AHA-metoden. Att arbeta med psykosocial arbetsmiljö en handledning

(1)

AHA-metoden

Att arbeta med psykosocial

arbetsmiljö – en handledning

(2)

(3)

Version Univ A .2,1 2011

Innehåll

^Sid

1. AHA-metoden – inledning

1

2. Förberedelsearbete

5

3. Kartläggning

7

4. Nyckelfaktorer

11

 Ledarskap

 Organisationsklimat

 Engagemang

5. Sjukfrånvaro och sjuknärvaro

15

6. Krav & kontroll – risknivåer

19

 Avspänt arbete

 Aktivt arbete

 Passivt arbete

 Spänt arbete

7. Krav & kontroll – ingående faktorer

21

 Arbetskrav

 Kontroll i arbetet

8. Socialt stöd

27

 Från chef

 Från arbetskamrater

9. Ledarskap, ledarstil och ledningsgrupp

31

 Uppmuntrande

 Rättvist

 Utvecklande

 Väl fungerande

 Litar på ledningen

10. Personalutveckling

39

 Medarbetarsamtal

 Feedback

 Balans arbete/privatliv

 Anställningstrygghet

 Kompetensutveckling

11. Mål och roller

47

 Verksamhetsmål

(4)

Version Univ A .2,1 2011

13. Jämställdhet och jämlikhet

55

 Jämställdhet

 Yngre/äldre

 Etniskt ursprung

14. Medarbetarskap

59

15. Drivkrafter

63

 Motivation

 Arbetstillfredsställelse

 Utmaningar

16. Synen på egen organisation/företag

69

 Kvalitet

 Framtidsutsikter

17. Hot och våld

71

 Hot om våld

 Utsatt för fysiskt våld

18. Mobbning och trakasserier

75

 Iakttagit mobbning/trakasserier

 Varit utsatt för mobbning/trakasserier

19. Hälsa 79

 Sömn och återhämtning

 Utmattning

20. Återkoppling

83

 Individuell återkoppling

 Gruppåterkoppling i AHA-projektet

 Att praktiskt arbeta med återkoppling - Inför återkopplingsmötet

- Återkopplingsmötet

- Diskussionsunderlag vid återkopplingsmötet - Handlingsplan

- Informationsspridning

21. Bilagor

91

Exempel på:

 Referenser

 Individuell återkoppling

 Gruppåterkopplingsbilder

(5)

Kapitel 1 Version 2.1 Univ. A, 2011

AHA-metoden

Inledning

Ett välfungerande företag bör ge sina medarbetare möjligheter att arbeta i en god psykosocial arbetsmiljö. En viktig del är att kunna identifiera sådana psykologiska och sociala faktorer som inverkar på den anställdes arbetssituation. Tidigare forskning har visat att psykosociala faktorer som t.ex. relationen mellan arbetsbelastning - inflytande och en upplevd balans mellan arbetsinsats och belöning påverkar hälsa och välbefinnande.

Enligt Aronsson och Malmqvist (Aronsson och Malmqvist 2002) kan man identifiera fyra huvudstrategier för företagets hälsoarbete (figur 1). Val av strategi återspeglar troligtvis företagets syn på relationen mellan arbetsmiljö och hälsa dvs. vad som orsakar ohälsa och vem som bär ansvaret. Val av strategi påverkar även de ekonomiska konsekvenserna av ohälsan.

Inom forskningsprojektet AHA – Arbete och hälsa i process och verkstadsindustrin har en metod utvecklats för att underlätta ett systematiskt arbetsmiljöarbete enligt strategi ”förebygg och hjälp” i figur 1. Metoden innefattar kartläggning med riskidentifiering både gällande hälsa och psykosocial arbetsmiljö samt insatser för att förebygga ohälsa på individuell och organisatorisk nivå.

Målsättningen med AHA-projektet är att ta fram en metod för att förstärka och understödja en hållbar hälsa genom hela arbetslivet. Detta genom att, i företag/organisationer, implementera en metod där åtgärder för att främja hälsa och förebygga ohälsa ingår som en naturlig del i arbetsorganisationen. I föreliggande manual kommer metoden, främst med avseende på den psykosociala arbetsmiljön, att ingående beskrivas.

Strategier för företagets hälsoarbete

Ej satsa på rehabiliterin g

Satsa på rehabiliterin g

Satsa på förebyggande

Ej satsa på förebyggande

”Förebygg och hjälp”

”Förebygg och släng”

”Slit och

hjälp” ”Slit och släng”

Rehab Förebygg

Figur 1 Claes Malmqvist

(6)

Psykologiska och sociala faktorer på arbetsplatsen kan påverka de anställdas hälsa, arbetstillfredsställelse, motivation och prestation. AHA-metoden med fokusering på den psykosociala arbetsmiljön har till sitt primära syfte att identifiera de faktorer i arbetslivet som kan bidra till hälsa och välbefinnande hos individen, arbetsgruppen och i organisationen.

Genom att kartlägga dessa faktorer ges värdefull information om hur den psykosociala arbetsmiljön upplevs. Den enkät som används i AHA-metoden har huvudsakligen hämtats från QPS^Nordic som är ett instrument för att undersöka psykologiska, sociala och organisatoriska förhållanden på arbetsplatsen. Frågeformuläret har utvecklats av ett flertal nordiska forskare och finansierats av Nordiska ministerrådet (Dallner et al, 2000). Även ett mindre antal frågor från annan forskning har inkluderats.

Enkäten består bl a av följande områden:

Nyckelfaktorer

Sjukfrånvaro och sjuknärvaro Krav och kontroll

Socialt stöd

Ledarskap och ledningsgrupp Personalutveckling

Mål och roller Organisationsklimat

Jämställdhet och jämlikhet Drivkrafter

Medarbetarskap

Synen på det egna universitetet Hot och våld

Mobbning och trakasserier Sömn och återhämtning Utmattning

(7)

Figur 2, AHA-processen

AHA-processen

AHA-metoden är en process och arbetet kan ses i fyra steg. Huvudmålet är att arbetssättet ska integreras i den löpande verksamheten.

Kartläggning Återkoppling Insatser

Redovisning av resultat Individuell

Grupp

Stöd/handledning i gruppers förändringsarbete Insamling av data

med enkät

Förberedelse

Planering och

förankring

(8)

(9)

Förberedelsearbete

Förberedelse och förankringsarbete

Det kan inte nog poängteras hur viktigt det är att på ett tidigt stadium förankra projektet till samtliga deltagare. För att förankra metodiken i hela företaget/organisationen är det betydelsefullt att vara insatt i processen och vad den innebär. Olika stödfunktioner inom företaget/organisationen krävs för att metodiken skall kunna verka optimalt.

Ledningsgrupp

Ett första steg är att projektet planeras och förankras i ledningsgruppen som avsätter tid och resurser samt utser en arbetsgrupp för att möjliggöra ett bra genomförande. Projektet är dock inte att betrakta som ledningens projekt, det tillhör alla deltagarna.

Arbetsgrupp

I arbetsgruppen är det värdefullt att personer med olika funktioner i företaget finns representerade (fack, personalavdelning, etc.). Det är dessa personer som tillsammans med den externa stödgruppen (se nedan) planerar och strukturerar projektet. Arbetsgruppen skall erbjudas fördjupad kunskap om AHA-metodiken och vara delaktiga i förankringsarbetet. Det är arbetsgruppens uppgift att planera och strukturera projektet.

Kontaktpersoner/återkopplingsansvariga

Arbetsgruppen utser kontaktpersoner/återkopplingsansvariga (interna stödpersoner) som dels fungerar som en länk mellan den externa stödgruppen och de anställda, dels arbetar med att föra ut resultaten från kartläggningen till samtliga anställda inom företaget/organisationen.

Stödgruppens uppgift är också att finnas med vid återkopplingsmötena.

Extern stödgrupp

Den externa stödgruppen representerar AHA-metoden. Deras främsta uppgift är att lära ut metodiken och stödja de personer som ska arbeta med AHA-metoden i organisationen. Den externa stödgruppen består av personer anställda i AHA-projektet vid Karolinska institutet.

Administrativa rutiner

Innan enkäterna skickas ut och själva kartläggningen påbörjas är det även viktigt att planera och se över projektets administrativa delar. För att på ett bra sätt kunna beskriva vilka grupper som resultat ska tas fram för behöver den externa stödgruppen få en strukturerad beskrivning över organisationen, t.ex. ett organisationsschema. Tillsammans med denna beskrivning skall även en datafil (t ex Excel eller liknande) bifogas där motsvarande struktur tydligt och klart framgår. I denna

”organisationsdatafil” skall det förutom adressuppgifter även framgå avdelningstillhörighet mm. I samband med detta är det även viktigt att fundera över ytterligare gruppindelningar som man kanske vill presentera resultatet på. Det kan t.ex. vara kvinnor – män, åldersgrupper etc. Ett annat exempel är hur man ska hantera chefer/arbetsledare. Vill man att chefens eget resultat ska ingå i gruppens eller skall chefernas resultat presenteras för sig?

(10)

(11)

Kartläggning

Kartläggningsarbete

Mätningarna av den psykosociala arbetsmiljön ger omfattande information. För att kunna nyttja denna på bästa sätt är det viktigt att på ett tidigt stadium planera och fundera över hur resultaten ska presenteras. Det handlar då om att bryta ner resultaten på en nivå där ingen individ går att identifiera men där olika grupper kan känna igen sig i resultaten. På vissa avdelningar kan svarsfrekvensen vara låg, dvs. under 50 %. När nedbrytningarna är planerade på ett tidigt skede är det möjligt att genomföra riktade påminnelser till de avdelningar där alltför få svarat. Det är då möjligt att lägga ner extra arbete på att få de anställda från dessa avdelningar att besvara enkäterna.

Nedbrytning av resultat på olika organisationsnivåer

Figur 3 visar företaget/organisationen som den övergripande, generella nivån. På denna nivå jämförs företaget över tid eller med andra företag/organisationer. På grundnivån görs jämförelser mellan grupper, exempelvis olika produktionsavdelningar, kollektivanställda - tjänstemän och kvinnor/män. Grundnivån är huvudsakligen till för att jämföra olika delar inom företaget/organisationen. Slutligen, på den nedersta nedbrytningsnivån, specifik nivå, studeras mindre grupper. Det kan vara avdelningar, tjänsteställen eller liknande. I AHA-metoden vad gäller den psykosociala arbetsmiljödelen, är den undre gränsen på denna gruppstorlek bestämd till sju personer. Anledningen till minimigränsen 7 personer är att gruppen skall kunna känna igen sig i resultatet samtidig som den enskilde individen inte skall kunna identifieras i gruppresultatet.

Figur 3. Resultatnedbrytning

Företag X

Huvudavdelning 1 Huvudavdelning 2

etc

Dagtid Skift

Kollektivanställda Tjänstemän

Chefer

Kvinnor Män

Tjänsteställe Tjänsteställe Tjänsteställe

(12)

Svarsfrekvens

Ett högt deltagarantal i enkätundersökningar ökar kvalitén och tillförlitligheten i resultaten. Det kan vara svårt att motivera de anställda att delta i en omfattande enkätundersökning, därför är det angeläget att på ett tidigt stadium informera de anställda om kartläggningens syfte och att detta kan användas som ett verktyg i arbetsmiljöarbetet. Om för få personer svarar är det inte säkert att dessa kan representera de som inte svarar. Det är önskvärt att alla svarar men det är i praktiken näst intill omöjligt. En bra bit över 50 % bör eftersträvas, 70 % kan vara acceptabelt men målsättningen bör vara mellan 80-90 %. I AHA- metoden redovisas inte resultat i sådana grupper där svarsfrekvensen understiger 50 %. God information och hängivet arbete av projektgruppen är viktigt för att kunna uppnå en bra svarsfrekvens. Ett väl genomfört förankringsarbete kan vara nyckeln till en bra svarsfrekvens. Förankringsarbetet bör påbörjas innan och fortsätta under kartläggningens gång. Detta kan göras genom att berätta och påminna om undersökningen på personalmöten, börja planera kommande återkopplingsmöten med avdelningen, poängtera för deltagarna att minst 50% måste ha svarat för att resultat skall ges.

Det kan finnas flera anledningar till att deltagare avstår från att svara. De kanske inte litar på projektets sekretess, de har tröttnat på att fylla i formulär, de kan ha läs- och skrivsvårigheter, de kan uppleva att de ej har fått återkoppling på tidigare formulär. Deltagandet är frivilligt vilket betonats i ett informationsbrev som medföljer i samband med utskick av frågeformuläret.

Arbetsgruppen måste tydligt förklara vad som är syftet med undersökningen:

1. Presentera avsikten

2. Hur man skall arbeta med resultaten 3. Vad händer efter återkopplingen

Sekretess

Det är viktigt att medarbetarna informeras om de rutiner som gäller vid hantering av personuppgifter. Detta kan framgå av ett informationsbrev som bifogas tillsammans med formuläret. Hanteringen av personuppgifter sker i enlighet med PUL (personuppgiftslagen). Inget skriftligt samtycke, om deltagande, krävs om identifierade personuppgifter raderas fysiskt ur databasen efter skälig tid. På Karolinska Institutet (KI) finns det tydliga instruktioner och strikta sekretesskrav för hantering av enkäter.

Tolkning och presentation av resultat

För att få en helhetsbild av materialet är en bra början att gå igenom resultatet mer översiktligt.

Detta kan vara till hjälp för att förstå gruppens nuvarande arbetssituation, t ex om det är något speciellt som har hänt före eller efter kartläggningen.

För att på bästa sätt kunna fånga de olika delarna i ett område, exempelvis ledarskap, ställs ett antal frågor som tillsammans bildar ett index. Frågorna kan vara ställda positivt eller negativt. I resultatredovisningen är alla index vända i positiv riktning, dvs. ju högre värden desto bättre resultat. Detta innebär att de negativt ställda frågorna som t.ex. ”Ställs det oförenliga krav på dig från två eller flera personer” omvandlas i analysen till: ”Ställs det förenliga krav på dig från två eller flera personer”. Undantaget är området arbetskrav där både för höga och för låga värden ses som negativt.

Resultaten presenteras med medelvärden. För varje fråga finns fem olika svarsalternativ (1-5), dessa omvandlas till en poängskala från 0 – 100. För att en skillnad skall vara meningsfull bör den vara mer än 5 poäng, detta skall dock ses som en tumregel och andra faktorer och

(13)

organisationen vid aktuellt mättillfälle. Vid upprepade mätningar kan jämförelsevärdet bestå av resultatet från den/de föregående mätningarna, vilket möjliggör jämförelser mellan kartläggningarna.

Under kommande kapitel presenteras de frågor som finns i AHA- enkätens psykosociala del.

Presentationsmaterialet har i de flesta fall delats in i två olika nivåer förutom i ett fåtal delar.

Dessa nivåer är:

Specifik nivå där varje enskild fråga presenteras, Grundnivå där olika index bildas

Generell nivå representerar ett övergripande index

De olika nivåerna gör att presentationsmaterialet kan anpassas till den grupp som resultatet skall presenteras för. Specifik nivå kan vara adekvat att använda om en mindre grupp önskar att diskutera några specifika frågor och vill gå djupare in på materialet. Grundnivå är den vanligaste presentationsnivån och är lämplig i alla sammanhang. Om resultat däremot skall presenteras till en grupp som önskar att få en översiktsbild av resultatet kan den Generella nivån vara passande.

Denna nivå presenteras endast för tre faktorer: ledarskap, organisationsklimat och engagemang.

Stapeldiagrammet som visar dessa tre faktorer samt allmänt hälsotillstånd kallas för Nyckelfaktorer (se kapitel 4).

(14)

(15)

Nyckelfaktorer

För att organisationen/företaget på ett överskådligt sätt skall kunna följa produktivitets- och lönsamhetsutveckling över tid eller jämföra olika delar av organisationen visar denna bild, Nyckelfaktorer, både centrala delar i den psykosociala arbetsmiljön och de anställdas upplevda hälsotillstånd.

För att det ska vara möjligt att följa utvecklingen behövs det indikatorer som speglar olika delar av organisationen. En indikator är personalens skattningar på olika faktorer i organisationen som t ex ledarskap och organisationsklimat, en andra är hur personalen upplever sin allmänna hälsa*.

Forskning har visat att det går att relatera både personalens hälsa och deras upplevelse av organisationen till organisationens produktivitet (Anderzén & Arnetz 2005; Boles, Pelletier & Lynch 2004). Det är därför viktigt att de organisationer och företag som önskar vara konkurrenskraftiga och öka sin produktivitet sätter de anställdas välbefinnande i fokus. Genom att skapa arbetsförhållanden som tillvaratar individers intressen och kreativitet samt aktivt satsa på en hållbar hälsoutveckling i företaget är detta möjligt (Jensen et al., 2005).

De utvalda faktorerna i presentationen är centrala för den psykosociala arbetsmiljön och representerar olika dimensioner i denna. Ledarskap är en viktig del eftersom det direkt och indirekt påverkar andra arbetsmiljöfaktorer, vilket i slutänden påverkar organisationens resultat.

Organisationsklimatet ger en sammanfattande bild av hur de anställda upplever olika delar i företaget. Engagemanget hos den anställda visar individens allmänna attityd till organisationen, vilket delvis påverkas av andra organisationsfaktorer. Resultat från AHA- studien har visat att dessa faktorer också har koppling till olika hälsofaktorer.

Nyckelfaktorer visas endast på en huvudenhet, t ex hela organisationen, en förvaltning, en klinik eller en huvudavdelning, eftersom det är ett övergripande resultat. Resultatet kan t ex vara till underlag för ett hälsobokslut eller/och en allmän utvärdering av dessa områden vid upprepade mätningar där utvecklingen över tid följs. Faktorer som ingår som nyckelfaktorer är ledarskap, organisationsklimat på generell nivå och engagemang. Det frågeformulär som använts har utvecklats av QPSNordic (Dallner et al, 2000). Nyckelfaktorerna presenteras i figur 4.

*Vid mätningen på Karolinska institutet ingår inte faktorn Allmän hälsa

(16)

Figur 4. Gruppåterkoppling Nyckelfaktorer (Ex. KI totalt 2009)

(17)

Ingående faktorer i index

Staplarna ledarskap och organisationsklimat presenteras mer ingående under kapitel 9 och 12.

Engagemang presenteras nedan i figur 5.

Figur 5. Engagemang

Engagemang

Mina egna värderingar är mycket lika organisationens

Specifik nivå

Grundnivå

Organisationen inspirerar mig verkligen att göra mitt bästa För mina vänner berättar jag att organisationen är ett mycket bra ställe

att arbeta på

(18)

(19)

Sjukfrånvaro och sjuknärvaro

Sjukskrivning har kommit i blickpunkten de senaste åren i samband med dramatiska ökningar av sjukfrånvaron och dess kostnader. Enligt SBU rapport (2003) är rygg och nackdiagnoser den största diagnosgruppen bakom sjukfrånvaro. Den näst största gruppen är psykiatriska sjukdomar.

Mellan 1998 och 2004 mer än tiodubblades antalet människor som beviljades sjuk- och aktivitetsersättning pga. psykiska sjukdomar, för att 2005 vara den vanligaste anledningen till nybeviljad ersättning från Försäkringskassan (Redovisar 2007:4).

Det var inte enbart sjukfrånvaron som ökade utan även Sjuknärvaron, d.v.s. att anställda låter bli att sjukskriva sig trots upplevd sjukdom, ökade kraftigt i Sverige under slutet av nittiotalet. Den totala andelen personer som angav sig ha varit sjuknärvarande 2 gånger eller fler under det senaste året steg från 37 % år 1997 till 53 % år 2000 (Aronsson och Gustavsson, 2002).

Flera forskare menar att sjuknärvaro skulle kunna leda till en försämrad hälsa på sikt (Aronsson et al, 2005; Grinyer & Singleton, 2000) och senare forskning har bekräftat dessa farhågor (Bergstrom et al 2009). Individer som bedömer att de inte har tid eller möjlighet för återhämtning eller att vara frånvarande från arbetet löper en ökad risk för kronisk stress om detta beteende (att arbeta trots dålig hälsa) upprepas över längre tid. Sjuknärvaro kan därför vara ett uttryck för stress hos individen men kan också bidra till att stressreaktionen vidmakthålls eller t.o.m. förvärras.

En koppling mellan sjuknärvaro och sjukfrånvaro har kunnat påvisas då anställda med upprepad sjuknärvaro löper större risk för framtida sjukfrånvaro (Hansen et al, 2009, Bergstrom et al 2009).

De staplar som presenteras nedan i figur 6 är:

Sjukfrånvaro, vilket visar den genomsnittliga totala sjukfrånvaron per anställd under det senaste året (sjukskrivning samt semester eller annan ledighet i stället för sjukskrivning).

Sjukskrivning - som visar genomsnittligt antal arbetsdagar som de anställda varit sjukskrivna under det senaste året (antal arbetsdagar/anställd).

Semester och kompensationsledigt - som visar genomsnittligt antal arbetsdagar som de anställda tagit semester eller annan ledighet istället för att sjukskriva sig en dag eller mera under det senaste året (antal arbetsdagar/anställd).

Sjuknärvaro - Stapeln visar genomsnittligt antal arbetsdagar som de anställda varit sjuknärvarande under det senaste året (antal arbetsdagar/anställd).

Med sjuknärvaro menas att man går till arbetet fastän man upplever att man borde stanna hemma pga. sitt hälsotillstånd. I arbetsmiljöundersökningen 2009 från Arbetsmiljöverket uppgav 48 procent att de varit sjuknärvarande 2 gånger eller mer under det senaste året.

(20)

Figur 6. Gruppåterkoppling sjukfrånvaro och sjuknärvaro

(21)

Ingående frågor

Frågorna är presenterade i Figur 7. Sjukfrånvaro frågorna är hämtade från Toumi & Ilmarinen (1994) och frågan om sjuknärvaro har utvecklats av Aronsson et al. (2002).

Figur 7. Sjukfrånvaro och sjuknärvaro

Specifik nivå Grundnivå

Sjukfrånvaro

Sjuknärvaro

Hur många gånger under de senaste 12 månaderna har du sammanlagt varit borta från arbetet på grund av egen sjukdom (sjukskrivning, vård,

behandling eller undersökning)?

Händer det att du tar ut semester eller kompledigt istället för att sjukanmäla dig när du är sjuk?

Hur många gånger under de senaste 12 månaderna har det hänt att du gått till arbetet, trots

att du med tanke på ditt hälsotillstånd borde varit hemma?

(22)

Diskussion

Diskussionsämnen/frågor som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras med nedanstående punkter. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt.

Diskussionsämnen – sjukfrånvaro & sjuknärvaro

 Om sjukfrånvaron är hög - vad beror det på?

 Vilka bakomliggande faktorer bidrar till sjuknärvaro på arbetsplatsen?

I vilken situation?

Hur ofta? ????

(23)

Krav och kontroll- Risknivåer

Krav och kontrollmodellen som introducerats av Karasek & Theorell (1990) beskriver olika kombinationer av krav och kontroll. Forskning har kunnat belägga att personer som upplever sig ha ett s.k spänt arbete, dvs. höga arbetskrav utan eller med begränsad möjlighet att själv kontrollera arbetstakten eller hur arbetet ska utföras, har de största riskerna för negativ stress (Karasek, 1979), ohälsa som t ex hjärt och kärlsjukdom (Ferris, Sinclair, & Kline, 2005), nack/ryggbesvär (Hansson & Westerholm, 2001) och depression (Mausner-Dorsch & Eaton, 2000). Spänt arbete kan även leda till ökad risk för sjukskrivning (Gimino et al, 2004; RFV, 2003). När det däremot råder balans mellan krav och kontroll/inflytande ökar både kompetens och skicklighet hos de anställda (Karasek & Theorell, 1990).

Studier har påvisat skillnader mellan kön, yrken, etc. när gäller upplevelsen av arbetsstress.

Forskningsresultat har visat att kvinnor i högre grad upplever sig ha ett arbete med hög anspänning än vad män gör (Ferris, Sinclair, & Kline, 2005). När olika yrken jämförts var det främst poliser, ambulansförare, lärare och socialarbetare som uppgav att de upplevde spänt arbete (Johnson et al., 2005).

De ingående faktorerna är index Krav arbetsmängd och Beslutskrav samt Kontroll av arbetstakt och Beslutskontroll. Ingående frågor presenteras i kapitel 7.

Figur 8 visar en gruppåterkopplingsbild för olika kombinationer av krav och kontroll. Denna bild ingår även i den individuella återkopplingen. De frågor som används är tagna från QPSNordic (Dallner et al, 2000).

Krav-Kontroll

Spänt arbete Passiv t Arbete

Aktiv t arbete Av spänt arbete

Låga Höga

Hög

Låg

Arbetskrav i arbetet

Ko ntro ll i arbetet

XX % XX %

(24)

Spänt arbete innebär att de anställda upplever sig ha höga arbetskrav samtidigt som de har låg kontroll över arbetet.

Avspänt arbete innebär att de anställda upplever låga arbetskrav och hög kontroll över arbetet.

Aktivt arbete innebär istället att de anställda upplever höga arbetskrav och hög kontroll över arbetet.

Passivt arbete innebär att de anställda upplever både låga arbetskrav och låg kontroll över arbetet.

Referensvärden:

Privat sektor/Offentliga organisationer Avspänt arbete 32,2 % / 28,6%

Aktivt arbete 22,5%/18,1%

Passivt arbete 30,1%/25,9%

Spänt arbete 15,2%/27,4%

Diskussion

Diskussionsämnen/frågor som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras med nedanstående punkter. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt.

Diskussionsämnen – krav/kontroll

 Hur ser fördelningen ut när det gäller hur många som upplever ”spänt arbete”?

 Upplevs arbetskraven som rimliga?

 Hur skulle inflytandet/kontrollen kunna förbättras?

I vilken situation?

Hur ofta? ????

(25)

Krav och kontroll- Ingående faktorer

Arbetskrav

Arbetskrav kan definieras som de omständigheter där det krävs att medarbetaren handlar eller agerar på något sätt. Det är de subjektiva arbetskraven som mäts i AHA-metoden. Det finns olika typer av arbetskrav (för stor/för liten arbetsmängd, för stor tidspress, oregelbunden arbetstid, hög arbetstakt). När kraven upplevs som svåra eller omöjliga att hantera kan individen uppleva stress.

Även en för låg arbetsbelastning kan medföra att en person känner olust och uppgivenhet.

Kombinationen av höga krav och låg kontroll har visat sig ha samband med en ökad risk för hjärt/kärlsjukdom samt en förhöjd risk för besvär i nacke och axlar.

I AHA-metoden är det de två indexen Kvantitativa arbetskrav och Beslutskrav som analyseras. Krav arbetsmängd handlar om mängden arbete och tidspress emedan beslutskrav istället tar upp frågor om arbetet kräver snabba och komplicerade beslut. Dessa visas i diagrammet i figur 9.

Figur 9. Gruppåterkoppling krav och kontroll.

Frågor inkluderade i index

I figur 10 presenteras ingående frågor och index. Vid tolkning av stapeldiagrammen staplarna skall läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. De frågor som används är tagna från QPS Nordic (Dallner et al, 2000).

Arbetskraven bör varken vara för höga eller för låga. Det optimala är en balans mellan de krav som arbetet ställer och individens möjligheter att hantera dessa. Det är när kraven upplevs som orimliga att hantera som individen upplever stress.

(26)

Arbetsmängd

Är din arbetsmängd så ojämnt fördelad att arbetet hopar sig?

Måste du arbeta övertid?

Måste du arbeta i mycket högt tempo?

Har du för mycket att göra?

Kräver ditt arbete snabba beslut?

Kräver ditt arbete maximal uppmärksamhet

Kräver ditt arbete komplicerade beslut?

Beslutskrav

Specifik nivå Grundnivå

(27)

Diskussion

Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt.

Diskussionsämnen – krav och kontroll (ingående faktorer)

 Vilka möjligheter finns för att planera arbetstid och rutiner?

 Kan en bättre framförhållning minska upplevelsen av ohanterliga krav?

 Vad kan man göra för att inskränka övertiden?

 Finns det tillräckligt med lämpliga arbetsuppgifter?/Finns det möjlighet att få hjälp vid arbetstoppar?

 Används kompetensen på rätt sätt?

I vilken situation?

Hur ofta? ????

(28)

Kontroll i arbetet

Kontroll i arbetet beskriver den enskilde individens upplevelse av att kunna kontrollera, styra och ta beslut angående det egna arbetet, dvs. möjligheten eller friheten att välja mellan olika alternativ.

Kontrollbegreppet kan knytas till självbestämmande, deltagande i planering och beslutstagande.

Självbestämmande och deltagande har i sin tur kopplats till förhöjd tillfredsställelse i arbetet, större engagemang, förhöjda prestationer och högre motivation. Kontroll i arbetet är inte enbart viktigt för engagemang, motivation och prestation utan är även en viktig del i en hälsosam arbetsmiljö.

Frågor inkluderade i index

I AHA-metodiken är det de två indexen, Kontroll av arbetstakt och Kontroll av beslut som analyseras (se figur 9). I figur 12 presenteras ingående frågor och index.

Vid tolkning av stapeldiagrammen, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Kontroll av beslut ingår även i den individuella återkopplingen och benämns då som inflytande, se figur 11.

Figur 11. Individuell återkoppling, Inflytande

(29)

Grundnivå Specifik nivå

Arbetstakt

Beslut

Kan du själv bestämma när du skall ta en paus?

Kan du själv bestämma hur länge du tar paus?

Kan du själv bestämma din arbetstakt?

Kan du bestämma din arbetstid (flextid)?

Om det finns olika sätt att göra ditt arbete på, kan du då själv

välja hur du skall göra det?

Kan du påverka mängden arbete du får?

Kan du påverka beslut angående vilka personer du skall arbeta

tillsammans med?

Kan du påverka beslut som är viktiga för ditt arbete?

(30)

Diskussion

Diskussionsämnen – Kontroll/Inflytande

 Är det möjligt att påverka arbetssituationen?

 Hur kan inflytandet förbättras?

I vilken situation?

Hur ofta? ????

(31)

Socialt stöd

Socialt stöd handlar om vetskapen om att man kan lita på andra för att få hjälp och stöd, inte bara i krissituationer utan även i det dagliga arbetet.

Socialt stöd kan delas in i fyra olika typer av stödjande beteenden eller handlingar.

 Känslomässigt stöd handlar om empati, vänskap, tillit och omtanke. Detta har visat sig ha starkt samband med det allmänna hälsotillståndet.

 Instrumentellt stöd berör tillgången till resurser.

 Informationsstöd handlar om att erhålla råd, förslag och upplysningar.

 Utvärderande stöd innebär att få bekräftelse.

Socialt stöd har visat sig vara viktigt för den enskildes hälsa och trivsel på arbetet. Otillräckligt socialt stöd och höga krav har bl a kopplas till förekomsten av besvär från nacke och axlar. De frågor som används är tagna från QPS Nordic (Dallner et al, 2000).

De staplar som är presenterade i detta diagram, visas nedan i figur 13.

Figur 13. Gruppåterkoppling socialt stöd.

(32)

Frågor inkluderade i index

I AHA-metodiken är det de två indexen Stöd från chef och Stöd från arbetskamrater som analyseras. I figur 14 presenteras ingående frågor och index. Vid tolkning av stapeldiagrammen, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre.

- Om du behöver, är din närmaste chef då villig att lyssna på problem som rör

ditt arbete?

Specifik nivå

Stöd från

-

arbetskamrater

Om du behöver, får du då stöd och hjälp med ditt arbete från dina arbetskamrater?

Om du behöver, är dina arbetskamrater då villiga att lyssna på problem

som rör ditt arbete?

Grundnivå

Stöd från chef

Får du uppskattning för dina arbets- prestationer från din närmaste chef?

Om du behöver, får du då stöd och hjälp med ditt arbete från din närmaste chef?

Figur 14. Socialt stöd

(33)

Diskussion

Diskussionsämnen – socialt stöd

 Uppmuntrar klimatet på arbetsplatsen till dialog mellan alla parter?

 Är det vanligt att uppmuntran ges för bra prestationer?



Finns det tid att visa intresse för den enskildes arbetsuppgifter och problem?

I vilken situation?

Hur ofta? ????

(34)

(35)

Ledarskap och ledningsgrupp

Ett gott ledarskap skapar förutsättningar för ett arbetsklimat som präglas av öppenhet, uppmuntran och stöd. Förmåga att genomföra idéer och förändringar är också väsentliga ledaregenskaper liksom att agera på ett sätt som upplevs som rättvist. Ledarskap är en viktig komponent i den psykosociala arbetsmiljön då det påverkar många andra arbetsmiljöfaktorer.

Istället för att ledarskapet ska anpassa sig efter rådande förhållanden, är uppfattningen idag att ledarskapet ska styra utvecklingen. Ledarskapet ska då påverka och förändra situationen snarare än att reagera på den. En viktig del i detta är att bygga upp en gemensam vision. Detta leder till ett uppmuntrande klimat där olika åsikter fritt kan föras fram och diskuteras.

I AHA-metodiken är det indexen Uppmuntrande ledarskap, Rättvist ledarskap och Utvecklande ledarskap tillsammans med Väl fungerande ledarskap samt Litar på ledningen som mäter olika aspekter av ledarskap.

Uppmuntrande ledarskap och Rättvist ledarskap

Ett Uppmuntrande ledarskap kännetecknas av en ledare som har förmågan att motivera människor, sprida energi, entusiasm, uppmuntra medarbetare till att uttrycka åsikter och ge möjlighet till personlig utveckling. Forskning har visat att arbetsledare på mellannivå, med höga nivåer av uppmuntrande ledarskap, betraktades av sina medarbetare som mer innovativa, influerande och inspirerande. Rättvisa inom organisationen/företaget är nära knuten till ledarskapet. Den upplevda rättvisan i de beslut som tas är knutet till tillfredsställelsen och engagemanget i arbetet men även den upplevda hälsan och välmåendet hos medarbetarna.

Frågor inkluderade i index

För att göra det mer tydligt vilken chef som respondenterna svarat på som närmsta chef kan detta anges med avseende på följande chefsnivåer:

Chefsnivå 1: VD/sjukhusdirektör/platschef/rektor/universitetsdirektör/bibliotekschef Chefsnivå 2: sektionschef/avdelningschef/enhetschef/verksamhetschef

Chefsnivå 3: forskargruppsledare/gruppledare eller motsvarande Stapeln Totalt visar resultatet på samtliga chefsnivåer.

Se presentationsdiagram i figur 15.

(36)

Figur 15. Gruppåterkoppling rättvist och uppmuntrande ledarskap på olika nivåer.

Uppmuntrande ledarskap och Rättvist ledarskap bildar också det övergripande indexet Ledarskap som finns presenterat i bilden Nyckelfaktorer. Frågan om ”Din närmaste chef hjälper dig att utveckla dina färdigheter” ingår i den individuella återkopplingen med benämningen kompetensutveckling.

I figur 16 presenteras de ingående frågorna till index Uppmuntrande och Rättvist ledarskap. Dessa frågor är utvecklade av QPSNordic (Dallner et al, 2000).

(37)

Uppmuntrande ledarskap

Grundnivå Specifik nivå

Uppmuntrande ledarskap

Rättvist ledarskap

Hjälper din närmaste chef dig att utveckla dina färdigheter?

Uppmuntrar din närmaste chef dig att delta i viktiga beslut?

Fördelar din närmaste chef arbetet på ett opartiskt och rättvist sätt?

Behandlar din närmaste chef de anställda på ett rättvist och

opartiskt sätt?

- Uppmuntrar din närmaste chef dig att säga ifrån där du har en annan åsikt?

Ledarskap Ledarskap

Ledarskap

Generell nivå

(38)

Utvecklande ledarskap

Utvecklande ledarskap består av tre delar; Föredöme, Personlig omtanke och Inspiration.

Utvecklande ledarskap kännetecknas av att ledaren uppträder som ett föredöme och lyfter upp frågor om moral och etik, samt agerar utifrån en synliggjord värdegrund. En utvecklande ledare är även inspirerande och motiverande i syfte att stimulera till delaktighet och kreativitet i arbetsgruppen. Personlig omtanke, som handlar om att ge stöd men också om att konfrontera i ett gott syfte, både för individen och för organisationen, är ytterligare en egenskap hos den utvecklande ledaren. Det vetenskapliga stödet inkluderar studier där man påvisat förbättrad effektivitet inom organisationer där det finns en hög förekomst av utvecklande ledarskap.

Det är närmsta chef som skattas gällande dennes grad att vara ett föredöme, att inspirera och motivera sina medarbetare samt ge personlig omtanke. Resultatet presenteras inte på chefsnivå utan det är endast det totala värdet på närmsta chef som visas i bilden.

Se presentationsdiagram i figur 17.

Figur 17. Gruppåterkoppling Utvecklande ledarskap

(39)

Frågor inkluderade i de tre index

I figur 18 presenteras de ingående frågorna till index Föredöme, Inspiration och Personlig omtanke. Dessa frågor är utvecklade av G. Larsson, 2006.

Tar ansvar för verksamheten även i motgångar

Figur 18. Utvecklande ledarskap

Utövar sitt chefsansvar på ett föredömligt sätt

Företräder arbetsgruppen/

enheten/avdelningen/institution en utåt på ett föredömligt sätt

Inspiration

Specifik nivå Grundnivå

Inspirerar mig till kreativt tänkande

Skapa entusiasm inför en uppgift

Tar sig tid att lyssna

Beaktar medarbetarens synpunkter

Omtanke

Föredöme

(40)

Väl fungerande ledarskap

Ett väl fungerande ledarskap skapar förutsättningar för ett arbetsklimat som präglas av öppenhet, uppmuntran och stöd. Förmåga att genomföra idéer och förändringar är också väsentliga ledaregenskaper.

Den fråga som avser att mäta den generella tillfredsställelsen med ledarskapet framgår av figur 20 och presentationsbilden i figur 19. Denna fråga är mer generell och gäller för flera chefsnivåer. I enkäten har respondenten haft möjlighet att svara på de chefsnivåer som varit tillämpbara. Denna fråga är utvecklad i projektet HaKuL vid KI.

Dessa nivåer är följande:

Chefsnivå 1: VD/sjukhusdirektör/rektor/prefekt/universitetsdirektör/bibliotekschef Chefsnivå 2: sektionschef/avdelningschef/enhetschef/affärsområdeschef/

verksamhetschef

Chefsnivå 3: forskargruppsledare/gruppledare eller motsvarande

Figur 19. Gruppåterkoppling väl fungerande ledarskap på olika nivåer.

Fråga inkluderad

Figur 21, Väl fungerande ledarskap

Väl fungerande ledarskap

Upplever du ett i stort sett väl fungerande ledarskap från din

närmaste chef?

Specifik nivå Grundnivå

(41)

Litar på ledningen

Litar på ledningen handlar om i vilken utsträckning de anställda har tillit till ledningens förmåga att klara av framtiden för företaget. Vid tolkning av stapeldiagrammen (se figur 21) i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Dessa frågor är utvecklade av QPSNordic (Dallner et al, 2000).

Bilden nedan visar upplevelsen av ledarskapet på olika ledningsgruppsnivåer.

De nivåer som har bedömts är följande:

Ledningsnivå 1: Universitetsledning (rektor, prorektor, universitetsdirektör) Ledningsnivå 2: Institutionsledning, förvaltningsledning eller biblioteksledning Ledningsnivå 3: Sektions/avdelningsledning eller motsvarande

Figur 21. Gruppåterkoppling, Litar på ledningen.

Fråga inkluderad

Specifik nivå Grundnivå

Litar du på ledningens förmåga att klara framtiden för

arbetsplatsen/organisationen?

Litar på ledningen

(42)

Diskussion

Diskussionsämnen – ledarskap

 Har ledningen förmåga att ge stöd till sina medarbetare?

 Har ledaren förmåga att kommunicera på ett bra sätt?



Fördelas arbetsuppgifterna på ett rättvist sätt?

I vilken situation?

Hur ofta? ????

(43)

Personalutveckling

I begreppet personalutveckling ingår feedback, medarbetar-/utvecklingssamtal, balans mellan arbete/privatliv, anställningstrygghet och kompetensutveckling. Under följande rubriker presenteras respektive område.

Figur 23. Gruppåterkoppling personalutveckling.

Medarbetarsamtal

Ett medarbetarsamtal (även kallat utvecklingssamtal, planeringssamtal, utvärderingssamtal o dyl.) är ett förberett, återkommande samtal mellan en enskild medarbetare och dennes närmaste chef och syftar till att utveckla både verksamheten och den enskilde individen. Medarbetarsamtalet innebär en möjlighet för medarbetaren att få ett perspektiv på den egna arbetssituationen och att få diskutera idéer till förändring och utveckling av både den egna arbetssituationen och verksamheten i stort. En pågående dialog om de övergripande målen och hur varje enskild medarbetare kan bidra till dessa borgar för en kontinuerlig kompetens- och kvalitetsutveckling.

(44)

Frågor inkluderade i index

De tre ingående frågorna som gäller medarbetarsamtal är framtagna av forskargruppen som utvecklat AHA-metodiken. Syftet är att allmänt kartlägga hur medarbetarsamtalet fungerar samt kvaliteten på samtalet. Endast de personer som svarat att de haft medarbetarsamtal ingår i resultatet kring kvalité och innehåll. Vid tolkning av stapeldiagrammet, figur 23, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. De frågor som mäter medarbetarsamtal presenteras i figur 24. Dessa frågor är utvecklade av Locke och Latham (1984).

Medarbetarsamtal

Specifik nivå Grundnivå

Vid medarbetarsamtalet brukar min chef försäkra sig om att jag vid samtalets slut har

ett eller flera mål som jag bör nå i framtiden Vid medarbetarsamtal brukar min chef

förklara samtalets syfte för mig

Hur nöjd var du med ditt senaste medarbetarsamtal?

Figur 24. Medarbetarsamtal

(45)

Diskussion

Diskussionsämnen – medarbetarsamtal

 Har ni regelbundna medarbetarsamtal/utvecklingssamtal?

 Hur ska ett bra medarbetar-/utvecklingssamtal se ut?

I vilken situation?

Hur ofta? ????

(46)

Feedback

Feedback beskriver i vilken grad en individ får information om sin arbetsinsats. Feedback är centralt för en individs motivation och är en grundläggande förutsättning för att en person skall kunna lära sig av sina erfarenheter. Kontinuerlig feedback såväl negativ som positiv ger en känsla av att andra är engagerade och intresserade av individens arbete.

Frågor inkluderade i index

De frågor som mäter feedback presenteras i figur 25. Feedback ingår även som en faktor i den individuella återkopplingen. Vid tolkning av stapeldiagrammet (se figur 23) i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Denna faktor ingår i den individuella återkopplingen med benämning Feedback (kapitel 21, bilaga 1). Frågorna har sitt ursprung i QPSNordic (Dallner et al, 2000).

Figur 25. Feedback

Feedback

Får du information om kvaliteten på det arbete du utför?

Specifik nivå Grundnivå

Kan du själv direkt avgöra om du gör ett bra arbete?

Får du regelbunden information som visar hur du presterar

i relation till dina mål?

(47)

Diskussion

Diskussionsämnen – feedback

 Förekommer kontinuerlig feedback i arbetsgruppen?

 När ges feedback?

 Hur tas feedback emot i arbetsgruppen?

I vilken situation?

Hur ofta? ????

(48)

Arbete/privatliv

Under senare år har forskningen fokuserat på hur arbete och privatliv tillsammans påverkar individens beteende och välmående. Den individ som känner hög arbetstillfredsställelse har också större möjligheter till ett harmoniskt privatliv jämfört med den person som upplever arbetsstress eller konflikter på sin arbetsplats. Depression, oro, ökad alkoholkonsumtion, rökning och generella negativa hälsoproblem har angivits som hälsoeffekter rapporterade i samband med obalans mellan arbete och privatliv.

Vid tolkning av stapeldiagrammet, figur 23, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre.

I figur 26 presenteras frågan om samband mellan arbete och privatliv. Denna faktor ingår även i den individuella återkopplingen, figur 27, med benämningen Arbete/privatliv. Frågan är tagen från formuläret QPSNordic (Dallner et al, 2000).

Figur 26. Balans arbete/privatliv. * Frågan är omvänd i analys och presentation.

Arbete/privatliv

Påverkar kraven i ditt arbete ditt hem- och familjeliv på

ett negativt sätt?*

Specifik nivå Grundnivå

(49)

Diskussion

Diskussionsämnen – arbete/privatliv

 Upplevs arbetsbelastningen för hög?

 Förekommer konflikter i arbetsgruppen?



Förväntas det att de anställda tar med sig arbete hem/arbetar övertid?

Anställningstrygghet

Denna fråga belyser individens antagande om hur dennes anställningsform kommer att vara i framtiden. Studier har visat att otrygga anställningsformer har en negativ påverkan på individers attityder till såväl sitt arbete som till arbetsplatsen. En otrygg anställningsform påverkar även det allmänna välmåendet och hälsotillståndet på ett negativt sätt.

I vilken situation?

Hur ofta? ????

Anställnings- trygghet

Jag oroar mig för min framtid med den anställningsform som

jag har på KI idag

Specifik nivå Grundnivå

(50)

Kompetensutveckling

För att vilja arbeta och må bra är det betydelsefullt att den enskilda individen känner att hans/hennes färdigheter och kunskaper är relevanta och tillräckliga. Det är därför viktigt att alla medarbetares potential tas till vara och att deras kunskaper används på bästa sätt, samt att det finns möjligheter till vidareutveckling och utbildning. Både ett formellt och informellt kunskapsutbyte ger möjlighet till ökad kompetensutveckling.

Denna fråga är också inkluderad i indexet Uppmuntrande ledarskap, figur 16, samt i presentationsdiagrammet, figur 23.

Figur 28. Kompetensutveckling

Diskussion

Diskussionsämnen – kompetensutveckling

 Förekommer kontinuerliga medarbetar-/utvecklingssamtal ?

 Hur ser det informella informationsutbytet ut på arbetsplatsen?

Kompetens- utveckling

Hjälper din närmaste chef dig att utveckla dina färdigheter

?

Specifik nivå Grundnivå

I vilken situation?

Hur ofta? ????

Figur 29. Kompetensutveckling

(51)

Mål och Roller

Mål och Roller handlar både om mål och om roller i företaget/organisationen. Mål kan både vara övergripande för organisationen och/eller satta för den enskilde individen. För att ha möjlighet att uppnå de mål som är satta är det avgörande att det finns tillräckliga resurser. För att nå ett så gott slutresultat som möjligt är en kontinuerlig dialog mellan chef och medarbetare väsentlig.

Både samhället och arbetslivet består av många olika sociala strukturer, vilket gör att samma individ kan inneha flera funktioner och utöva olika roller. Rollen som anställd, som arbetskamrat och som facklig representant är sådana exempel. Rollkonflikter uppstår när det är svårt att förena dessa roller. Otydlighet i roller kan uppstå i en situation där förväntningarna är oklara. Otydliga rollförväntningar kan leda till ökade spänningstillstånd och oro, lägre arbetsmotivation, lägre engagemang i arbetet, missnöje med arbetsuppgifterna.

Vid tolkning av stapeldiagrammen, figur 30, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre.

Nedan redovisas stapeldiagrammet:

Figur 30. Mål och Roller

(52)

Frågor inkluderade i index

I AHA-metodiken är det indexen Roller, som består av tydlighet och förenlighet, som analyseras (se figur 31) samt två frågor som mäter Verksamhetsmål, som är uppdelade i tydlighet och resurser, se figur 33. Vid tolkning av stapeldiagrammen i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Rolltydlighet är även en faktor som ingår i den individuella återkopplingen figur 32.

Inkluderade frågor

Av figur 31 framgår de frågor som används för att mäta rolltydlighet och rollförenlighet.

Figur 31. Rollförväntningar. *De frågor som bildar index rollförväntningar är omvända i analys och presentation.

(53)

Figur 32. Individuell återkoppling. Rolltydlighet

Inkluderade frågor

Av figur 33 framgår de frågor som används för att mäta verksamhetsmål, tydlighet och tillräckliga resurser.

Min arbetsplats har tillräckliga resurser (t ex pengar, utrustning medarbetare) för att givna mål skall kunna uppnås

Figur 33. Verksamhetsmål och resurser