Získávání zaměstnanců ve vybraném podniku
Bakalářská práce
Studijní program: B6208 – Ekonomika a management
Studijní obor: 6208R175 – Ekonomika a management služeb - Cestovní ruch Autor práce: Aneta Bajglová
Vedoucí práce: doc. Ing. Kateřina Maršíková, Ph.D.
Anotace
Bakalářská práce je zaměřena na oblast získávání zaměstnanců v konkrétní společnosti.
Cílem práce je vypracovat návrhy na zlepšení procesu získávání zaměstnanců ve společnosti PHG s.r.o. na základě analýzy dané problematiky. Teoretická část se zabývá základními pojmy řízení lidských zdrojů. Vysvětluje pojmy získávání zaměstnanců, popisuje metody získávání zaměstnanců a celý proces získávání pracovníků dle odborné literatury. Praktická část je zaměřena na společnost PHG s.r.o. Představuje činnosti personálního oddělení a způsob získávání zaměstnanců uvnitř této společnosti. Součástí praktické části je dotazníkové šetření a jeho vyhodnocení. Závěrečná kapitola této práce uvádí doporučení a návrhy změn, které mohou napomoci ke zlepšení procesu získávání zaměstnanců ve společnosti PHG s.r.o.
Klíčová slova
dotazníkové šetření, hotel, lidské zdroje, metody, personální činnosti, získávání zaměstnanců
Annotation
This bachelor thesis is focused on the methods, which are used for recruitment in specific company. The aim of this thesis is to work on the issue to develop a proposal to improve the recruitment process in company PHG s.r.o. The theoretical part delas with basic terms of human resources management. It explains the concepts of recruitment, describes the methods of recruitment and the whole proces of recruiting according to specialized literature.
The practical part is focused on the company PHG s.r.o. It explains the activities of personnel departments and the way employees are recruited within the company. There is also included a questionnaire survey, which took place at the Grand Hotel Imperial and was attended by 43 staff and its evaluation. The final chapter of this thesis presents recommendations and suggestions, that can help improve the recruitment process in PHG s.r.o.
Key Words
hotel, human resources, methods, personnel activities, recruitment, survey
Poděkování
Tímto děkuji vedoucí mé bakalářské práce doc. Ing. Kateřině Maršíkové, Ph.D. za odborné vedení, cenné rady a připomínky, díky kterým jsem mohla zadanou práci zpracovat.
Mé poděkování patří také zaměstnancům společnosti PHG s.r.o. především za poskytnuté informace, ochotu a čas, který mi věnovali. V neposlední řadě patří poděkování zajisté mé rodině, která mě po celou dobu studia i tvorby práce podporovala.
Obsah
Seznam zkratek ... 9
Seznam obrázků ... 10
Úvod ... 11
1 Teoretická východiska získávání zaměstnanců ... 12
1.1 Řízení lidských zdrojů ... 12
1.2 Personalistika a její úloha v podniku... 12
1.3 Získávání zaměstnanců ... 14
1.3.1 Proces získávání zaměstnanců ... 14
1.3.2 Metody získávání zaměstnanců ... 15
1.3.3 Dokumenty požadované od uchazeče ... 21
1.4 Výběr zaměstnanců ... 22
1.5 Dělení a klasifikace ubytovacích zařízení ... 23
2 Získávání zaměstnanců ve vybraném podniku ... 25
2.1 Představení společnosti ... 25
2.2 Grand Hotel Imperial ... 27
2.3 Popis činností personálního oddělení ... 28
2.4 Proces získávání zaměstnanců ve společnosti PHG s.r.o. ... 29
2.4.1 Identifikace potřeby obsazení pracovní pozice ... 29
2.4.2 Alternativy pokrytí pracovního místa ... 32
2.4.3 Zdroje získávání zaměstnanců ... 32
2.4.4 Metody získávání zaměstnanců ... 32
2.4.5 Dokumenty požadované od uchazečů ... 39
2.5 Výběr zaměstnanců ve společnosti PHG s.r.o. ... 40
2.6 Dotazníkové šetření ve společnosti PHG s.r.o. ... 40
2.7 Návrhy na zlepšení procesu získávání pracovníků ... 51
Závěr ... 54
Seznam použité literatury ... 56
Seznam příloh ... 58
Příloha A Dotazník ... 59
Seznam zkratek
THP Technicko-hospodářský pracovník
Seznam obrázků
Obrázek 1: Interní a externí zdroje získávání pracovníků ... 16
Obrázek 2: Logo společnosti PHG s.r.o. ... 25
Obrázek 3: Organizační struktura společnosti PHG s.r.o. ... 26
Obrázek 4: Struktura zaměstnanců hotelu Grand Hotel Imperial ... 27
Obrázek 5: Požadavky na pozici barman/ka ... 30
Obrázek 6: Požadavky na pozici recepční ... 30
Obrázek 7: Požadavky na pozici vrchní číšník/servírka ... 30
Obrázek 8: Požadavky na pozici číšník/servírka ... 31
Obrázek 9: Požadavky na pozici šéfkuchař pro live cooking ... 31
Obrázek 10: Požadavky na pozici pomocný/á kuchař/ka ... 31
Obrázek 11: Zdroje získávání pracovníků ve společnosti PHG s.r.o. ... 33
Obrázek 12: Inzerát na vlastních webových stránkách ... 35
Obrázek 13: Ceník inzerce www.gastrojobs.cz ... 36
Obrázek 14: Ceník inzerce www.easy-prace.cz ... 37
Obrázek 15: Inzerát na webových stránkách úřadu práce ... 39
Obrázek 16: Nejvyšší dokončené vzdělání zaměstnanců ... 41
Obrázek 17: Pracovní pozice zaměstnanců ... 42
Obrázek 18: Způsob dozvědění se o pracovní pozici ... 43
Obrázek 19: Informace chybějící v inzerátu ... 44
Obrázek 20: Délka doby odpovědi na reakci na inzerát ... 45
Obrázek 21: Pozitivní faktory působící na zaměstnance při pohovoru ... 46
Obrázek 22: Negativní faktory působící na zaměstnance při pohovoru ... 46
Obrázek 23: Spokojenost zaměstnanců s nástupní mzdou ... 47
Obrázek 24: Hlavní důvod k reakci zaměstnanců na inzerát ... 48
Obrázek 25: Respektování požadovaného data nástupu do zaměstnání ... 48
Obrázek 26: Prostor pro otázky během pohovoru ... 49
Obrázek 27: Spokojenost zaměstnanců s okolnostmi jejich práce ... 50
Úvod
Tato bakalářská práce se věnuje metodám získávání pracovníků. V současné době trpí velké množství společností nedostatkem pracovních sil, a proto je získávání pracovníků velmi důležitá personální činnost a pro společnost je zásadní, aby byla co nejefektivněji vykonávána. Jelikož jsou právě lidské zdroje tím nejcennějším, co zaměstnavatel ve společnosti má, musí na tyto procesy klást velký důraz. Efektivní proces získávání zaměstnanců napomůže dosazení co nejvhodnějšího kandidáta pro dané pracovní místo, a to je pro společnost klíčové.
Společnost oslovuje potenciální uchazeče různými metodami a cílem této bakalářské práce je určit, které z nich jsou nejefektivnější a na které by se společnost měla zaměřit. Cílem je také vypracovat návrh na zlepšení procesu získávání pracovníků v dané společnosti.
Závěrem jsou společnosti doporučeny návrhy na zkvalitnění procesu získávání zaměstnanců.
Volba špatné metody získávání zaměstnanců může vést k neefektivnímu procesu získávání zaměstnanců či k vybrání nevhodného kandidáta, což společnost stojí nemalé peněžní částky a také čas. Personalisté musí sledovat nové trendy a technologie z důvodu obtížnějšího hledání vhodných kandidátů při aktuální míře nezaměstnanosti.
V teoretické části práce jsou popsána teoretická východiska oblasti řízení lidských zdrojů dle současné odborné literatury. Je zde vysvětleno personální plánování, metody a proces získávání zaměstnanců a základní charakteristika, klasifikace a dělení hotelů. V praktické části je představena společnost Pytloun Hotels Group a hotel Grand Hotel Imperial. Jsou zde popsány činnosti personalistek, proces získávání pracovníků včetně identifikace potřeby obsazení pracovního místa a alternativ pokrytí pracovního místa a metod získávání pracovníků. Součást praktické části je dotazníkové šetření, jehož cílem je zjistit nejefektivnější metody získávání pracovníků ve společnosti. Na základě charakterizování personálních čiností ve společnosti a vyhodnocení dotazníkového šetření jsou vyvozena doporučení a návrhy na změny. Bakalářská práce by měla být přínosem zejména personalistkám, které mohou na základě doporučení zkvalitnit a zefektivnit proces získávání zaměstnanců.
1 Teoretická východiska získávání zaměstnanců
Úvodní kapitola se zabývá vysvětlením používaných pojmů, jako je řízení lidských zdrojů, personalistika či personální plánování. Dále vysvětluje proces a metody získávání zaměstnanců a výběr pracovníků. Mezi zdroje dat použité pro teoretickou část patří především odborná literatura.
1.1 Řízení lidských zdrojů
Armstrong (2007, s. 27) definuje řízení lidských zdrojů jako „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují, a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace“.
Dále Koubek (2015, s. 15) uvádí, že „řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou a také nejdůležitější úlohou všech manažerů“.
Kociánová (2010, s. 11) říká, že „v řízení lidských zdrojů je kladen důraz na zájmy managementu, řízení lidských zdrojů je oblastí řízenou vrcholovým managementem a odpovědnost za řízení lidských zdrojů (jako významné manažerské činnosti) je na liniových manažerech“.
Z výše uvedených definic vyplývá, že řízení lidských zdrojů je důležitá činnost podniku, kterou by v každé organizaci měli efektivně vykonávat pracovníci, kteří jsou v tomto oboru specializovaní. Úkolem řízení lidských zdrojů je zlepšovat výkon zaměstnanců i celé společnosti.
1.2 Personalistika a její úloha v podniku
Na rozdíl od řízení lidských zdrojů definuje Koubek (2015, s. 13) personalistiku jako
„tu část organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizacování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám,
s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje“.
Personální útvar se zabývá řízením a rozvojem osob v organizaci. Obecná úloha personálního útvaru spočívá v tom, že poskytováním podpory a rad ve všech ohledech, týkajících se jejích pracovníků, umožňuje společnosti dosáhnout jejích cílů.
Personální útvar je zapojen do následujících personálních činností:
vytváření a rozvoj organizace,
personální plánování,
řízení talentů a znalostí,
získávání, výběr, hodnocení a odměňování pracovníků,
plnění povinností vyplývajících ze zákona,
vztahy s pracovníky,
vzdělávání a rozvoj pracovníků a
personální správa (Armstrong, 2012).
Koubek (2010) uvádí tyto personální činnosti:
vytváření a analýza pracovního místa,
personální plánování,
získávání, výběr a přijímání pracovníků,
rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru,
odměňování, hodnocení a vzdělávání pracovníků,
péče o pracovníky a
personální informační systém.
V poslední době se řadí mezi personální činnosti také průzkum trhu práce, zdravotní péče o pracovníky a dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků.
V současnosti zaměstnavatelé musí usilovat o nové a kvalitní zaměstnance. Aby zaujaly ty nejlepší kandidáty, musí společnosti tvořit dobré jméno, podnikovou kulturu a nabízet odpovídající platové ohodnocení a benefity. Důvodem je velká zaměstnanost, vysoká konkurence a dostupnost k informacím pomocí internetu a ulehčení podnikání (PR Newswire Association LLC, 2018).
1.3 Získávání zaměstnanců
Získávání a výběr kvalifikovaných zaměstnanců je jednou z nejdůležitějších personálních činností. Tato činnost má za úkol zaujmout dostatečné množství vhodných uchazečů na volné pozice s ohledem na přiměřenost nákladů a času, které jsou s tímto procesem spjaty.
Dvořáková (2007, s. 133) charakterizuje pojem získávání zaměstnanců jako „personální činnost, jejímž cílem je identifikovat, přitáhnout a najmout kvalitní pracovní sílu“.
Armstrong (2012) uvádí, že cílem získávání zaměstnanců je získat takové množství a kvalitu pracovníků, aby uspokojili podnikové potřeby lidských zdrojů s co nejnižšími náklady.
Získávání zaměstnanců je velmi náročná a odpovědná činnost a její kvalita určuje směřování celé společnosti. Práce na personálním oddělení je však i přesto převážně žádanou, naplňující a uspokojující (Price, 2011).
1.3.1 Proces získávání zaměstnanců
Jak uvádí Kociánová (2010), proces získávání zaměstnanců představuje velmi důležitou personální činnost, která zajišťuje kvalitu osob, které vstupují do společnosti. Úkolem tohoto procesu je oslovit co největší počet uchazečů o dané pracovní místo, kteří mají předpoklady v souvislosti s obsazovanou pracovní pozicí. Je také nutné zvážit, zda pracovní místo bude pokryto novou pracovní silou či formou přesčasových hodin.
Kociánová (2010) také uvádí, že první etapou celého procesu získávání zaměstnanců je definice nároků na nového zaměstnance. Je třeba vycházet z popisu pracovní pozice a požadovaných schopností pracovníka.
Armstrong (2012) uvádí tři fáze procesu získávání zaměstnanců:
první fází je definování požadavků na pracovníka, které mohou být sestaveny podle těchto bodů: odborné schopnosti, požadavky na chování a postoje, odborná příprava a výcvik, zkušenosti a praxe, zvláštní požadavky, vhodnost pro organizaci a další,
druhou fází je přilákání uchazečů, tedy prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů, inzerování či využití agentur a
třetí fází je vybírání uchazečů, tedy třídění obdržených žádostí, uskutečňování pohovorů, hodnocení jednotlivých uchazečů atd.
Podle Koubka (2015) má získávání pracovníků již dokonale propracovaný postup.
Dodržováním tohoto postupu se společnost vyhne časovým ztrátám. Vlastní proces získávání pracovníků se skládá z několika na sebe navazujících kroků.
1. Identifikace potřeby získávání pracovníků.
2. Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa.
3. Zvážení alternativ.
4. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků.
5. Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů.
6. Volba metod získávání pracovníků.
7. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů.
8. Formulace nabídky zaměstnání.
9. Uveřejnění nabídky zaměstnání.
10. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi.
11. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací.
12. Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám.
1.3.2 Metody získávání zaměstnanců
Volba metod získávání pracovníků závisí na tom, zda budeme pracovníky získávat z vnitřních či z vnějších zdrojů (viz Obrázek 1). Je také potřeba zohlednit, jaké jsou na pracovníka kladeny požadavky či jaká je aktuální situace na trhu práce (Koubek, 2015).
Obrázek 1: Interní a externí zdroje získávání pracovníků Zdroj: vlastní zpracování
Získávání pracovníků uvnitř společnosti
Mezi vnitřní zdroje pro obsazení volných pracovních pozic se řadí pracovníci, kteří jsou již využiti na své současné pracovní pozici, avšak chtějí nebo mohou přejít na uvolněné či nově vzniklé pracovní místo. Dále se mezi vnitřní zdroje řadí zaměstnanci, kteří přišli o svou pracovní pozici v důsledku rozvoje technologie nebo změny organizační struktury v podniku. V neposlední řadě jsou jako vnitřní zdroj chápáni zaměstnanci, kteří mohou být na novou pozici povýšeni či pracovníci, kteří jsou uvolňováni v souvislosti s ukončením nějaké činnosti (Koubek, 2015).
Za výhodu získávání pracovníků zevnitř společnosti lze považovat pracovníkovu znalost společnosti, jeho organizace a chodu. Z pohledu zaměstnavatele je výhodou, že pracovníka již zná, vynakládá méně finančních prostředků na získání pracovníků, lze využít již předem vynaložených nákladů vložených do vzdělání daného pracovníka a v neposlední řadě tím může motivovat pracovníky ostatní (možnost povýšení).
Mezi nevýhody patří omezený výběr pracovníků a také může docházet k soupeření a dokonce k případné závisti v kolektivu (Kociánová, 2010).
Narozdíl od malých a středních podniků, ve větších organizacích představuje získávání pracovníků zevnitř podniku významný zdroj pracovní síly. Malé a střední podniky jsou nuceny obsazovat volná pracovní místa zpravidla z externích zdrojů (Zaharie a Osoian, 2013).
Získávání z vnějších zdrojů (nábor)
Vnějšími zdroji se rozumí takové zdroje, které nejsou spjaty s vnitřním chodem společnosti.
Mezi vnější zdroje patří volné pracovní síly na trhu práce, absolventi škol a lidé zaměstnaní v jiných organizacích, kteří se rozhodnou změnit zaměstnavatele (Koubek, 2015).
Výhodou vnějšího získávání je množství nových nápadů, které by nebylo možné najít uvnitř společnosti. Je také zpravidla snazší získat vysoce kvalifikované pracovníky zvenku, než je vychovávat v organizaci.
Při získávání nových pracovníků z vnějších zdrojů musí firma potenciální uchazeče zaujmout a kontaktovat, což je nákladné a také časově náročné. Také adaptace nového pracovníka je zpravidla delší, než při využití vnitřních zdrojů. Tyto faktory lze považovat jako nevýhody při získávání zaměstnanců mimo organizaci (Kociánová, 2010).
Metody získávání zaměstnanců
Metod pro získávání pracovníků je celá řada, společnosti většinou používají více možností.
Níže jsou uvedeny nejčastější metody.
Uchazeči se sami nabízejí
První metoda je založena na principu, že se uchazeči o zaměstnání sami nabízejí společnosti.
Tato metoda je možná v případě, že se jedná o společnost, která má velmi dobrou pověst, nabízí zajímavou či dobře placenou práci, nabízí zaměstnancům zajímavé benefity atd.
Takové společnosti uchazeči pak častěji sami oslovují se svými nabídkami (Kociánová, 2010).
Výhodu zde lze shledávat v tom, že společnost nemusí vynakládat finanční prostředky na inzerci, která je obvykle velmi nákladná. Tato metoda má však daleko více nevýhod.
Značné množství nabídek je pro společnost nevhodných, protože uchazeči nemají dostatečné informace o pracovní pozici. Dalším problémem je, že nabídky uchazečů do společnosti přicházejí nekontrolovaně a nepředvídatelně (nikoli tedy na základě inzerce pracovní
pozice), a personalisté tak musí s uchazeči jednat a odmítat je prakticky nepřetržitě. U této metody získávání pracovníků také společnost nemá dostatečnou možnost výběru (Koubek, 2015).
Doporučení stávajícím zaměstnancem
Druhou metodou je doporučení kandidáta stávajícím pracovníkem společnosti. Jedná se opět o metodu pasivní. Aby tato metoda fungovala, je nutné vytvořit informační předpoklady tak, aby pracovníci stále věděli o volných místech (Křížek, 2014). Tato metoda se používá při obsazování funkcí s vyšší odpovědností, kdy nadřízení doporučí své podřízené k povýšení (Koubek, 2015).
Mezi výhody této metody lze zařadit opět nízké náklady. Dále také fakt, že zaměstnanci si nechtějí u svého nadřízeného pokazit pověst tím, že by doporučili nevhodného kandidáta, tudíž uchazeči bývají většinou pro obsazovanou pozici vhodní. Stejně jako v předchozí metodě, i zde je možné za nevýhodu považovat omezenou možnost výběru z uchazečů (Šikýř, 2012).
Vývěsky
Vývěsky se umisťují ve společnosti na ta místa, kterými procházejí všichni zaměstnanci, aby se mohli o místo ucházet nebo doporučit vhodného uchazeče (Křížek, 2014). Pokud chce společnost oslovit širší okruh lidí, umístí vývěsky tak, aby k nim měla přístup i veřejnost.
Tato metoda se používá velmi často u absolventů škol (Kociánová, 2010). Variantou vývěsek jsou poutače či billboardy.
Co jednoznačně lze považovat za výhodu této metody je fakt, že uchazeč díky vývěskám dostane veškeré informace potřebné k tomu, aby usoudil, zda je pro pracovní pozici vhodným kandidátem. Navíc tato metoda patří opět mezi metody s nižšími potřebnými náklady. Nevýhodu této metody lze najít ve skutečnosti, že společnost tímto způsobem osloví jen omezený počet osob. Tato metoda navíc není příliš vhodná k získávání kvalifikovaných odborníků (Koubek, 2015).
Spolupráce společnosti se vzdělávacími institucemi
Přímé spojení společnosti se vzdělávacími institucemi je často používanou metodou, která zajišťuje přísun mladých pracovníků (Kociánová, 2010). Výhodou tohoto získávání nových
pracovních sil je především to, že školy studenty samy vyberou a vhodného kandidáta doporučí. Díky tomu má společnost možnost student lépe poznt a má o něm více informací, než o běžném uchazeči. Za hlavní nevýhodu se pak považuje sezónnost. Studenty totiž zpravidla nelze na plný úvazek zaměstnat v průběhu jejich školní docházky. Je potřeba vyčkat až po skončení studia a nelze tak jimi operativně obsazovat volné pracovní pozice (Koubek, 2010)
Spolupráce s úřady práce
Nejen osoby hledající zaměstnání, ale také společnosti mohou využít služeb úřadu práce.
Úřady samy totiž zjišťují potřebné informace o zájemcích o pracovní pozici a pro společnost je tedy tato metoda nenákladná (Křížek, 2014). Na druhou stranu je však výběr uchazečů omezený pouze na ty osoby, které jsou zaregistrované na úřadu práce (Koubek, 2010)
Využívání webových portálů
V současnosti existuje mnoho e-mailových či internetových adres, kam mohou společnosti umístit svoji nabídku zaměstnání. Většina společností má také vlastní webové stránky, kde uveřejňují nabídky práce (Armstrong, 2012). Mezi výhody této metody patří mimo jiné nízké náklady. Na těchto portálech má společnost také možnost uvést detailnější informace, než např. na vývěsky. Pokud se společnost rozhodne o inzerci pracovní pozice na svých vlastních webových stránkách, může výhodu shledat v tom, že není omezena délkou ani formátem inzerce a má tedy volnější pole působnosti. Nevýhoda se naopak může skrývat v tom, že je k takovéto metodě potřeba počítačová gramotnost potenciálních uchazečů a jejich technické vybavení. Zároveň tato metoda není vhodná pro všechny pozice (Koubek, 2015)
Využívání sociálních sítí
Počet uživatelů sociálních sítí neustále narůstá. Všestranné využití těchto sítí je tedy logickým vyvrcholením stále se zlepšujících technologií. Mezi nejpopulárnější sociální sítě mezi personalisty jsou Facebook, LinkedIn a Twitter.
Sociální sítě lze členit podle účelu, za kterým byly zřízeny, na osobní sociální sítě, profesní sociální sítě a zájmové sociální sítě. Osobní sociální sítě jsou primárně určeny pro vytváření osobních a firemních profilů, propojování přátel, internetová fóra a ukládání a sdílení multimédií. Patří mezi ně například Facebook či MySpace. Na profesních sociálních sítích se setkávají profesionálové diskutující o svých profesních zájmech. Patří sem například
LinkedIn, kde si řada společností vybírá vhodné uchazeče do řad svých pracovníků (Horváthová, 2016).
Sociální sítě lze dělit také na základě záběru jejich funkcí na sociální sítě, které mají vše na jednom místě, na sociální sítě, které se zaměřují jen na jednu věc a na kombinaci. Mezi sociální sítě, které nabízejí vše na jednom místě, se řadí Facebook či MySpace. Lze se pomocí nich propojit s přáteli, sdílet fotografie nebo videa, aktualizovat svůj stav a dát tak najevo svou náladu či se propojit s některými zájmovými skupinami. Zástupce sociální sítě, která se zaměřuje jen na jednu věc je Twitter, který se soustředí na zprostředkování komunikace s dalšími lidmi přesně vymezeným způsobem (Horváthová, 2016). Sociální sítí, která je kombinací obou výše zmíněných sociálních sítí je například YouTube, který má primární funkci, ale snaží se zakomponovat také další funkce (Blažek, 2014).
Dále lze sociální sítě rozdělit na všeobecné a oborové. Všeobecné sociální sítě jsou určeny jakémukoli uživateli a umožňují registraci jakéhokoli uživatele bez rozdílu. Příkladem všeobecné sociální sítě je Facebook. Oborové sociální sítě jsou sítě, ve kterých se sdružují uživatelé, kteří se zabývají stejným oborem. Základními typy sociálních sítí s ohledem na obornost jsou profesionální sociální sítě, hobby sociální sítě a studentské sociální sítě (Janouch, 2010).
LinkedIn je největší největší profesní síť na světě. V českém jazyce je dostupná od roku 2012. Personalisté zde sledují stejné faktory, jako když si prohlížejí životopis. Lidé na síti LinkedIn jsou pasivní kandidáti, které nenutí nic práci měnit hned. Hledat zde lze podle klíčových slov, podle současného nebo minulého zaměstnavatele, podle názvu současné nebo minulé pozice, podle lokality, podle školy nebo podle pracovního odvětví.
Facebook je nejúspěšnější sociální sítí světa. Mají zde z pohledu profese velké zastoupení IT profesionálové, pracovníci z oblasti péče o zdraví a medicíny, obchodníci a management.
Některé společnosti používají Facebook jako intranet. Vytvoří si svůj účet a mezi své přátele si pustí jen své pracovníky. Společnosti si také vytváří firemní profily, na kterých inzerují svou nabídku práce, úspěchy společnosti či zajímavosti, které by mohly upoutat pozornost potenciálních uchazečů o zaměstnání (např. firemní benefity, pořádané akce, apod.)
Instagram, podobně jako Facebook, může společnostem pomoci k získávání nových
inzerce (statusy, obrázky, odkazy na své kariérní stránky, apod.), jsou na Instagramu tyto možnosti omezené. Instagram je totiž přizpůsoben výhradně k nahrávání fotografií či videí.
1.3.3 Dokumenty požadované od uchazeče
V této kapitole se autorka práce zabývá dokumenty, které jsou při záskávání zaměstnanců od uchazečů nejčastěji požadované. Jsou jimi v dnešní době bezesporu životopis a dotazník společnosti.
Životopis
Životopis může být strukturovaný nebo volný. Volný životopis má podobu chronologického popisu života uchazeče. Práce s volným životopisem je pro zaměstnavatele obtížná (Koubek, 2015). V dnešní době je preferovaná forma strukturovaného životopisu, kde se do samostatných odstavců seskupují osobní údaje, dosažené vzdělání a odborná praxe.
Vzdělání bývá chronologicky uspořádáno od nejnovějšího k nejstaršímu (Dvořáková, 2007).
Dvořáková (2007) také uvádí, že společnosti v životopisu nejvíce sledují:
jak často měnil uchazeč zaměstnavatele,
jak dlouho trval pracovní poměr u jednotlivých zaměstnavatelů,
zda ukončil uchazeč zahájené studium a
zda mezi vzděláváním a zaměstnáním existují volné časové úseky.
Dotazník společnosti
Výhoda dotazníku spočívá v tom, že od uchazeče společnost získá přesné a určité údaje, které o něm potřebuje znát. Používání dotazníku je v České republice i v zahraničí velmi rozšířené (Dvořáková, 2007).
Koubek (2015, s. 143) uvádí základní údaje, které dotazník obsahuje:
název zaměstnání, o něž se uchazeč uchází,
příjmení a jméno uchazeče (u žen rodné jméno),
adresa trvalého bydliště, popř. telefon a e-mail uchazeče,
datum a místo narození uchazeče,
rodné číslo uchazeče,
číslo občanského průkazu (či jiného dokladu identifikujícího uchazeče),
státní příslušnost uchazeče,
rodinný stav uchazeče,
počet dětí, resp. počet nezaopatřených dětí uchazeče,
změněná pracovní schopnost,
vzdělání a odborná příprava uchazeče s informacemi o absolvovaném druhu učňovské, střední či vysoké školy a o absolvovaném oboru, včetně uvedení roku ukončení jednotlivých druhů škol,
informace o absolvovaných odborných kursech a školeních v rámci vzdělávání v organizaci i mimo ni, o postgraduálním studiu atd., včetně časové identifikace těchto vzdělávacích akcí a
další informace např. o řidičském průkazu, pasu apod.
Dále může společnost od uchazečů požadovat motivační dopis, výpis z rejstříku trestů, lékařské hodnocení zdravotního stavu, doklady o vzdělání a praxi či reference z předchozích zaměstnání (Dvořáková, 2012).
1.4 Výběr zaměstnanců
Při výběru zaměstnanců je hlavním úkolem rozpoznat, který z uchazečů bude nejvhodnějším kandidátem pro danou pozici. Zda bude přispívat k vytváření dobrých vztahů mezi ostatními zaměstnanci a bude dostatečně flexibilní, aby se mohl přizpůsobit případnám změnám v organizaci (Koubek, 2012). Jak uvádí Kociánová (2010), výběr zaměstnanců je posloupnost určitých kroků, které směřují k rozhodnutí, kterému z kandidátů bude pracovní pozice nabídnuta. Výběrový proces je vymezován od okamžiku, kdy se uchazeč přihlásí, až do chvíle, kdy je rozhodnuto o jeho přijetí. Dle Dvořákové (2007) lze definovat proces výběru zaměstnanců jako takovou personální činnost, jejímž cílem je identifikovat
takového uchazeče, který bude pro zaměstnavetele pracovat co nejdelší dobu, co nejproduktivněji a nejkvalitněji a zároveň bude podávat vysoký výkon. Společnost nesmí zapomínat, že výběr pracovníků je oboustranným procesem. Nejen, že si společnost vybírá nového zaměstnance, ale také uchazeč si vybírá budoucího zaměstnavatele. Výběr zaměstnanců probíhá zpravidla poté, co bylo možno získat dostatečný počet uchazečů, kteří mají zájem o obsazovanou pozici. K výběru se přistupuje v situacích, kdy se společnost rozhoduje, kterého z uchazečů příjme, ať už z vnitřních či z vnějších zdrojů (Dvořáková, 2012).
1.5 Dělení a klasifikace ubytovacích zařízení
Hotel je definován jako místo, kde se za úplatu poskytuje zpravidla krátkodobé ubytování.
V hotelu mohou být vedle ubytovacích služeb poskytovány další služby – stravovací, společensko-zábavní, relaxační či konferenční. Minimální kapacita hotelu je 10 pokojů, ale může být vyžadován i větší počet pokojů v závislosti na národní normě nebo historické zvyklosti (Křížek, 2014).
Ubytovací zařízení dělíme z několika hledisek. Mezi nejčastější patří dělení podle umístění na přímořské, horské, městské, lázeňské a rekreační, podle velikosti na malé (do 50 pokojů), střední (50 – 150 pokojů), velké (150 – 400 pokojů) a mega (nad 400 pokojů) a podle zaměření na kongresové, wellness, lázeňské, sportovní, relaxační či rodinné.
Klasifikace hotelů se obvykle používá pro rozdělení hotelů do různých klasifikačních kategorií. Čím vyšší je klasifikace hotelu, tím vyšší by měla být kvalita poskytovaných služeb. Klasifikace ubytovacích zařízení má v České republice dlouholetou historii.
V současné době je zařazení ubytovacích zařízení do kategorie a třídy dané ze zákona (Orieška, 2010).
Ubytovacím zařízením typu hotel garni, penizion či motel mohou být uděleny maximálně 4 hvězdičky. Hotel může získat od klasifikační komise 1-5 hvězdiček. Na základě počtu hvězdiček rozlišujeme tyto třídy ubytování:
* Tourist,
** Economy,
*** Standard,
**** First Class,
***** Luxury (Beránek, 2013).
Ubytovací zařízení může získat také označení „Superior“, pokud splní v rámci jednotlivých tříd klasifikace více než jen povinná kritéria a minimální počet nepovinných kritérií (Křížek, 2014).
Tato část práce se zabývala teoretickými východisky potřebnými k získání znalosti o tématu práce a k provedení její analytické části. Byla zde popsána problematika řízení lidských zdrojů, personální plánování a proces získávání zaměstnanců. Rovněž byl vysvětlen rozdíl mezi získáváním pracovníků uvnitř a vně společnosti. Byly popsány metody získávání pracovníků z vnějších zdrojů, jako je například doporučení stávajícím zaměstnancem, pomocí vývěsek, spoluprácí s úřadem práce, využíváním sociálních sítí a další. Dále zde byly uvedeny nejčastější dokumenty, které společnosti od uchazečů při náboru vyžadují.
Na závěr byl definován hotel a jeho základní charakteristika a byla popsána klasifikace a dělení hotelu.
2 Získávání zaměstnanců ve vybraném podniku
Tato část bakalářské práce se věnuje získávání lidských zdrojů v konkrétní společnosti podnikající v oblasti ubytování. V této části je také vyhotovení a zhodnocení dotazníkového šetření, které bylo anonymně realizováno ve společnost v březnu roku 2018.
Tato část popisuje konkrétní společnost, její organizační strukturu a činnost personálního oddělení. Za využití dotazníkového šetření a rozhovoru s personální ředitelkou je analyzován způsob získávání zaměstnanců ve vybrané společnosti.
2.1 Představení společnosti
Ing. Lukáš Pytloun, majitel a generální ředitel společnosti PHG s.r.o., založil tuto hotelovou síť v roce 2003. Vystudoval textilní marketing na Technické univerzitě v Liberci a podnikovou ekonomii na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně. V roce 2009 dostal ocenění Živnostník roku a stal se tak historicky nejmladším vítězem této soutěže.
Společnost Pytloun Hotels Group je mateřskou společností hotelové sítě. Firma je zapsána v obchodním rejstříku Městského soudu v Praze Oddíl C, vložka 172332. Statutárním orgánem a zároveň jediným společníkem je Ing. Lukáš Pytloun. Logo společnosti můžeme vidět na Obrázku 2. Společnost se řídí sloganem „Home Away From Home“, „Druhý domov na cestách“. V současné době nabízí společnost PHG s.r.o. přes 700 lůžek v šesti hotelech a dvou penzionech, provozuje čtyři restaurace a buduje nový hotel v Praze. Každý hotel je zaměřen na jiného cílového zákazníka, vybavení a styl pokojů je zaměřen na klienta a snaží se vystihnout jeho potřeby.
Obrázek 2: Logo společnosti PHG s.r.o.
Zdroj: z vnitřních podkladů společnosti
Organizační struktura společnosti je liniová (viz Obrázek 3). Generální ředitel Ing. Lukáš Pytloun má pod sebou svou asistentku Anitu Brůnovou a personální ředitelku Ivetu Mádlovou. Personální ředitelka má k dispozici svou asistentku, kterou je Michaela Istenáková. Dalšími útvary ve společnosti jsou oddělení revenue, ekonomické oddělení, centrální úklidové oddělení, oddělení kontroly, oddělení nákupu a technické oddělení.
Revenue manažerem je Zdeněk Zajíc, který má svého asistenta Tomáše Hlavatého.
Ekonomickou ředitelkou je Andrea Žylová, která má k dispozici účetní Pavlu Fialovou.
Vedoucí úklidového oddělení je Dagmar Tauchmannová, pod kterou spadají všechny pokojské, Jiří Plašil je vedoucí oddělení kontroly, Barbora Ferencová je vedoucí oddělení nákupu a David Konrád je vedoucí IT technik a zároveň má na starosti vedoucí všech staveb.
Obrázek 3: Organizační struktura společnosti PHG s.r.o.
Zdroj: z vnitřních podkladů společnosti
Dále pod Ing. Lukáše Pytlouna spadají manažeři jednotlivých hotelů. Pro hotel Grand Hotel Imperial je jím Martin Švehla, pro hotely Pytloun City Boutique, Pytloun Hotel Liberec, Pytloun Design Hotel a Pytloun Penzion Zelený Háj je jí Mária Barteková a pro hotely
k disopzici svého asistenta či asistentku. Dohlíží na hlavní recepční, vedoucí směny restaurace, vedoucí směny kuchyně, hlavní pokojské a techniky.
2.2 Grand Hotel Imperial
Hotel Grand Hotel Imperial se nachází v centru Liberce a nabízí 67 standardních a 20 unikátních designových pokojů, celkově tedy disponuje 87 pokoji, což z něj dělá hotel střední velikosti. Součástí hotelu je restaurace Zlatý kohout a kavárna Café Imperial. Dále hotel nabízí kongresové, konferenční a zasedací prostory. Nachází se zde Velký sál s kapacitou až 160 osob, VIP salonek Café Imperial a salonek Zlatý kohout, oba s kapacitou 30 osob. Grand Hotel Imperial je čtyřhvězdičkový hotel.
V hotelu Grand Hotel Imperial pracuje 51 zaměstnanců na plný úvazek. Z toho dvanáct pracuje na pozici servírky nebo číšníka, deset pracuje na pozici recepční. Dále je zde zaměstnáno sedm pokojských, šest kuchařů a dva správci hotelu.
Na úrovni managementu je zde zaměstnán manažer hotelu Martin Švehla, manažerka restaurace Regina Třasáková a revenue manažer Zdeněk Zajíc. Zaměstnanců spadajících do kategorie THP je v hotelu Grand Hotel Imperial zaměstnáno osm. Zastoupení zaměstnanců hotelu na jednotlivých pozicích je možné vidět na Obrázku 4.
Obrázek 4: Struktura zaměstnanců hotelu Grand Hotel Imperial Zdroj: vlastní zpracování
2.3 Popis činností personálního oddělení
Personální oddělení společnosti se skládá z dvou osob – personální ředitelky a personální asistentky. Personální oddělení je velmi důležité pro bezproblémový chod společnosti.
Společně s vedením organizace vytváří personální strategii firmy a realizuje následující personální činnosti:
personální plánování. Společně s manažery definují požadavky na strukturu a počet pracovníků,
analýza pracovních míst. Personalistky spolu s manažery definují pracovní úkoly jednotlivých pracovních míst a zpracovávají popisy jednotlivých pracovních míst,
získávání pracovníků. Dalším úkolem personálního oddělení, na kterém spolupracuje s manažery, je získávání pracovníků, které je podrobněji popsáno níže v této části práce,
přijímaní pracovníků. Personalistky musí zařadit do personální evidence ty kandidáty, které s manažery vybrali z uchazečů,
vzdělávání pracovníků. Personální oddělení zajišťuje a plánuje vzdělávání zaměstnanců,
personální poradenství. Personalistky pomáhají pracovníkům při řešení pracovních konfliktů, ale také při řešení osobních problémů, které by mohly ovlivnit jejich pracovní výkon,
hodnocení pracovníků. Hodnocení pracovníků provádí manažer ve spolupráci s personálním oddělením,
odměňování pracovníků. Vytvářejí stimulující systém odměňování pracovníků.
Například manažer je hodnocen podle práce, kterou odvedli jeho podřízení,
bezpečnost a ochrana zdraví při práci,
vytváření systému benefitů pro zaměstnance a
pracovněprávní vztahy, ukončování pracovního poměru.
V závisloti na tom, jak se tato společnost postupně rozrůstala, nároky na personální oddělení přibývaly. V současné době personální oddělení zpracovává mzdy, má na starosti vzdělávání zaměstnanců, poskytuje personální poradenství a stará se o pracovněprávní vztahy a ukončování pracovních poměrů pro všechny hotely. V minulosti zde probíhaly všechny
zaměstnanců pouze pro hotel Grand Hotel Imperial. Pro ostatní pobočky pouze zadávají inzerci podle požadavků jednotlivých manažerů, odpovídají na reakce uchazečů, ale výběrová řízení s uchazeči provádí manažeři. Pokud se jedná o pozici v hotelu Grand Hotel Imperial, zde provádí výběrové řízení personální ředitelka či asistentka, pokud se jedná o vyšší pozici (například hlavní recepční), účastní se pohovoru také manažer samotného hotelu.
2.4 Proces získávání zaměstnanců ve společnosti PHG s.r.o.
Proces získávání pracovníků zde probíhá v následujících krocích:
identifikace potřeby obsazení pracovního místa,
zvážení alternativ pokrytí pracovního místa,
zdroje získávání pracovníků,
metody získávání pracovníků a
dokumenty požadované od uchazečů.
V současné době podnik čelí nedostatku kvalifikované pracovní síly, a proto je proces získávání pracovníků jedním z nejdůležitějších v celé společnosti. Personalisky musí vyvinout značné úsilí, aby naplnily potřeby získat kvalifikované pracovníky.
2.4.1 Identifikace potřeby obsazení pracovní pozice
Identifikace potřeby obsazení pracovní pozice musí vycházet z plánů společnosti a z operativní potřeby. Personální oddělení nejdříve s manažerem zanalyzuje potřeby lidí na vykonanou práci. Následně je popsáno pracovní místo a sepsány konkrétní požadavky na dané pracovní místo.
Na Obrázcích 5 – 10 lze vidět požadavky na jednotlivé pozice ve společnosti PHG s.r.o.
Obrázek 5: Požadavky na pozici barman/ka Zdroj: vlastní zpracování
Obrázek 6: Požadavky na pozici recepční Zdroj: vlastní zpracování
Obrázek 7: Požadavky na pozici vrchní číšník/servírka Zdroj: vlastní zpracování
Obrázek 8: Požadavky na pozici číšník/servírka Zdroj: vlastní zpracování
Obrázek 9: Požadavky na pozici šéfkuchař pro live cooking Zdroj: vlastní zpracování
Obrázek 10: Požadavky na pozici pomocný/á kuchař/ka Zdroj: vlastní zpracování
Jak lze vyčíst z Obrázků 5 – 10, společnost klade důraz na spolehlivost, kterou vyžaduje u všech výše uvedených pozic. Naopak na schopnost vést tým či na časovou flexibilitu klade důraz pouze u pozic vedoucích. Takto sestavené požadavky na jednotlivá pracovní místa personalistkám velmi usnadní práci. Personalistky z nich vycházejí jak při sestavování inzerátů, ve kterých jsou požadavky na uchazeče zásadní informaci, tak při výběru zaměstnanců, kdy ví, na které vlastnosti a zkušenosti se zaměřit.
2.4.2 Alternativy pokrytí pracovního místa
Personální oddělení společně s manažerem také rozhoduje o tom, zda bude pracovní místo pokryto novou pracovní silou, či bude pokryto formou přesčasových hodin. Také zda nová pracovní síla bude na plný nebo částečný úvazek. To závisí na několika faktorech, například zda je sezona nebo o jaké pracovní místo se jedná. Nejčastěji se pracovní místo pokrývá novou pracovní silou na plný úvazek, případně na částečný úvazek. Pracovní smlouva na částečný úvazek se uzavírá například v situaci, že zaměstnanec je student.
2.4.3 Zdroje získávání zaměstnanců
Zdroje získávání zaměstnanců společnost využívá jak vnitřní, tak vnější. Ve společnosti funguje systém profesního růstu. Využívá se například u recepčních, kdy hlavní recepční se vždy vybírá z řad recepčních. Výhodou je, že zaměstnanec se již nemusí adaptovat na nové pracovní prostředí, zná své spolupracovníky i společnost, a také společnost zná daného pracovníka. Vzhledem k nedostatku kvalifikovaných pracovníků je ovšem nutné využít i vnějších zdrojů. Též pro THP a manažery se využívá uchazečů z vnějších zdrojů.
2.4.4 Metody získávání zaměstnanců
Hlavním úkolem personálního oddělení je, aby pomohlo obsadit otevřenou pozici tak, že najde vhodného uchazeče, jak nejrychleji to bude možné a s přiměřenými náklady.
Personální pracovníci v hotelu Grand Hotel Imperial rozhodují o tom, jaké metody a zdroje pracovníků budou využívány při obsazování jednotlivých pozic. Nejdříve musí rozhodnout o tom, zda budou volné pracovní místo obsazovat z vnitřních či z vnějších zdrojů. To záleží
převážně na charakteru daného pracovního místa. Zdroje pracovníků používány společností PHG s.r.o. lze vidět na Obrázku 11.
Obrázek 11: Zdroje získávání pracovníků ve společnosti PHG s.r.o.
Zdroj: vlastní zpracování
Interní zdroje
Společnost PHG s.r.o. podporuje kariérní růst svých současných zaměstnanců, a proto využívá k obsazování volných pracovních míst také interní zdroje. Stávající zaměstnance oslovují personalistky či manažeři nejčastěji osobně. Mezi nejčastější pozice, které společnost obsazuje z interních zdrojů, patří například hlavní recepční či hlavní pokojská, kdy personalisky spolu s manažery vybírají ze stávajících zaměstnanců kandidáty, které na danou pozici povýší. Pokud se nepodaří najít vhodné uchazeče z interních zdrojů, následuje oslovení uchazečů mimo společnost.
Externí zdroje
Externí pracovní síly jsou představovány především stávajícími zaměstnanci jiných společností, kteří se rozhodli změnit své dosavadní zaměstnání, nezměstnanými lidmi hledajícími vhodné pracovní uplatnění a čersvými absolventy. Tato společnost využívá několik metod získávání pracovníků, které vzájemně kombinuje. Ty jsou popsány níže.
Vyvěšení pracovní nabídky na vlastních webových stránkách
Uchazeči se zde mohou dozvědět všechny potřebné informace o nabízeném pracovním místě. Na webových stránkách se uchazeči dozví, že firma nabízí:
atraktivní platové ohodnocení,
možnost profesního růstu,
zázemí stále se rozvíjející společnosti a
možnost personálního ubytování za zvýhodněné ceny.
A také firemní benefity v podobě:
slevy 40 % na konzumaci jídla a nealko nápojů ve všech restauracích Pytloun,
zvýhodněné mobilní tarify,
vstup na akce pořádané Pytloun hotely zdarma,
1x ročně ubytování pro dvě osoby zdarma,
příspěvek na ošacení a
firemní akce, teambuildingy a další.
V současné době se na webových stránkách nachází nabídka práce na pracovní pozici recepční, vrchní číšník/servírka, šéf kuchař, pomocný kuchař a barman. Na Obrázku 12 je možné vidět ukázku inzerátu na pozici barman do hotelu Grand Hotel Imperial z vlastních webových stránek společnosti.
Obrázek 12: Inzerát na vlastních webových stránkách Zdroj: (liberec-ubytovani.cz, 2018)
Hlavní nevýhodou inzerce na vlastních webových stránkách je fakt, že webové stránky společnosti navštíví většina lidí za účelem dozvědět se potřebné informace o hotelu, o restauraci či si zarezervovat pokoj. Málokdo cíleně na webových stránkách hotelu vyhledává inzerci práce.
Vyvěšení pracovní nabídky na dalších webových portálech
Vyvěšení pracovní nabídky na další webové portály je velmi efektivní metoda získávání zaměstnanců. Společnost zde uveřejňuje stejné nabídky práce jako na svých webových stránkách.
Toto jsou webové stránky, které společnost používá, a je možné zde umístit inzerát zdarma:
www.volnamista.cz, www.pracovnimisto.cz, www.freejobs.cz, www.dzob.cz, www.fajn- brigady.cz, www.inwork.cz, www.hyperprace.cz, www.proudly.cz, www.agentka.cz a www.flek.cz.
Společnost využívá i některé placené portály, například: www.gastrojobs.cz, www.profesia.cz, www.easy-prace.cz, www.zivotopisy.cz, www.chcipraci.cz a www.pracevliberci.cz.
Z placených webových stránek používá společnost nejvíce stránku www.gastrojobs.cz, především z důvodu příznivých cen za inzerci a vysoké reakci na inzeráty. Pro obor hotely, gastronomie či cestovní ruch je cena za 1 – 5 pozic 1 900 Kč za měsíc, 3 900 Kč za čtvrtletí, 5 900 Kč za půlrok a 9 900 Kč za rok. Dále je možné koupit balíček 26 – 100 pozic, 101 – 200 pozic a 201 a více pozic. Kompletní ceník je vidět na Obrázku 13, veškeré uvedené ceny jsou bez DPH.
Obrázek 13: Ceník inzerce www.gastrojobs.cz Zdroj: (gastrojobs.cz, 2018)
Druhou velmi hojně používanou stránkou je www.easy-prace.cz. Na této webové stránce se inzeráty platí na 40 dní, za jeden inzerát zaplatí společnost 1 500 Kč, za 6 inzerátů 5 500 Kč, za 30 inzerátů 9 900 Kč, za 100 inzerátů 39 500 Kč a za 300 inzerátů 59 500 Kč.
Kompletní ceník, včetně rozpočítaných cen na 1 inzerát, je vyobrazen na Obrázku 14.
Veškeré uvedené ceny jsou bez DPH.
Obrázek 14: Ceník inzerce www.easy-prace.cz Zdroj: (easy-prace.cz, 2017)
Společnost využívá kromě svých webových stránek také další webové stránky hlavně z důvodu, aby byla oslovena co nejširší základna uchazečů a společnost měla k dispozici velké množství kadidátů, ze kterých může vybrat ty nejvhodnější. Tato metoda je velmi efektivní a pomocí ní získává společnost většinu uchazečů.
Mezi největší výhody inzerování na dalších webových stránkách patří to, že narozdíl od vlastních webových stránek společnosti, tyto webové stránky lidé navštěvují zpravidla z důvodu hledání nové práce. Touto metodou je osloven nejširší okruh potenciálních uchazečů. Mezi nevýhody patří u placených portálů poplatek za inzerci a u placených i neplacených webových stránek je nutné inzerci v určitém časovém horizontu aktualizovat, jelikož na většině portálů nabídka po čase zmizí či se skryje. Tento proces je vzhledem k počtu zaměstnanců, který společnost potřebuje získat a k počtu webových stránek, které k tomu využívá, velmi zdlouhavý a časově náročný.
Vyvěšení pracovní nabídky na sociálních sítích
Společnost používá k zveřejnění nabídky práce také sociální sítě, především LinkedIn, který se zaměřuje na profesní stránku, lidé sem vkládají své stručné životopisy. Tato metoda je vhodná především pro obsazování manažerských pozic. Dále využívá společnost také sociální síť Facebook. Výhodou placené inzerce na Facebooku je možnost cílení pracovní nabídky směrem k vydefinovaným cílovým skupinám. Lze tak selektovat uživatele Facebooku podle zájmu, věku, vzdělání či oblasti, ve které žijí.
Spolupráce se vzdělávacími institucemi
Další metodou, kterou společnost využívá, je spolupráce se školami. Studenti vysokých škol mohou v hotelu Imperial absolvovat odbornou stáž a rovněž je zde možnost bridágy při studiu. Spoluprácí se vzdělávacími institucemi je možné také získat čerstvé absolventy.
Pro společnost je výhodou, že od školy dostane všechny potřebné informace a škola doporučí zpravidla vhodné kandidáty. V případě hlavního pracovního poměru je značnou nevýhodou sezónnost, kdy většina studentů dokončí studium ve stejném období v roce.
Doporučení stávajícího zaměstnance
Metoda doporučení stávajícího zaměstnance je jedna z nejlevnějších metod, má ale nevýhodu omezeného množství oslovených uchazečů. Tato společnost své zaměstnance sice nijak finančně nemotivuje k tomu, aby své známé či příbuzné doporučovali, zaměstnanci to přesto dělají.
Kromě faktu, že se jedná o bezplatnou metodu, lze za výhodu považovat také fakt, že zaměstnanci nechtějí doporučit nevhodného kandidáta. Proto většina uchazečů, kteří byli stávajícími zaměstnanci doporučeni, byla pro pracovní pozici vhodná. Kdyby společnost své zaměstnance více motivovala, aby své známé či příbuzné doporučovali, mohla by být tato metoda využívána více. Nevýhodou je omezené množství uchazečů, ze kterých společnost vybírá.
Spolupráce s úřadem práce
Společnost spolupracuje s úřadem práce pomocí inzerování na jejich webových stránkách.
Inzerce na stránkách úřadu práce je bezplatná. Na Obrázku 15 můžeme vidět ukázku nabídky práce inzerované na webových stránkách úřadu práce na pozici barman/ka.
Obrázek 15: Inzerát na webových stránkách úřadu práce Zdroj: (portal.mpsv.cz, 2018)
Nevýhodou této metody získávání zaměstnanců je omezený počet potenciálních uchazečů, kteří si inzerát přečtou, jelikož se jedná pouze o lidi zapsané na úřadu práce.
2.4.5 Dokumenty požadované od uchazečů
Nejčastější dokumenty, které od uchazečů personální pracovník požaduje, je životopis.
Na vedoucí pozice, na pozice THP a na pozici recepční se též požaduje motivační dopis.
Společnost nespecifikuje, jakou formu má životopis mít. Přípustný je jak strukturovaný, tak volný životopis. Životopisy jsou shromažďovány na personálním oddělení. Uchazeči je buď donesou sami na personální oddělení, nebo je odešlou elektronicky. Motivační dopis přikládají k životopisu zájemci, kteří se ucházejí o vedoucí pozice, THP pozice či o pozici recepční. Vysvětlují v něm, jaké jsou důvody jejich zájmu o zaměstnání, proč by chtěli pracovat pro tuto konkrétní společnost a proč jsou zrovna oni vhodným kandidátem.
Poté, co jsou shromážděny dokumenty od všech uchazečů, probíhá fáze předvýběru, kdy se vyřadí uchazeči, kteří absolutně nevyhovují požadavkům na daná pracovní místa (nemají požadované vzdělání, praxi či nesplňují kvalifikační požadavky).
2.5 Výběr zaměstnanců ve společnosti PHG s.r.o.
Poté co personalistky vyřadí podle životopisů nevhodné uchazeče si s těmi, kteří splňují požadavky na dané pracovní místo, domluví, v případě, že se jedná o uchazeče na pozici v hotelu Grand Hotel Imperial, pohovor. Pokud se jedná o uchazeče na pozici v jiném z hotelů, předá personální ředitelka životopis spolu s kontaktem na uchazeče manažerovi dané pobočky. Náplní pohovoru jsou řízené otázky dotazující uchazečovu pracovní či studijní kariéru a délku praxe v oboru. Při pohovoru je uchazeči sdělena pracovní doba, náplň práce, mzda a firemní benefity. Zároveň má uchazeč prostor pro jeho případné otázky směrem k zaměstnavateli. Jedná-li se o vyšší pozici, například šéfkuchař, hlavní pokojská či hlavní recepční, účastní se pohovoru také manažer hotelu. U ostaních pozic provádí pohovor personální ředitelka nebo její asistentka. Pokud po pohovoru personalistka vyhodnotí uchazeče jako vhodného, pozve ho na takzvanou zkušební směnu, aby si mohl danou pozici vyzkoušet, zjistit, zda mu vyhovuje a také aby zaměstnavatel zjistil, zda uchazeč tuto práci je schopen vykonávat.
Přibližně polovina uchazečů, kteří se dostaví na pohovor do hotelu Grand Hotel Imperial, si domluví zkušební směnu a dostaví se na ni. Někeří uchazeči sdělí již přímo během pohovoru, že o danou pozici nadále nemají zájem. Nicméně se také stává, že si někteří uchazeči zkušební směnu domluví, ale nakonec se na ni nedostaví. Nejčastější důvody, proč uchazeč ztratil zájem, jsou nevyhovující pracovní doba, během pohovoru či během zkušební směny zjistí, že nemají potřebné schopnosti či zkušenosti k vykonávání dané pozice a v neposlední řadě je důvodem výše nabízené mzdy. Z těchto sedmi až osmi uchazečů, kteří absolvují zkušební směnu, nastoupí na pracovní úvazek průměrně jeden.
2.6 Dotazníkové šetření ve společnosti PHG s.r.o.
Dotazníkového šetření se zúčastnilo 43 respondentů z 51 zaměstnanců hotelu Grand Hotel Imperial, návratnost dotazníku tedy je 84 %. První část dotazníku se skládala z obecných otázek, jako je pohlaví či nejvyšší dosažené vzdělání dotazovaných. Další části se zabývaly způsobem, jakým se dotazovaní dozvěděli o volné pracovní pozici, jejich dojmu z prvního setkání s firmou či jaký byl jejich hlavní důvod k reakci na inzerát. Dále se dotazuje, jak jsou zaměstnanci spokojení s okolnostmi jejich práce, například s délkou pracovní doby,
s kolektivem či s firemními benefity. Cílem dotazníkového šetření je zjistit aktuální situaci získávání zaměstnanců ve společnosti a následně na základě těchto informací vypracovat návrhy na zlepšení daného procesu.
Dotazníkové šetření probíhalo v březnu roku 2018 a zúčastnilo se ho celkem 43 respondentů.
Dotazník byl mezi zaměstnance rozdán v papírové podobě a sběr dat probíhal přibližně tři týdny. Dotazník je strukturován do 14 otázek. V úvodu se nacházel text, který seznamoval respondenty s tazatelem a účelem dotazníkového šetření.
Ze 43 respondentů, kteří dotazník vyplnili, bylo 25 žen a 18 mužů. Jak je možné vidět z grafu na Obrázku 9, mezi zaměstnanci převažuje středoškolské vzdělání, kterého dosáhlo 23 respondentů. Respondentů s výučním listem pracuje v hotelu Grand Hotel Imperial 16 a se základním vzděláním 5. Vysokoškolského vzdělání dosáhlo ze všech dotazovaných pracovníků 5. Vzdělání nepatří ve společnosti Pytloun Hotels Group k nejdůležitějším faktorům při vybírání zaměstnanců.
Obrázek 16: Nejvyšší dokončené vzdělání zaměstnanců Zdroj: vlastní zpracování
Jak je patrné z Obrázku 17, nejvíce zaměstnanců z respondentů pracuje na pozici servírka/číšník, a to 11 zaměstnanců. Na druhém místě jsou recepční v počtu 8. Pracovníků na pozici THP vyplnilo dotazník 7. Dále bylo mezi respondenty 6 pokojských a 6 kuchařek/kuchařů, 3 zaměstnanci na úrovni managementu a 2 správci.
Obrázek 17: Pracovní pozice zaměstnanců Zdroj: vlastní zpracování
Cílem další otázky bylo zjistit, jak se zaměstnanci dozvěděli o své současné pracovní pozici.
Jak lze vidět na Obrázku 18, nejvíce respondentů se dozvědělo o své současné pracovní pozici z internetových zdrojů, a to 19 zaměstnanců. 15 respondentů se o své pracovní pozici dozvědělo od zaměstnance hotelu. Mezi respondenty bylo pouze 5 zaměstnanců, kteří se o své pracovní pozici dozvěděli z webových stránek úřadu práce a pouze 4, kteří se o své pracovní pozici dozvěděli ze sociálních sítí. Mezi respondenty nebyl nikdo, kdo se o své pracovní pozici dozvěděl spoluprací se vzdělávacími institucemi, z kariérních stránek společnosti či z jiného zdroje. Potvrdilo se tedy, že nejčastěji se zaměstnanci o své pozici dozvěděli z internetových zdrojů.
Obrázek 18: Způsob dozvědění se o pracovní pozici Zdroj: vlastní zpracování
Další otázka byla zaměřena na to, zda respondentům chybělo něco z následujících údajů v inzerátu. U této otázky bylo možné zaškrtnout více odpovědí. Ze všech respondentů uvedlo 15, že se o pracovní pozici dozvěděli z jiného zdroje, než z inzerátu. Těchto 15 respondentů se o pracovní pozici dozvěděli od zaměstnance hotelu. Ze zbylých 28 respondentů, kteří se o pracovní pozici dozvěděli z inzerátu, 9 uvedlo, že jim v inzerátu nechyběla žádná informace. Nejčastější informace, která zaměstnancům chyběla, byla informace o tom, co společnost nabízí, kterou v inzerátu postrádalo 5 zaměstnanců. Informace o způsobu reakce na inzerát chyběla 4 respondentům, popis pracovní pozice, charakteristika společnosti a informace o tom, co společnost nabízí, uvedli jako chybějící informace 3 respondenti a místo výkonu práce uvedl jeden zaměstnanec. Jak lze vidět na Obrázku 19, název pracovní pozice, požadované dokumenty či cokoli jiného nechybělo žádnému z respondentů.
Obrázek 19: Informace chybějící v inzerátu Zdroj: vlastní zpracování
Cílem další otázky bylo zjistit, jak rychle obdrželi respondenti odpověď na jejich reakci na inzerát. Jak je patrné z Obrázku 20, více než polovina respondentů, kteří nastoupili na svou pracovní pozici na základě inzerátu, obdržela odpověď více než po dvou dnech od jejich reakce na inzerát. 5 respondentů obdrželo odpověď dříve než za dvě hodiny, 5 následující den a 3 respondenti obdrželi odpověď tentýž den.
Obrázek 20: Délka doby odpovědi na reakci na inzerát Zdroj: vlastní zpracování
Účelem dále bylo zjistit, co na zaměstnance působilo pozitivně a negativně při pohovoru.
Také u těchto otázek bylo možné uvěst více odpovědí. U obou těchto otázek uvedlo 10 zaměstnanců, že tuto otázku nemohou hodnotit. Jak lze vyčíst z grafu na Obrázku 21, na 28 respondentů působila pozitivně vstřícnost při pohovoru, 20 respondentů uvedlo jako pozitivní poskytnutí veškerých potřebných informací, mezi další pozitivní faktory patří vlídné zacházení, profesionální jednání, dobrá organizace setkání a příjemné profesní prostředí.
Obrázek 21: Pozitivní faktory působící na zaměstnance při pohovoru Zdroj: vlastní zpracování
Jak je patrné z Obrázku 22, celkem 9 zaměstnanců odpovědělo, že na ně při pohovoru negativně zapůsobila špatná organizace setkání. Neprofesionální jednání uvedlo jako negativní faktor 8 respondentů. 5 respondentů uvedlo jako negativní faktor firemní prostředí a 3 špatné zacházení. Jiný důvod neuvedl z respondentů nikdo.
Obrázek 22: Negativní faktory působící na zaměstnance při pohovoru Zdroj: vlastní zpracování
Jak vyplývá z Obrázku 23, celkem 38 responentů bylo spokojeno s nástupní mzdou a pouze 5 respondentů spokojeno nebylo. Vzhledem k tomu, že pro 7 respondentů byla mzda
hlavním důvodem k odpovědi na inzerát, a tudíž je pro uchazeče mzda důležitým faktorem, je tento výsledek velmi pozitivní.
Obrázek 23: Spokojenost zaměstnanců s nástupní mzdou Zdroj: vlastní zpracování
Dále byla respondentům položena otázka zaměřující se na hlavní důvod k jejich reakci na inzerát. Z Obrázku 24 je zřejmé, že od respondentů, kteří nastoupili do zaměstnání na základě inzerátu, byla nejčastější odpověd image značky, kterou vybralo 11 z nich.
Druhým nejčastějším důvodem k reakci na inzerát byla mzda, kterou uvedlo 7 respondentů.
Pro další 4 byl rozhodující fakt, že společnost je ve svém oboru leadrem na trhu, 3 respondenti uvedli jako hlavní důvod dobrou pověst společnosti a pouze 2 firemní benefity. Jeden zaměstnanec uvedl důvod, že hledal práci na danou pozici v inzerátu a o společnosti PHG s.r.o. do té doby vůbec nevěděl.
Obrázek 24: Hlavní důvod k reakci zaměstnanců na inzerát Zdroj: vlastní zpracování
V dotazníku se také necházala otázka, zda společnost PHG s.r.o. vyšla zaměstnancům vstříc s jejich termínem nástupu do zaměstnání. Jak je znázorněno na Obrázku 25, všech 43 respondentů u této otázky uvedlo, že jim společnost s jejich nástupem do zaměstnání vstříc vyšla. Z toho vyplývá, že společnost byla ochotna například počkat, než novému zaměstnanci skončí výpovědní lhůta v minulém zaměstnání. Naopak, pokud uchazeč chtěl na nové pracovní místo nastoupit ihned, společnost mu vyhověla.
Obrázek 25: Respektování požadovaného data nástupu do zaměstnání
