• No results found

Tillsammans. för vi världen närmare. En världsomspännande. affär Vi ska vara en svensk tillväxtmotor

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Tillsammans. för vi världen närmare. En världsomspännande. affär Vi ska vara en svensk tillväxtmotor"

Copied!
111
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Tillsammans

Tillgänglighet och konkurrens- kraft

En världs- omspännande affär

”Vi ska vara en svensk tillväxt- motor”

Hållbar utveckling som strategisk inriktning

SWEDAVIA | ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2015

för vi världen närmare

SWEDAVIA | ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2015

(2)

Innehåll Swedavia 2015

16 Strategi

– Hållbar utveckling som strategisk inriktning – Mål med höga ambitioner – Swedavia skapar

värde genom att möta intressenternas förväntningar

24 Verksamhet

– Tillgänglighet och konkurrenskraft – Kund – Ekonomi – Miljöhänsyn – Social utveckling

42 Finansiella rapporter 44 Förvaltningsberättelse 3 Året i korthet

– Koncernen i siffror

4 Flygmarknaden

– En världsomspännande affär

6 Marknad och trender

– Trender driver branschen

8 VD-ord

– ”Vi ska vara en svensk tillväxtmotor”

10 Detta är Swedavia

– Flyg platser med fokus på hållbar utveckling

12 Erbjudande

– Moderna handelsplatser – Intelligenta lösningar

OM SWEDAVIAS RAPPORTERING

Detta är Swedavias års- och hållbarhetsredovisning för räkenskapsåret 2015. Rapporten vänder sig framför allt till ägare, kredit- analytiker och samarbetspartners, men även till övriga intressenter, och fokuserar på vår strategi, mål samt resultat för det gångna året. Hela koncernen omfattas om inget annat anges. Swedavia redovisar enligt senaste versionen av GRI:s, Global Reporting Initiatives, riktlinjer (G4, Core). Rapporterade indikatorer har valts utifrån vår egen och våra intressenters gemensamma syn på väsentlig het och vad som är viktigt för att utveckla en långsiktigt hållbar verksamhet. Redovisningen utgör även Swedavias rapportering (Communication on Progress, COP) till FN:s Global Compact. Senaste publicerings datum för års-och hållbarhets redovisningen var den 31 mars 2015.

Läs mer på: www.swedavia.se KONTAKTPERSON:

Klas Nilsson, kommunikationsstrateg

Tel. +46 (0) 10 109 00 00 | klas.nilsson@swedavia.se

6

8

4

16

30

51 Koncernens räkenskaper 56 Moderbolagets

räkenskaper 60 Noter

89 Årsredovisningens undertecknande 90 Revisionsberättelse 91 Bestyrkanderapport 92 Bolagsstyrningsrapport 104 GRI-Index

109 FN:s Global Compact 110 Definitioner

24

(3)

Året i korthet

Koncernen

MSEK, om ej annat anges 2015 2014 2013 2012

Nettoomsättning 5 416 5 384 5 137 4 883

Rörelseresultat 1 755 1 405 946 831

Rörelsemarginal, % 32,4* 26,1* 18,4 17,0

Resultat före skatt 1 547 1 162 686 554

Årets resultat 1 410 926 501 447

Resultat per aktie, SEK 0,98 0,64 0,35 0,31

Avkastning på eget kapital, % 22,7 17,7 10,9 10,8

Avkastning på operativt kapital, % 14,5 10,3 7,1 7,4

Skuldsättningsgrad, ggr 0,7 1,4 1,9 1,9

Soliditet, % 51,8 36,5 30,5 29,1

Kassaflöde från den löpande

verksamheten 1 374 2 109 1 339 1 493

Investeringar 1 120 924 2 413 3 418

Nöjda resenärer (ASQ), % 76 75 73 68

Nöjda medarbetare (ESI), % 86 84 80 76

Medelantal anställda 2 787 2 516 2 369 2 380

Koldioxidutsläpp, ton 3 066 3 108 3 800 5 400

* Rörelsemarginal exklusive realisationsresultat uppgick 2015 till 15,4 procent och för 2014 till 19,6 procent.

Koncernen i siffror Utveckling under 2015

Under helåret hade Swedavias flygplatser 37,6 miljoner (35,7) passagerare, vilket är en ökning med 5,4 procent

Nettoomsättningen ökade till 5 416 MSEK (5 384)

Rörelseresultatet ökade till 1 755 MSEK (1 405) och årets resultat ökade till 1 410 MSEK (926)

I juni avyttrade Swedavia en fastighetsportfölj till ett, tillsammans med Alecta, nybildat joint venture. Realisationsvinsten uppgick till 820 MSEK i koncernen

18

12

ÅRET I KORTHET

(4)

En världs-

omspännande affär

FLYGMARKNADEN

(5)

FLYGBRANCHEN VÄXER STADIGT Den globala efterfrågan på flygtransporter har ökat mycket snabbare än efterfrågan på de flesta andra produkter och tjänster. Samtidigt är den tillgänglighet flyget skapar en allt vikti- gare förutsättning för ekonomisk tillväxt och konkurrens.

Branschens aktörer, bland annat flygbolagen och flygplatserna, har emellertid vitt skilda för- utsättningar. Flygbolagen måste ha förmågan att snabbt anpassa sitt erbjudande baserat på hur globala resmönster och fraktflöden föränd- ras. Flygplatserna måste istället arbeta med att säkerställa kapacitet samt kunna erbjuda så flex- ibla lösningar som möjligt, och samtidigt möta allt högre krav från resenärer. Den grundläg- gande drivkraften för att attrahera flygtrafik till en flygplats är destinationens attraktivitet för såväl besöksnäring som affärer.

FLYGET SKAPAR ARBETSTILLFÄLLEN Flygplatser är tunga investeringar som knyter ihop den nationella ekonomin med den globala.

Det gör dem till verksamhetskritiska nationella resurser. Flygresor öppnar möjligheter för utbyte och möten mellan kulturer och människor.

Flygbranschen skapar, direkt och indirekt, flera miljoner arbetstillfällen runt om i världen.

Av dem finns, enligt Oxford Economics 2014, uppskattningsvis 180 000 i Sverige, varav cirka 80 000 i själva flygbranschen. Den tillgänglig- het som flyget skapar bidrar i sig med ytterligare cirka 100 000 arbetstillfällen i en rad andra sek- torer, från traditionell industri till besöksnäring.

UTSLÄPPSMINSKNINGAR

Den i särklass största utmaningen för flygbran- schen är kraven på minskad klimatpåverkan.

Flygbranschen har antagit utmaningen genom att sätta långtgående globala mål för minskning av utsläpp av fossil koldioxid. Förnybara bräns- len är en avgörande faktor för måluppfyllelse.

Förnybart flygbränsle fungerar i dagens flyg- plansmotorer och i den infrastruktur som redan finns, men en mer storskalig utveckling och användning kräver ett stort engagemang från hela samhället.

Den globala flygmarknaden är ett system där flygbolag, flygplatser och städer tillsammans,

genom resande och frakttransporter, skapar förutsättningar för ekonomisk tillväxt. Förnybart flygbränsle i Norden

Flygbranschens miljöpåverkan kommer främst från flygtrafikens utsläpp av fossil koldioxid. Det bästa sättet att drastiskt minska utsläppen är genom en övergång till förnybara bränslen. Det finns idag ingen storskalig kontinu- erlig produktion av förnybart flygbränsle vilket gör att priset är högre än för det fossila.

Den ekonomiska föreningen Fly Green Fund gör det möjligt för företag, privatresenärer och organisationer att minska sin klimatpåverkan vid flyg- resor genom att täcka merkostnaden för bioflygbränsle. Förhoppningen är att stimulera efterfrågan och därmed skapa incitament för en storskalig produktion av förnybart flygbränsle i Norden. Därtill finns ett nordiskt samarbete, Nordic Initiative for Sus- tainable Aviation (NISA), där ett stort antal aktörer samverkar för att hitta den mest effektiva försörjningen av förnybart bränsle till flygbranschen.

Passagerar- utveckling i Europa

Källa: ACI Europe Airport Traffic Report

På flygplatser inom EU var den sammanlagda passagerartillväxten 5,6 procent under 2015.

Tillväxten var generellt sett högst i östra Europa samt bland medelhavsländerna.

Flygbolagen måste ha förmågan att snabbt anpassa sitt erbjudande

baserat på hur globala resmönster och fraktflöden förändras.

ÖKAD KAPACITET

Samtidigt som miljökraven uppfylls, måste flyg- platsernas kapacitet öka. Fortsatt globaliserade handelsmönster, tillsammans med en snabbt väx- ande medelklass i Asien, Syd- och Latinamerika och södra Afrika gör att flygbranschen behöver fyrdubbla sin kapacitet fram till 2031 om den ska kunna möta den efterfrågan som förväntas.

Enligt IATA:s och ACI:s prognoser kommer 20 av Europas största flygplatser att operera vid eller nära sitt kapacitetstak 2030. De måste byggas ut för att klara tätare trafik och större flygplan, men det räcker inte, branschens aktörer måste också hitta mer effektiva sätt att samarbeta.

Ett led i detta är att utveckla metoder och sys- tem som gör att flygbolag, flygledning, flygplatser och markpersonal i realtid kan dela information om förseningar, inställda flygningar eller andra händelser som berör transportkedjan och därmed utnyttja tillgängliga resurser mer effektivt.

TILLGÅNG TILL INFORMATION

Tillgång till snabb, korrekt och delad information ger positiva effekter på flera områden. Minskade utsläpp och lägre bränsleförbrukning tack vare kortare väntetider vid gate och startbana ska- par konkreta vinster för bland annat flygbolag.

Ett modernt informationsutbyte skapar samtidigt förbättrade förutsättningar för ökad punktlighet liksom stärkt kundnöjdhet.

Frankrike

2,8

%

Spanien

6,1

%

Grekland

10,0

%

Italien

5,5

%

Tyskland

3,8

%

Polen

8,1

%

England

5,2

%

FLYGMARKNADEN

(6)

MARKNAD OCH TRENDER

(7)

Flygbranschen och dess aktörer möter, liksom andra branscher, globala trender som urbanise- ring, globalisering och ökade miljöutmaningar. Dessa trender driver trafiktillväxt men påverkar också resemönster liksom förväntningarna på Swedavia. Swedavia gör kontinuerligt egna trend analyser med tidsperspektiv på minst 3–5 år vilka vävs in i verksamheten, samtidigt som Swedavia även behöver planera för mycket långsiktiga behov av infrastruktur.

Starka trender driver branschen

ÖKAT FLYGRESANDE

När välståndet ökar, ökar flygresandet, något som märks tydligast i tillväxtekonomierna.

Världsturismorganisationen UNWTO uppskattar att antalet utlandsresor gjorda av kinesiska turis- ter kommer att öka från 100 miljoner 2015 till 200 miljoner 2020. De totala globala turistströmmarna förväntas öka med över tre procent om året fram till 2030. För flygplatserna gäller det inte bara att öka kapaciteten, utan också att anpassa informa- tion och skyltning, serviceutbud och betalsystem för att effektivt möta de nya resenärerna.

Utvecklingen gör att flygbolagen av ekono- miska skäl investerar i större, tystare och mer bränslesnåla flygplan. För flygplatserna innebär utvecklingen ökad konkurrens, men samtidigt goda utvecklingsmöjligheter.

EN TURBULENT MARKNAD

Den hårda konkurrensen i flygbranschen leder till nya samarbeten mellan flygbolag, samtidigt som planeringen blir mer kortsiktig och kapaci- teten snabbare flyttas mellan olika destinationer.

Nätverks- och lågkostnadsbolag närmar sig var- andra i sina affärsmodeller. Flygbolagens kost- nadsreduceringar innebär att flygplatsavgifter utgör en liten men växande andel av de samlade kostnaderna vilket indirekt genererar förvänt- ningar på lägre flygplatsavgifter och konkurrens- kraftiga villkor.

Kommersiella erbjudanden och fastighetsut- veckling, liksom samarbeten med andra aktörer och intressenter, blir då allt viktigare för flygplat- sernas långsiktiga finansieringsmöjligheter.

EN BEFOLKNING I FÖRÄNDRING

Samtidigt som befolkningen blir äldre, är den friskare än någonsin. Toleransen för väntetider är låg, oavsett om det handlar om incheckning eller i butik, konsumenten är ombytlig, otålig och förväntar sig omedelbar respons. Morgondagens

konsument blir än mer spontan och detaljhandel växer ihop med e-handel i ännu större utsträck- ning än idag. Kunden vill handla när och var han eller hon vill, se, röra och prova, men utan att stå i kö för att betala. Det måste kunna ske elektro- niskt och effektivt.

Ständig tillgång till information och obegrän- sade valmöjligheter gör det möjligt att göra jäm- förelser, men skapar också ett behov av förenk- ling och paketering – konsumenten vill ha hjälp att välja.

EN OSÄKER VÄRLD

Den ekonomiska tillväxten i Europa och USA ökar medan tillväxtekonomierna bromsar. I Sverige växer tjänstesektorn, vilket innebär att varu- exportens andel av BNP minskar. Miljömässigt står världen samtidigt inför utmaningar. Energi- behovet växer, samtidigt som utsläppen av växt- husgaser måste minska. Behovet av effektiv energianvändning och nya bränsletyper ökar.

Medvetenheten kring ansvarstagande har ökat vilket medför skärpta politiska mål och styrme- kanismer som följd. En hög kvalitetsnivå i miljö- arbetet och en effektiv kommunikation är tydliga framgångsfaktorer.

NYA SÄTT ATT MÖTA KUNDEN

I takt med att marknaden blir svårare att segmen- tera krävs både situations- och personanpass- ning för att möta kunden. För flygplatsen är effek- tiva flöden utan väntetider en grundförutsättning.

Samtidigt är den en knutpunkt för arbete och umgänge där tjänster som underlättar livspusslet erbjuds i en attraktiv miljö. Hälsosamma alterna- tiv, transparens kring råvaror och ursprung och ett hållbarhetsfokus blir allt viktigare för flygplat- sens kommersiella verksamhet.

Konsumenten söker varor som upplevs unika.

Därför krävs en ständig variation av utbudet, varor som säljs enbart under en period, pop-up-buti-

ker, eller tillfälliga gästspel. Upplevelsen hamnar i fokus, och den måste vara interaktiv. På en flyg- plats efterfrågas främst upplevelser som stödjer nyfikenhet och avkoppling, något som ger shop- ping och kulturupplevelser en central plats.

ALLTING UPPKOPPLAT

2030 kommer 500 miljarder surfplattor, telefoner, resväskor, kylskåp och bilar vara uppkopplade.

Sensorer gör att de kan uppfatta sin omvärld, positionera sig i den, och kommunicera med exempelvis positioneringssystem. Systemen, som snabbt blir allt vanligare, hjälper resenä- ren att hitta fram, gör det möjligt för flygplatsen att sända riktade meddelanden, både för resan och när det gäller särskilda erbjudanden sam- tidigt som kontantlösa betalningar underlättas.

Flygplatsens personal kan också komma att bli uppkopplad, kanske med hjälp av ”wearables”, system som är integrerade i kläderna, för att underlätta i kontakten med resenärer.

ANALYS OCH AUTOMATISERING

Att samla, spara och analysera stora mängder data i realtid blir allt viktigare för att kunna skräd- darsy tjänster och skapa effektiva flöden. Allt fler av resans moment som incheckning, doku- mentkontroll och ombordstigning automatise- ras. Biometriteknik som läser av ansikten, fing- eravtryck eller näthinnor öppnar nya möjligheter.

Kostnaden för robotar har minskat, vilket gör att de redan nu används för en rad olika moment, från städning till bagagelastning. Resenären kan få hjälp av virtuella assistenter i sin smartphone eller på hologram. Den tekniska utvecklingen skapar stora möjligheter för högre produktivitet, bättre kundbemötande och ökad försäljning, men ställer samtidigt krav på nya kompetenser och samarbetspartners för flygplatserna.

MARKNAD OCH TRENDER

(8)

VD-ORD

Vi ska vara en

svensk tillväxtmotor

Under den förändringsresa som Swedavia gjort sedan bildandet 2010 har vi tagit många steg mot vår vision ”Tillsammans för vi världen närmare”. Genom våra flygplatser skapas en mängd olika möjligheter. Svenska företag kan hävda sig i internationell konkurrens och inter- nationella bolag finner det attraktivt att inves- tera i den svenska marknaden. Människor kan bo och arbeta på skilda platser och skapa sig nya erfarenheter genom utbyten med andra kul- turer. Varje resa har sitt eget syfte, där vår roll är att samarbeta med bland annat flygbolag för att möta den enskilde resenärens förväntningar.

Vår drivkraft är att vi ser att vi kan göra skillnad både för kunder, vår ägare och våra medarbetare.

Detta samtidigt som vi fortsätter att reducera våra egna fossila koldioxidutsläpp.

SVERIGE SOM FLYGMARKNAD

Sverige är intressant som flygmarknad på flera sätt. Vi har en speciell geografi, en stark export- näring, besöksnäringen är en snabbt växande basnäring och vi har dessutom en mångkultu- rell befolkning. Det bor över två och en halv mil- jon personer med utländsk bakgrund i Sverige.

Det är en stark kundgrupp och det har flygbo- lagen sett, och därför investerar de i kapacitet på en rad platser i vårt land. Flygresandet är inte längre bara en affärs- eller semesterresa, utan något mer.

Under hela 2015 fortsatte trafiken att växa och vi slog nya rekord på sju av våra flygplatser.

Bakom ökningen finns trender som globalise- ring och urbanisering, men en viktig förklaring är också att en ökad tillgång till direktlinjer erbjuds.

Vi vet att direktlinjer driver efterfrågan, därför arbetar vi hela tiden för att öka antalet direktlinjer från våra flygplatser, både inom Europa och gent- emot andra kontinenter.

För att lyckas attrahera flygförbindelser är det viktigt att vi själva satsar och att vi visar flygbo- lagen att det, med en attraktiv destination i kom- bination med konkurrenskraftiga flygplatsavgifter, finns intressanta affärsmöjligheter.

KONKRET MILJÖARBETE MED RESULTAT

Det finns idag en tydlig förståelse för flygets bety- delse för Sveriges utveckling, men också att det måste gå hand i hand med ett hållbart miljöper- spektiv. Som ett statligt bolag är det också viktigt att vi agerar föredömligt inom samtliga hållbar- hetsområden varför vi, tillsammans med vår ägare, strävar efter att se till helheten i vår verksamhet.

Vårt hållbarhetsarbete har gjort oss till ledande på klimatområdet, något som vi alla på Swedavia är stolta över. Vi stöder regeringens initiativ ”Ett fossilfritt Sverige” och vi arbetar för att nå vårt nollmål för 2020 vad gäller utsläpp av fossil kol- dioxid från egen verksamhet. Så långt har vi överträffat våra delmål och det finns goda för- utsättningar att nå ända fram till en helt fossil- fri verksamhet 2020. Lika viktigt är att arbeta för att minska hela branschens miljöpåverkan. En åtgärd från vår sida är ett aktivt och drivande medlemskap i Fly Green Fund som arbetar för en ökad användning av förnybart flygbränsle. Vi har även beslutat att upphandla en tjänst som bland annat innebär tankning med förnybart flyg- bränsle motsvarande den mängd som förbrukas vid Swedavias tjänsteresor. För oss är det viktigt att visa på konkreta åtgärder.

MILJÖTILLSTÅNDET AVGÖRANDE En av de viktigaste händelserna under 2015 var att miljötillståndet för Stockholm Arlanda Airport

Sveriges flygplatser fortsätter att möta ett ökat behov av resande både internationellt och inom

landets gränser. Med en stabil ekonomisk grund skapas förutsättningar för Swedavias flygplat-

ser att långsiktigt investera i svensk tillgänglighet. Parallellt ger det oss utrymme att genomföra

förbättringar för såväl kunder som medarbetare liksom medverka i branschens omställning mot

ett minskat fossilberoende.

(9)

VD-ORD

vann laga kraft efter det att Högsta domstolen i april beslutade att inte ta upp det till ny pröv- ning. Begränsningarna i vårt tidigare miljötill- stånd var vår största strategiska risk, något som skulle kunna hindra oss från att fortsätta utveckla Sveriges största flygplats och därmed stötta svensk tillväxt. Fram till 2030 spås Stockholm vara den snabbast växande storstadsregionen i Västeuropa, men då krävs förstås att man både kan komma dit och därifrån. Nu har vi förutsätt- ningarna på plats för att utveckla Stockholm Arlanda Airport till Skandinaviens ledande flyg- plats. I ett första skede innebär utvecklingen att terminalfastigheterna expanderar samtidigt som vårt långsiktiga arbete för ytterligare rullbane- kapacitet fortsätter.

ENGAGERADE MEDARBETARE

Att driva en flygplats är ett lagarbete och våra motiverade och engagerade medarbetare är nyckeln till att vi ska lyckas. 2015 nådde vi 86 procent nöjda medarbetare. Även om mätningar är färskvaror så har vi redan nu överträffat målet på 85 procent för 2020. Våra satsningar på soci- alt ansvarstagande och mångfaldstänkande har gjort oss attraktiva som arbetsgivare, samtidigt som det ger oss affärsmässiga fördelar. 2018 är vår ambition att 23 procent av våra anställda har utländsk bakgrund. Idag är den siffran 14 procent. På motsvarande sätt vill vi öka ande- len kvinnliga anställda från 34 till åtminstone 40 procent. För oss är det dessutom självklart att vi och våra partners följer principerna i FN:s Global Compact.

FLER NÖJDA RESENÄRER

2015 hade vi 76 procent nöjda resenärer, vilket är en ökning jämfört med föregående år samti- digt som målet för året inte nåddes fullt ut. Det innebär också att vi har en bit kvar till målet på 85 procent för 2020. Nöjda medarbetare har en effekt på resenärsnöjdheten, även om det finns en viss fördröjning. Likaså är en del av de som ska leverera vår service anställda av samarbets- partners. Det begränsar vår möjlighet att arbeta direkt med resenärsnöjdhet i samtliga kontakt- ytor, men vi har ett gott samarbete och de gör ett bra jobb. Vi arbetar också vidare med utbild- ningar och nya processer, investeringar i infra- struktur och utveckling av vårt kommersiella koncept. Vi är fortfarande övertygade om att våra åtgärder kommer att ta oss till målet i tid.

EKONOMISK STABILITET

Finansiellt nådde vi 2015 väl över vårt mål på sju procents avkastning på operativt kapital.

Samtidigt kunde vi för första gången lämna en utdelning till våra ägare, något som beslutades vid vår bolagsstämma våren 2015. Vi har där- med nått en ekonomisk stabilitet som vi tror hål- ler i både upp- och nedgångar i konjunkturen, men det intensifierade investeringsprogram- met innebär att vår kommersiella affär behöver utvecklas ytterligare. Därtill ser vi kontinuerligt över vår organisation för att hela tiden säkra vår effektivitet liksom möjligheterna till konkurrens- kraftiga avgiftsnivåer gentemot flygbolag. Den 1 april 2015 reducerades också avgifterna med i genomsnitt 3,7 procent vilket skapar incitament för ytterligare flygbolagssatsningar i linje med Sveriges behov. Med tanke på resenärstillväxten är det naturligtvis också centralt att Swedavia lyckas fullt ut med de kapacitetsstärkande insat- serna vid framför allt Bromma Stockholm Airport, Göteborg Landvetter Airport samt Stockholm Arlanda Airport.

SAMHÄLLEN BYGGDA PÅ TILLGÄNGLIGHET

Vi siktar nu mot att möta 40 miljoner passage- rare om året, över 100 000 om dagen, vid våra flygplatser. Det innebär att vi behöver både rätt infrastruktur och nya samarbeten för att kunna fortsätta växa. Närmast på tur står ett

nytt driftområde och en ny pir för Terminal 5 vid Stockholm Arlanda Airport. Vi planerar också för nya kontors-, logistik- och hotellbyggnader på Göteborg Landvetter Airport och Stockholm Arlanda Airport. Under året byggdes strategiska samarbeten upp med Alecta och Bockasjö på fastighetssidan. Det är naturligtvis mycket spän- nande att nya aktörer ser affärsmöjligheter till- sammans med oss.

I ett längre perspektiv ser vi att det växer fram nya dynamiska flygplatsstäder med företag och tusentals arbetstillfällen i anslutning till flygplat- serna. Vi ser att Stockholm och Uppsala växer ihop och tillsammans med Stockholm Arlanda Airport blir en kraftfull motor för hela regionen.

Motsvarande sker i Göteborg där staden binds samman med Borås, med Göteborg Landvetter

Nettoomsättningen ökade till

5 416 MSEK

(5 384 MSEK 2014)

Rörelseresultatet växte till

1 755 MSEK

(1 405 MSEK 2014)

Swedavia 2015

Vårt hållbarhets- arbete har gjort oss till ledande på klimatområdet, något

som vi alla på Swedavia är stolta över.

Airport som en pusselbit dem emellan. Det blir en spännande och ny typ av samhälle, byggt på till- gänglighet där den regionala kollektiv trafiken vävs samman med den globala, vilket stärker Sveriges konkurrenskraft.

Även om mycket idag kretsar runt Stockholm och Göteborg, vill jag göra det tydligt att alla våra flygplatser är viktiga. Samtliga har stor betydelse för sina regioner men de har också en stor natio- nell betydelse i vårt gemensamma uppdrag att knyta samman Sveriges regioner. Våra flygplat- ser utgör en helhet och det är tillsammans med varandra och med regionerna som den tillgäng- lighet som Sverige behöver skapas. Det lokala samarbetet med regionerna och det nationella samarbetet med branschaktörer har givit oss och flygbranschen en stark röst som bidragit till den positiva utvecklingen. Våra medarbetare, inte minst inom den operativa verksamheten, har gjort stora kraft ansträngningar för att omhänderta den passagerartillväxt vi sett. Mot bakgrund av det fram gångsrika arbetet ser jag fram emot 2016. Nu fortsätter Swedavia resan framåt. Ni är välkomna att följa med.

Karl Wistrand

Verkställande direktör och koncernchef

(10)

DETTA ÄR SWEDAVIA

Swedavia äger, driver och utvecklar ett nätverk av svenska flygplatser. Stockholm Arlanda Airport och Göteborg Landvetter Airport har flest passagerare. Bolaget bildades 2010 och är helägt av svenska staten.

Flyg platser med fokus på hållbar utveckling

Swedavias flygplatser möjliggör resor inom landet och är en port till och från Sverige. De är även moderna mötes- och handelsplatser där produkter, tjänster och koncept erbjuds.

miljoner passagerare 2015

37,6 Passagerarutveckling

viktiga partners till bolaget. I arbetet med att att- rahera flyg bolagssatsningar konkurrerar Swedavia med andra flygplatser.

Säkerhet, kundfokus och hållbar utveckling är utgångs punkten för allt Swedavia gör, både i den egna verksamheten och i samhället i stort.

Verksamheten drivs affärs mässigt och bolaget ska genom utveckling, planering och operativ Swedavia agerar på en kon kurrens utsatt

och internationell marknad. Bolagets roll är att skapa den tillgänglighet som Sverige behöver för att underlätta resande, affärer och möten – inom Sverige, i Europa och i övriga världen. Swedavias primära kund är resenären. Samtidigt är flygbolag och de hyresgäster som hyr affärs-, kontors- eller hotell ytor i Swedavias fastigheter såväl kunder som

effektivitet bygga en långsiktigt hållbar affär.

Nöjda medarbetare och en god arbetsmiljö är av görande för Swedavias verk samhet. Swedavia ska kontinuerligt minska sitt eget miljöavtryck och bidra till en minskning av hela flygbranschens miljö påverkan. Samtliga Swedavias flygplatser är klimat certifierade enligt den högsta nivån i Airport Carbon Accreditation, ACA.

40 milj.

30 milj.

20 milj.

10 milj.

0 milj. 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Totalt

Inrikes

Utrikes

(11)

DETTA ÄR SWEDAVIA

Swedavias uppdrag är att äga, driva och utveckla flygplatser.

Tillsammans bildar flygplatserna ett nätverk som knyter samman Sveriges regioner och erbjuder en bro till och från världen utanför. Swedavia äger samtliga flygplatser förutom Ronneby Airport och Luleå Airport, vid vilka Swedavia ansvarar för kommersiell flygtrafik.

Swedavias vision är ”Till sammans för vi världen när- mare”. Det innebär att Swedavia ska bidra till att göra flygresande och frakttransporter – regionalt, men också till och från Sverige – så lättillgängliga, effektiva och attraktiva som möjligt.

Tillsammans för vi världen närmare

Kiruna Airport Luleå Airport Umeå Airport

Stockholm Arlanda Airport

Visby Airport Bromma Stockholm Airport

Ronneby Airport Åre Östersund Airport

Göteborg Landvetter Airport

Malmö Airport

Flygbranschen och den tillgänglighet som flyget skapar bidrar, enligt det brittiska analysbolaget Oxford Economics 2014, med över 130 miljarder kronor årligen till svensk BNP. Utöver det genererar flyget dessutom direkta skatte- intäkter på över nio miljarder kronor årligen. Flygbranschen och de resenärer som kommer till eller reser från svenska flygplatser skapar över 180 000 arbetstillfällen i Sverige.

Under nästa femårsperiod beräknas det kunna bli ytterli- gare 20 000 arbetstillfällen som en följd av framför allt ökat internationellt resande.

Flygbranschens roll

Swedavia är världs ledande i utvecklingen av flygplatser med minsta möjliga klimatpåverkan.

Världs- ledande

Läs mer om vårt miljöansvar på sidan 34.

miljarder SEK årligen till svensk BNP.

130 3 % mindre CO

2

avtryck per

passagerare än 2014.

(12)

Moderna

handelsplatser

Flygplatsen är knutpunkten som binder ihop den regionala kollektiv­

trafiken med den nationella och internationella. Kring dessa mötes­ och handelsplatser drivs utvecklingen framåt mot flygplatsstäder som erbjuder företag moderna lokaler och effektiva kommunikationer, vilket stärker hela regionens attraktionskraft.

ERBJUDANDE

(13)

Intäkter från det kommersiella utbudet blir allt viktigare för flygplatser. De flygplatser som vinner kampen om resenärerna i morgon är inte längre avgångshallar, utan gallerior för shopping, under- hållning, kulturupplevelser och möten. För flyg- platserna gäller det därför att skapa en atmos- fär som förstärker den positiva upplevelsen och binder ihop flygplatsen med verksamheter som växer fram kring flygplatsen. Öppna och ljusa ytor och bekväma sittplatser för möten är en förut- sättning för kundnöjdhet redan idag. I takt med tillväxten av resenärer ställs också allt högre krav på kollektivtrafik till och från flygplatsen liksom transporter inom flygplatsområdet. När resande alltmer blir en del av vardagen efterfrågas också fler vardagliga produkter och tjänster.

Flygplatserna är mer än en plats där resan börjar, de är attraktiva mötesplatser som av egen

kraft är värda en resa.

Där det tidigare fanns snabbmat, tax-free och lyxartiklar, finns nu ett rikt utbud av mat, dryck och aktiviteter att ta del av, anpassat efter enskilda resenärers behov och intressen. Det är flygplatser som erbjuder en personlig och posi- tiv upplevelse som är framtidens segrare. De har skaffat sig förmågan att skapa den långsiktiga lönsamhet som är en grundförutsättning för fort- satt framgång.

Intelligenta flyg- platser – hela verksamheter och tekniska system samverkar för att så effektivt som möjligt kunna nyttja de befintliga resurserna.

Gallerior för shopping, under hållning, kultur upplevelser och möten.

Positiv atmosfär. Öppna och ljusa ytor, bekväma sitt platser för möten, laddnings­

stationer för telefoner och datorer samt tillgång till gratis WI­FI är en förutsättning för kundnöjdhet redan idag.

ERBJUDANDE

(14)

Intelligenta lösningar

En flygplats av idag är mer än en transithall och en start­

bana. Den är ett nav i en komplex trafikmaskin och en för­

utsättning för ekonomisk tillväxt, regionalt, nationellt och globalt. En ständigt ökande efter frågan på flygtransporter öppnar nya möjligheter och branschen söker på olika sätt efter effektiva vägar för ökad kapacitet, samtidigt som säkerhet och kundnöjdhet kontinuerligt utvecklas.

Den växande strömmen av resenärer i kombination med höga säkerhetskrav gör att många flygplatser idag arbetar nära sitt kapacitetstak. Det kan gälla begränsningar i tillgång till banor och terminaler, miljökrav eller ha andra förklaringar.

För att övervinna detta, måste nästa generation flygplatser vara intelligenta flygplatser, där hela verksamheter och tek- niska system samverkar för att så effektivt som möjligt kunna nyttja de befintliga resurserna.

Vid en sådan flygplats kan flygbolag, flygledning och mark- personal i terminaler och i flygverksamhet kommunicera med varandra och förutse hur beslut påverkar den praktiska verk- samheten. Informationsflödet gäller också en vidare krets – researrangörer, buss- och taxibolag, parkeringsbolag och inte minst resenären själv. Genom ett delat flöde, där alla vet vad som pågår, maximeras kapaciteten samtidigt som störningar, köer och miljöpåverkan minimeras. Parallellt måste flygsäker- het och luftfartsskydd säkerställas. För att nå dit måste de operativa systemen vara integrerade och skapa ett informa- tionsutbyte i realtid. Investeringar i modern teknik är därför avgörande för förmågan att skapa effektiva flöden. För rese- nären innebär effektiva flöden att vägen in till avgångs- hallen, genom incheckningen och förbi säkerhets- kontrollen, blir smidig och kort. För flygplatsen innebär det att resenären har mer tid att ta del av det kommer- siella utbudet av varor, tjänster och aktiviteter.

1. Virtuella förberedelser

Funderar du över vart du ska resa? Fråga din virtu­

ella assistent om hjälp! Med hjälp av din sök historik, tidigare resor och andra intressen hjälper den dig med förslag på resmål, flighter och hotell. I en virtuell verklighet kan du prova platser och uppleva dem redan innan du köper resan.

3. Roboten parkerar din bil

Kollektivtrafiken fortsätter vara viktig för resan till och från flygplatsen.

Förarlösa tåg finns redan på en rad platser i världen, och i framtiden kan det bli verklighet även vid Stockholm Arlanda Airport. Om du hellre tar din privatbil är det mycket möjligt att den drivs på el och, till viss del, är självkörande. Väl på flygplatsen hjälper en robot dig att parkera – allt för att minska stressen och optimera parkeringsområdena.

4. Glöm incheckningen

I framtiden checkar du in automatiskt när du köper biljetten. Med hjälp av väskornas permanenta bagagetaggar som du uppdaterar med din mobil eller en annan uppkopplad enhet, kommer väskan till rätt plats. Väskan kan du exem­

pelvis lämna på tåget på väg till flygplatsen eller på ett café när du kommit fram.

Låt en robot parkera din bil, lämna in väskan på ett café och gå igenom säkerhetskontrollen – utan att du ens märker det. Så här kan din resa påbörjas i framtiden.

2. Transit till och från flygplatsen

En konkurrenskraftig flygplats är ett nav där olika färdmedel som tåg, tunnelbana, bussar, taxi och privata fordon knyts samman med flygtrafiken i ett effektivt flöde.

ERBJUDANDE

(15)

7. Personlig information

Du får personlig informa­

tion om din resa, exempelvis vilken gate ditt plan går från och eventuella ändringar av avgångstider. När det är dags att gå mot gaten får du ett meddelande.

”Det är dags att gå till Gate 33. Från din nuvarande position tar det sju minuter.”

8. Smidigare säkerhetskontroll

Tiden då ytterkläder och väskor ska läggas på ett speciellt band i säkerhetskontrollen är snart förbi, i alla fall om tekniken med laser­

molekylär skanning blir godkänd.

Även så kallad multipelpassage, då flera människor kan gå igenom en kontroll sam tidigt, och ambulerande säkerhets kontroller i anslutning till gaterna kan bli möjliga.

5. Shopping, upplevelser, mat och dryck

Eftersom ytan med inchecknings­

maskiner och manuella diskar inte behöver vara lika omfattande i framtiden kan annat utbud få större plats. Service, shopping och upplevelser blandas med inspirerande områden för mat och dryck.

6. Hologram visar vägen

Behöver du hjälp?

Förutom personal som kan ge dig personlig service kan holografiskt projicerade assistenter på flygplatsen guida dig rätt.

9. Finger, öga eller ven

Redan idag tillämpar flera flygplatser bio­

metrisk identifiering genom iris­ och finger­

tryckavläsning i exempelvis passkontroller, och en teknik som kan bli ännu större är så kallad ven­avläsning. Processen, som upprätthåller en hög flyg säkerhet, läser av ditt unika ven­

mönster går snabbt och kan göras på avstånd.

10. Obemannad boarding

För att effektivisera ombordstigningen kan resenärerna själv sköta identifieringen med hjälp av sin mobil vid gaten. Tekniken används redan idag av vissa flygbolag.

11. Full koll på väskan

Tack vare den nya typen av bagagetaggar kan du i realtid se var din väska befinner sig och när den kommer på väskbandet. Skulle den komma bort är det enkelt att lokalisera den.

ERBJUDANDE

(16)

STRATEGI

När kraven ökar på företag att ta miljöansvar, socialt ansvar och att vara ekonomiskt långsiktiga, uppstår det konkurrens fördelar för de företag som har kommit långt i sitt hållbarhetsarbete.

För att ge oss legitimitet att växa och utvecklas på lång sikt arbetar Swedavia med alla tre hållbarhets­

dimensionerna – social utveckling, ekonomi och miljö­

hänsyn – i kombination med kunden i fokus. Det är håll­

bar utveckling för Swedavia.

Swedavias uppdrag, vision, affärsidé och värderingar definierar tillsammans med hållbar utveckling vår affär.

Vi har utgått från en analys av vår omvärld, våra intres­

senter och hållbar utveckling när vi byggt upp våra strategier. Sedan har vi samlat strategierna inom vad vi kallar vårt hållbarhetshjul (se nästa sida). Det har skett förbättringar inom alla hållbarhetsdimensioner sedan Swedavia bildades 2010.

Hållbar

utveckling som strategisk inriktning

Swedavias uppdrag, vision, affärsidé och värderingar definierar tillsammans med

hållbar utveckling vår affär.

(17)

STRATEGI

Kund Ekonomi

Proaktivt miljöarbete

Värdeskapande aviationaffär Värdeskapande kommersiell affär

Nöjdare resenärer Operativ excellens Den digitaliserade flygplatsen

Värdeskapande fastighetsaffärer Rätt kapacitet och

hög effektivitet

Hög säkerhet Utvecklande ledarskap och medarbetarskap Affärsstärkande externa relationer KUND

MILJÖHÄNSYN SOC

IA L U

TVECK

LIN

G

EKONOM

I

Miljö Socialt

Swedavias styrmodell illustreras genom vårt hållbarhetshjul med de tre hållbarhetsdimensionerna – social utveckling, ekonomi och miljöhänsyn – i kombination med kunden i fokus. I varje hållbarhetsperspektiv har vi strategier och mål, tongivande för styrning och kommunikation. Målen bryts ner och konkretiseras genom aktiviteter i verksamheten. Uppföljning av mål och aktiviteter sker kvartalsvis genom funktionsstyrning.

CO2

(18)

STRATEGI

Swedavias verksamhet styrs med hjälp av hållbar­

hetsmål. Swedavia har fyra sådana övergripande mål att uppfylla till 2020. Därutöver redovisar Swedavia fem uppdragsmål/indikatorer varje år.

Swedavia har sedan 2011 fyra övergripande håll­

barhetsmål. Tre av dessa beslutas av bolagets sty­

relse medan det ekonomiska målet följer ägarens inriktning. Utöver lönsamhetsmålet om sju procents avkastning på operativt kapital, finns även ett kapital­

strukturmål om en skuldsättningsgrad motsvarande 1,0–1,5 ggr samt ett utdelningsmål motsvarade 30–50 procent av årets resultat. De nuvarande ekonomiska målen fastställdes, tillsammans med uppdragsmålen/

indikatorerna, vid Swedavias bolagsstämma 2014.

De sistnämnda syftar till att Swedavia, i enlighet med bolagets uppdrag, ska bidra till att de transportpoli­

tiska målen uppnås.

Arbetet som sker för att nå måluppfyllnad inom håll­

barhetsmålen påverkar varandra. Bland annat är nöjda medarbetare en förutsättning för nöjda resenärer vilket i sin tur påverkar möjligheten till kommersiella intäk­

ter, vilka är viktiga för avkastningsmålet. Lönsamhet är en förutsättning för all verksamhetsutveckling, inte minst inom miljöområdet. På samma sätt är ett aktivt miljöarbete en förutsättning för flygplatsernas möjlig­

heter att utvecklas långsiktigt gentemot övriga håll­

barhetsmål och uppdragsmål. En viktig förutsättning för måluppfyllnaden inom samtliga områden är också att Swedavia arbetar tillsammans med partners, som flygbolag och leverantörer till flygplatserna.

Mål med höga

ambitioner

Resenärsnöjdhet per flygplats 2015 (2014)

Bromma Stockholm Airport 72 % (68) Göteborg Landvetter Airport 79 % (80)

Kiruna Airport 77 % (76)

Luleå Airport 85 % (85)

Malmö Airport 75 % (71)

Ronneby Airport 79 % (82)

Stockholm Arlanda Airport 75 % (75)

Umeå Airport 79 % (78)

Visby Airport 81 % (86)

Åre Östersund Airport 90 % (89)

Swedavias sammanvägda resenärsnöjdhet för 2015 var 76 procent (75). Den positiva utvecklingen bottnar i ett fokuserat arbete med syfte att förbättra atmosfär, bemötande, renlighet, smidiga flöden och prisvärdhet i butiker och restauranger. Alla dessa faktorer har bety­

dande påverkan på resenärsnöjdheten.

(19)

STRATEGI

* Det övergripande miljömålet på 0 ton fossila koldioxidutsläpp gäller från egen verksamhet.

** Uppdragsmålet avseende koldioxidavtryck omfattas inte av revisorns översiktliga granskningsrapport.

*** Avtryck per flygplats, vilket inkluderar marktransporter och flygtrafik, redovisas på sida 35.

76 % (75 %) Nöjda resenärer

13,3 milj / 24,3 milj (13,1 milj / 22,6 milj) Antal passagerare inrikes/utrikes 323 st (320 st)

Antal utrikesdestinationer

Uppdragsmål/indikatorer Utfall 2015 (2014)

4 st (5 st)

Haverier och allvarliga tillbud 457 000 ton (446 200 ton)**

Koldioxidavtryck***

85 %

nöjda resenärer

Hållbarhetsmål

2020 Utfall 2011–2015

85 %

nöjda medarbetare

7 %

avkastning på operativt kapital

0 ton

fossila koldioxidutsläpp*

utfall kton utfall %

utfall %

utfall % 100 %

80 % 60 %

2011 2012 2013 2014 2015 68 73

68 75

100 % 80 % 60 %

2011 2012 2013 2014 2015 64

76 80 84

15 % 10 % 5 %

0 % 2011 2012 2013 2014 2015

7,6 7,4 7,1 10,3

6 4 2

0 2011 2012 2013 2014 2015

4,6 5,4

3,8 3,1 76

86

14,5

3,1

(20)

STRATEGI

Swedavia

skapar värde

genom att möta

intressenternas

förväntningar

(21)

STRATEGI

Swedavias strategi bygger på tanken att Swe­

davia tillför värde genom att uppfylla förväntning­

arna hos intressenterna. Genom att kartlägga intressenter som påverkas av eller påverkar verksamheten längs bolagets värdekedja, har Swedavia identifierat totalt sju intressentgrup­

per vilka redovisas nedan. Swedavias strategi är resultatet av en målmedveten process som tar avstamp i en omfattande analys av de globala trender som på olika sätt påverkar, eller kommer att påverka, koncernens verksamhet. Det hand­

lar om teknisk och ekonomisk utveckling och om demografiska förändringar över tid, men också om förändringar i attityder, beteendemönster och behov hos kunder och andra intressenter.

Resultaten från trendanalysen ligger till grund för den dialog som Swedavia kontinuerligt för

Inget värde skapas isolerat av Swedavia. Vår verksamhet och våra förutsättningar för att vara långsiktigt framgångsrika beror på vår förmåga att möta våra intressenters förväntningar.

Genom att ha en kontinuerlig dialog kan vi identifiera de frågor som är kritiska för vårt ekonomiska, miljömässiga och sociala värdeskapande.

med intressenterna. Avsikten med intressent­

dialogen är att säkerställa att Swedavia hela tiden förstår hur kunder, ägare, samarbetspart­

ners, medarbetare och andra intressenter ser på koncernens verksamhet och erbjudande.

Dialogen med intressenterna mynnar ut i en väsentlig hetsanalys som identifierar vilka frå­

gor som är de mest väsentliga när det gäller Swedavias förmåga och möjlighet att skapa långsiktigt värde. De utvalda frågeområdena, som exempelvis nöjdhetsgraden hos kunder och medarbetare, koncernens klimatpåverkan och det ekonomiskt utfallet, följs upp regel­

bundet genom mätningar och undersökningar.

Swedavias väsentlighetsanalys beskrivs mer detaljerat längre fram.

TRENDANALYS, INTRESSENTDIALOG OCH VÄSENTLIGHETSANALYS

Baserat på trendanalysen, intressent­

dialogen och väsentlighetsanalysen har Swedavia utvecklat strategier för de kommande åren. Dessa sammanfattas i bilden av Swedavias hållbarhetshjul.

Medarbetare Säkerhet Kunder

Ökat flygresande

En befolkning i förändring

En turbulent marknad

Ägare

Myndigheter

Samhälle

Kunder Kapacitet

Trendanalys

Identifiera globala trender och faktorer som påverkar vår verksamhet

Intressent- dialog

Förstå våra intressenter och deras prioriteringar

Väsentlighets- analys

Förstå möjligheter och utmaningar för Swedavia

KUND

MILJÖHÄNSYN SOCIAL U

TVE CK

LING

EKONOMI

Nya sätt att möta kunden

Allting uppkopplat

Analys och automatisering

Miljö Medarbetare

Samarbeten

Klimatpåverkan

Samhällsekonomi

En osäker värld

Varumärke

Miljötillstånd

(22)

STRATEGI

Fler direkt­

förbindelser, till exempel inledde Swiss en förbindelse mellan Göteborg och Zürich.

Konst och kultur i samarbete med National- museum på Åre Östersund Airport, Crossing Borders – Annika Norlin.

SkyCity Office One skapar etablerings­

möjligheter vid Stock­

holm Arlanda Airport.

FOKUS PÅ SÄKERHET

Säkerhet har högsta prioritet i hela Swedavias verksamhet. Flygplatserna ska ha en hög säker­

hetsnivå som gör både resenärer och medarbe­

tare trygga. Kundernas upplevelse av säkerhe­

ten ska samtidigt präglas av en hög servicenivå, effektivitet och smidiga flöden.

INSATSER

De insatser som Swedavia behöver för att skapa värde finns inom fyra olika områden: Det första är kapital, materiellt, immateriellt eller finansiellt, som gör det möjligt att utveckla och finansiera verksamheten. Det andra utgörs av de varor och tjänster som leverantörer bidrar med. Det tredje

En hög säkerhetsnivå är utgångspunkten för all verksamhet inom Swedavia. Tillsammans med hållbar utveckling och kundfokus skapas värde för såväl verksamheter knutna till flygmarknaden som samhället i stort. Med insatser i form av kapital, medarbetare, samarbeten och leverantörer skapas förutsättningar för bland annat ändamålsenliga miljötillstånd och kontinuerlig affärsutveckling.

är medarbetarna som bidrar med arbetskraft och kompetens. Det fjärde och sista är starka relationer och bra samarbeten med strategiska samarbetspartners.

En företagskultur byggd på tydliga etiska rikt­

linjer är en viktig grund för nöjda medarbetare och för bra samarbeten med strategiska partners och leverantörer.

NÖJDA KUNDER

Med insatserna skapas dels tjänster som under­

lättar resande, affärer och möten, dels produk­

ter inom Aviation Business, Commercial Services och Real Estate. Dessutom skapas och vidare­

utvecklas olika marknadskanaler. Det samlade

erbjudandet bygger på en tydlig och hållbar vär­

degrund som anger tonen för Swedavias relatio­

ner med intressenterna. Pålitlighet, engagemang, nytänkande och välkomnade är viktiga värdeord som präglar verk sam heten. Samtidigt är en god operativ verk samhet en förutsättning för nöjda kunder, vilket i sig är nödvändigt för långsiktig lönsamhet.

För Swedavias kunder, det vill säga primärt rese närer men även flygbolag och hyresgäster, skapas värde genom att erbjuda en kombination av infrastruktur och direkta tjänster i egen regi, tillsammans med indirekta tjänster i samarbete med hyresgäster, partners och kunder. Spannet är brett, från marktjänster för flygbolag till ett

(23)

STRATEGI Swedavias värdekedja

attra ktivt kommersiellt och kulturellt utbud för resenären.

Swedavias kombinerade affär bygger i grun­

den på konkurrenskraftiga avgifter som gör flyg­

platserna attraktiva för flygbolagen. Det bidrar till en ökad tillgänglighet och med detta ett ökat resande som i sin tur generar högre intäkter.

RÄTT KAPACITET

För att Swedavia ska kunna möta framtida behov av flygresor behövs rätt kapacitet på flygplatserna. Punktligheten på flygplatserna är ett mått på Swedavias operativa excel­

lens. Punktlighet är väsentligt för att flygplat­

serna och flygbolagen ska kunna använda sina resurser så effektivt som möjligt. För resenären betyder punktlighet att få komma fram till sitt resmål som planerat. Punktlighet är därmed, liksom tydligt kundfokus, en förutsättning för kundnöjdhet.

MINSKAD KLIMATPÅVERKAN

Ett ökat behov av flygresande innebär också att en minskad klimatpåverkan är väsentlig, både i Swedavias egen verksamhet och längs värde kedjan. Återigen är nöjda kunder en nyck­

elfaktor. De ger den lönsamhet som gör att Swedavia både kan investera i ny teknik för att nå målet om nollutsläpp av fossil koldioxid i den egna verksamheten 2020 och samtidigt stödja andra branschaktörer i deras klimatarbete.

VÄRDE FÖR SAMHÄLLET

För ägaren, den svenska staten, skapar Swe­

davia värde genom att driva en affärsmässig flygplatsverksamhet som ger avkastning på det kapital som satts in. Fastig hets verksamheten bidrar till detta genom att förvalta och utveckla fastigheter som kan generera en del av det kapital som är nödvändigt för investeringar i infrastruktur. Samtidigt knyter Swedavias flyg­

platser ihop regioner och kopplar ihop Sverige med omvärlden. Det skapar en tillgänglighet som leder till nya möten och affärsmöjligheter, med nya arbetstillfällen, ökat kultur­ och kun­

skapsutbyte, ökad mångfald och ökade skatte­

intäkter som ger positiva effekter för hela sam­

hället – lokalt, regionalt och nationellt.

Till gänglig het Syssel sättning Skatte intäkter

Affärs möjligheter Kultur- och

kunskaps utbyte

Mångfald Miljöpåverkan

AKTIVITETER & PRODUKTER LEVERANSER TILL KUNDER EFFEKTER FÖR INTRESSENTER

Flygplatser, intressent dialog samt partnerskap Marknads ­

kanaler Aviation Business,

Commercial Services och Real Estate

Produkter

Tjänster som underlättar resande,

affärer och möten Erbjudande

HÅLLBAR VÄRDEGRUND

Pålitliga | Engagerade | Nytänkande | Välkomnande

INSATSER

Materiellt, immateriellt och finansiellt

kapital

Varor och tjänster

Arbets- kraft och kompetens

Sam - arbeten

Kapital Leverantörer Medarbetare Relationer

Personifierade, hållbara och moderna

flygplats tjänster och transporter

Säker och effektiv infrastruktur

Flygbolag Hyresgäster

Funktionella lokaler i en attraktiv miljö Swedavia ska skapa

den tillgänglighet Sverige behöver för att underlätta resande, affärer och möten

Nyheter, upp- levelser och intres- santa varumärken Inspirerande

resenärs- upplevelse Attraktiva

destinationer

Strategiska samarbets- partners skapar

förutsättningar för att utveckla

affären

(24)

Tillgänglighet och konkurrenskraft

Koncernens uppdrag är att driva och utveckla de tio flyg­

platser från norr till söder som utgör det nationella bas utbudet och därmed skapa värde för koncernens ägare och kunder.

Värdeskapande aviationaffär

Vi ska, tillsammans med prioriterade partners och genom attraktiva aviation­

produkter, arbeta för ökad tillgänglighet, hållbar volym­

tillväxt och förbättrat affärs­

resultat på våra flygplatser.

Värdeskapande kommersiell affär

Vi ska skapa rätt möjlig­

heter för optimerad försälj­

ning, effektiv kommersiell drift och strategisk­taktisk, kontinuerlig utveckling av det kommersiella erbjudandet för att säkra våra intäkts­ och resultatkrav.

Nöjdare resenärer

Utifrån vår kunskap om resenärerna agerar vi pro­

aktivt inom de prioriterade områden som har störst påverkan på resenärens helhetsupplevelse; atmosfär, bemötande, smidiga flöden, renlighet samt prisvärde och utbud av butiker, mat och dryck.

Operativ excellens

Genom gemensam styrning och ledning av den flygope­

rativa verksamheten, inom Swedavia och tillsammans med partners, ska leveransen kontinuerligt förbättras för att stärka förutsättningarna för våra affärer.

Den digitaliserade flygplatsen

Vi ska skapa en samman­

hållen digital plattform för vår affärs­ och produktutveckling samt inre effektivitet. Vi ska tillvarata vår unika position som informationshållare och bygga våra digitala förmågor för en framgångsrik tvärfunk­

tionell digital omställning av affär och verksamhet.

Övergripande strategier inom Kund

Swedavias verksamhet är uppbyggd inom Flygplatsverksamhet och Real Estate. Inom Flygplatsverksamhet ryms den operationella verksamheten liksom planering och utveckling av flygplatsen. Inom Real Estate har förvaltning och utveckling av fastigheter på och kring flygplatserna samlats i dotterbolaget Swedavia Real Estate. Tillsammans utgör de ett helhets­

erbjudande som bidrar till både affärsmässig avkastning och ökat kundvärde.

Swedavia svarar upp till behovet av ökat resande och säkerställer den tillgänglighet som behövs för en positiv utveckling för Sveriges regioner och för landet i dess helhet. Swedavia har organiserat sin verksamhet för att, med kun- den i centrum och med god säkerhet, uppnå de långsiktiga mål som satts av ägaren, den svenska staten. Flygplatsverksamhet svarar för infrastruktur i form av terminaler och tillhörande system som behövs för flygplatsdriften, liksom för luftfarts- och flygsäkerhetsskydd. Inom flyg- platsverksamheten erbjuds tjänster inriktade på grundverksamheten i form av start- och

landningstjänster, marktjänster och flygplans- parkering. Affärsområdet, som benämns Aviation Business, vänder sig därmed framför allt till de flygbolag som trafikerar flygplatserna.

Inom Flygplatsverksamheten finns även enhe- ten Comm er cial Services, den del av Swedavia som svarar för att utveckla det kommersiella erbjudandet i form av handel och tjänster. Målet med verksamheten är att skapa en atmosfär och ett utbud som, tillsammans med en väl funge- rande infrastruktur, ger flygplatserna en hög att- raktivitet, ökad kundnöjdhet och därmed ökade intäkter.

Fastighetsverksamheten inom Real Estate syf- tar till att förvalta och utveckla fastigheter och exploaterbar mark på och omkring Swedavias flygplatser. Därigenom möter Swedavia en väx- ande efterfrågan på flygplatsnära etableringar.

TILLGÄNGLIGHET

Arbetet för en ökad tillgänglighet i form av nya direktlinjer, till och från USA och Asien, men också inom Europa fortsatte under 2015. För Sverige och för Swedavia är det viktigt att knyta sig närmare till de stora resenaven i Nordamerika, Asien och Mellanöstern. Under året ökade antalet internationella direktlinjer vid Swedavias flygplat- ser från 320 till 323. Bland flygbolagssatsning- arna återfinns SAS förbindelse till Hongkong samt Norwegians satsningar gentemot Las Vegas och Puerto Rico. Göteborg Landvetter Airport, med åtta nya internationella destinationer, var den flyg- plats som utvecklades allra bäst inom området.

Sedan 2013 har sammanlagt 14 nya interkon- tinentala direktlinjer inletts eller annonserats, vil- ket bidragit till en ökad efterfrågan, bland annat till och från USA. Det finns en direkt korrelation mellan antalet direktlinjer från en flygplats, flyg- platsens kapacitet och tillväxten i resande. Ju fler direktlinjer som finns och ju högre kapaciteten är, desto mer ökar antalet passagerare. Idag ökar efterfrågan snabbare än kapacitetstillväxten.

VERKSAMHET – KUND

(25)

Kund

I Swedavias styrmodell utgör kunden navet. Våra kunder är resenärer, flygbolag och hyresgäster, där resenären är vår primära kund. Inom kundperspektivet återfinns Swedavias strategier avseende attraktiva aviationprodukter, kommer­

siell utveckling, fler nöjda resenärer, flygplatsoperativ styr­

ning samt digitalisering. Gemensamt för dessa strategier är att flygplatserna, med Stockholm Arlanda Airport i spet­

sen, ska stärka svensk tillgänglighet genom att kontinuer­

ligt genomföra kund­ och tillväxtorienterade insatser med syfte att utveckla affärer för såväl Swedavia som partners.

58 % Aviation Business 14 % Bilparkering och angöring 12 % Retail, Food & Beverage

9 % Fastighetsintäkter 2 % Reklam

5 % Övrig Commercial Services

Intäkter, % av nettoomsättningen

VERKSAMHET

(26)

I tillägg till Air Chinas direktförbindelse till Beijing startade SAS i september 2015 en ny direktförbindelse mellan Stockholm Arlanda Airport och Hongkong.

I takt med att välståndet och medelinkomsten i tillväxtländer som Kina ökar, stiger också efterfrågan på resor. Enligt VisitSweden är Sverige på nionde plats bland kinesernas utlandsdestinationer i Europa. Enligt statistik från Tillväxtverket/SCB har de långväga besökarna ökat sin andel av de utländska övernattningarna i Sverige från drygt tio till drygt 20 procent, vilket betyder att var femte utländsk övernattning i Sverige var från ett utomeuropeiskt land. Från Kina ökade övernattningarna med 28,5 procent under 2015.

En rad förändringar för att välkomna de nya resenärerna pågår nu på Stockholm Arlanda Airport. Flygplatsens webbsida har utökats med

information på kinesiska och resenärer möts av särskilda värdar och skyltning på kinesiska. En viktig förändring är också att det domine­

rande kinesiska betalkortet UnionPay fungerar i flygplatsens bankoma­

ter, affärer och restauranger. Utöver detta öppnar en kinesisk food­

truck i Terminal 5 och restaurangerna erbjuder menyer på kinesiska.

Resenärerna kommer också att ha tillgång till varmvatten för sina termosar och för att koka nudlar eller te.

Stockholm Arlanda Airport blev i början av 2016 officiell syster­

flygplats till Beijings flygplats. Swedavia har samtidigt fördjupat engagemanget i Hongkong för att skapa nya samarbeten med flygbolag och asiatiska aktörer. Detta för att öka tillgängligheten till den viktiga asiatiska marknaden och bidra till ett ökat utbyte mellan Kina och Sverige.

Stockholm Arlanda Airport möter kinesiska resenärer

För flygbolagen innebär det avsevärda inves- teringar att etablera nya direktlinjer, och för att attrahera flygbolagen krävs tydliga beskrivningar av marknadspotentialen. Swedavia uppvak- tar därför bolagen och samarbetar med andra intressenter, som exempelvis Visit Sweden för att stärka erbjudandet. Även samarbetsorganisatio- nerna Connect Sweden och Go:Connect är vik- tiga kanaler i arbetet.

Lågkostnadsbolagen driver på ökningen i res- andet. De anpassar sina affärs modeller genom valet av flyg platser samt genom att i större ut - sträck ning flyga inter kontinentalt. Låg kostnads- bolagen flyger allt oftare från ländernas huvud- flygplatser, något som bidrar till att attrahera affärs resenärer. Samtidigt närmar sig nätverks- bolagen motsvarande affärsmodell genom att egna lågkostnadsalternativ, som exempelvis Lufthansas Germanwings.

EUROPEISK TILLVÄXT

De interkontinentala linjerna bidrar, men det är den reguljära europatrafiken som utgör basen för till- växten. Även här är det tillgången till direktlinjer som är avgörande. Resenärstillväxten i Östeuropa är för närvarande större än i Västeuropa vilket öpp- nar möjligheter för nya direktlinjer. Utvecklingen i övriga Europa har, efter några år av svagare till- växt, tagit fart, vilket följer mönstret att flygresandet snabbt återhämtar sig efter perioder med svagare ekonomisk tillväxt.

Flygfrakt fortsätter att öka i omfattning och samtliga större internationella bolag inom områ- det är etablerade på Swedavias flygplatser. En generell trend är dock att en ökande del av frakt- godset transporteras i lastutrymmena på reguljära flygplan istället för i särskilda fraktflygplan, detta som en direkt följd av tillgången till nya direktlinjer.

Konkurrensen mellan de nordiska flygplatserna är hård och samtliga huvudflygplatser bygger ut till följd av ökad efterfrågan från resenärer och flygbolag. Sverige och Swedavia har, som en del av den största och mest snabbväxande markna- den i Norden, en avgörande konkurrensfördel i kampen om resenärerna. För Swedavia liksom andra flygplats operatörer gäller det att hålla nere kostnaderna. Swedavia reducerade under året avgifterna gentemot flygbolag med i genom- snitt 3,7 procent, från redan konkurrenskraftiga nivåer. Samtidigt ska flygbolagens krav tillmötes-

gås. Kraven skiljer sig mellan lågkostnadsbolag, som vill ha snabb och automatiserad service, och bolag som exempelvis Emirates, som har en pre- miumprofil, vill ha en högre grad av personlig ser- vice för sina passagerare. Swedavia mäter vart- annat år hur nöjda flygbolagen är med de tjänster som erbjuds och levereras. År 2015 gav 62 pro- cent det sammanfattande betyget utomordent- ligt eller mycket bra. Motsvarande andel 2013 och 2011 var 60 respektive 57 procent. De tydli- gaste utvecklingsområdena utifrån flygbolagsun- dersökningen är infrastrukturen i resenärs- och turn aroundprocessen samt koordinering, kommu- nikation och effektiva beslutsprocesser.

DEN DIGITALA FLYGPLATSEN

För Swedavia blir det allt viktigare att samarbeta med övriga branschaktörer. Utmaningen för de

Resenärstillväxten i Östeuropa är för närvarande större än i Väst ­

europa vilket öppnar möjligheter för nya direktlinjer.

närmaste åren är att nyttja infrastrukturen max- imalt och möta kraven på ökad kapacitet. För Swedavia är punktlighet en indikator för flyg- platsernas kapacitet och definieras som när ett flygplan är ”off block”, det vill säga rullar ut från gate inom 15 minuter från utsatt avgångstid. Utan rätt infrastruktur och en väl fungerande organi- sation, det Swedavia kallar operativ excellens, kan inte punktlighet upprätthållas. Om punkt- ligheten sjunker påverkas såväl attraktivitet som konkurrenskraft.

Varje flygplats som Swedavia driver har egna punktlighetsmål med övergripande mål att 2017 uppnå en punktlighet på 90,0 procent. 2015 nåd- des en samlad punktlighet motsvarande 86,1 procent. Jämfört med föregående år var det en försämring med 1,3 procent, främst som en följd av fortsatt ansträngd infrastruktur, resursbrist hos marktjänstbolagen samt ett trängre luftrum i Europa. Punktligheten för inrikesavgångar, där Swedavias rådighet är högre, är bättre än för utrikesavgångar.

Swedavias strategi för att nå operativ excel- lens, det läge där både organisation och infra- struktur nyttjas maximalt effektivt, är att skapa en samordnad ledning av den operativa verksam- heten som gör det möjligt att optimera effektivi- teten i det dagliga arbetet. Som ett led i detta påbörjas under 2016 ett tydligare uppföljnings- och förbättringsarbete för de operativa proces- serna. Den digitala flygplatsen, där de olika sys- temen har en sammanhållen teknisk plattform som gör att alla aktörer i realtid kan dela informa- tion, är en förutsättning för såväl effektiva flöden genom flygplatsen som minskad resursförbruk- ning. Tillgång till modern och mobil digital teknik är dessutom avgörande för möjligheten att skapa nya värdeadderande tjänster för resenären.

(27)

Göteborg – Prag Stockholm – Hongkong

Stockholm – Las Vegas Stockholm – Puerto Rico

Stockholm – Los Angeles

Exempel på nya direktdestinationer

Puerto Rico Las Vegas

Los Angeles

Hongkong Prag

VERKSAMHET – KUND

(28)

Commercial Services arbetar för att Sweda­

vias flygplatser ska vara de främsta och mest moderna marknadsplatserna i Skandinavien. De ska ge resenären en differentierad och värde­

skapande upplevelse, utformad för den svenska målgruppen, men också för en internationell publik. Det kommersiella erbjudandet är, till­

sammans med flygplatsens basfunktioner som smidighet och renlighet, kundbemötande och atmosfär, avgörande för kundnöjdheten. Exem­

pel på nya aktörer är Bath & Body Works som inledde sin europeiska etablering vid Stockholm Arlanda Airport. Även Superdry liksom flertalet nya cafékoncept har tillkommit vid flygplatsen.

På Göteborg Landvetter Airport har MAX öppnat och på Malmö Airport finns nu både O’Learys och WHSmith etablerade.

Under året ökade Swedavia sin kompetens inom kommersiell handel. En organisation för försäljningsutveckling inrättades för att, tillsam­

mans med hyresgäster och andra intressenter,

optimera affär och koncept för ökad försäljning.

Commercial Services ansvarar också för de kommersiella hyresgästerna. Den finansiella hävstången utgörs av omsättningshyror som baseras på vilka kategorier hyresgästerna tillhör och vilka marginaler de har. Om antalet kunder ökar och fler spenderar mer pengar på flygplatsen, ökar omsättningen och därmed också Swedavias intäkter. De utbyggnader som planeras på Stockholm Arlanda Airport och Göteborg Landvetter Airport, liksom på Bromma Stockholm Airport, öppnar nya möjligheter att stärka den kommersiella verk samheten.

Ökade intäkter

Om varje resenär 2020 spenderar tio kronor mer än idag på flygplatsen, så ökar intäkterna med 35 miljoner kronor. Detta bygger på antagandet att Stockholm Arlanda Airport utvecklas så att den är så intressant att den är värd en omväg, eller att resenären kommer tidigare. Tanken är också att den ska locka inte bara de som reser,

utan också andra besökare – inte minst de över 20 000 personer som har flygplatsområdet som sin arbetsplats.

Framgångsreceptet ligger i att kunna erbjuda en lokal upplevelse i världsklass. Det viktiga är att mixen av svenskt och internationellt är attraktiv, att det finns något för alla besökare och att det alltid händer något nytt. Tillfälliga pop up­butiker, utställningar eller intressanta produkt lanseringar vävs samman med både traditionella och virtuella butiker som utnyttjar den moderna e­handelns fördelar.

Samarbete

Hela Swedavias flygplatsnät är en marknads­

plats. Även om de regionala flygplatserna inte har underlag för en fullskalig handel, kan kon­

cernen nyttja sina stordriftsfördelar i upphand­

lingar för att skapa erbjudanden som fungerar.

Det som ytterst är avgörande för en växande kommersiell verksamhet är samarbetet mellan de olika intressenterna. Flygbolagen vet exakt vilka kunderna är, Swedavia kan skapa attraktiva atmosfärer tillsammans med effektiva flöden, medan hyresgästerna vet vad som efterfrågas och tillhandahåller utbudet. Det gör det möjligt att i samförstånd utveckla fastigheter, koncept och erbjudanden anpassade efter flygbolag, kund eller destinationer.

COMMERCIAL SERVICES, EN

FÖRUTSÄTTNING FÖR UTVECKLING

Precis som för flertalet av världens flygplatsoperatörer växer intäkterna från de varor och tjänster som erbjuds på själva flygplatsen i betydelse för Swedavias fortsatta utvecklingsarbete. Detta är delvis en följd av att Swedavia, för att ha så attraktiva flygplatser som möjligt för flygbolagen, alltid strävar efter konkurrenskraftiga flygplatsavgifter.

Salong Betong är en av Sveriges mest omtalade tatueringsstudior. Konstnärerna arbetar endast i gråskala. Salong Betong öppnade pop­up studio på Stockholm Arlanda Airport 2015.

VERKSAMHET – KUND

References

Related documents

Ordförande Ilko Corkovic (S) hälsar LRF:s kommungrupp för Borgholm väl- komna till den årliga träffen mellan LRF medlemmarna och kommunen.. Ordföranden går igenom förra

Efter uppläsandet av styrelsens redogörelse avseende avvikelse från aktieägarnas företrädesrätt, godkännande av förslaget att bemyndiga styrelsen att emittera aktier inom

Överlåtelse ska kunna ske av (i) sådana aktier av serie B som förvärvats inom ramen för Aktiebonusprogram 2018 enligt styrelsens separata förslag till återköpsbemyndigande, samt

Överlåtelse ska kunna ske av (i) sådana aktier av serie B som förvärvats inom ramen för Aktiebonusprogram 2019 enligt styrelsens separata förslag till återköpsbemyndigande, samt

Överlåtelse ska kunna ske av (i) sådana aktier som förvärvats enligt punkt c) ovan och därefter omvandlats till aktier av serie B, (ii) sådana aktier av serie B som förvärvats

Innehavare av svenska depåbevis, som inte lämnat SEB instruktion vad avser utövandet av dennes rätt att rösta på bolagsstämma för aktierna som representeras av svenska

närmast före den dag då styrelsen för bolaget offentliggör sin avsikt att till bolagsstäm- man lämna förslag om sådan utdelning (vilken genomsnittskurs ska beräknas med

- i sådana mål och ärenden, där det ankommer på nämnden att föra kommunens talan, på kommunens vägnar träffa överenskommelse om betalning av fordran, anta ackord,