SAS GRUPPEN

INESSYSTEM

SCANDINAl~~~:~~~ISNING ¹⁹⁸⁹

SAS GRUPPEN

INNEHALL

Highlights l

Koncernöversikt 2

Koncernchefen 4

Global reseservice 7

SAS Airline 11

SAS International Hotels 16 SAS Service Partner 19

SAS Trading 22

SAS Leisure 24

SAS Financial Services 28

Ägare 30

Förvaltnings berättelse 34 SAS Gruppens resultat-

och balansräkningar 46 SAS Konsortiets resultat-

och balansräkningar 48 Finansieringsanalyser 50 Kommentarer och noter 51 Revisionsberättelse 61 Ekonomisk översikt 62

Styrelse 64

Koncernledning 66

SAS Gruppens organisation 67

Representantskap 68

[ KONCERNLEDNING ]

SAS AIRLINE

SAS INTER· ,. SAS NAnONAL SERVICE HOTElS PARTNER

SAS TRADING

SAS LEISURE

-

SAS FINANCIAL SERVICES

~--6_v_ R_ IG _ A_DO

^__

~

^__ R_a_o_L_A_G __

~ I ~ ~---- INm

^{___ Es_se __ a_o_LA_o ____}

~

För att säkerställa en framgångsrik ut- veckling för SAS Gruppen i en friare konkurrens har en gemensam övergripan- de affärside fastlagts som syftar till att göra SAS till ett slagkraftigt inte rnatio- . nellt resekompani.

Huvudstrategin är att med Europa som bas förbli det bästa alternativet för affärs- resenären genom att effektivt integrera flygresa, marktransporter, hotell, service på flygplatser, Hotel- och Airline check- in etc.

SAS affärsmässiga organisation bygger på målstyrning och ett decentraliserat resultatansvar. Varje affärsområde drivs med krav på att av egen kraft trygga till- växten och har dessutom sin definierade roll i reseservicesystemet. Den juridiska strukturen beskrivs i avsnittet Ägare på sidorna 30-33.

SAS Airline svarar för en effektiv flyg- drift i samarbete med partners i ett glo- balt trafiksystem, som ;tr anpassat till affärsresenärens behov.

SAS International Hotels svarar för

drift och uppbyggnad av hotellverksam- heten på viktiga destinationer i SAS tra- fiksystem. 1989 förvärvades 40 procent av Inter-Continental Hotels med över l 00 hotell i hela vårlden.

SAS Service Partner har två huvud- områden, catering och restauranger, som stöder reseservicesystemet i luften och på marken.

SAS Trading utvecklar och driver affä- rer i anslutning till flygresan inom parti- och detaljhandeln samt media.

SAS Leisure har till uppgift att befästa och utveckla SAS roll som ledande produ- cent av semesterresor från Skandinavien och i ett längre perspektiv även interna- l

tionellt. 1 -

SAS Leisure omfattar researrangörerna Vingresor, Saga och Always, hotellkedjan Sunwing samt charterbolagen Seanair och delägda Spanair.

Inom SAS Financial Services ansvarar

SAS Finance för Gruppens finansförvalt-

ning. Diners Club Nordie u tvecklar

betatsystem för resekompaniets kunder.

HIGHLIGHTS

l l

• Etablering av SAS globala rese- servicesystem.

• Investeringar i flygplan, hotell m m på 10 miljarder SEK.

• Förvärv av 40 procent av lnter- Continental Hotels.

• Samarbetsavtal med Swissair, Finnair, All Nippon Airways, LanChile och Canadian Airlines International breddar trafik- systemet.

B Nya förvärv stärker den internatio- nella verksamheten i SAS Service Partner och SAS Trading.

• Resultatförbättringar i SAS Interna- tional Hotels, SAS Service Partner, SAS Trading och SAS Financial Services.

• SAS Airlines resultat påverkades av ökade insatser för positionering på marknaden, stigande bränslepriser och högre kapitalkostnader.

• Stärkt position för SAS Leisure i en svagare marknad.

• Hög resultatnivå samt ägartillskott

på 1 750 ·MSEK ger god soliditet.

KONCERNÖVERSIKT

SAS Gruppens bokslut är upprät- tat i enlighet med International Accounting Standards.

Konsortierna Seanair och SAS Commuter med samma ägarför- hållanden som SAS Konsortiet, konsolideras i SAS Gruppen från och med 1989. För att underlätta resultatjämförelser mellan åren har berörda siffror för 1988 räk- nats om.

SAS GRUPPENS RESULTAT OCH NYCKELTAL MSEK

Omsättning

Rörelseresultat före avskrivningar Avskrivningar2

Rörelseresultat efter avskrivningar Resultatandel i intresseföretag Resultat vid försäljning av -flygplan

- hotellfastigheter

Övriga rörelseanknutna poster Finansnetto

Resultat före extraordinära poster Investeringar

Avkastning på sysselsatt kapital % Andel riskbärande kapital % Medelantal anställda

1989 29471 2658 -1414 1 244 83 286 751 -60 -98 2 206 9 922 10 36 39800

19881 27 556

2 681 -1174

l 507 127 ~

~

l _-94 ~~~ r

150 3 69 4 077

}6!1

383 36150

1 Inklusive Scan.Ur. ' Inllusive leasingkostnader 277 (112) 1\!SEK. > Exklusive Scanair.

För SAS Gruppen i dess helhet präglades 1989 av ett intensivt arbete med att ut- veckla SAS till ett

konkurrenskrafti~t

världstäckande reseserviceföretag. Arets investeringar uppgick till 9 922 (4 077) MSEK.

Samarbetet med Continental Airlines i USA, Thai Airways International i Syd- ostasien, All Nippon Airways i J apan och British Midland Airways i Storbritannien föll mycket väl ut. Under hösten slöts nya avtal med Swissair i Schweiz och Finnair i Finland om samarbete inom ramen för The European Quality Alliance.

En strategiskt viktig händelse var för- värvet av 40 procent av aktierna i Saison Overseas Roldings, som äger den världsomspännande hotellkedjan Inter- Continental. Genom denna investering är SAS delägare i l 02 hotell på de viktigaste destinationerna.

SAS GruppeDS resultat före extraordi- nära poster uppgick för 1989 till2 206 (3 690) MSEK. Resultatet vid försäljning av hotellfastigheter, flygmateriel m m ingår med l 037 MSEKjämfört med 2 000 MSEK 1988. Resultatutvecklingen påverkades i hög grad av den kapaci- tetsökning som skett både i hotell- och flygverksamheterna. Härtill kommer ef- fekter av de intäktsbortfall och merkostna- der som blev följden av de externa hot som riktades mot flygverksamheten i bör- jan av året, introduktionskostnader för

nya flygplan, nya verksamheter samt ett högt genomsnittligt bränslepris.

SAS Leisures resultat påverkades negativt av ett generellt sett svagt mark- nadsläge för fritidsresor.

För SAS International Rotels, SAS Service Partner, SAS Trading och SAS Financial Services var resultatutvecklingen fortsatt positiv.

Omsättningen för SAS Gruppen ökade med 9 procent för jamförbara enheter till 29 471 MSEK.

Rörelseresultatet före avskrivningar blev 2 658 (2 681) MSEK.

De t omfattande investeringsprogram- met i flygplansflottan, hotellverksamheten samt inom andra strategiskt viktiga områ-

1

den leder till ökade kapitalkostnader.

Avskrivningarna uppgick till l 414 (l l 7 4) MSEK och finansnettot blev -98 ( 150) MSEK inklusive räntekostnader på 208 MSEK avseende investeringen i Inter-Continental Rotels.

SAS Airline noterade en trafikökning med 9 procent och antalet passagerare uppgick tilll4,0 (13,3) miljoner. Tillväx- ten underlättades av samarbetsavtalen med andra flygbolag.

Resultatet uppgick till l 026 (l 459) MSEK exklusive försäljningen av flygma- teriel m m med 245 (l 020) MSEK.

Utvecklingen för de etablerade hotellen

inom SAS International Hotels var positiv

trots låg efterfrågan i både Danmark och

RESUL T AT PER VERKSAMHETSOMRÅDE

MSEK SAS Airline

SAS International Hotels SAS Service Partner SAS Trading

$AS Leisure

- ..SAS Financial Services Koncernledning SAS gemensamt!

J~:esultatandel i intresseföretag

1989 1 026 103 211 114 -8 84 -84 -93 l 353

1988 l 459 59 184 90 -6 71 -11 3 -87 l 657 Resultat vid försäljning av anläggningar m m2

83 770

127 l 906

Resultat före extraordinära poster och skatter 2 206 3 690

' Inklusive koncernelimineringar. ² Hari ingår aktienedskrivning med -60 MSEK samt finansieringskostnader för investeringar i lnter-Continental Hotels med -208 MSEK.

Norge. Resultatet blev 103 (59) MSEK.

Försäljning av hotellfastigheter .gav ytter- ligare 686 MSEK mot 925 MSEK 1988.

SAS Service Partner fortsatte sin inter- nationalisering med förvärv av enheter främst i Västtyskland och Turkiet. Resulta- tet före försäljning av anläggningar blev 211 (184) MSEK. Förbättringen avser i förs ta hand de internationella flygköken.

SAS Trading förbättrade resultatet .. jlled 26 procent tilll14 MSEK. Största

l framgångarna redovisas för butiksrörel- sen.

F. ör att förstärka SAS position som le dande producent av semesterresor sam-

" ordnades aktiviteterna inom fritidssektorn

l

.. i e tt nytt affärsområde, SAS Leisure.

SAS Leisures första år präglades i hög grad av en starkt försämrad efterfrågan i Norge och en viss avmattning i Sverige.

Resultat före försäljning av anläggningar blev -8 (-6) MSEK.

SAS Financial Services omfattar SAS Finance och Diners Club Nordic. Resulta- tet förbättrades till 84 (71) MSEK.

Under året drevs och finansierades ett stort antal koncerngemensamma projekt för utveckling av SAS reseservicekoncept, vilket belastade Gruppens resultat. Resul·

tatandelar i intresseföretagen uppgick till 83 (127) MSEK.

Nettofinansiering från verksamheten blev l 5"50 MSEK efter utbetalning till moderbolagen med 490 MSEK.

Efter försäljning av flygplan och hotell- fastigheter m m som tillförde 2 035 MSEK, investeringar i anläggningar med 9 922 MSEK samt förskottsbetalningar på flyg- plan med -158 MSEK netto redovisas ett finansieringsunderskott på -6 495 MSEK.

I årets investeringar ingick flygmateriel med 4 206 (2 068) MSEK och förvärvet av 40 procent av Inter-Continental Hotels med 3 148 MSEK .

Investeringarna har lång ekonomisk livslängd med intjäning och värdestegring under många år. Investeringsprogram- mets omfattning gör att SAS synliga avkastningstal faller i början av investe- ringscykeln.

Avkastningen på sysselsatt kapital redovisas för 1989 till lO (16) procent.

Genom den höga resultatnivån samt kapi- taltillskott från ägama ligger skuldsä tt- ningsgraden på en tillfredsställande nivå.

SAS Gmppens egna kapital uppgick den 31 december 1989 till 12 177 (9 18 7) MSEK och andelen riskbärande kapital blev 36 (38) procent.

SAS GRUPPEN RESULTATUTVECKUNG (RESULTAT FÖRE EXTfiAORDINlRA POSTER)

% ---~

1000

84185 85186 87 88 W Resultat vid försiljning lv

anläggningar mm

=

8ruttovins1marginol (GOP)

SAS GRUPPEN INVESTERI NQAR MSEK

89

10000---~~

~---~-

~di~

^{84185 85186 87}

.

==

^ÖVrig1

- Rygplon och reservdelor

=

Intern nettofinlntierlng

SAS GRUPPEN FINANSIELL STÄLLNING

89 15

10

MSEK %

40000 - -- - - -- -- 80

84185 85186 ,

=:....; Skulder [!!!j Eget kapital

I l

=

Andel riskbirande kllpllal 89

SAS INFÖR 1990-TALET

Under hela 1980-talet har SAS förberett sig inför den friare konkurrens som kom- mer att prägla utvecklingen inom luftfar- ten på 1990-talet. Vi har formulerat mål och strategier för att successivt anpassa oss till de ändrade villkoren på markna- den. Vi har omsatt visionerna i praktisk handling. Vi har byggt upp ett globalt re- seservicesystem. Nu skall vi tillfredsställa våra kunders behov var än kunden befin- ner sig och när än behoven uppstår. Vi skall vara där kunden behöver oss.

Under 1980-talet visade SAS en mycket god tillväxt i såväl volym och försäljning som resultat. Vi stärkte vår finansiella ställning och skapade förutsättningarna för det stora investeringsprogram vi nu är mitt uppe i. På 1990-talet kommer vår ekonomiska och finansiella utveckling att på.verkas av kostnaderna för finansie- ringen av detta program, vilket tillsam- mans med den ökade konkurrensen stäl-

ler krav på ytterligare kraftigt förbättrad kostnadseffektivitet. Samtidigt lägger vi grunden för att långsiktigt kunna tillgodo- se de avkastningskrav våra ägare ställer på oss. Ett så investeringstungt företag som SAS kan inte bedömas efter vad vi presterar ett enstaka år. Vi måste se ut- vecklingen i ett betydligt längre perspek- tiv både historiskt och i framtiden.

En sak kan vi lära oss av historien.

Varje gång SAS har ställts inför nya utmaningar har vi haft styrkan och kreati- viteten att hitta framgångsrika lösningar.

Därför är jag övertygad om att vi kom- mer att lyckas den h är gången också även om uppgiften i många stycken är mer krävande än tidigare.

Från skandinaviskt flygbolag till globalt resekompani

Den fria konkurrensen kommer att dela

marknaden i två segment. De

l

t e n a base-

ras på kvalitet

1

alla led från produktut- veckling till service. Det andra segmentet är priskonkurrens på enstaka resor från en plats till en annan. Den skandinaviska traditionen, kostnadsnivån och marknads- underlaget lämpar sig inte för en ren- odlad priskonkurrens. Här kan vi inte 'hävda oss gentemot de stora flygbolagen i ,;till exempel USA och Fjärran Östern. Vi

måste val.ja den andra vägen genom att skapa program som tillgodoser vår hu- vudmålgrupps, den frekvente affärsrese- :Uären, ständigt växlande behov.

· Det fmns klara begränsningar när det gäller möjligheterna att vidareutveckla själva flygprodukten. Personlig service ombord, god mat, högklassiga viner, un- derhållning etc kan inte drivas hur långt som helst och ändå utgöra ett avgörande konkurrensmedel när det gäller kundens val av flygbolag. Därför måste slaget i luften avgöras. på marken. Vi måste iden- tifiera och utvärdera affärsresenärens totala behov av service. På 1980-talet såg vi en kund i varje människa. På l 990-ta- let ser vi en människa i varje kund. Fun- damentet i det globala resekompaniet ut- görs av trafiksystemet och en integrerad reseservice. Med detta som utgångspunkt -·

~kall

vi underlätta arbetet för affärsrese-

närema. När vi tar hand om allt det

1 praktiska i samband med resandet kan kunden koncentrera sig på sina uppgif- ter, nämligen att göra bra affärer.

l

~Flyttar ut knutpunkterna

Vår strategi är att tillsammans med våra partners sprida ut trafiken i ett globalt system till så många viktiga destinationer som möjligt antingen direkt eller med högst en mellanlandning. Som första flyg- bolag i världen flyttar SAS ut sina knut- punkter till andra kontinenter. Genom samarbete med Contioental Airlines, Thai Airways International, All Nippon Airways· och LanChile har vi upprättat nav på alla kontinenter. Härifrån kan våra passagerare flyga vidare i lokala tra- fiksystem, där SAS och dess partners tar ansvaret för

k~nden

genom hela resan.

Samarbetet med Swissair ger oss dess- utom en ny knutpunkt i Centraleuropa med goda förbindelser till Mrika och

Mellanöstern. Avtalet med Finnair bety- der att tiden nu är mogen för ett för- djupat nordiskt samarbete. Med dessa avtal är det globala trafiksystemet på plats. Av egen kraft kan vi flyga till ett 50-tal destinationer antingen direkt eller med en mellanlandning. Med våra part- ners når vi över 250 destinationer på samma villkor. Nu gäller det att ta tillvara de möjligheter marknaden erbjuder.

Hotellen en nyckelkomponent

Vid sidan om trafiksystemet är hotellen den viktigaste komponenten i reseservice- kedjan. Därför är vårt delägande i och samarbetet med Inter-Continental Hotels av avgörande strategisk betydelse för SAS. Att själv bygga upp en egen hotell- kedja med alla de för affärsresenären viktiga destinationerna hade tagit mycket lång tid och krävt mycket stora fmansiella och personella resurser. Nu kunde vi i ett drag addera l 02 första klass hotell och detta tillsammans med en partner som delar våra värderingar när det gäller innehåll, kvalitet och service. Därtill kom- mer vår egen kedja på 25 hotell. I sin mest sofistikerade form kommer hotellen att ta hand om många av de uppgifter som av tradition tillhör flygplatsen. Det kommer i hög grad att både underlätta och öka utbytet för den resande.

Alltid någons kund

Själva resandet består av en mängd kom- ponenter, hårda fakta. Men en anpass- ning till kundens individuella behov innebär mycket mer, en upplevelse av tryggheten i att alltid vara någons kund.

Detta har vi sammanfattat i orden Tillit, Enkelhet och Omtanke.

Med tillit menar vi att kunden alltid kan lita på att vi håller vad vi lovar. Med enkelhet menar vi att det skall vara lätt att resa. Med omtanke menar vi att vi tar kundema och deras önskemål på allvar.

Vi skall vara redo att möta varje män- niskas behov. Att gjuta innehåll i dessa ord blir den stora uppgiften för alla SAS medarbetare på l 990-talet. Det förtroen- de som marknaden och kundema visar för vårt sätt att sköta våra uppgifter

s

SAS INFÖR 1990-TALET

kommer inte fram i några synliga bokslut.

I böljan på 1980-talet sade vi att egent- ligen skulle vår balansräkning visa hur många nöjda kunder SAS hade haft under året. Det fmns anledning att åter begrunda detta i en tid när allt större intresse fokuseras kring måltal och kurvor relaterade till kronor och ören i vårt resultat.

För att visa att vi verkligen menar vad vi säger har vi inrättat ett SAS universitet där vi skall utbilda och utveckla i första hand våra egna medarbetare. I framtiden hoppas vi kunna ga vidare också med vara samarbetspartners för att kunna till- varata hela den potential, som finns i det mänskliga kapitalet i det globala resekom- paniet. Enligt min uppfattning är vi bara i början på en gigantisk process där vi skall kombinera form och innehåll i en spännande och lönsam blandning i vårt framtida program. Investeringar i utveck- lingen av humankapitalet i SAS är i det större perspektivet betydligt viktigare än i anläggningstillgångarna. Om vi inte kan leva upp till de förväntningar våra kun- der har på oss, ja då spelar det egent- ligen inte så stor roll hur våra flygplan ser ut eller vad de kostar.

En Öresundstunnel per år

SAS nuvarande situation präglas starkt av både långsiktiga visioner och kortsiktig verklighet. Vi är mitt uppe i en intensiv investeringsperiod. Det samlade investe- ringsprogrammet sedan slutet av 1980- talet och in på mitten av 1990-talet om- fattar cirka 45 miljarder kronor. l 989 investerade vi 10 miljarder kronor i nya flygplan, hotell, företagsförvärv etc. Det är faktiskt mer än de beräknade kostna- derna för en järnvägstunnel under Öre- sund och nästan lika mycket som en bro skulle kosta. Detta kommer naturligtvis att påverka vårt resultat, framför allt i flygverksamheten, eftersom avskrivnings- behovet och räntekostnaderna ökar. Där- för är det nödvändigt att våra mindre kapitalkrävande verksamheter fortsätter att utvecklas minst i samma takt som hittills. SAS Service Partner, SAS Trading och SAS Finance spelar i det samman- hanget strategiskt viktiga roller både som

stöd till det globala resekompaniet och som enskilda aktörer på respektive mark- nad. Det nybildade SAS Leisure har en viktig uppgift att utveckla en internatio- nell turiströrelse inom ramen för SAS Gruppen. I framtiden kommer SAS Leisure också att vara ett betydelsefullt instrument i konkurrensen på lågpris- marknad en.

Till sist vill jag framhålla att jag väl- komnar en friare konkurrens så länge den sker på lika villkor. Att leva i en reg- lerad värld kan synas bekvämt och relati riskfritt. Men det är först när vi konkur- rerar i en öppen marknad, som vi kan få den uppskattning vi förtjänar. Därför kommer förändringarna i omvärlden att vitalisera hela branschen och tvinga fram en högre kostnadseffektivitet till fördel för både kund och leverantör. För SAS del kan jag bara konstatera att vi är myc- ket väl förberedda inför 1990-talet.

Er tillgivne

JAN CARLZON

GLOBAL RESESERVICE

l Under 1980-talet blev SAS en föregånga- re inom affärsreseflyget med strategin The

~jBusinessmans

Airline. Det stod dock .. ·ganska snart klart att den ökande konkur-

rensen på de interkontinentala linjerna i kombination med en uppluckring av det luftfartspolitiska regelverket inom EG radi- kalt skulle förändra hela flygbranschen.

Skillnaden i sociala och ekonomiska hänseenden gör att den europeiska kost- nadsnivån är betydligt högre m till exem- pel i Syrlostasien och Nordamerika. De skandinaviska länderna toppar listan i Europa och har dessutom en snabbare inflationstakt än flertalet konkurrent- länder. Detta kommer att sätta SAS under stark press i en kommande fri kon- kurrens.

I mitten av 1980-talet formulerade SAS det övergripande målet att bli en vinnare i en fri konkurrens. Mfärsideerna och

strategierna har därefter utvecklats och anpassats till de väntade framtida kraven.

När kunden har ett fritt val skall hon välja SAS.

Inför l 990-talet arbetar SAS Gruppen efter två affärsideer. Den ena är att bli den europeiske affärsresenärens resekompani.

Den andra är att ge fritidsresenärerna bättre upplevelser och mer för pengarna.

Europas bästa resekompani I en framtida fri konkurrens kommer affärsresemarknaden att bestå av två seg- ment. I det ena kommer produktens inne- håll och kvalitet att innebära det mest effektiva sättet att resa. I det andra blir priset det avgörande konkurrensmedlet.

Huvudlinjen i SAS Gruppens strategi är

därför att affärsresenären inom ramen för

ett kvalitetsutbud själv skall kunna kom-

ponera ett individuellt anpassat program

GLOBAL RESESERVICE

för varje resa. SAS skall erbjuda flyg- och marktransporter, bagagehantering, för- enklad in- och utcheckning på hotell och på flygplatsen, möjligheter att arbeta effektivt under resan, avkoppling, mat, förmånliga inköp, förenklad administra- tion av beställningar, reseräkningar och betalning, etc. Om SAS tar hand om allt det praktiska kring resan kan kunden ägna mer tid åt syftet, nämligen att göra affä- rer.

Erfarenheterna från USA visar att när konkurrensen släpptes fri styrdes markna- den helt av priset, vilket gav försämrad kvalitet, låg servicenivå och starkt försva- gad lönsamhet för flygbolagen. Samtidigt steg antalet passagerare, vilket breddade marknaden för vinnarna.

Det är inte sannolikt att utvecklingen blir lika dramatisk i Europa, men priskrig på resor till populära resmål kommer säkert att bryta ut.

Efter en turbulens på några år kommer marknaden troligtvis att stabiliseras. Vin- narna kommer att bli de fmansiellt starka företag, som också har förmågan att ut- veckla de produkter som ger kunden mest för pengarna. För att uppnå och lång- siktigt bibehålla en tillfredsställande lön- samhet måste bolagen även anpassa sig till en lägre kostnadsnivå.

Genom att skapa ett komplett system för reseservice erbjuder SAS Gruppen kunden en starkt integrerad kvalitetspro- dukt. Ju fler som väljer den produkten, desto större blir utrymmet att sänka priset för en resenär som bara vill ha en trans- port från en punkt till en annan.

I dagens resemarknad är SAS Gruppen ensam företrädare för denna helhetssyn, som utgår från affärsresenärens samlade behov av service. Förutom transporter er- bjuder SAS Gruppen och dess samarbets- partners 125 hotell i 54 länder, limousine- service, ett exklusivt sortiment av tullfria varor, mat och Wlderhållning ombord och på flygplatserna, etc. Den sammanhållan- de länken till SAS-systemet är SAS Club EuroClass-kortet, som introducerades till- sammans med Diners Club 1989.

När det gäller fritidsresandet har SAS Gruppen hittills koncentrerat sig på pake- terade charterresor till stora populära

destinationer i huvudsak i Spanien och andra medelhavsländer. I en friare kon- kurrens kommer reguljärflyget säkert att ta andelar från charterflyget. Därför måste SAS Leisure ta ett motsvarande helhetsgrepp på turistsegmentet och utgå ifrån en individuell anpassning till starkt varierade behov på marknaden.

Att vara där kunden kräver

Nyckelkomponenten i SAS Gruppen är trafiksystemet. När det gäller europatra- fiken strävar SAS efter att erbjuda täta nonstopförbindelser i första hand från de skandinaviska huvudstäde rna till så många pWikter som möjligt. När marknaden så tillåter skall nonstoptrafiken utökas till större orter, som till exempel Göteborg, Bergen och Århus.

Beträffande det inter kontinentala nätet utgör den skandinaviska marknaden för svagt underlag för nonstopflygning med täta frekvenser till ett stort antal p latser.

Strategin är här att flyga nonstop i första

hand från Köpenhamn till ett antal stora

knutpunkter och där låta passageraren

flyga vidare i trafiksystem, som kontrolle-

ras av SAS partners. SAS och partnerns

program skall vara helt integrerade med

avseende på tidtabeller, servicenivå, in-

och utcheckning, bagagehantering, termi-

naler etc. Kunden skall uppleva transpor- ten som en resa med samma kvalitet och ')ervicenivå.

SAS Gruppen och dess partners erbju- der den europeiske affärsresenären cirka 250 destinationer nonstop eller med en mellanlandning. SAS Gruppen kan på egen hand prestera drygt 50 sådana för- bindelser.

Breddning av den europeiska marknaden

SAS hemmamarknad är 18 miljoner män- niskor i Europas utkant samt den ekonomi och den konkurrenskraft som det skandi- naviska näringslivet förmår att skapa. SAS har en stark ställning på linjer mellan Skandinavien och Europa. Genom bildan- det av strategiska allianser med flygbolag på andra kontinenter fmns de yttre förut- sättningarna för en vidareutveckling av

den interkontinentala trafiken. För att kunna förverkliga resekompanitanken måste marknaden breddas så att skalför- delar kan tillvaratas i alla led. Kostnads- strukturen måste förändras och kostna- derna måste ner till konkurrentemas nivåer.

Den fortsatta utvecklingen av SAS in ter- kontinentala trafik bygger på att utnytya den pågående liberaliseringen av den europeiska luftfarten och EGs inre mark- nad.

Av SAS medlemsländer är det b ara Danmark som är med i EG. De norska och svenska regeringarna har emellertid klart uttalat att respektive lands luftfartspolitik skall anpassas till EGs, vilket kommer att påverka trafiken inom Skandinavien samt till och från både Norge och Sverige. SAS betraktas som ett EG-flygbolag.

En breddning av kundunderlaget förut-

GLOBAL RESESERVICE

sätter en fortsatt internationalisering av flygverksamheten i första hand i Europa.

Därför har SAS Gruppen inlett samarbete med tre europeiska flygbolag, nämligen Swissair, Finnair och den privatägda gruppen Airlines of Britain Holdings (ABH).

Delägande i flera fall

Ägarstrukturen i de europeiska flygbola- gen är varierande. Bland statsägda märks Iberia, Alitalia och Air France. I Finnair, Swissair, KLM, Lufthansa, Sabena och SAS varierar det statliga inflytandet mel- lan 23 och 70 procent. Sedan utförsälj- ningen av aktier till allmänheten 1988 fmns det inget statligt ägande i British Airways.

Amerikanska flygbolag är uteslutande privatägda och saknar helt statligt infly- tande. Flera stora amerikanska flygbolag har bytt ägare på senare år. Företag har köpts, sålts, slagits i hop, lagts ner eller gått i konkurs. Den amerikanska markna- den är strukturerad med klara tendenser.

Förverkligandet av reseservicesystemet och etableringen av ett globalt trafiksys- tem har också inneburit att SAS Gruppen förvärvat aktier i några av sina samarbets- partners. Mest uttalat är detta i hotell- rörelsen där förvärvet av 40 procent i Inter-Continental Hotels kommer att få stor betydelse. Återstoden ägs av det japanska konglomeratet Seibu Saison.

I ABH uppgår SAS Gruppens innehav till 24,9 procent. SAS Gruppen har 9,9 procent av aktierna i Texas Air, som är moderbolag till bland andra Contillental Airlines. I början av 1990 förvärvar SAS 30 procent i LanChile. Samarbetet med Swissair respektive Finnair kommer också att befästas genom ömsesidigt finansiellt engagemang.

Trots EG-komm.i.ssionens påtryckningar om liberalisering av luftfarten finns fortfa- rande klara nationalistiska inslag i flera medlemsländer. Detta kommer bland an- nat till uttryck i begränsningar i utländska företags rätt att förvärva flygföretag. Ett avgörande utländskt inflytande över ett nationellt flygbolag kan i sin tur påverka traftkrättigheterna. SAS Gruppen avser inte att förvärva så stora andelar i flyg-

bolag att dessas konkurrensförutsätt-

ningar försämras genom diskriminerande

behandling av respektive lands luftfarts-

myndighet.

SAS AIRLINE

SAS Airlines affärside är att erbjuda den europeiske affärsresenären reseservice över hela världen.

SAS Airline svarar för transporterna i

· ,resekompanikonceptet, vilket innebär både flygresor och marktr ansporter till

och från flygplatserna samt hyrbilar på destinationerna.

Trafiknätet omfattar inrikeslinjer i -· panmark, Norge och Sverige, intraskandi-

naviska linjer,

Ii~er

till Europa, Nord- och Syrlamerika samt Mellersta- och Fjär- ran Östern. Totalt trafikeras 81 destina- tioner.

SAS Commuter är ett fristående konsortium, som fungerar som ett produktionsbolag inom ramen för SAS Airlines verksamhet. Uppgiften är att upp- rätthålla regionaltrafik i SAS-systemet samt utveckla dessa linjer så att de, när underlaget medger, kan införlivas i SAS primärnät.

Vidare har SAS Airline ansvaret för utvecklingen av det globala informations- system, som skall knyta ihop resekompani-

konc~J>tet

för SAS kt!Ilder på destinatio- ner över hela världen.

'l

;,_~

Ett av fem 1995

Det övergripande målet för SAS Airline är att vara ett av fem 1995, det vill säga ett av de fem stora flygbolagen i Europa, som bedriver interkontinentaltrafik i mitten av

1990-talet när effekterna av den pågående liberaliseringen av luftfarten i Eur opa kul- minerat.

För att nå detta mål krävs fortlöpande investeringar i flygplan, datorer och data- system, terminaler samt rekrytering, ut- bildning och utveckling av personal mm.

Huvudstrategin är att vara The Busi- nessmans Airline, det bästa alternativet för den frekvente affärsresenären. Här heter huvudprodukten EuroClass med hög standard och servicenivå till fullt pris.

Dessutom finns en marginalstrategi, som uttrycks i lågprisprodukter för att fylla tomma stolar och på det viset bidraga till ökad lönsamhet på varje flygning. Låg- prisstrategin kommer att växa i betydelse eftersom turistresandet väntas öka b etyd- ligt snabbare än affärsresandet under 1990-talet. Liberaliseringen i luften talar för att reguljärflyget kommer att ta trafik från charterflyget, medan charterflyge t å andra sidan bedöms kunna konkurrera

MSEK 1989 1988

Omsättning 20 557 18 951

Resultat före försäljning av

flygmateriel m m l 026 1459 Resultat före

extraordinära

poster l 271 2 479

Bruttovinst-

marginal (GOP), % 12 13

Avkast:Illng på syssel-

satt kapital, % 13 18

Investeringar 4 970 2 348

Antal anställda 21 820 20 800

TRAFIKINTAKTER PER ROUTESEKTOR Euroca

SAS AIRLINE ==================================================~~

PRODUKTION, TRAFIK, KABINFAKTOR INRIKES

MILJ PASSKM 5000

3000

2000

1000

84/B5 85/86 f11 88 89 :::;J OsAida plalser [!El SAida plaloer

=

Kabinfaktor

PRODUKTION, TRAFIK, KABINFAKTOR EUROPA

MIWPASSKM

10000---~

84185 15186 B7 BB 89

:._-:;-:: OlAida plotoer t;E Rabatterat pris

~ Normolpris

=

Koblnlai<IDr 80

40

20

75

50

25

o

PRODUKTION, TRAFIK, KABINFAKTOR INTERKONTINENTALA UNJER

80011

6000

4000

2000

o

IW8S

u oas

11 81 D Ooilda pliiiiler 13 R a - a l p~o

liiiiii Nonnolpris

=

Kabintaktor

80

80

20

o

med reguljärflyget på volymmässigt stora destinationer.

Förutom dessa två finns en stödjande strategi i frakten. Här är affärsiden att sälja en given kapacitet inom segmentet snabba godstransporter. Målet är att bli marknadsledande i segmentet upp till 500 kilo.

Utveckling av trafiksystemet Det geografiska läget i Skandinavien gynnar i viss mån SAS Airline eftersom flyget i många fall är det mest konkurrens- kraftiga transportmedlet. Samtidigt är underlaget för svagt för att upprätthålla en högfrekvent trafik till många platser över hela världen.

SAS stora europeiska konkurrenter British Airways, Lufthansa och Air France har ett betydligt gynnsammare läge vad upptagningsområde beträffar. Mindre konkurrenter typ KLM och Sabena har visserligen små hemmamarknader, men strategiska lägen som ger en stor andel transittrafik

För att tillgodose marknadens krav har SAS Gruppen knutit ett antal strategiska allianser, som ger SAS världens idag mest omfattande trafiksystem med nonstop eller högst en mellanlandning.

Som knutpunkter i detta system har SAS valt Tokyo i Fjärran Östern, Bangkok i Sydostasien, New York och Toronto i N ordarnerika samt Rio de Janeiro i Syd- amerika.

De senaste åren har stora ansträngning- ar gjorts på att finna lämpliga partners på dessa knutpunkter. 1989 hade i stort sett alla bitar fallit på plats.

I Tokyo är det All Nippon Airways (ANA) som SAS samarbetar med. ANA är Japans och ett av världens största flyg- bolag med ett betydande inrikesnät. Sam- arbetet ger totalt sett daglig trafik mellan Skandinavien och Tokyo. Sammanlagt nås 36 destinationer i Fjärran Östern med en mellanlandning.

I Bangkok heter partnern Thai Airways International. Tillsammans med Thai kan SAS nu erbjuda två dagliga nonstopför- bindelser med direktflyg både från Stock- holm och Köpenhamn och 23 dagliga för- bindelser i Syrlostasien samt Australien/

Nya Zeeland med en mellanlandning.

USA är SAS största interkontinentala marknad. SAS har bara trafikrättigheter till New Y ork, Los Angeles, Seattle, Chica- go samt Anchorage. Under 1980-talet har ett flertal amerikanska bolags inträde på den skandinaviska marknaden lett till en dramatisk ökning av både trafik och

~~

konkurrens. SAS andelar av USA-traftken 1 - ·

hade minskat åtskilligt under senare år även om antalet resenärer visat en god till- växt. En bidragande orsak har varit läcka- ..

ge av traftk via London, Frankfurt och

1 .

Amsterdam. British Airways, Lufthansa ' och KLM har trafikrättigheter till betyd- ligt fler destinationer än SAS. Kunderna väljer hellre att ta en tidig mellanlandning och sedan flyga direkt framför krångliga förbindelser med amerikanska bolag.

Genom samarbetet med Contioen tal Airlines erbjuder SAS 60 destinationer i USA via en mellanlandning på Newark- flygplatsen i New York. 1989ledde det till att SAS transittrafik ökade med n ära 50 procent jämfört med fj olåret.

Det under 1989 inledda samarbetet med Canadian Airlines omfattar tre non- stopflygningar i veckan till Toron to. SAS har under senare år inte alls flugit till Kanada.

Under 1990 kommer samarbetet med LanChile at t utvecklas på den sydameri- kanska kontinenten.

Tidigare flög SAS till några få punkter i Mrika. Efter koncentrationen av linje- nätet u n der 1980-talet återstod bara Kairo. Samarbetet med Swissair tillför 19 destinationer i Afrika, Mellersta Östern och Indien/ Pakistan.

Kostnadsfördelar

Allianserna med de interkontinentala bo- lagen är i första hand till för att förbättra SAS produkt och sålunda bidraga till öka- de intäkter. Samarbetet mellan SAS och dess europeiska partners Swissair, Finnair och Airlines of Britain Holdings kommer också att få betydelse för kostnadssidan eftersom det finns betydande synergi- effekter bolagen emellan n är det gäller tekniskt underhåll, flygplansköp, u tbild- ning, marknadsföring m m;

En stark partner i Centraleuropa har

~·~============================

länge haft hög prioritet inom SAS Airline.

i 1989 gick avtalet med Swissair i lås. Swiss-

l air har ett mycket gott renomme i affärs- resekretsar för säkerhet, effektivitet, punktlighet och hög servicegrad. Förutom ett kompletterande trafiknät har Swissair

-· " ,re gional- och charterflyg samt hotell.

' Dessutom äger Swissair åtta procent av aktiema i österrikiska Austrian Airlines och fem procent i amerikanska Delta Air- lines. Swissair och Singapore Airlines kommer att inleda ett samarbete som även omfattar ett mindre ömsesidigt ägande.

Genom Finnair kommer Helsingfors in i det globala trafiksystemet som den fjärde nordiska huvudstaden. Mönstret blir det- samma med nonstopflygningar till många gemensamma knutpunkter. Dessutom till- för Finnair intressanta destinationer sär- skilt i östeuropa. Finnair har hotell, charterflyg och researrangörsverksamhet, vilket passar väl in i SAS Gruppens ambi- tioner när det gäller den nordiska mark- naden.

I slutet av 1988 förvärvade SAS 24,9

procent i Airlines of Britain Holdings.

Dess största dotterbolag, British Midland, är granne med en av SAS argaste konkur- renter, British Airways på Londonflyg- platsen Heathrow. British Midland har ett väl utvecklat inrikesnät och har cirka 40 procent av marknaden. Bolaget expande- rar snabbt på den europeiska kontinenten och har koncessioner till ett flertal stor- städer.

I gruppen ingår dessutom Manx Airli- nes, Loganair och London City Airways.

Tidtabellkoordination, gemensamt under- håll på vissa flygplanstyper, förenklad transferservice mm förverkligas 1990.

Betydande synergieffekter uppnåddes redan 1989.

SAS, Swissair och Finnair kommer successivt att marknadsföra sig gemensamt som The European Quality Alliance. I det längre perspektivet handlar det om gemensamma försäljningskontor, utve ck- ling av nya produkter, utbildning av personal, gemensamma lounger mm.

Avsikten är dock att varje företag skall

SAS AIRLINE

SASAIRUNE RESULTATUTVECKUNG*

(RE!IULTAT F0RE ElmiAORDINÄRA POSTEA)

M~ %

1500 15

500-

D -

... 85188 Il' 88 88 [ö!!! Ellldii8Mt ... lllcl f6nlit'llng

... anllggnl..-

=

llrutiGvnlmarglnal (GOP)

MSEK

• 1988 - 89 """"' alfArsområdet SASAirllne

SASAIRUNE INVESTERINGAR*

~ ---~~~

3000

2IIIID

1000

84115 85186 111 88 [;;;; 6vrtgt

!i!!l· fil'!lplan och . . . -••

=

Intern netlollna11111ertng 8t

• 1989 avsar affllrsområdet SAS AirliM

SAS AIRLINE

o

AVKASTNING PÅ SYSSELSATT KAPITAL*

%

~

---

~

---

20

10

t - - - - 84/85 85186 87 88 c.a Exklullve reaulla! vid IOraillnlng

av aniAggnlngar

89

* 1989 avser affarsområdet SAS Air,ine

behålla sin egen identitet inom ramen för samarbetet.

En växande marknad

Tillväxten på SAS huvudmarknader har varit god under större delen av 1980-talet.

Perioden 1985-89 ökade den skandinavi- ska inrikestrafiken med i genomsnitt 6,4 procent per år. Ökningstakten varierade dock avsevärt mellan de tre länderna.

Sverige visade den stabilaste tillväxten med 11,6 procent per år medan Danmark och Norge noterade 2,6 procent respek- tive 2,6 procent.

Europatrafiken steg generellt med 8,5 procent per år under samma period_ Mot- svarande siffra för SAS europalinjer var ett genomsnitt på 10,6 procent per år.

Sedan 1985 har den interkontinentala traflken stigit med 6,7 procent per år medan produktionen ökat med 5,6 pro- cent. Den stora kapacitetsuppbyggnaden har lett till skärpt konkurrens, pressade priser och försämrade marginaler för samtliga aktörer. Den interkontinentala traflken har dessutom större andel turis- ter, som i allmänhet flyger med stora rabatter, än europatraflken. SAS som har den största andelen fullprisbetalande av samtliga större europeiska bolag hade 51,7 procent EuroClassresenärer på euro- panätet 1989. Motsvarande siffra på de interkontinentala linjerna var 24,0 pro- cent.

Den hårdaste konkurrensen är i trafiken över Nordatlanten_ 1989 började SAS successivt byta ut sin DC-lO-flotta mot Boeing 767, som tar färre passagerare och är ett mer kostnadseffektivt flygplan.

Detta återspeglades också i resultatet.

I Fjärran Östern fokuseras resandet till länder, som redan har en etablerad ekonomi eller är på stark frammarsch_ Hit hör Japan, Sydkorea, Taiwan, Singapore, Thailand, Kina och Hongkong. Det väx- ande passagerarunderlaget i kombination med den tekniska utvecklingen som gör att stora flygplan kan flyga utan mellan- landning till nästan alla destinationer, leder till att nationella flygbolag drar nytta av utvecklingen. Därför kommer bolag somJapan Airlines, All Nippon Airways, Cathay Pacific, Singapore Airlines och

Thai Airways International växa sig allt starkare i den internationella konkurren- sen. Dessa flygbolag har också en helt annan kostnadsstruktur och en lägre kost- nadsnivå än de europeiska. Det är i den här gruppen världens för närvarande mest lönsamma flygbolag fmns. De amerikanska _ bolagen har i allmänhet otillfredsställande lönsamhet och hög genomsnittsålder på sina flottor, vilket kommer att skapa finansiella problem i framtiden. De euro- peiska flygbolagen ligger någonstans mittemellan. Den ansedda västtyska affärstidningen Capita! gjorde 1989 en genomgång av den europeiska flygbran- schen i syfte att bedöma överlevnadspo- tentialen i en fri konkurrens. Listan top- pades av SAS.

Enligt nuvarande prognoser väntas den globala traflken växa med i genomsnitt sju procent per år fram till 2000. Under samma period väntas kapaciteten öka med endast 50 procent. Detta öppnar intres- santa perspektiv för SAS och uppbyggna- den av det globala reseservicesystemet.

I Europa kommer 1990-talet att betyda fler bolag och ökad kapacitet. Det euro- peiska luftrummet är a nsträngt och många flygplatser dåligt förberedda för den kom- mande tillväxten i traflkströmmama_ Re- dan nu orsakar detta ofta förseningar med betydande kostnader för flygbolagen. Allt kraftigare krav reses nu för att de natio- nella flygledarsystemen skall ersättas av ett gemensamt för hela Europa.

Sänkt kostnadsnivå förutsätter ökad effektivitet

Under periode n 1985-89 uppgick brutto- vinstmarginalen i SAS Airline till 11 procent i genomsnitt jämfört med målet på minst 13 procent 1989.

SAS Airlines personalkostnader ligger på i stort sett samma nivå som för de europeiska konkurrenterna. Produktivi- tete n och effektiviteten är emellertid lägre än fö r flertalet konkurrenter.

En grundläggande förutsättning för en

ökad kostnadseffektivitet är att SAS Air-

line bara producerar det i egen regi som

är absolut nödvändigt och då till konkur-

renskraftiga kostnader. Dä17för gö rs nu

analyser bland annat på den tekniska

..

l

sidan för att se vilka förändringar som kan förbättra lönsamheten.

Under l 989 antog SAS Airline en poli- cy, som syftar till att göra SAS ledande

- , också när det gäller omsorg om miljön.

---

1

Den för omvärlden tydligaste störningen från trafikflyget är buller och utsläpp. Ett av SAS viktigaste bidrag till förbättrad mil- jö blir utbytet av DC-9 och DC-l O flottorna

mot MD-80 och Boeing 767.

Distributionssystemen allt viktigare

Fullföljandet av resekompaniiden förut- sätter att SAS fritt kan exponera både enstaka och integrerade produkter och tj änster i internationella distributions- system.

SAS är en av fyra ägare i det europeiska systemet Amadeus, som l 989 svarade för cirka 60 procent av antalet bokningar i Europa. Systeme t omfattar ett 25-tal flyg- bolag, varav de t första från östblocket,

y,,~

östtyska Inte rflug, anslöt sig i böljan av 1990.

Till Amadeus kopplas nationellt täckan- de kommunikationssystem, som möjliggör anslutning av leverantörer med huvudsak- ligen lokal försäljning. SAS står bakom SMART, som är det största systemet i Skandinavien.

I USA finns ett antal stora system med

europeiska förgreningar. De största heter

Apollo och Sabre och ägs av United Air-

lines respektive American Airlines. Genom

samarbetet med Contillental Airlines har

SAS tillgång till Texas Airs System One,

som svarar för cirka 15 procent av bok-

ningarna på den amerikanska marknaden.

SAS INTERNATIONAL HOTELS

MSEK 1989 1988

Omsättning l 250 1333

Resultat före för·

säljDing av hotell-

fastigheter m mt 103 59

Resultat före extraordinära

poster 577

890

Bruttovinst-

marginal (GOP),% 25 23

Avkastning på syssel-

satt kapital, % 8 lO

InvesteTingar 3 901 396

Antal anställdat 2 740 3170

1 Exklusive finansieringskostnader för investeringen

i Inter-Continental Hotels med -208 MSEK.

2 1989 exkhuive SAS Seandinavia Hotel, SAS Royal Hotel och SAS Globetrotter Hotcl i Köpenhamn.

SASINTERNAnONALHOTELS HOTELLBELÄGGNING

TUSEN RUMHATTER

2000

- - - -- - ----r-,.-100

84115 115116 111 D OlAida rum

=

lieliggning

88

75

50

25

o

u

SAS International Hotels driver första klass hotell i Norge, Danmark, Sverige, Österrike, Vasttyskland, Nederländerna, Belgien och Kuwait.

Under ;t 989 förvärvade SAS Internatio- nal Hotels 40 procent av aktierna i Saison Overseas Holdings, som i sin tur äger Inter-Continental Hotels med 102 hotell i 45 länder över hela världen. Köpeskil- lingen upgick till 500 MUSD. De åter- stående 60 procenten ägs av det japanska konglomeratet Saison Gruppen, som bland annat äger en av Japans största varuhuskedjor, som har 6,5 miljoner kre- ditkortskunder. Saison är också aktivt inom fritidssektorn.

Mål och affärside

Det marknadsmä-ssiga målet för hotell- rörelsen är att kunna erbjuda SAS kunder hotell på samtliga destinationer, som är viktiga för affärsrese naren. Genom inves- teringen i IHC har SAS kommit mycket nära det målet.

Det ekonomiska målet ar en genom- snittlig avkastning på sysselsatt kapital i de etablerade hotellen på minst 15 procent över en investeringscykel samt en brutto- vinstmarginal på 25 procent.

En framtida knutpunkt

Hotellen är en viktig, integrerad del av resekompanikonceptet. Tillsammans med ett effektivt reservations- och informations- system stärker hotellen SAS Gruppens totala marknadsposition.

Hotellen kommer i framtiden att ta över många av flygplatsens uppgifter. Av- sikten är att kunden skall kunna reservera, boka, ändra och betala flygresan på hotel- let. Incheckning, bagagehantering, hyr- bilar och limousineservice skall också ombesörjas av hotellen. Vid sidan om betalning skall det vara möjligt att ta ut kontanter på SAS Diners Club-kort.

Genom egna butiker i hotellet skall SAS erbjuda gästen ett exklusivt sortiment av attraktiva varor antingen för direkt köp eller för leverans per postorder.

Flera av dessa tjänster finns redan idag på SAS egna eller associerade hotell och har aktivt bidragit till att andelen SAS resenärer, som väljer SAS hotell, har ökat

vä-sentligt under den senaste treårsperio- den. Som exempel kan nämnas att sedan The Portman Intercontinental i London blev ett SAS associerat hotell har andelen skandinaviska gäster ökat från 3 till 2 2 procent.

Utveckligen av resekompaniiden inne- bär att affärsr esenären skall kunna utnytt-

tVI

ja vistelsen på hotellet till effektivt arbete, vila och rekreation. Hotellet skalllösa en l '

mängd praktiska problem, så att resenä- ren kan koncentrera sig p å att göra bra affärer. Därför skall det finnas individuellt \ anpassad service på olika prisnivåer där

~­

kunden själv kan komponera sitt program.

Varje enskild produkt eller tjänst skall bi- dra till att stärka helheten, men även vara lönsam i sig. Kunden skall få vad han är villig att betala för .

Flygbolagssamarbeten breddar marknaden

SAS Gruppens strategiska allianser med flygbolag på andra kontinenter breddar marknaden för hotellen. Om bara några få procent av resenärerna hos SAS part- ners väljer SAS hotell, sl--ulle beläggningen och därmed lönsamheten förbättras dramatiskt. Dessutom innebär det att fler kunder kommer in i SAS-systemet, vilket i sin tur bör öka köptrohete n.

Marknaden konjunkturkänslig Efterfrågan på hotellrum för affärsrese- närer följer de allmänna konjunkturerna och visar samma mönster som flygrese- marknaden. Turistsektorn är beroende av utrymmet för privat konsumtion och är betydligt känsligare för förändringar i omvärlden.

Varje ort är sin egen marknad, som präglas av lokala förhållanden. Ett väletab- lerat första klass hotell har i allmänhet en hög och jämn beläggning under hösten, vintern och våren. Köptroheten är hög.

Beläggn ingen och priset är de viktigaste faktorerna som påverkar lönsamheten.

Den ge nomsnittliga prisnivån är beroende av kostnadsläget på orten, de n lokala konkurrensen, förhållandet mellan tillgång och efte rfrågan samt hotellets allmänna attraktionskraft.

SAS International Rotel~ arbetar med

• en klar pris- och produktdifferentiering med samma struktur som flygverksam- heten. Det finns ett exklusivt alternativ, Royal Club, ett annat med hög standard till normalpris samt ett med lågpris under veckoslut och lågsäsong. På så sätt får __ kunden en produkt, som ger mesta möjliga

J valuta för pengarna. Härigenom har SAS

· r hotellen också kunnat höja rumspriset med i genomsnitt cirka 9 procent per år under senare hälften av 1980-talet.

, . Beläggningen h ar varit stabil med ett

\genomsnitt på cirka 70 procent . . J Ett viktigt segment inom affärsrese-

marknaden är konferenser. Genom en aktiv produktutveckling har SAS hotellen under den senaste femårsperioden blivit professionella konferensarrangörer med ett mycket gott namn på marknaden.

Konferenskunden kräver punktlighet, funktionalltet och kvalitet i alla led, medan priset sällan är av avgörande betydelse.

Lokala variationer

Tillväxten i efterfrågan på hotellrum har generellt sett varit god sedan mitten av 1980-talet. Däremot har det förekornmit stora lokala variationer mellan orter där SAS International Hotels är representerat.

1 I Skandinavien har utvecklingen varit - mycket gynnsam i Stockholm och Köpen-

l hamn, medan Oslo och Göteborg utsatts för stora svängningar. I Göteborg ledde _ ett flertal nya etableringar perioden 1986-

')88 till överkapacitet och pressade priser.

Samma mönster konuner nu att upprepas i Oslo, därtill i en svag marknad. Allmänt sett har efterfrågan sjunkit kraftigt i Norge de senaste åren till följd av utveck- lingen inom oljebranschen. Bergen och Stavanger har drabbats mycket hårt.

SAS hotellprojekt i Wien från början av 1980-talet var länge en besvikelse, bland annat till följd av en svår efterfrågesitua- tion. Nu har marknaden svängt och trenden är klart positiv. Wien kommer sannolikt att spela en betydelsefull roll som knutpunkt r det nya Östeuropa.

I början av 1990 invigdes nya hotell i Amsterdam och Bryssel. Båda förutspås en bra framtid med sina centrala lägen i attraktiva städer.

1991 öppnas nya hotell i Beijing och

··~)

s

SAS INTERNATIONAL HOTELS

SAS INTERNATIONAL HOTELS RESULTATUTVECKLING•

(RE9ULTAT FORE EXI'RAOAOIIIÅIIA POSTER)

114.115

as.. , •

~ Elllclullw raulllt vid -Jnlng

""-llfnllgft ... r mm

o:::::::J llrultovlnolm.~rvlnll (GOP)

..

• Exkliiilive allekler av i~ringar llnter-Continerrtal Holels

SAS INTERNATIONAL HOTELS INVESTERINGAR•

• Exklusive lnvesleringar l lnter-Continontal Hotels

SAS INTERNATIONAL HOTELS AVKASTNING PA SYSSELSATT KAPITAL*

"

~ --~~---

:: _ ·~ __ s:;

84/85 115118 , _{88 88}

=

Exlduslvo resultat vid «!ralljning . . holellfaltlghehlr mm

• Exklusive effekter av investeringar l Intar-Conlinental Hotels

Helsingfors. Vid sidan om IHG förvärvet uppgår investeringspr. ogrammet till l 574 MSEK perioden 198 7-91.

Kapitalfrigörelse genom försäljning Driften av hotellrörelsen innebär inte att det är nödvändigt att äga den fastighet vari hotellet är inrymt. Vid köp och nybyggnad av hotell är SAS International Hotels berett att själv finansiera investe- ringen, äga fastigheten några år för att därefter sälja den och arrendera den för att kunna fortsätta driften. Genom att hotellet ägs i inledningsskedet förbättras möjligheten att sluta förmånliga drifts- avtal vid försäljningen. I denna strategi är de nuvarande hotellen en viktig fmansie- ringskälla.

Under 1988 såldes tre hotellfastigheter i Köpenhanm med återköpsavtal på tio år.

Affären frigjorde likvida medel på cirka l miljard kronor.

1989 såldes SAS Seandinavia Rotel i Oslo samt SAS Park Avenue Rotel i Göteborg. Härigenom frigjordes ytter- ligare 800 MSEK. Det egna fastighets- beståndet består nu av SAS Park Royal Rotel i Oslo, SAS Plaza Rotel i Hamburg samt de nya enheterna i Amsterdam och Bryssel.

lnter-Continental Hotels

Inter-Continental Hotels består av l 02 enheter varav 17 hotell, som marknads- förs under nanmet Forum. Inter-Conti- nental Hotels har ett mycket gott renom- me bland affärsresenärer över hela värl- den.

Tyngdpunkten för verksamheten ligger för närvarande i Europa. Ambitionen är att växa globalt varav den största expan- sionen sker i Nordamerika samt Asien/

Pacific för att nå en hattre marknadstäck-

ning. I Östeuropa är IHC etablerat sedan

lång tid tillbaka och är väl förberett inför

en väntad kraftig ökning i efterfrågan på

hotellrum.

SAS SERVICE PARTNER

~-=,.--~--~--·-·---·

· ···- .. . . . . . ··· -- ·

^~

SAS Service Partners affärside är att producera och leverera måltider som ett supplement till en affärspartners kärn- affär, så att SAS Service Partners produkt

~bidrar

till att öka partnerns konkurrens-

kr~~drelationerna bygger i hög grad på t målrelaterat samarbete med partnern om kan vara ett flygbolag, en luftf arts-

l

yndighet, en mässa, ett konferenscenter, ett sjukhus eller en industri.

Mål

SAS Service Partners kvalitativa mål är att

" vara det bästa alternativet som samarbets-

partner till utvalda kundgrupper genom att utveckla, producera och leverera produkter och tjänster som skräddarsys för varje kunds individuella behov till kon- kurrenskraftiga priser.

Det kvantitativa målet är en fördubbling av resultatet under perioden 1989-91 med en avkastning på sysselsatt kapital på 30 procent. Expansionen skall ske både genom organisk tillvaxt och genom upp- köp eller joint-ventures inom etablerade produktområden och nya geografiska marknader.

II L SAS

Catering och restauranger

Verksamheten omfattar catering och restauranger med Europa som den primära marknaden.

SAS Service Partners roll i reseservice- konceptet är att tillhandahålla goda måltider till konkurrenskraftiga priser på SAS flygningar samt svara för driften av flygplatsrestaurangerna i Skandinavien och_ därigenom bidra till att resenärernas vistelse på flygplatsen blir så angenäm som möjligt.

För att höja SAS Service Partners kompetens och lönsamhet samt öka riskspridningen skall verksamheten utvecklas på områden som både produkt- mässigt och geografiskt ligger utanför SAS Gruppens övergripande affärside.

Europa hemmamarknad

Av 1989 års omsättning på 4 157 MSEK svarade catering för 2 830 MSEK eller 68 procent. Det största produktområdet är Airline Catering.

SAS Service Partner är Europas största flygköksföretag och ett av de tre största i världen. 1989 betjänades mer än 100 flyg- bolag genom egna flygkök, joint-ventures

MSF.K Omsättning Resultat före

försäljning av anläggningar m m Resultat före

extraordinära poster N ettavinst-

marginal,%

Avkastning på syssel- satt kapital, % Investeringar Antal anställda

1989

4 157

211

240

5

33 302

10 740

SAS SERVICE PARTNER OMSÄTTNING

1988

3 580

184

184

5

35

172

8000

l I l

1

,l

· l

! !

,. l

,~

11

l

l

SAS SERVICE PARTNER

SAS SERVICE PARTNER RESULTAnJTVECKLING (RESULTAT FÖRE EXTRAORDINARA POSTER)

100

50

D

&4185 85186 87

-~

Ellldu-

,..ullal Yld 16""1Jnlng . . anliggnlngor mm

=

N-nstmqlnal

SAS SERVICE PARTNER JNVESTERINGAR

~Investeringar

=

lntam nolloft,....lerfng

"

8

4

J

o

SAS SERVICE PARTNER AVKASTNING

PA

SYSSELSATT KAPITAL

"

50

40

30

20

10 - - - -- - -- --

0- -- - - - -- --

84185 85186 87

sa

19

1:3 Exklusive resullat vid 16""1Jnlng ..

anliggnlnpr mm

eller annan typ av samarbete. SAS Gruppen svarade för 21 procent av SAS

· Service Partners omsättning.

Efter att tidigare i huvudsak ha arbetat enbart i Skandinavien är Europa idag SAS Service Partners huvudmarknad. l 989

·avsåg 34 procent av verksamheten länder utanför de skandinaviska. Expansionen har bland annat skett genom ett antal förvärv där CSG Catering Service i Väst- tyskland l 988 och USAS i Turkiet 1989 är de mest betydelsefulla.

Konkurrensen inom flygkök kommer i stor utsträckning från icke-flygbolags- anknutna kedjeföretag, till exempel ameri- kanska Marriott och brittiska Trusthouse- Forte. Därutöver utgör lokalt verksamma flygbolagsanknutna företag, typ Aerochef i Skandinavien som ägs av Sterling Air- ways, en betydande lokal konkurrens.

Marknaden för flygköken följer i stort sett utvecklingen i efterfrågan på flyg- resor. Den senaste femårsperioden har därför karaktäriserats av en stark tillväxt.

Införandet av olika affärsresealte rnativ i trafikflyget har bidragit till exklusivare menyer, dock fortfarande av standard- karaktär.

Eftersom konkurrensen är h ård och produkterna ofta likvärdiga spelar priset en central roll i kundens upphandling, vilket leder till pressade marginaler.

Samordning och central utveckling av logistik- och ekonomisystem, inköp, produkter samt utbildning av personal ger stordriftsfördelar och har en avgörande betydelse för verksamhetens lönsamhet.

Patienthotell i Sverige och Danmark Sjukvården i Skandinavien och även ute i Europa b lir alltmer positivt inställd till att hitta alternativa driftsformer. SAS Service Partner har tills vidare koncentrerat sig på den skandinaviska marknaden och driver där ett antal sjukhuskök, personalrestau- ranger, kafeterior och kiosker. Affärsom- rådet har nyligen utvecklat ett helt nytt koncept tillsammans med sjukhus och landsting i form av patienthotell. Här kan patienter, som inte är i behov av direkt sjukhusvård bo under behandlingstiden till väsentligt lägre kostnader. Samtidigt erbjuds betydligt högre kvalitet och ser-

vicenivå. Det första patienthotellet togs i drift i Lund 1988. 1989 fattades beslut om ett liknande samarbete med Rigshospi- talet i Köpenhamn, vilket betyder ett genombrott i Danmark.

Restauranger

Av restaurangernas omsättning på l 343 MSEK 1989 avsåg 76 procent terminal- restauranger med flygplatsanknytning.

Verksamheten bedrivs i allmänhet på uppdrag av den lokala luftfartsmyndig- heten och kontrakten tas ofta i hård konkurrens.

SAS Service Partner driver cirka 300 enheter, varav 75 restauranger på de skandinaviska flygplatserna med interna- tionell trafik där affärsområdet har stor täckning.

SAS Service Partner är marknadsledan- de i Europa och ett av de tre största i sitt slag i världen. Konkurrensen kommer i första hand från kedjeföretag, antingen lokalt eller nationellt baserade, dels från lokala familjeföretag.

Verksamheten bygger på individuellt anpassade koncept för olika målgrupper.

Som exempel kan nämnas att SAS Service Partner driver 16 restauranger på Capen- hagen Airport, var och en med en uttalad specialitet för en u tvald publik. Copen- hagen Airport Restaurants utsågs 1989 till l 980-talets flygplatsrestaurang av den kända tidningen Frequent Flyer.

Restaurangverksamheten är betydligt mindre volymkänslig än flygcatering, men utnyttjar i stort sett samma stordriftsför- delar när det gäller system, personal och generella affärsupplägg.

Utöver terminalrestauranger driver SAS Service Partner cirka l 00 företagsrestau- ranger i Skandinavien. Bland evenemangs- restauranger på mässor eller idrottsarenor märks Globen i Stockholm, Bena Center i Köpenhamn och Barbican Centre i London.

Inom lndustrial Catering bedrivs en omfattande verksamhet på bostads- och oljeborrplattformar i Nordsjön samt byggplatser i Norge och Grönland.

En internationell marknad

t

Tillväxten på den marknad som SAS Ser-

vice Partner verkar på bedöms få en fort- satt positiv utveckling under den närmaste femårsperioden. SAS Service Partner har redan betydande marknadsandelar i flera

J lander i Europa, däribiand Skandinavien,

_ 1

Västtyskland och Storbritannien. Förverk- ligandet av EGs inre marknad 1992 vantas leda till en stor ökning av trafikströmmar- n a, vilket i sin tur betyder större efterfrå-

·- l gan på måltider både ombord och på flyg-

"-· platserna. Samtidigt skärps konkurrensen

m ellan flygbolagen som måste förbättra sin kostnadseffektivitet; Detta kommer då att betyda ytterligare press på kostnaderna för måltiderna ombord. Detta gynnar företag med en rationell produktion, stora volymer och effektiva system även om marginalertia hotas. Det är därför sanno- likt att flera flygbolag måste göra stra- tegiska överväganden när det gäller ut- vecklingen av den egna flygcateringverk- samheten och hur produktförsörjningen skall organiseras för att ge största möjliga ekonomiska utbyte . Detta betyder troligen nya öppningar för företag som SAS Service Partner.

När det gäller nya geografiska markna- der är det i första hand viktigt att komma

in på flygplatser av stor betydelse för SAS trafiknät. Därigenom stöder SAS Service Partner resekompanikonceptet. Det är också naturligt att söka samarbete med SAS Gruppens nya partners. Storbri- tannien och USA är därvidlag speciellt int ressanta marknader mot bakgrund av att SAS Service Partner redan fmns där.

Utvecklingen i öststaterna skapar också

nya affärsmöjligheter. Ett stort antal

kontakter har redan tagits med olika flyg-

platser. Letter of in ten t undertecknades

under 1989 bland annat med flygplatsen i

Moskva gällande d rift av restaurangerna

där.