att få till en
6
matchning. Projektdeltagare har ofta förväntningar på att övertagande ska ske på några månader medan det i själva verket tar ca 18 månader.
Mycket kommunikation och hög frekvens i påstötningar är viktigt för att får projektdeltagare trygga i processen.
3.4.1 Fas 1: Identifiera företag och blivande entreprenörer
Antalet entreprenörer och aspiranter har varit för få men ofta av bra kvalitet givet förutsättningarna.
Fler kanaler behöver identifieras för att säkra ökat bestånd av företag och aspiranter, de kanaler som använts har inte fungerat i tillräcklig utsträckning.
3.4.2 Fas 2: Matchning av företag och entreprenör
Matchningen har skötts på ett bra sätt och stor vikt har lagts vid att få ihop rätt kandidater. I vissa fall har det ändå blivit fel men detta har berott på personkemi snarare än kompetensprofil.
Projektdeltagare har vid flertalet intervjuer sagt att de önskat ökat stöd, mer resurser behöver läggas vid att säkerställa att de får information i tillräcklig utsträckning, även om informationen är att ingenting hänt.
3.4.3 Fas 3: Genomföra affär
Detta har inte varit i fokus för projektet men bör vara framgent. Även om man vill låta
marknadskrafter ta vid och inte störa och konkurrera bör projektledningen säkerställa att rätt krafter tar vid eller stötta om så inte blir fallet.
3.4.4 Fas 4 övertagande av verksamhet
Precis som i fas 3 bör projektet övervaka och säkerställa att processen når sitt slut, även om man inte är operativt inblandad i själva övertagandet.
7
4 Rekommendationer
För att öka antalet generationsväxlingar bör projektet satsa på ett fåtal specifika områden vilka beskrivs nedan. Dessa togs fram i workshops den 12 och 13 november vilka var baserade på PAs analys:
Sätt tydliga förväntningar ifrån början: både företagare och aspiranter behöver få den sannolika vägen fram till ägarskifte beskriven för sig så att de vet vad de kan förvänta sig. Detta gäller
tidsramar, vilket stöd de kan förvänta sig ifrån projektet och vad de behöver söka annorstädes samt vilken typ av företag som finns.
Öka interaktion med projektdeltagare: för projektdeltagare är deltagande en osäker och ny resa, de behöver därför frekvent kommunikation om var som händer, även om ingenting händer för tillfället. Projektet behöver lotsa deltagare igenom processen och vara deras bollplank för funderingar och problem, även om projektet inte själv kan lösa alla problem utan pekar på andra instanser som kan hjälpa till.
Skapa tydlighet i projektet externt: det är både en styrka och en svaghet att ha många deltagare i projektgruppen, för att minimera svagheter och maximera styrkor bör projektet bli tydligare i kommunikationsvägar mot projektdeltagare och skapa en tydlig front mot aspiranter och företagare.
Skapa tydlighet internt i projektet: det ger stora fördelar att ha kompetens samlad i
projektgruppen men det skapar också komplexitet. För att öka effektiviteten och bättra samarbetet bör projektet tydliggöra och överenskomma roller och ansvar. Man behöver också skapa en naturlig projektledning kopplad till huvudman som styr projektet och ansvarar för att involvera rätt externa instanser vid rätt tillfälle. Projektledningen ska också omprioritera och besluta om
aktiviteter vid oförutsedda händelser.
Omfördelning av resurser: I den mer operativa fas som projektet nu går in i bör en omfördelning ske från administrativa resurser till operativa resurser så att förhållandevis mer resurser läggs på att identifiera framför allt aspiranter men även företag. En arbetsgrupp bör skapas med
nyckelpersoner som lägger större delen av sin arbetstid på projektet.
Öka pooler av företag och aspiranter: fler initiativ och nya arbetssätt krävs för att öka antalet företag och aspiranter. Det krävs också nya kanaler utöver Arbetsförmedlingen för att få in aspiranter. För att öka antalet företag och aspiranter rekommenderas att testa och utvärdera ett modifierat arbetssätt där osäkra aspiranter och företagare knyts lösare till projektet dvs. om de inte kan binda sig till att delta i projektet kanske de kan läggas i en pool för osäkra som tar beslut när väl en passande aspirant/företag dyker upp. Projektet bör också lägga mer tid på att öka
kännedomen om projektet via media och säkerställa att nyckeldeltagare, såsom
Arbetsförmedlingen, har tillräckligt god insikt i projektet och vad det försöker åstadkomma.
Definiera processen till företagsöverlåtelse: projektet behöver övergripande definiera hur processen från första kontakt till företagsöverlåtelse kan se ut och var projektet lämnar över till övriga marknadskrafter, denna process kan delas med aspiranter och företagare som ett led i förväntanshantering.
Säkra nätverket: Vikten av att ha god kontakt med det lokala företagandet är stor, varför mer tid bör läggas på att hitta ”dörröppnare” än att försöka öppna dörrar själv. Därtill är det viktigt att de goda kontakter som nu finns bibehålls och att man säkrar goda relationer med banker. Utöver detta bör också en plattform för nätverkande bland företagare och aspiranter skapas så att de kan utbyta erfarenheter.
Möjliggör praktik: Praktik nämns som framgångsfaktor av alla som genomfört den. Det är viktigt för att företagare och aspirant ska känna sig mer bekväma i processen till ägarskifte.
