1
Konsten att genomföra en Employer Branding-satsning
En studie om hur Employer Branding påverkar den interna verksamheten i företag.
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
VT 2018
Datum för inlämning: 2019-01-11
Julia Sjögland Forssell Klara Svedberg
Handledare: Caroline Waks
2
FÖRFATTARNAS TACK
Vi vill tacka samtliga respondenter på respektive företag som har medverkat genom intervjuer och därmed bidragit till denna uppsats. Vi vill även tacka vår handledare Caroline Waks för ett eminent stöd genom processens gång genom att svara på frågor, tagit sig tid för att stötta oss och funnits som bollplank när det behövs.
Slutligen vill vi tacka våra opponenter för den konstruktiva återkopplingen på uppsatsen som skett löpande under terminen.
Vi önskar en trevlig läsning.
/Julia Sjögland Forssell & Klara Svedberg
SAMMANDRAG
Tidigare forskning pekar på att mer studier behövs vad gäller det interna arbetet med avseende på Employer Branding. Denna uppsats undersöker hur en intern Employer Branding satsning betraktas av ledare och medarbetare inom en organisation.
Uppsatsen är utförd genom intervjuer på två företag som genomgått en Employer Branding-satsning. Informanterna består av både ledare samt medarbetare för att få skilda perspektiv på hur satsningen uppfattas internt i de studerade företagen.
Resultatet av uppsatsen visar att en employer branding satsning betraktas olika av medarbetare och ledare. De värderingar som präglar Employer Branding arbetet kan uppfattas olika av medarbetare och ledningen och det finns indikationer på att
ledningen antar att organisationsidentiteten delas av medarbetare inom
organisationen. Det empiriska materialet bekräftar även den teoretiska forskningen om företags rörelse mot ett mer dynamiskt synsätt gällande Employer Branding. Det finns dock fortfarande en viss antydan på att organisatoriska processer fortfarande präglas av det funktionalistiska synsättet.
1
ABSTRACT
Previous research highlights the need for more studies within the field of internal Employer Branding initiatives. The paper examines how an internal Employer Branding initiatives is being viewed upon from the different perspectives of employees and managers.
This study has been conducted through qualitative interviews with employees at two companies that have participated in an Employer Branding initiative. Empirical findings confirm the research that companies move towards a more dynamic approach of Employer Branding. Findings suggest that an employer branding initiative is considered different by employees and leaders. The values that
characterize the Employer Branding work can be perceived differently by employees and leaders and there are indications that leaders assumes that the organizational identity is shared by employees within the organization.
2
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
INLEDNING 7
1.1 Bakgrund 7
1.2 Syfte & frågeställning 10
2 TEORETISK REFERENSRAM 11
2.1 Litterärt urval 11
2.2 Employer Branding 11
2.2.1 Extern och intern Employer Branding 13
2.2.1.1 Extern Employer Branding 13
2.2.1.2 Intern Employer Branding 13
2.2.2 Employer Branding – konceptuellt ramverk 15
2.3 Värderingsstyrning 17
2.4 Sammanfattning och motivering av teoretiska ramverket 18
3 METOD 19
3.1 Val av metod 19
3.1.1 Semistrukturerade intervjuer 20
3.2 Val av studieobjekt 20
3.2.1 Företag A 21
3.2.2 Företag B 21
3.3 Val av respondenter 21
3.4 Operationalisering 23
3.5 Trovärdighet & pålitlighet 25
3.6 Analys av intervjuer 26
3.6.1 Primärdata 27
3.6.2 Sekundärdata 27
4 LEDAR- OCH MEDARBETARBERÄTTELSER 28
4.1 Employer Branding som process 28
4.2 Implementering av Employer Branding 29
4.3 Företagens externa Employer Branding 30
4.3.1 Företag A 30
4.3.2 Företag B 31
4.4 Företagens interna arbete med Employer Branding 31
4.4.1 Ledarskapsperspektiv – Företag A 31
3
4.4.2 Medarbetarperspektiv – Företag A 32
4.2.3 Ledarskapsperspektiv – Företag B 34
4.4.4 Medarbetarperspektiv – Företag B 36
5 DISKUSSION 38
5.1 Beskrivning av Employer Branding 38
5.2 Upplevelse av Employer Branding 40
5.3 Identifiering med Employer Branding 43
6 SLUTSATS 45
6.1 Teoretiskt bidrag och vidare forskning 46
6.2 Praktiska implikationer 47
7 KÄLLFÖRTECKNING 48
BILAGA 1 – INTERVJUGUIDE LEDARE 54
BILAGA 2 – MEDARBETARE 56
BILAGA 3 – SÖKORD 57
4
1 INLEDNING
Uppsatsens första kapitel redogör för bakgrunden till den problematik som
majoriteten av företag möter i och med en förändrad arbetsmarknadsstruktur. Detta för bistå dig som läsare med en bild av hur konkurrensen kring kompetens
aktualiserar vikten av Employer Branding. Här presenteras även hur problematik kan uppstå när Employer Branding ska spegla eller utveckla den interna
varumärkesidentiteten. Bakgrunden har för avsikt att förse dig som läsare med en kunskapsöversikt av det valda ämnesområdet.
1.1 Bakgrund
I ljuset av en allt större global brist på relevant kompetens arbetar organisationer allt mer med att finna en framgångsrik strategi för att attrahera och behålla arbetskraft (Guthridge m.fl., 2008). ManpowerGroup presenterar i en undersökning av 42 000 arbetsgivare i 43 länder att 40%, högsta nivån sedan 2007, upplever brist på relevant kompetens (ManpowerGroup, 2016/2017). Konjunkturinstitutet delar en liknande bild om allt större brist på arbetskraft på den svenska arbetsmarknaden. Antalet individer i arbete förväntas öka långsammare vilket förklaras med en avtagande
befolkningsökning i arbetsför ålder (Konjunkturinstitutet, 2017).
I och med förändrade arbetsmarknadsstrukturer står organisationer idag inför en dramatisk förändring. Rådande högkonjunktur och optimismen om ekonomin i
kombination med en relativ minskning av arbetskraft bidrar till en hårdare konkurrens om högkvalificerad arbetskraft (Dögl & Holtbrügge, 2014). Kunskap utgör en
konkurrensfördel som ger företag med ökad kompetens marknadsfördelar (Michaels m.fl. 2001). Rekryteringsstrategier har blivit allt mer konkurrensinriktade (Baum &
Kabst, 2013) samt mer känsliga för förändringar av medarbetares förväntningar på potentiella arbetsgivare (Broadbridge m.fl. 2009). CEO Rebecca Henderson, Randstad Sourceright’s, belyser vikten av att förbättringar krävs vad gäller
5
arbetstagares upplevelse av arbetsplatsen och att det samtidigt behövs strategier för att attrahera topp-talanger i den egna verksamheten (Kuehner-Hebert, 2018).
De förändrade arbetsmarknadsstrukturerna, brist på kvalificerad arbetskraft och en allt mer konkurrensinriktad rekrytering betyder att företag förändrar sin strategi för att framgångsrikt konkurrera på arbetsmarknaden. Employer Branding (EB), vars syfte är att bygga en varumärkesidentitet som är unik och identifierbar (Backhaus, 2004;
Backhaus & Tikoo, 2004), har blivit en allt viktigare uppgift för företag.
Den teoretiska grunden för den empiriska forskningen gällande EB spänner över flera ämnesområden med en underförstådd bild av en ledares möjlighet att leda och
kontrollera EB-aktiviteter samt effekterna av dessa (Edwards, 2010). Aktuell forskning ser EB som en generell ledningsprocess snarare än ett integrerat arbete genom organisationen (Borrow & Mosley, 2005; Foster m.fl., 2010). Synen på EB som en process kan ses som en del i strategisk marknadsföring där EB identifieras som en komponent av varumärket (Foster m.fl, 2010), men även som en
rekryteringsaktivitet och en del i human resource management (HRM) (App m. fl., 2013). Metoder och strategier för att betraktas som en attraktiv arbetsgivare
benämns även som talent management (TM). Collings & Mellahi (2009) diskuterar hur TM tidigare endast studerats ur ett HR perspektiv men belyser vikten av att identifiera de personer som kan bidra till en intern utveckling av TM. Ledningen har en central roll för att implementera strategin för att en organisation ska kunna ta till vara och utveckla det gemensamma kunnandet och dess potential och därmed få anställda att vilja stanna på arbetsplatsen (Collings & Mellahi, 2009).
Ett allmänt fokus på det externa arbetsgivarvarumärket med fokus på rekrytering samt synsättet på EB som en ledningsprocess har gjort att de interna faktorernas vitalitet hamnat i skymundan (Mosley, 2007; Fostler m.fl 2010). Det interna
varumärkesarbetet fokuserar på befintliga medarbetare som redan arbetar inom organisationen och därmed finns ett behov av att interna varumärkesaktiviteter och arbetsgivarvarumärket är kompatibla (Fostler m.fl, 2010; Theurer m.fl., 2018). Aurand m.fl (2005) anger att ansvar allt för ofta delas in i externa och interna områden och
6
alltmer belyses vikten av att skapa en förståelse för relationen mellan
organisationsidentiteten internt och externt. Saknas ett samband mellan internt och externt arbete med EB, kan nyanställda anse att villkoren på arbetsplatsen skiljer sig från de initialt presenterade förhållandena under rekryteringsprocessen. En sådan besvikelse påverkar företagets arbetsgivarvarumärke negativt (Aldousari m.fl., 2017;
Backhaus & Tikoo, 2004). Om företag förlorar kompetent arbetskraft till konkurrenter kan det enligt Tanwar & Prasad (2016) leda till negativa konsekvenser såsom
minskat produktivitet och förlust av intellektuell och mänskligt kapital. Därför bör målet enligt Aggerholm m. fl. (2011) vara att integrera alla aspekter av EB som en del av organisationers strategi och utveckla långvariga relationer mellan arbetsgivaren och dess medarbetare.
Aggerholm m. fl. (2011) menar att det blir allt mer viktigt för organisationers vilja att erkänna medarbetare och potentiella medarbetare som viktiga intressenter där relationen mellan potentiella-/medarbetare och arbetsgivare blir central. Forskarna menar även att det är viktigare än någonsin att styra bort förståelsen om EB som ett traditionellt funktionalistiskt perspektiv och mot ett fokus på dialog och gemensamt skapande av mening (Ibid.). I denna modell blir medarbetare huvudsakliga
intressenter och nyckeln till att framgångsrikt utforma och införliva EB snarare än en kanal för organisationen att förmedla varumärkesbudskapet till externa intressenter.
Aggerholm m.fl. (2011) efterlyser ytterligare forskning av relationen mellan
medarbetare och arbetsgivare, hur kommunikationen ser ut däremellan samt hur samskapandet ser ut vid processen att engagera medarbetare i att ta fram den egna EB. Aggerholm m. fl. (2011) står tillsammans med ett antal andra forskare eniga om att mer forskning behövs inom fältet vad gäller intern EB (Aldousari m.fl., 2017; Rai, 2012; Backhaus & Tikoo, 2004; Theurer m.fl., 2018; Edlinger, 2015; Aurand m. fl., 2005).
Ökad kunskap och förståelse inom EB kan medföra att organisationer får ökad insikt om hur arbetet internt kan iscensättas och utvecklas för att stärka
arbetsgivarvarumäket. Intressant blir därmed hur arbetsgivare arbetar för att upprätthålla ett psykologiskt kontrakt gentemot sina medarbetare. Utöver ett
7
teoretiskt bidrag ämnar även uppsatsen att bidra till ökad praktisk kunskap om kongruens mellan intern och extern EB.
1.2 Syfte & frågeställning
Syftet med uppsatsen är att undersöka hur ledare och medarbetare i organisationer som genomgår en Employer Branding-satsning betraktar det interna arbetet med arbetsgivarvarumärket. Uppsatsens utgår från hur ledare och medarbetare beskriver, upplever och identifierar sig med arbetsgivarvarumärket. Dessa teman ligger till grund för att tydligt strukturera det interna synsättet på Employer Branding arbetet.
Utifrån syftet blir därmed vår undersökningsfråga:
- Hur betraktas en intern Employer Branding satsning av ledare och medarbetare inom organisationen?
8
2 TEORETISK REFERENSRAM
I detta avsnitt redogörs de teorier som används för att analysera insamlat empiriskt material. Avsnittet inleds med en historisk redogörelse för Employer Branding som strategi och process för att ge dig som läsare en överblick av forskningsområdet.
Därefter berörs forskning kring begreppet organisationsidentitet.
2.1 Litterärt urval
Valet av litteratur för den teoretiska referensramen grundas i uppsatsens syfte och initierades med vetenskapliga artiklar och litteratur. Sökningar gjordes via Google Scholar samt EBSCO. I bilaga 3 finns en redogörelse för relevanta sökord.
Inkluderingskriterierna i sökprocessen involverade; (1) att texten var på svenska alternativt engelska; (2) sekundärforskning granskade initialt för att få en insikt i det aktuella forskningsområdet men fokuserades sedan till primärforskning för en uppdaterad insikt; (3) litteratur som genomgått expertgranskning. För att utveckla översikten av forskningsområdet inkluderades även böcker inom EB.
2.2 Employer Branding
Begreppet Employer Branding (EB) introducerades av Ambler & Barrow (1996) i syfte att attrahera och rekrytera medarbetare med matchande kompetens till den
efterfrågade inom organisationer. Ambler & Barrow (1996) definierar begreppet som:
…the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company (Ambler & Barrow, 1996, s.187).
The Conference Board (2001) definierade begreppet som företagets identitet i egenskap av arbetsgivare. I likhet med hur företag utger sin produkt för att inneha specifika egenskaper eller attribut utlovar EB en upplevelse som anställd inom
företaget – ett medarbetarlöfte (employer value proposition, EVP). I dagsläget har EB kommit att fokusera de positiva aspekterna av företaget som ger konkurrensfördelar i kampen om attraktiv arbetskraft (Backhaus, 2016). Detta tydliggör förändringen av innebörden av EB som presenterats av Ambler och Barrow (1996) när de
9
introducerade EB som värdeneutralt begrepp, dvs. en varumärkesidentitet som karaktäriserade varumärket. Idag har begreppet ofta tolkats som önskan om att presentera det egna företaget som “det självklara valet” (Backhaus, 2016).
Det klassiska branding-paradigmet utgår från en statisk syn med fokus på avsändare av budskap (organisationen) samt ett oberoende av relationsbaserade influenser (Csaba & Bengtsson, 2006). Genom att exkludera de realtionsbaserade influenserna mellan arbetsgivare och medarbetare förblir de interna relationerna karaktäriserade av föråldrade organisatoriska sammanhang och utmaningar (Shultz, 2005). Flera forskare argumenterar för att det finns behov av en vidgad tillämpning av intressent och relationstänkande i EB som stöd för den paradigmatiska förståelsen av
begreppet (Burr, 2003). Argumentationen stöds av en ontologisk vändning i den övergripande förståelsen för organisationer och dess medlemmar. Förståelsen för organisationer går idag mot ett mer dynamiskt synsätt där interaktion inom
organisationen ställs i fokus. Det mer dynamiska synsättet tar grund i fyra centrala områden;
(1) Arbete är inte längre begränsat till arbetstimmar och fysisk närvaro utan ses mer som en viktig resurs för konstruktion av individens identitet (Bourne m.fl., 2009).
(2) Organisationer konceptualiseras inte längre som statiska enheter utan som dynamiska, framväxande och konstruerade genom ett samskapande av organisationens intressenter (Taylor & van Every, 2000).
(3) Anställda definieras inte inom det Tayloristiska synsättet som råmaterial utan som meningsskapande central del för organisationen (Backhaus & Tikoo, 2004; Barney, 1991).
(4) Kommunikation är inte längre ett problemlösande verktyg utan betraktas som en del i organisationsstrukturen för dialogiska processer, diskursiva
formationer samt ett värdebyggande verktyg för företagets intressenter (Alvesson & Kärreman, 2000).
Litteraturen inom EB definierar inte bara begreppet i sig utan involverar även utvecklingsprocessen av sysselsättningsvärdet av en anställning både internt och
10
externt. Ett mål med processen är även att differentiera potentiella medarbetare på marknaden samt att bibehålla engagemang för den egna arbetsplatsen genom att skapa en känsla av tillhörighet (Backhaus, 2016). Backhaus och Tikoo (2004) bidrar i sin artikel med ett grundläggande ramverk för EB med en grund i branding-principer integrerat med beteendekoncept inom organisationer där de fokuserar på;
organisationsidentitet, organisationens attraktionskraft, organisationskultur och prediktorer för medarbetares produktivitet. Arbetets konceptualiserande banade väg för forskning inom intern och externt EB.
2.2.1 Extern och intern Employer Branding 2.2.1.1 Extern Employer Branding
Stor del av ett varumärkes styrka ligger i kraften av symboliken i märket då det kan förmedla en mening som är något mer än det uppenbara. Budskap med symbolisk kraft såsom innovation eller prestige, blir viktigare att förmedla när skillnader mellan varumärken är små. Här fungerar EB som ett verktyg för att förmedla de symboliska värdena som fördelar för att attrahera potentiell arbetskraft (Lievens & Highhouse, 2003).
2.2.1.2 Intern Employer Branding
Tidigare forskning har visat att anställda influerar på intressenters
varumärkesuppfattning både funktionellt (genom vad som levereras) samt det
emotionella (hur det levereras) vilket har aktualiserat fokus på intern EB (Foster m.fl., 2010). Det som företaget vill förmedla genom EB influerar varumärkesidentiteten genom att forma uppfattningen hos medarbetare om av vad som gör arbetsgivaren unik. Varumärkesidentiteten kan bekräftas eller omtolkas internt beroende på hur medarbetare uppfattar varumärkesidentiteten (Gioia, Schultz, Corley, 2000). Signaler eller agerande från ledningen som strider mot hur medarbetare tolkar
varumärkesidentiteten kan skapa förvirring hos medarbetare. Detta kan göra att anställda utvärderar de tidigare tolkningarna av hur de förstod företaget samt dess identitet, vilket kan resultera i att en annan varumärkesidentitet förmedlas utåt av medarbetare. För nyanställda kan inkonsekvens mellan varumärkeslöfte och upplevd verklighet resultera i en urholkning av det psykologiska kontrakt arbetstagaren har
11
med arbetsgivaren (Backhaus, 2016). Flertalet forskare har belyst vikten av sådana psykologiska kontrakt och hur dessa kan knytas till personalomsättning, intentioner för att säga upp sig, samt andra negativa utfall för organisationen (Robinson, Braatz
& Rousseau, 1994; Robinson & Morrision, 2000). Studier utförda av Maxwell och Knox (2009) samt Bodderas m.fl (2011) betonade betydelsen av ett starkt
arbetsgivarvarumärke och hur interna varumärkesaktiviteter påverkar medarbetares tillfredsställelse och identifikation med företaget vilket kan stärka det psykologiska kontraktet.
EB sägs ha en inverkan på företagskultur genom självselektion och attraktion av likasinnade (Bryne & Neuman, 1992), vilket bidrar till att nyanställda förstärker den befintliga företagskulturen (Backhaus, 2016). Försöka ändra företagskultur genom EB har visats riskabelt då nyanställda som attraherades av den uppmålade kulturen upplever besvikelse när de finner att verkligheten ser annorlunda ut inom företaget (Martin, Gollan & Grig, 2011).
Tidigare forskning inom intern EB har även fokuserat på medarbetare som viktiga komponenter för förmedlandet av företagets värderingar till externa parter, i enlighet med det funktionalistiska synsättet (Foster, 2010). Medarbetare blir med detta synsätt betraktade som en kanal för kundupplevelse snarare än att fokus läggs på att bygga en högkvalitativ relation mellan medarbetare och arbetsgivare (Aggerholm m.fl., 2011). Hatch och Schultz (2003) menar att ytterligare en brist med det
funktionalistiska synsättet är antaganden om att medarbetare enas runt processen med EB. Ett sådant antagande kan medföra att medarbetare inte känner samhörighet med den organisationsidentitet som presenteras internt och externt (Ibid.). Rådande EB-forskning grundas enligt Aggerholm m. fl. (2011) på en föråldrad bild av
varumärkeshantering, rotad i ett funktionalistiskt ideal och konceptualiserande av relationen mellan medarbetare och arbetsgivare. Således tas inte den miljö och de utmaningar som organisationer möter idag i åtanke (Beckman m. fl., 2006).
Gregory (2007) fann i sin litteraturstudie att intressenter ofta betraktas som en
målgrupp snarare än en del i utvecklingen av varumärkesidentiteten. Gregory (2007) 12
menar även att interaktionen och dialogen mellan intressenter är avgörande men att forskning saknas för hur detta ska genomföras. Därmed introducerar författaren begreppet negotiated brand som grundas i att intressenter interagerar och engageras i en konstant utvärdering av organisationers kärnvärderingar (Ibid.).
2.2.2 Employer Branding – konceptuellt ramverk
Som tidigare nämnt introducerade Backhaus och Tikoo (2004) ett konceptuellt ramverk. Enligt figur 1, skapar EB två huvudsakliga tillgångar -
varumärkesassociationer samt varumärkeslojalitet.
Figur 1. Illustration av Backhaus och Tikoos (2004) konceptuella ramverk.
Varumärkesassociationer formar den bild allmänheten får av arbetsgivaren vilket i sin tur påverkar attraktionskraften hos företaget gentemot potentiella medarbetare.
Varumärkesuppfattning definieras av Keller (1993) som de produktattribut och de funktionella samt symboliska fördelarna som omfattas av varumärkesassociationen.
Organisationskultur involverar de grundläggande antaganden samt värderingar som är inlärda i det vardagliga agerandet hos medlemmar inom organisationen. Kulturen bevaras och efterlevs genom att läras in hos nyanställda samt genom medarbetares agerande på arbetsplatsen (Schein, 1985). Organisationskulturen förändras
13
kontinuerligt och fungerar som sociala riktlinjer för medarbetare som reglerar och styr deras beteende. Att utveckla och underhålla en produktiv och stöttande kultur inom organisationer är enligt Backhaus och Tikoo (2004) en central uppgift. Inom
organisationen fungerar EB som en del i att förstärka det önskade beteendet samt främja kvalitén på medarbetares upplevelse inom organisationen (Ibid.).
Organisationsidentitet enligt Backhaus och Tikoos (2004) ramverk definieras som den kognitiva bild som organisationens medlemmar har om den egna organisationen.
Individer eftersträvar att identifiera sig med den egna organisationen och kan enligt Dutton m. fl. (1994) göra så om de upplever identiteten som unik och tilltalande.
Organisationsidentiteten skapas gemensamt av organisationens medlemmar och kan under vissa omständigheter omformas av ledning genom arbete med värderingar och visioner inom organisationen (Backhaus & Tikoo, 2004). Axelsson & Granstig (2004) belyser att det kan uppstå problematik vid förändring av organisationsidentiteten då den ska spegla kärnan i företagets existens. Organisationsidentiteten fyller även en funktion i att underlätta för medarbetarna vid kommunikationen till externa parter då det ger ett konsekvent och enhetligt budskap (Heide m.fl, 2005) samt ett medel för individens meningsskapande på arbetsplatsen (Brannan m. fl., 2015) något som en allt för plötslig förändring kan försvåra.
Varumärkeslojalitet är det engagemang som medarbetare upplever gentemot
arbetsgivaren (Backhaus & Tikoo, 2004). Varumärkeslojaliteten kan forma beteende relaterat till organisationskulturen samt attityder hos medarbetare relaterat till
organisationsidentiteten. Backhaus och Tikoo (2004) beskriver varumärkeslojalitet i enlighet med organisatoriskt engagemang. Organisatoriskt engagemang definieras som identifikation och involverande i organisationen samt acceptans av
organisatoriska mål och värderingar (Crewson, 1997).
Sammanfattningsvis inverkar intern EB på organisationskultur och organisationsidentitet som i sin tur bidrar till varumärkeslojalitet.
Organisationskulturen bidrar åter till EB och varumärkeslojalitet som bidrar till ökad
14
produktivitet hos medarbetare (Backhaus & Tikoo, 2004). Dessa begrepp är således relaterade till varandra.
2.3 Värderingsstyrning
Värderingsstyrning delas in i två huvudsakliga delar, värdering och styrning (Hofstede
& Hofstede, 2005; Merchant & Van det Stede, 2011). Värdering är den benägenhet till affärsmässigt beteende som värderas över ett annat (Hofstede & Hofstede, 2005).
Begreppet styrning har definierats olika av olika forskare men med snarlik betydelse;
visionen om att medarbetare följer instruktioner (Merchant & Van det Stede, 2011).
Syftet med värderingsstyrning är att försöka skapa en företagskultur eller en gemensam anda som främjar verksamheten (Cordial, 2005) vilket kan liknas med den grundläggande vision för arbetet med intern EB. Lencioni (2002) menar att syftet med värderingsstyrning är att skapa en organisationsidentitet för att särskilja den egna organisationen samt vägleda medarbetare i vardagliga arbetet. Kontra Cordial (2005) som framförde att syftet med värderingsstyrning är att öka effektiviteten internt genom smidigare interna processer.
Wiener (1988) menar att värderingsstyrning ses som implementerad då betraktning av värderingar delas över de interorganisatoriska gränserna och därigenom
kontrollerar beteendet. Argandona (2003) anger att värderingar styr det mänskliga beteendet och därav belyser vikten av att medarbetare delar de egna värderingarna med företaget. Vid skapandet av företagsvärderingar bör de enligt Cordial (2005) kopplas till ett konkret beteende och genomsyra genuinitet för att medarbetarna ska vilja arbeta utifrån dess riktlinjer. Därav ses medarbetarnas beteende som den kritiska aspekten då det antyder på vilka värderingar som medarbetarna identifierar sig med och därmed avgör om värderingsarbetet är lyckat eller inte (Cordial, 2005).
Det framkommer i Coridalstudien att om medarbetare arbetar långsiktigt och aktivt med värderingar effektiviseras arbetet och kundrelationer förbättras (Cordial, 2005).
15
Det finns även potentiella risker vid värderingsstyrning (Brytting & Trollestad, 2000).
Brytting & Trollestad (2000) menar att om värderingar skapas som sedan inte efterlevs kan det få motsats effekt och skapa en frustration och besvikelse bland medarbetarna. I studien av Bryttning & Trollestad (2000) påpekas även att det inte bara handlar om att implementera de rätta värderingarna, utan först ska
företagskulturen identifieras för att sedan hitta rätt förutsättningar för skapa och anpassa värderingarna utifrån företagskulturen. Denna strategi är enligt forskarna tidskrävande och komplex (Bryttning & Trollestad, 2000).
Värderingsstyrning ska i praktiken prägla organisationens helhetsbild, den externa verksamheten, organiseringen, klimatet, miljön och det interna bemötandet
(Philipson, 2004). Forskningen inom ämnesområdet pekar på att både medarbetare och ledning ska vara med och påverka företagets kultur och arbetets riktning. Hela organisationen arbetar därmed tillsammans för att få fram en värdegrund som ska styra företaget och sedan forma företagets kultur. Nyckeln till värderingsstyrning och att det hela tiden hålls levande är att den diskuteras och uppmuntras internt inom organisationen (Cordial, 2005).
2.4 Sammanfattning och motivering av teoretiska ramverket
Figur 2. Illustration; analysmodell av relationen mellan intern och externt EB (med fokus på internt EB givet uppsatsens frågeställning och syfte).
16
Figur 1 illustrerar relationerna mellan de begrepp som ligger till grund för analysen och som vi funnit relevanta med tanke på arbetets syfte. EB-forskningen har ökat de senaste åren och är kopplad till studier som berör hur organisationer anpassar, utvecklar och differentierar sig samt hur organisationer arbetar strategiskt. Tidigare forskning som berör intern och extern EB, EB som ett konceptuellt ramverk och EB som process används i denna uppsats för att förstå bakgrunden till hur organisationer arbetar för att locka nya och men främst behålla sina nuvarande medarbetare.
Modellerna redogör även för intern EB och har därav används vid utformandet av Figur 1. samt grund för analysen. Begreppen organisationskultur och
organisationsidentitet är relevant i denna uppsats för att tolka hur ledning och
medarbetare beskriver och identifierar sig med organisationen samt tillsammans med värderingsstyrning relevant för att förstå relationen mellan medarbetare och
arbetsgivare.
17
3 METOD
Detta avsnitt ger dig som läsare insikt i hur uppsatsen är genomförd, vilka ställningstaganden som gjorts och möjliga konsekvenser av dessa.
3.1 Val av metod
Uppsatsen grundar sig i en djupare analys av hur ledningen och medarbetare beskriver, upplever och identifierar sig med arbetsgivarvarumärket efter en gemensamt genomförd EB-satsning. För att skapa en förståelse har en litteraturöversikt, en pilotintervju samt intervjuer genomförts. För att belysa
forskningsfrågan lämpar sig kvalitativ analysmetod för att få mer djupgående svar (Saunders m.fl., 2016) gällande vad som sker inom företagen vid EB-satsningar.
Kvalitativ analysmetod utgörs här av semi-strukturerade intervjuer med både ledare och medarbetare på två företag där en EB-satsning nyligen skett.
3.1.1 Semistrukturerade intervjuer
Semi-strukturerade intervjuer bygger på förhållandevis specifika teman som ska undersökas, vanligen kallad intervjuguide, med delvis strukturerade frågor i
förutbestämd följd där utrymme lämnas för följdfrågor (Bryman, 2006). På förhand strukturerades intervjustudien efter de tidigare nämnda teman; beskriver, upplever och identifierar. Frågorna sorterades efter dessa tre teman som under intervjun berördes för att skapa en tydlig följd och möjlighet till fördjupning i de frågor som ställdes, vilket enligt Bryman (2006) ska generera en trygghet hos den intervjuade.
Vidare är sonderande och fördjupande följdfrågor lämpliga då uppsatsen behandlar respondenternas beskrivning, uppfattning och identifiering. Sådana mentala begrepp låter sig inte alltid beskrivas direkt utan kan kräva ett längre resonemang (Bryman, 2006). Semi-strukturerade intervjuer leder därför till samtal om sådant som
respondenterna inte alltid medvetandegjort. Det ger således möjligheten för respondenterna att fundera och reflektera djupare i de egna uppfattningarna och
18
upplevelserna (Saunders m.fl., 2016). Semi-strukturerade intervjufrågor tillåter ett ändamålsenligt urval av frågor vilket gör att intervjuguiden ger en god struktur till intervjun. Tonvikten ligger på hur intervjupersonen uppfattar samt förstår skeenden, vad individen upplever vara viktigt vid dennes förklaring och förståelse av händelser, mönster och beteenden. Samtidigt ger det möjlighet för respondenterna att ge
nyanserade svar och stor frihet vad gäller sättet att svara på frågorna (Trost, 2010).
3.2 Val av studieobjekt
Initialt genomfördes en pilotintervju med CEO & Head of Employer Branding, Charles Sinclair på Oddwork. Oddwork arbetar med rekrytering samt utveckling av EB på olika företag och Sinclair ansågs därav vara en person med god inblick i EB samt kunna bistå med en bild över marknadsläget idag för EB. Genom Oddwork
upprättades kontakter med två företag som nyligen genomgått en EB-satsning. Vid valet av företagen var en viktig aspekt att de har genomgått en satsning och inte enbart jobbar med EB. Därav efterfrågades företagen som nyligen har genomfört en satsning på EB. Företagen kommer i uppsatsen vara anonyma för att skydda
eventuellt känslig information.
Uppsatsens syfte är som tidigare nämnts, att utforska hur ledare och medarbetare beskriver, upplever och identifierar olika aspekter av EB-satsningar, ansågs inte påverkas av företagens samarbetet med Oddwork. Oddwork bidrog snarare till att arbetsgången var liknande inom de olika företagen eftersom arbetet baserades på det framtagna materialet av Oddwork. Frågorna berör subjektiva återberättelser av respondenterna och den egna upplevelsen snarare än en redogörelse av arbetet i samarbete med Oddwork. Till följd av samarbetet valdes studieobjekt verksamma i olika branscher för en ökad variation i såväl varumärkesaktiviteter som
arbetsgivarvarumärke samt en avsaknad av branschdiversifierad studie.
3.2.1 Företag A
Företag A är ett försäljningsbolag inom bygginstallationer som är etablerat i fem länder i Europa. Företaget har ca 1700 medarbetare runtom i Europa. I Sverige
19
etablerades företag A år 1995 och är en av det största aktörerna på marknaden inom sin bransch (Företagets hemsida). Företaget inledde sin EB-satsning i januari 2016 för att öka attraktionskraften som arbetsgivare samt öka interaktionen och
engagemanget på den egna arbetsplatsen (Ledare A).
3.2.2 Företag B
Företag B är ett revisionsföretag som arbetar med digitaliserade lösningar för bokföring och ekonomi. Företaget inledde en digital satsning år 2011 som
offentliggjordes 2014. Företaget genomgår i dagsläget en omfattande tillväxt med 32 nyanställda i år och ökar med cirka 20 nya kunder i veckan (Företagets hemsida).
Företaget initierade den egna EB-satsningen i augusti 2017 till följd av det ökade rekryteringsbehovet samt svårigheten att hitta eftersökt kompetens (Ledare B).
3.3 Val av respondenter
Vid valet av respondenter har Oddwork bidragit med att introducera de personer i ledningen som är involverade i EB-satsningen inom företagen. Efter rådfrågan från Oddwork frågades respondenterna om de hade varit med och genomfört satsningen för att bekräfta att det stämde. Tillvägagångssättet ansågs bidra till ökat
trovärdigheten för valet av respondenterna. Utifrån kontakten med respondenterna från ledningsgrupperna kontaktades även medarbetare utanför ledningsgruppen på företagen för att få flera perspektiv på hur EB-satsningen mottagits inom företaget.
Urvalet av respondenter har därmed tillämpats genom ett snöbollsurval vilket betyder att forskaren etablerar kontakt med personer som är av intresse för studien varav dessa personer förmedlar studiens övriga respondenter (Bryman & Bell, 2003). En nackdel med att använda ett snöbollsurval är att det inte anses som en representativ bild av populationen då urvalet inte är slumpmässigt genomfört. Däremot hjälper det till att få tilldelat kontakter som härrör uppsatsens ämne och därmed är
respondenterna lämpliga för att svara på frågorna som är kopplade till uppsatsens syfte.
20
På företag A delgavs två respondenter från olika avdelningar och på företag B delgavs en medarbetarrespondent. Orsaken till att Företag B endast kunde delge en respondent berodde på att företaget befinner sig i en period då arbetsbelastningen är väldigt hög, därav fanns det inte möjlighet att kontakta två medarbetare. Flera
respondenter är att föredra för att öka validiteten, däremot är medarbetarperspektivet och ledarperspektivet av större vikt. Därmed ansågs respondenterna i uppsatsen ändå ge tillräckliga indikationer på hur satsningen sker internt i företagen.
Befattning Företag Benämning i uppsatsen
Tidsläng d
Transkriberade ord
LEDNING Recruitment Manager
(Rekryteringschef) Företag A Ledare A 37 minuter 3784
HR-chef Företag B Ledare B 47 minuter 5340
MEDARBETARE
Ekonomiassistent Företag A Medarbetare A1 25 minuter 2454
Säljkoordinator Företag A Medarbetare A2 18 minuter 1316
Marknadsförings-
ansvarig Företag B Medarbetare B 18 minuter 1331
Tabell 1. Sammanfattning av respondenter
På företag B är medarbetaren ansvarig för marknadsföringen. Däremot är
respondenten inte en del av ledningen och har inte ansvar för andra medarbetare därav ansågs respondenten representativ som medarbetare på företag B. Antalet respondenter gör att uppsatsen inte kan generaliseras.
3.4 Operationalisering
I egenskap av studenter har vi en begränsad erfarenhet av intervjuteknik vilket kan påverka intervjuerna. Förberedelser har gjorts i form av litteraturstudier gällande intervjuteknik. Likaså har en checklista utformad av Bryman (2006) följts för att skapa en fördelaktig intervjusituation där respondenten känner sig bekväm. Insamlad empiri har skett under kortare tid vilket även det påverkar erfarenheten i sammanhanget.
21
Samtliga intervjuer genomfördes per telefon där båda författarna var delaktiga under intervjun vilket enligt Saunders m. fl (2016) ska generera en ökad reliabilitet.
Nackdelen med telefonintervjuer är att det inte ger möjlighet till att utesluta att respondenten inte distraheras av omgivningen, se ansiktsuttryck samt kroppsspråk vilket annars kan bidra till en helhetsbild av intervjun. Fördelen med telefonintervjuer är att det är mer tidsbesparande (Bryman & Bell, 2011). Respondenterna i uppsatsen befann sig på annan ort samt uppsatsen har genomförts under begränsad tid vilket gör att telefonintervjuer lämpar sig i denna uppsats. Vid telefonintervjuer kan
respondenten störas av omgivningen, därav genomfördes intervjun vid tillfälle då respondenten befann sig på det egna kontoret samt vi som intervjuare befann oss i ett lugnt och ostört rum för att reducera risken för yttre störningar.
Intervjuerna med ledningen var ca 30-45 minuter långa vilket ansågs ge tidsspann för djupgående svar. Intervjuerna med medarbetarna var något kortare men ansågs ändå tillräckligt långa för att få ytterligare perspektiv på EB. Orsaken till kortare intervjutid berodde på att medarbetarna inte var lika insatta i EB-arbetets utförande.
Utifrån antagandet att ledningen och medarbetare i företaget bidrar med olika perspektiv av EB-satsningen skapades två olika intervjuguider. Intervjuguiden för ledarna presenteras i bilaga 1 och intervjuguiden för medarbetarna presenteras i bilaga 2. De två guiderna berör de tidigare nämnda teman och är uppbyggda på samma sätt men med frågor formulerade utifrån individens position i företaget. Varje respondent fick en kort redogörelse av uppsatsens ämne samt syftet med intervjun för att skapa förståelse inför de frågor som sedan kom att besvaras. Innan intervjun inleddes ställdes frågan om det var någonting med presentationen av ämnet som kändes otydligt för att ge möjlighet till tydliggörande. Samtliga respondenter informerades om att de var anonyma samt uppmaning om att när som, om
otydligheter uppstod, avbryta för att ställa frågor eller avböja att besvara någon fråga.
Intervjufrågorna har utformats med utgångspunkt i de interna aspekterna av EB och efter de tidigare nämnda teman;
22
(1) Beskriver; syftar till hur medarbetare på respektive företag beskriver EB-satsningen för att få en initial bild om varför satsningen skedde och bakomliggande tankegångar. Frågor under beskriva involverade frågor om organisationens kultur, arbete med att få värderingar att genomsyras i arbete, vad som önskas uppnås med internt EB arbete samt hur arbetet har utformats för att involvera anställda.
(2) Upplever; involverar den subjektiva bedömningen om respondenten ansåg att satsningen var lyckad eller inte samt vilka motgångar som mötts internt på vägen. Frågor under uppleva involverade frågor om respondentens egna upplevelser av arbetet; hur satsningen har gått, vad som var väntat och oväntat, utmaningar samt utfallet.
(3) Identifierar; syftar till om respondenten anser att denne kan identifiera sig med vad som presenteras externt. Rubriken involverade respondentens möjlighet att identifiera sig med det externt presenterade materialet i extern EB,
företagskulturen samt eventuella förändringar i identifieringen vid förändring av vad som presenteras om företaget.
3.5 Trovärdighet & pålitlighet
Reliabilitet och validitet är begrepp med rötter i en kvantitativ tradition. Användningen av dessa har därför ifrågasatts i kvalitativa forskningssammanhang då begreppen definitionsmässigt rymmer konnotationer som rör mätning (Bryman, 2006). En assimilation av begreppen reliabilitet och validitet har gjorts inom den kvalitativa forskningen där i grunden dess betydelse inte har förändrats men vikten vid mätning reduceras (Bryman, 2006). En alternativ begreppsapparat är trovärdighet och
pålitlighet (Denscombe, 2010) som därmed kommer brukas i denna uppsats.
Trovärdighet fokuseras till forskningsresultats rimlighet, korrekthet samt
sanningsenlighet. Pålitlighet fokuseras till empirins tillförlitlighet genom bland annat korrekt genomförda intervjuer, tolkningar samt resultat med tillhörande slutsatser (Ibid.). Uppsatsens trovärdighet stärks genom en redogörelse för bias och de
subjektiva inslagen i intervjusituation, utförliga beskrivningar av insamling av empiri,
23
urval, analysprocess samt respondentvalidering där respondenter fått ta del av det insamlade materialet för att säkerställa att utsagorna överensstämmer. Triangulering har även genomförts genom intervjuer av både medarbetare och ledare för att
beskriva olika perspektiv på forskningsfrågorna. Teoritriangulering har genomförts för att ytterligare förbättra trovärdigheten där olika teorier har redogjorts för samt
involverats i analysen. Eventuella egna ställningstaganden som kan vilseleda läsaren eller återge en annan bild av insamlad empiri har genomgående granskat kritiskt.
För att förbättra pålitligheten har det genomgående under uppsatsens gång förts en dialog och ett kritiskt granskande av handledare av såväl tillvägagångssätt som ställningstaganden. De tekniska hjälpmedel som har använts under intervjuerna har testats i förhand för att undvika att intervjuer blir obrukbara till följd av svårigheter att avgöra respondenternas uttalanden.
Intervju som metod har också sina svagheter som behöver beaktas. Intervjuutsagor är inte en direkt avspegling av informanternas autentiska upplevelser och
uppfattningar. Vi antar att (medarbetare i allmänhet och) ledare i synnerhet kan vara något försiktiga när det t.ex. gäller känsliga frågor och kritik av den egna
organisationen eller andra sorts problem. Informanternas berättelser är att betrakta som subjektiva, anpassade efter situationen. Det finns i en kvalitativ tradition ”ingen upphöjd eller opartisk platå för studier av enskilda människors liv” (Börjesson, 2003).
Informanterna antas således vara medvetna och välvilliga personer, vilket förstås inte medför att det som sägs är osant.
3.6 Analys av intervjuer
Samtliga intervjuer genomfördes per telefon där båda författarna var delaktiga under genomförandet av intervjun, vilket enligt Saunders m. fl (2016) stärker reliabiliteten.
Fördelen med att ha telefonintervjuer är att det för alla parter sparar tid (Bryman &
Bell, 2011), i synnerhet då våra respondenter befann sig på annan ort. Intervjuerna spelades in och transkriberades för att inte gå miste om relevant information.
Samtliga data kodades, sammanställdes samt klassificeras enligt kategorierna;
24
beskriver, upplever och identifierar. Frågor under respektive kategori baseras på det teoretiska ramverket illustrerat i Figur 2. Kodning och kategorisering användes för att skapa en struktur för förankring för analys samt ge möjlighet till att tyda övergripande mönster (Saunders m. fl., 2016). Båda författarna läste igenom det transkriberade materialet för att systematiskt ordna och bilda en uppfattning om insamlade data.
Vid utformning av intervjufrågor lades fokus på att översätta teoretiska begrepp till vardagliga uttryck för att underlätta förståelsen vilket redovisas i tabell 2.
Begrepp Definition Exempel på
formulerade frågor
Organisationsidentitet Medarbetares kollektiva förståelse av vad som är centralt, varaktigt och distinkt för
organisationen (Gioia m.fl., 2000)
- Hur skulle du beskriva kärnan i er organisation?
- Vad skulle du säga är typiskt för din arbetsplats?
Organisationskultur De grundläggande antaganden samt värderingar som är inlärda i det vardagliga agerandet hos medlemmar inom
organisationen (Schein, 1985).
- Vilka normer och värderingar har ni i företaget?
EVP
(medarbetarlöfte)
Den upplevelse och fördelar som företaget utger att medarbetare upplever vid anställning (Backhaus, 2016).
- Vad gör ert företag unikt?
Varumärkesaktiviteter Aktiviteter som påverkar medarbetares tillfredsställelse och identifikation med företaget (Maxwell & Knox, 2009; Bodderas m.fl., 2011).
- Görs några interna aktiviteter inom ert företag?
Psykologiskt kontrakt De förväntningar som anställda får genom en uppfattad bild av företaget (Robinson, Braatz
& Rousseau, 1994; Robinson & Morrision, 2000)
- Hur skulle du beskriva din syn på företaget?
- Har din syn på företaget förändrats i och med satsningen?
Tabell 2. Användning av teoretiska begrepp.
25
3.6.1 Primärdata
Primärdata är data insamlad genom personliga möten, intervjuer, observationer etc.
(Patel & Davidsson, 1994). I uppsatsen har primärdata utgjorts av intervjuer med chefer av olika befattning samt medarbetare på respektive företag. Utifrån primärdata har en ansats gjorts för att skapa en bild av värdering samt uppfattning av en
EB-satsning genom analys av det insamlade materialet i relation till den teoretiska referensram presenterad i uppsatsen.
3.6.2 Sekundärdata
Sekundärdata utgörs av befintlig information som har samlats in och sammanställts av annan författare i annat syfte än det egna. Data kan utgöras av böcker, tidskrifter, internetbaserade källor samt internt material från företag i form av årsredovisningar etc. (Patel & Davidsson, 1994).
Sekundärdata berörande EB har huvudsakligen utgjorts av tidskriftsartiklar, böcker samt rapporter från flertalet företag. Informationen har bistått med en väsentlig grund för den empiriska definitionen av EB. Vissa av de sekundära källorna som används har varit något äldre, vilket bör tas i beaktande då uppsatsen berör ett ämne som ständigt utvecklas.
26
4 LEDAR- OCH MEDARBETARBERÄTTELSER
I empiriavsnittet kommer intervjuerna av respondenter att presenteras genom en sammanfattning av samtliga intervjuer. Avsnittet delas upp i underrubriker från syftet samt efter hur intervjuerna har strukturerats.
4.1 Employer Branding som process
Flera företag såsom Universum och Oddwork har presenterat modeller för hur ett företag genomgår en satsning på EB. Oddwork har presenterat modellen “Oddmodel”
för hur företag kan arbeta med EB internt och externt.
Figur 3. Oddworks ramverk för internt arbete med Employer Brand
Sinclair beskriver toppen av pyramiden samt modellen som den huvudsakliga meningen med företagets verksamhet - vilket behov företaget fyller på marknaden.
De kulturella pelarna ska baseras på företagets värderingar och beskriver den medarbetare som anses överensstämma med företagets värderingar. Kulturella pelare tas fram genom workshops med medarbetare och chefer för optimerad kongruens på synen av kärnvärderingarna inom företaget och bör spegla rådande
27
företagskultur. Kärnvärderingarna och kulturella pelare utgör medarbetarlöftet.
Strategiska dokument så som EVP ska sedan implementeras inom organisationen genom kontinuerliga företagskulturella aktiviteter. Botten på pyramiden utgörs av den externa kommunikationen för att attrahera eftersökt kompetens och potentiella
medarbetare med delade värderingar som företaget. Sinclair menar att transparens av arbetsgivarvarumärke och företagskultur blir central för att skapa medvetenhet externt kring företaget.
4.2 Implementering av Employer Branding
Företag A och B initierade EB-satsningen på olika sätt. När det beslutades att Företag A skulle genomföra en satsning på EB kom uppdraget från ledningen och presenterades för HR- & marknadsavdelningen. Anledningen till EB-satsningen var att Företag A ville bli mer konkurrenskraftiga på marknaden och attrahera
medarbetare som ville stanna på företaget. Därefter genomförde Företag A
målgruppsanalyser för att identifiera vilka som var företagets primära och sekundära målgrupper. När målgrupperna var identifierade genomfördes nya djupgående intervjuer med företagets primära målgrupper. Intervjuerna genomfördes av externa parter för att ta fram det egna EVP:t. Företaget utvecklade en plattform för intern EB för att få en enhetlig kommunikation genom hela företaget. Därefter togs Oddwork in för att skapa aktiviteter internt som förde EVP:n från en text till aktiviteter samt ta fram den externa kommunikationen presenterad i sociala medier. Bland annat presenterades olika ’hashtags’ som företaget använde på sociala medier för att beskriva det som ledningen ansåg är kärnan till företaget (Ledare, Företag A).
På Företag B initierades satsningen av HR-ansvarig, Ledare Företag B, då en brist upplevdes vid respons på de annonser som publicerades vid rekryteringsbehov.
Ledare på Företag B berättade om att de genomgått en förändring för att bli mer digitaliserade. Digitaliseringen utgjorde ett behov av att tydliggöra och stärka arbetsgivarvarumärket men även ett tydligt identitetsbyggande internt:
Vi behöver se till att alla internt håller med om den kommunikationen som vi skickar ut externt så att det blir en röd tråd genom företaget (Ledare, Företag B).
28
HR-ansvarig förmedlade förslaget till ledningen då satsningen innebar ett behov av resurser och fick därigenom godkänt. För att starta upp EB-arbetet kontaktades Oddwork. Oddwork deltog under en konferens och höll i en föreläsning med syftet att inspirera och engagera medarbetarna till varför EB är viktigt. Under konferensen initierades EB-arbetet och medarbetare fick rösta fram egenskaper som de ansåg representera företaget. Flertalet workshops hölls efter konferensen för att ge möjlighet för medarbetarna att ta fram vilka egenskaper som de ansåg att
medarbetare inom organisationen ska ha för att företaget skulle efterleva företagets vision. Tillsammans med egenskaperna som röstades fram under konferensen i kombination med egenskaperna som togs fram under workshops sattes företagets EVP. HR-ansvarig anser att företaget inte har förverkligat EB-arbetet i hela
organisationen än på grund av tidsbrist då företaget i dagsläget behöver fokusera på att tillgodose sina nya- och befintliga kunder (Ledare, Företag B).
Eftersom vi tar in många nya kunder så behöver vi fylla på med kompetens i löpande takt så vi klarar av att leverera den kvalité som vi lovar våra kunder (Ledare, Företag B).
4.3 Företagens externa Employer Branding
4.3.1 Företag ARekryteringschefen presenterar sitt arbete som ”mer än bara ett jobb”.
Rekryteringschefen presenterar att potentiella medarbetare kan förvänta sig hög arbetsglädje, bra utbildning och oändliga möjligheter. De värderingar som
presenteras på hemsidan är följande; kundorienterade, förbättringsvilliga,
målfokuserade och pålitliga. På företag A anses personliga egenskaper vara viktigare än meriter. Rekryteringschefen förklarar att sociala medier är en del som de har fokuserat extra på i det externa EB arbetet. Medarbetare fungerar där som en kanal genom de egna uppdateringar som de gör på den individuella profilen. Företag A arbetar med diplom för olika insatser som rekryteringschefen beskriver som en populär händelse som medarbetare delar på sina sociala medier som i sin tur gynna företaget i egenskap av arbetsgivare. Sociala aktiviteter på och utanför kontoret är
29
även populärt förekommande i företagets profil på sociala medier samt de individuella sociala medierna (Ledare, Företag A)
4.3.2 Företag B
Företag B beskriver sina medarbetare på sin hemsida som ett glatt gäng i
strumplästen med höga ambitioner. Vad som presenteras som det gemensamma för medarbetarna är att samtliga medarbetare tror på företagets idé. Företaget anger att de ständigt jobbar med att lyfta blicken och tänka annorlunda vilket görs tillsammans, likt en familj. På Företag B:s hemsida beskriver de företagskulturen som omtänksam och präglas av positiv inställning. ”Vi är ständigt på jakt efter ödmjuka
familjemedlemmar med glimten i ögat” (Hemsida, Företag B).
4.4 Företagens interna arbete med Employer Branding
4.4.1 Ledarskapsperspektiv – Företag AKulturen på Företag A genomsyras enligt rekryteringschefen (Ledare, Företag A) av arbetsglädje och har sin grund i en bekräftande kultur. Samma informant nämner att företaget internrekryterar till en stor del vilket gör att kulturen genomsyras av
karriärsmöjligheter. Material som presenteras externt är enligt rekryteringschefen den verklighet som cirkulerar internt och respondenten kan därför identifiera sig med det externt presenterade materialet. Det målinriktade fokusen utgör Företag A:s
varumärkesposition samt underlättar för medarbetare att identifiera sig med företaget (Ledare, Företag A).
Företag A har enligt rekryteringschefen implementerat EB i både sin
varumärkesstrategi och affärsstrategi. Respondenten upplever att en styrka med deras satsning är att dem har kommit väldigt långt.
Vi har kommit väldigt långt i vår Employer Branding-satsning, vi har en förankring rätt genom hela organisationen, upp till våra ägare i Norge (Ledare, Företag A).
Vid frågan om några utmaningar medförts vid implementeringen av EB internt så ansåg rekryteringschefen att några specifika utmaningar inte upplevts. Snarare att
30
arbetet med EB är ett kontinuerligt arbete i konstant behov av utveckling med anledning av att många företag idag är väldigt bra på EB. Det krävs därav en stor insats för att ligga i framkant. En aspekt som lyftes var att ännu mer resurser skulle kunna vara till fördel för att vara konkurrenskraftiga men rekryteringschefen var nöjd med den satsning som genomförts (Ledare, Företag A).
Rekryteringschefen fick besvara frågan om relationen mellan ledare och medarbetare har förändrats efter EB-satsningen. Rekryteringschefen ansåg att det är flera
aspekter som kan ha påverkat relationen mellan ledare och medarbetare utöver implementeringen av EB såsom ett utvecklat internt kommunikationssystem. Enligt samma informant är kommunikationen mellan alla led en viktig aspekt för att ha en bra relation. Företaget hade under en period problem med det egna intranätet som försvårade förmedlande av intern information vilket även påverkade den egna EB-plattformen negativt.
4.4.2 Medarbetarperspektiv – Företag A
Vid frågor som berörde vad som är typiskt för arbetsplatsens kultur så presenterades två olika svar från respondenterna på Företag A. Informant A1 beskrev att
arbetsplatsen genomsyras av öppenhet vilket det ska ha varit länge men också något som har utvecklats genom åren (Medarbetare A1, Företag A). A1 lyfte även att
värderingarna som genomsyrar Företag A är deras kundorienterade och
tävlingsinriktade synsätt ”Det är inte bara fina ord som står på en hemsida utan det är sånt man hör i korridorerna.” (Medarbetare A1, Företag A). Medarbetare A2
presenterade de interna kulturen i termer av stämning inom företaget.
Företaget är bra på att jobba med sin personal så jag skulle säga att stämningen på jobbet och hur vi är mot varandra är jättebra (Medarbetare A2, Företag A)
Till medarbetarrespondenterna ställdes frågan om hur de individuellt upplevt EB-arbetet internt på respektive företag. Respondent A1 angav att dennes
arbetsuppgifter inte berördes av EB-arbetet samt att A1 inte ansåg sig vara insatt i arbetet. A1 förklarade att denne inte använder sig av sociala medier. Respondenten
31
ansåg därmed att mycket av EB-arbetet blir osynligt men uttryckte att många som har sociala medier känner till företaget och att de har ett bra rykte som arbetsgivare.
Medarbetare A2 var obekant med begreppet EB och upplevde att det var något för HR-ansvarig att svara på - “jag är inte bra på det här och vad det handlar om
egentligen” (Medarbetare A2, Företag A). Medarbetare A2 fick då begreppet förklarat och några av frågorna omformulerades för att skapa en ökad förståelse för
kommande frågor.
Både medarbetare A1 och A2 upplevde att utmaningen med EB är att det som presenterar externt ska stämma överens med hur medarbetare upplever kulturen internt. Medarbetare A1 menade att det uppstår negativa konsekvenser om
nyanställda upplever en annan verklighet när de blir anställda på företaget än den som presenterats externt; ”Jaha, det här har de bara gjort för att det låter bra”
(Medarbetare A1, Företag A).
Medarbetarna ombads beskriva hur de ansåg att ledarna har arbetat med EB gentemot sina medarbetare. Medarbetare A1 upplevde att det är HR-benet av ledningsgruppen som kommunicerar och utför EB-arbetet men uppskattade känslan av att det utvecklas. Medarbetaren ansåg även att HR-avdelningen har varit bra på att förmedla målen och tankarna runt arbetet men att det är via sociala medier som företaget tydligast visar upp sitt syfte. Medarbetare A2 beskrev hur deras interna plattform för kommunikation fungerar och nämnde där att ansvariga var tydliga med att informera om ramar och regler vad plattformen skulle användas till.
Det måste vara tydliga ramar och regler ju högre upp man kommer och att det känns som ett seriöst bolag. Sen måste man ha högt i tak och kunna skratta, såklart
(Medarbetare A2, Företag A).
Respondenterna ombads även beskriva om EB märks av i det vardagliga arbetet.
Medarbetare A1 ansåg sig endast märka av det genom materiella ting såsom flaggor på kontoret. Medarbetare A2 märker av EB-arbetet genom att företaget anordnar bland annat brännbollsturneringar och hälsodagar för sina medarbetare.
Medarbetaren nämner även att individer som inte är anställda känner till att det är en 32
bra arbetsplats något som uppfattats genom word-of-mouth men även genom kommunikation från sociala medier.
4.2.3 Ledarskapsperspektiv – Företag B
Enligt HR-chefen (Ledare, Företag B) identifieras företaget som ett familjärt, kundorienterat företag samt att den familjära kulturen gör företaget unikt gentemot konkurrenter. HR-chefen belyste vikten av att satsa på sina medarbetare i termer av att satsa på den interna kulturen. Företagskulturen förmedlas enligt HR-chefen på hemsidan och upplevelsen på kontoren ska vara som att komma in i en familj.
Företaget genomsyras även av en kulturorienterad organisation där medarbetarna ses som företagets viktigaste resurs. Problem med förmedlingen av företagskulturen internt är enligt HR-chefen att kontoren är spridda geografiskt inom Sverige. Ett kontor är beläget i en mindre stad med endast två medarbetare och kontoret i Göteborg är beläget i en sekelskiftslägenhet med 50 anställda. HR-ansvarig uttrycker:
Det är utmaningen för oss att få med alla och skapa samma känsla för alla när vi har olika förutsättningar (Ledare, Företag B).
HR-chefen ansåg att den personliga identifieringen med företaget var självklar men med insikten att det har påverkats av det dagliga arbetet som HR-ansvarig, främst då arbetet berör förmedlandet och utformningen av företagets värderingar och kultur både internt och externt.
HR-chefen upplever att en styrka med företagets EB-arbete är att det är de olika projektgrupperna som själva får vara med och utforma den nya kulturen internt genom workshops:
Det är inte ledningen som bestämmer att vi ska göra såhär, det är faktiskt representanter från hela bolaget (Ledare, Företag B).
33
HR-chefen upplevde även en del utmaningar med implementeringen av EB.
Projektgruppen som var uttagen för att arbeta med företagets interna EB fokuserade på företagets utmaningar snarare än styrkor.
När vi skulle kartlägga vår kultur och det som verkligen är företaget kunde jag känna att det blev väldigt mycket fokus på det som inte fungerade så bra (Ledare företag B).
HR-chefen ansåg även att tidsaspekten upplevdes som problematisk av
medarbetarna då det är ett tillväxtbolag där mycket är i konstant utveckling samtidigt.
Vidare fann även HR-chefen att medarbetare inom företaget upplever att det inte fann kongruens mellan EVP:t och verkligheten på företaget då medarbetare uttryckt
”..såhär är det ju inte” (Ledare, Företag B). Detta genom att den stressiga vardagen inte gav utrymme för vad som återgavs i EVP:t. HR-ansvarig valde att bemöta den upplevda inkongruensen genom förklaringen; “Det kanske inte är såhär just nu, men det är ju dit vi vill komma” (Ledare, Företag B). EVP:t som togs fram på Företag B har inte implementerats i hela organisationen men EVP:t används som grund vid
rekrytering. Därmed har alla nyanställda fått tagit del av arbetet och varför det anses vara viktigt (Ledare, Företag B).
En förhoppning med satsningen som skedde på Företag B var att relationen mellan ledarna och medarbetarna skulle förbättras. HR-chefen anger att tid inte kunnat läggas på EB-arbetet vilket kan vara en anledning till att relationen inte har förbättrats. HR-chefen nämner även att tillväxten inom företaget har resulterat i sjukskrivning av personal. En anledning som beskrivs är att de som rekryteras ofta;
..vill göra det lilla extra. När det finns oändligt med saker att göra och kunder som vill ha support så kan det bli att man arbetar för mycket och vi hinner inte fånga upp det i tid (Ledare, Företag B).
4.4.4 Medarbetarperspektiv – Företag B
Medarbetaren på Företag B beskrev att företaget genomsyras av en familjär stämning.
34
Det känns som att alla har blivit kompisar, vi är ungefär i samma ålder och trivs väldigt bra med varandra. Det märks att vi är här både för att jobba och för att ha kul (Medarbetare, Företag B)
Medarbetaren på Företag B var med i en projektgrupp som ambassadör för att tillsammans med andra ambassadörer på företaget ta fram företagets EVP, interna företagsaktiviteter samt tydliggöra företagskulturen. Medarbetare B upplevde att andra medarbetare på företaget har reagerat positivt på det interna EB-arbetet.
Däremot upplevdes en osäker kring huruvida samtliga medarbetare på företaget har tagit del av arbetet än “det lilla folk vet tror jag man har tyckt varit bra” (Medarbetare, Företag B). Medarbetaren upplevde att det har funnits en ganska tydlig kultur på Företag B men att det har märkts av mer genom att stor del av EB-arbetet involverar tydliggörande av den interna kulturen. Det arbete som skett med EB har även hjälpt medarbetaren i arbetet med marknadsföring.
Vi vill ju vara en attraktiv arbetsgivare lika mycket som vi vill vara en schysst partner mot våra kunder (Medarbetare, Företag B).
Vid frågan om några utmaningar upplevts när EB-satsningen initierats nämnde medarbetaren att det som företaget presenterar extern måste spegla det som
upplevs internt. Medarbetare B förklarar utmaningen som “att återge var man faktiskt är som företag och inte var företaget önskar vara” (Medarbetare, företag B).
Medarbetaren fick frågan om hur ledningen har arbetat med EB gentemot sina medarbetare. Medarbetare B förklarade att ledningen har tagit initiativet men låtit samtliga medarbetare styra med hjälp av Oddwork - “ledningen står bakom men går inte in och bestämmer att såhär ska det vara” (Medarbetare, Företag B). Ledningen upplevdes stöttande gentemot medarbetarna i arbetet utan att agera reglerande.
Kulturen upplevdes vara något återkommande som tas grund i och styr EB-arbetet framåt.
35
5 DISKUSSION
I detta avsnitt diskuteras det insamlade materialet från empirin med koppling till den teori som presenteras i teoriavsnittet.
Figur 2. Illustration; analysmodell av relationen mellan intern och externt EB.
5.1 Beskrivning av Employer Branding
Syftet med Employer Branding är enlig Ambler & Barrow (1996) att attrahera och rekrytera medarbetare. Båda företagen har genomfört satsningen för att stärka sin position på marknaden samt för att göra det egna företaget till en attraktiv arbetsplats vilket även har sin grund i hur EB beskrivs idag (Backhaus, 2016). EB återges
flertalet gånger av respondenterna att i externt syfte att visa upp det egna företaget som det “självklara valet” vilken även liknas vid Backhaus (2016) beskrivning av EB.
Anledning till att företagen använder sig av EB skiljer sig från Ambler & Barrows (1996) initialt värdeneutrala begrepp, dvs. en varumärkesidentitet som
karaktäriserade varumärket.
Det klassiska branding-paradigmets tolkning av EB (Csaba & Bengtsson, 2006) bekräftas i Företag A där relationen mellan intressenter endast varit i syfte att tydliggöra vad som anses attraktivt hos den avsedda målgruppen. Den statiska synen på organisationen som avsändare och medarbetare som förmedlare av
36
budskap (ibid.) tycks delas mellan den tidiga forskningen och praktiker. I Företag A beskrivs detta genom att ledningen implementerade EB-satsningen enligt en top-down logik. Medarbetare uppmanas att förmedla kulturen på arbetsplatsen genom sociala medier för att nå externa parter. Arbetskulturen och
arbetsplatsupplevelsen förmedlas genom ‘hashtags’ och fungerar därmed som kanaler gentemot externa parter. Medarbetares användning av sociala medier och den företagsspecifika ‘hashtagen’ kan analyseras ur perspektivet för att arbete inte längre är begränsat till arbetstimmar och fysisk närvaro utan sträcker sig även över till privatlivet. Arbetstimmar bidrar till konstruktionen av individens identitet genom användandet av ‘hashtags’ i anslutning till privata publikationer på individens individuella profiler (Bourne m.fl., 2009). Uppsatsen bekräftade relationsbaserade influenser (Csaba & Bengtsson, 2006) vid skapande av EB i Företag B genom att medarbetare beskrevs som en central del vid framtagande och definition av organisationens egenskaper samt EVP. Medarbetares deltagande, i egenskap av intressent, kan betraktas som ett steg mot ett mer dynamiskt synsätt (Alvesson och Kärreman 2000; Taylor & van Every, 2000) gällande relationen mellan medarbetare och ledning samt för hur det organisatoriska arbetet sker i stort. Empirin bekräftar företagens beskrivning av interna kommunikationsprocesser som en central del i organisationsstrukturen för dialogiska processer vilket enligt Alvesson och Kärreman (2000) utgör en viktig del i det dynamiska synsätt som tidigare nämnts.
Inom Företag B fanns en tydlig bild av vad företaget gjorde för att implementera EB inom organisationen. Företag B är ett mindre företag och Medarbetare B var
involverad i arbetet vilket bidrar till att denne är mer insatt i arbetet. Både Ledare B och Medarbetare B var däremot osäkra på hur många inom organisationen som var medvetna om satsningen men uttryckte att de som visste om satsningen uppskattade att den genomfördes. Bristen på medvetenhet visar på vikten av
varumärkesaktiviteter för att införliva den nya framtagna organisationsidentiteten (Maxwell & Knox, 2009).
37
