Slack på mellanchefsnivå

Pontus Hult

Tobias Wilbs

Slack på mellanchefsnivå

Ger budgetstramhet och budgetdelaktighet önskade

effekter på slack?

Budgetary Slack on Middle Management

Do Tight Budgetary Control and Budgetary Participation initiate

intended effects on Slack?

Företagsekonomi

D-uppsats

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till Sven Siverbo för en gedigen handledning och bra feedback, vilket givit oss många sömnlösa nätter men även mycket goda idéer. Ett stort tack riktas även till de företag och dess respondenter som medverkat i vår studie och därmed gjort uppsatsen möjlig.

Karlstad, juni 2012

Abstract

The function of budgetary controls is to control the resource allocation within companies. It can also be an instrument for measure and control subordinates and/or business units’ performance (Van der Stede 2001). This paper concerns the latter; when the budgetary control function is used to measure and control subordinates performance based on budget. Previous research in this area has not yet accomplished to explain the effects of tight budgetary control which Hartman (2000) considers as the main issue to be concerned about in management accounting research.

Previous research has presented contradictory findings regarding tight budgetary control explained by positive effects as well as negative effects during the last decades. Further, these findings provide us with contradictory results in which budget participation is initiating intended effects or unintended effects such as budgetary slack. With this in mind we have invented a model including these variables, intended to find the context and effects. This study includes subordinates from different companies within Sweden and it is based upon a self-completion survey.

Sammanfattning

Budgetstyrningens funktion är att kontrollera resursallokeringen inom ett företag men likväl att mäta prestationer på chefer såväl som olika enheter inom företag (Van der Stede 2001). Den här studien berör budgetstyrningens funktion när mellanchefers prestationer blir bedömda utifrån budget. Tidigare forskning har inte lyckats att förklara de effekter som budgetstramhet leder till vilket Hartman (2000) betraktar som en av de största utmaningarna inom forskningen röramde ekonomistyrning.

Forskningen har genom åren presenterat motstridiga resultat angående budgetstramhetens positiva respektive negativa effekter, samt huruvida graden av deltagande i budgetprocessen ökar eller minskar effekterna. Med det som underlag har vi utvecklat en modell innehållande budgetrelaterad slack (oönskad effekt), budgetstramhet och deltagnde i budgetprocessen för att mäta samband och verkan. Studien är utförd på mellanchefer från företag runt om i Sverige med hjälp av en enkätundersökning.

Innehåll

2. Teori och hypotesformulering ... 6

2.1 Slack ... 7

2.2 Agentteorin kan förklara budget slack ... 9

2.3 Budgetstyrning ... 11 2.4 Budgetdeltagande ... 12 2.5 Hypotesformulering ... 15 3. Metod ... 18 3.1 Metodval ... 18 3.2 Mer om datainsamlandet ... 19 3.3 Mätning av budgetstramhet ... 20 3.4 Mätning av budgetdelaktighet ... 21 3.5 Mätning av slack ... 22 3.6 Faktoranalys ... 23

3.7 Multipel regressionsanalys (MRA) ... 23

4.2.1 Regressionstest av H1 och H2 ... 26

4.2.2 Subgruppsanalys ... 27

5. Diskussion ... 30

5.1 Budgetstramhet och delaktighet ... 30

1

1. Introduktion

1.1 Bakgrund

Budgetstyrning är en nödvändig och väl integrerad funktion i dagens vinstdrivande företag. Det har bidragit till omfattande forskning inom området i syfte att öka förståelsen för dess syfte och effekt (Van der Stede 2000; 2001; Schiff & Lewin 1970). Många studier har genom åren undersökt beteendefaktorer såväl som omgivningsfaktorer för att klargöra de önskade eller oönskade effekter som kan uppstå av budgetstyrningen. Redovisningsteorin har fokuserat allt mer på funktionen och dess påverkan där styrningen anses vara ett verktyg som har effekter på individer och dess beteenden (Milani 1975; Hartman 2000). Argyris (1953) beskriver styrningen som en teknik för att kontrollera kostnader genom människor. Det har utvecklats till att belöna eller bestraffa beroende på uppsatta bugetmål och utfall. Budgetens syfte kan å ena sidan vara att prognostisera för framtida händelser och på så sätt vara ett underlag för att allokera resurser. Den kan även användas till att via budgetmål utöva kontroll över exempelvis mellanchefer eller olika enheter genom att mäta deras prestationer (Van der Stede 2001; Ax et al. 2005; Fisher et al. 2002).

2 som råder mellan dem och öka stramhetens syfte att faktiskt effektivisera och motivera mellanchefer (Fisher et al. 2002). Företagsledningen vill således genom deltagandet minska det vertikala informationsgapet. Det skulle öka sannolikheten av få bukt med förekomsten av budgetrelaterad slack (Shields & Shields 1998; Fischer et al. 2002).

1.2 Tidigare forskning

Argyris (1952) refererad i Hartman (2000) visade tidigt att budgetstramhet framkallade dysfunktionella effekter på beteenden såsom ökad stress inom organisationen som sedan skapade negativa attityder. Essensen var således att öka förståelsen för olika beteenden. Insikten om att dysfunktionella beteenden inte bara var en inbyggd mänsklig faktor som ökade behovet av kontroll tydliggjordes, de kunde framkallas av kontrollfunktionen som skulle stävja dem. Christensen (1982) fokuserade i sin studie på reaktioner i beteendet och påpekade att de kan vara anledningen till att budgetdelaktighet anammas. Budgettillämpningens roll är dock inte så enkel som att påstå att den endast framkallar icke önskvärda effekter (Milani 1975), budgetstramheten kan te sig annorlunda i olika organisationer. Budgetstyrningen kan även vara en interaktiv kontrollmekanism som sammanfogar operationella mål med olika strategier och nivåer av osäkerhet (Hartman 2000).

3 vilket då torde vara att de försöker att sänka budgetmålen för att minska den upplevda stressen, det vill säga slack skapas.

Shiff och Lewin (1968) refererad i Merchant (1985) undersökte förekomsten av slack och kom fram till att så mycket som 20-25 procent utav budgeterade kostnader kan vara relaterat till slack. En sådan hög siffra är naturligtvis kritisk för ett företag och ger anledning för företagsledningen att försöka minska budgetrelaterat slack. Även Onsi (1973) visade att slack kan vara förekommande, där så mycket som 80 procent utav cheferna i hans studie medgav att de försökte eller lyckades skapa slack i budgeten.

4 informationsövertag jämte sin chef. Stram budgetanvändning ska stävja det genom en ökad kommunikation och kontroll.

När mellanchefer får möjlighet att delta i budgetprocessen finns det anledningen att anta att slack ökar (Antle & Eppen 1985; Lukka 1988; Merchant 1985; Young1985) vilket kan innebära att intäkter skrivs ner och kostnader skrivs upp. Onsi (1973) fann i sin studie att hög budgetstramhet där budgetstyrningen används som ett prestationsmått bidrog till en högre grad av slack på grund av en ökad upplevd stress. Även då informationsasymmetrin var låg förekom slack på mellanchefsnivå (Onsi 1973). Enligt Shiff och Lewin (1970) så förekommer budgetrelaterat slack på grund av det bekräftelsebehov som finns hos mellanchefer, vilka tävlar om dels befordran men även om de potentiella resurserna ett företag förfogar över. Informationen som de ger ledningen blir i sin tur prognoser och förväntningar vilket ger mellanchefer ett bra tillfälle att skapa slack. Budgetar som de sedan blir bedömda utefter och som även på lång sikt bör ha en påverkan för en eventuell befordran (Shiff & Lewin 1970).

Trots mycket forskning kring budgetens funktion gällande resursallokering och utvärdering av prestationer så råder det ingen klarhet rörande budgetstramhet och dess betydelse för styrningen av företag (Hartman 2000). Att använda sig utav budgetsyrning är givetvis något som i grund och botten är fundamentalt i en organisation. Det är av intresse att bringa klarhet i hur budgetstramhet och beteenden samspelar och vilka önskade effekter denna interaktion generar, men också hur dysfunktionella beteenden kan uppstå eller till och med komplettera de positiva. Det kan vara att fokusera på mer långsiktiga mål (Van der Stede 2000; Davila & Wouters 2005). Då många studier visar tvetydliga resultat (ex. Otley 1978; Hopwood 1972) eller då resultatet motsäger varandra (se Dunk 1993; Onsi 1973) finner vi att man inte riktigt lyckats definiera synsättet på området vilket Hartman (2000) nämner som ekonomistyrningens främsta uppgift.

1.3 Problemformulering

5 hur deltagande i budgetprocessen tenderar att påverka slack. Trots flera studier som styrker positiva utfall från deltagandet finner vi det intressant att Onsi (1973) ändå kunde presentera en så pass hög grad av medvetet slack på mellanchefsnivå. Lowe och Shaw (1968) hävdar att varje ekonomiskt rationell människa gynnar sina egna intressen. Kan man då vara med att påverka den styrfunktion som sedan ligger som underlag för befordran eller högre lön finns det skäl att anta att så blir fallet. Dessutom finner Hartman (2000) såväl som Aranya (1990) ett behov av att öka förståelsen kring deltagandet inom forskningen. Vi har även tagit hjälp av Luft och Shields (2003) metastudie för att finna svar angående budgetdelatandets effekt på slack men utan resultat.

Med det sagt kan vi konstatera att det råder en kunskapslucka som man ännu inte lyckats förklara. Det finns tecken som tyder på att hög budgetstramhet tenderar till att öka stress hos medarbetare samt att det bidrar till en högre grad av missnöje. Det kan röra sig om budgetmål som upplevs som omöjliga att uppnå, en upplevelse av misstänksamhet från ledningen eller en känsla av att inte kunna vara med och påverka. Man kan även finna motstridiga rapporter kring deltagandets effekter då vissa påstår att det minskar informationsasymmetrin inom företagen, att målacceptansen ökar eftersom man själv varit med och upprättat dem men likväl finns det studier som säger motsatsen. När man har möjlighet att påverka det man blir bedömd utefter så tar man chansen att gardera sig mot allt för svåra budgetmål. Eftersom slack kan anses förenat med sämre effektivitet och att kunskapen om dess förekomst är bristfällig så finner vi att den kunskapsbrist som råder behöver besvaras.

1.4 Syfte

6

2. Teori och hypotesformulering

Enligt Fisher et al. (2002) har det länge riktats kritik både från akademiskt håll men även från företagare mot budgetrelaterade mål som drivkraft eftersom det ger mellanchefer skäl att arbeta in slack i budgeten. Christensen (1982) påpekar att det är för att dela med sig av information till ledningen som mellanchefer bör vara delaktiga i budgetarbetet. När de sedan blir bedömda utefter den information de själva har skapat så uppstår det ett tydligt problem på grund av egenintressen.

Budgetprocessen är en del av företagens system för planering (Greve 2011; Schiff & Lewin 1970). Enligt Ax et al. (2005) behöver alla företag planera sin verksamet för kommande vecka, månad eller år. Exempelvis så kan en god planering för framtiden ge företagen en fördel när det gäller att rekrytera personal och köpa inventarier. En budget innehåller förväntningar och prognoser för framtiden men även vilka ekonomiska konsekvenser dessa kan komma att få på företaget. Således är budgetens syfte inte att ha alla rätt rörande framtiden, man försöker däremot att styra företaget åt rätt håll utifrån prognoser och förväntningar om framtiden enligt Ax et al. (2005).

Budget är ett styrmedel som framställs ex ante perioden den sedan appliceras på. Ofta skapas budgeten via förhandlingar mellan underordnade och chefer, förhandlingar som berör resursallokeringen. Det får som följd att ett tydligt avtal mellan chefer och underordnade skapas vilket berör vad som gäller och vilka förväntningar som ställs (Simons 1988). Thaten et al. (forthcoming) har dessutom funnit bevis för att budgetstramhet leder till en ökad användbarhet för budgetstyrning när prestation ska bedömas. Vidare menar Ronen och Livingstone (1975) att ledningens planer och kontrollsystem har en direkt effekt på motivationen. Det finns med andra ord skäl att anta att mellanchefers relation med ledningen har en betydelse i budgetprocessen.

7 väl incitamenten faller ut. Här kan det med andra ord finnas en möjlighet för mellanchefer att påverka sin egen lön.

Budgetar används för att öka motivationen hos de anställda. Vidare så verkar budgetstyrningen för resursallokering, ansvarfördelning, kommunikation men även för att öka medvetenheten om olika kostnader för företagen (Ax et al. 2005). När budgeten används för att öka motivationen genom att sätta upp mål ska den såklart sporra personalen. Det bör dock påpekas att det även kan leda till budgetrelaterat slack eftersom personalen gärna sätter mål som är lättare att uppnå (Onsi 1973). Är målen däremot för högt satta så minskar målacceptansen vilket leder till en negativ effekt på motivation (Merchant & Manzoni 1989; Erez & Zidon 1984).

Inom budgetprocessen finns det tre olika planeringsstadier såsom strategisk, taktiskt och operativt stadie. Budgetstyrningen brukar nämnas som en del av den taktiska planeringen där man planerar företaget utifrån den strategi man valt. Den taktiska planeringen är ofta kvantifierbar och lämpar sig alltså väl för budgetstyrning (Ax el al. 2005). En viktig del i budgetarbetet är naturligtvis budgetuppföljningen. Den används för att ge goda underlag till framtida budgetprocesser, analysera avvikelser för att på så sätt lära sig utav dem samt utforma åtgärder för allt förstora avvikelser. Vidare kan det vara av vikt att göra det tydligt vem som bär ansvaret för budgetavvikelserna. Det styrker även Greve (2011), att arbetet med resursfördelning även innebär att arbeta med att tydliggöra vem som har ansvar för vad. På så sätt ska det förenkla processen med prestationsutvärdering som baseras på budgeten. Ett syfte med budgetarbetet är att utveckla kunskaperna i företaget genom att öka kunskapen om priskänslighet och vilka faktorer som kan avgöra efterfrågan bland kunderna. Budgeten ger också ledningen på företaget goda möjligheter till att kommunicera ut vad som förväntas och krävs utav de anställda (Greve 2011).

2.1 Slack

8 Onsi (1973) i sin undersökning att slack förekommer både i goda och dåliga tider, där mellancheferna i sämre tider försökte skydda sig själva mot sämre resultat. Han nämner även att ledningen lider av informationsbrist när det gäller att bedöma hur mycket slack som egentligen förekommer. Det kan naturligtvis skilja sig om organisationen är decentraliserad eller centraliserad (Onsi 1973). Han menar att slack medför ineffektivitet i företagen och att den optimala prestationsnivån ej nås vilket bör ses som negativt. Mellancheferna väljer helt enkelt att göra det lätt för sig genom att försöka skapa enklare budgetmål vilket således ökar ineffektiviteten. Överflödiga resurser kan användas i andra områden än de är avsedda för eller verka som en buffert inför sämre tider (Merchant 1985). Bufferten kan således även komma att användas till nästkommande periods budgetmål. Exempelvis så kan mellanchefen hålla inne ordar då man redan uppnått periodens försäljningsmål för att sedan lyfta upp dem till nästkommande period. På så sätt skapar mellanchefen lättare försäljningsmål för den kommande perioden. Hansen et al. (2003) vidareutvecklar slack genom att innefatta situationer där redovisningen utsätts för manipulation och som på sikt kan skada aktieägarvärdet. Som vi nämnt i inledningen kan slack vara en stor del av kostnaderna i ett företags budget (se Shiff & Lewin 1968 refererad i Merchant 1985; Onsi 1973).

Det är mer sannolikt att slack förekommer i företag som verkar i en stabil marknad i kontrast till de företag som verkar i en mer osäker marknad (Onsi 1973). I en marknad med låg osäkerhet är det enklare att prognostisera vilket gör det lättare att skapa slack. Det i kontrast till en mer osäker marknad där man inte riktigt kan urskilja lätta och svåra mål eftersom det i högre utsträckning beror på marknaden. Följden blir att budgetmålen redan upprättas med en viss försiktighet.

9 budgetstramheten var hög och ledningen tvingade sina mellanchefer att regelbundet fatta taktiska beslut för att undvika att övertrassera budgeten. Föga förvånande fann Merchant (1985) att sannolikheten för att mellanchefer skapade slack i budgeten minskade om risken för att bli påkommen av sina överordnade ökade. Bättre kontrollsystem hjälper till att öka informationsutbytet, det vill säga minska informationsasymmetrin, vilket ökar sannolikheten att avslöja slack. En sådan åtgärd föreslår Merchant (1985) kan motverka förekomsten av slack.

Budgetrelaterad slack är enligt Lukka (1988) ett fenomen som uppkommer ex ante själva perioden som budgeten avser. Skillnaderna mellan det potentiella estimatet och det faktiska estimatet kallar Lukka (1988) för slack. Prognoser upprättas av individer vilket gör prognoserna subjektivt utformade. Mellanchefen bakom prognosen har sin egen uppfattning om risk och osäkerhet vilket gör att det kan vara svårt att definiera vad som faktiskt är slack (Lukka 1988). I omgivningar med stor osäkerhet är det naturligtvis svårt att skapa goda prognoser och därför kan det vara svårt att särskilja på vad som är slack och vad som är sämre prognoser (Lukka 1988). Eftersom slack ger mellancheferna fördelar kan man påstå att slack gynnar deras särintressen vilket även tidigare nämnts och bör anses som ganska naturligt.

2.2 Agentteorin kan förklara budget slack

En anledning till varför en mellanchef skapar slack kan vara att det råder en så kallad agnet-principal relation sinsemellan. I agentteorin har både principalen och agenten målet att få ut så hög nytta utav samarbetet till så låga kostnader som möjligt (Jensen & Meckling 1976). Agenten får sitt uppdrag från principalen, där principialen är överordnad agenten (Mallin 2010). I den här studien är därför mellanchefen agent och ledningen principial. Agentteorin skulle kunna förklara de bakomliggande faktorer som möjliggör att mellanchefer kan skapa slack i budgetprocessen, vilket enligt Christensen (1982) är ett tydligt tecken på när man som agent gynnar sig själv genom att uppnå enklare mål.

10 alltid är det bästa för agenten. Den ger en inblick i hur man på effektivast sätt minskar dessa motstridigheter eller intressekonflikter (Mallin 2010). En sådan aspekt kan vara att slack förekommer eftersom agenten agerar som en rationell mellanchef och därför gynnar sina egna intressen (Lowe & Shaw 1968; Jensen & Meckling 1976). Agentteorin belyser även de problem som informationsasymmetri skapar mellan agent och principial, ett informationsövertag som agenten kan utnyttja gentemot principialen (Mallin 2010). Fama och Jensen (1983) beskriver agentrelationen som att principialen överlåter stora och viktiga beslut till agenten. Däremot undviker agenten riskfördelning i högsta möjliga grad. Enligt Davis et al. (1997) kommer agenten välja de beslut som gynnar hans egna intressen till så liten risk som möjligt.

Agenten har allt som oftast mer och bättre information om det operativa läget än vad principalen har och därmed leder det till att agenten får ett övertag i relationen enligt Mallin (2010). Vidare menar Jensen och Meckling (1976) att det finns anledningar att tro att agenten inte alltid tar beslut som är av störst nytta för principalen. För att förhindra det försöker principalen att få agentens intressen i linje med sina egna med hjälp av övervakning och belöningar (Davis et al. 1997; Jensen & Meckling 1976). Om intressena är i samspel med varandra är det inga problem med en agent-principal relation och nyttan från beslut till handling går hand i hand (Davis et al. 1997). Naturligtvis är det omöjligt att helt kontrollera en agent och att uppnå en total intressegemenskap sinsemellan. För att ändå förhindra att agenten enbart gynnar sig själv behövs olika former av kontrollsystem (Davis et al.. 1997). Ett sådant kan vara att budgetstramhet.

11

2.3 Budgetstyrning

Budgetstyrning är ett begrepp som syftar på hur viktigt och hur noga budgeten kontrolleras i företaget (Van der Stede 2001). När det råder hög budgetstramhet är det viktigt för mellancheferna att nå budget och klara sina uppsatta mål (Van der Stede 2000). Nås inte de kan det leda till lägre lön och lägre resurser för avdelningen eller på lång sikt till uppsägning (Merchant & Manzoni 1989). Med andra ord finns det skäl till att anta att en hög stramhet kan leda till budgetrelaterad slack (Onsi 1973; Lukka 1988; Shiff & Lewin 1970; Lal et al. 1996) eftersom man vill gardera sig mot de uppkomna riskerna. Van der Stede (2000) påpekar att slack kan bidra till att minska den upplevda pressen av att missa kortsiktiga incitament. Istället medför det en negativ påverkan på den långsiktiga förmågan för företaget. Mellancheferna kan alltså bli mer inriktade på kortsiktiga mål än den långsiktiga lönsamheten och överlevnaden för företaget i fråga (Van der Stede 2000). Vidare menar han att det är större risk för det i bolag som tillämpar budgetstryning för att mäta och utvärdera prestationer utifrån satta budgetmål. Avdelningar med lägre budgetstramhet uppvisar bättre resultat än de med högre stramhet i Van der Stedes (2000) studie. Intressant är att en lägre stramhet torde underlätta för mellanchefen att skapa slack. Anledningen till att så inte var fallet kan vara att om det har gått sämre så måste man på kort sikt få igång lönsamheten igen för att det överhuvudtaget ska bli en fortsättning för avdelningen (Van der Stede 2000).

12 åtgärder för att stävja avvikelserna. Som sista faktor nämner Van der Stede (2001) budgetrelaterade samtal. Med det menas att ledningen har regelbundna samtal med mellanchefer som berör budgeten. Vid hög stramhet sker de samtalen mer regelbundet än vid låg stramhet (Van der Stede 2001).

Det finns en rad RAPM-studier (reliance on accounting performance measure) vilka är till för att förklara hur tillförlitliga budgetstyrningsverktyg är. Hartman (2000) har i sin metasudie gjort en sammanställning utav sådanna studier vilket inkluderar budgetstramhet som ett av verktygen för att mäta prestation. Han visar att den forsking som finns givit många olika resultat när det kan vara bra respektive mindre bra att använda budgetstramhet för att mäta prestation. Ett problem som förklarar den här osäkerheten kan vara att det förekommer olika definitioner på budgetstramhet. Forskningen har tidigare inte varit lik den andra och många resultat spretar åt olika håll. Eftersom det har varit svårt att definiera budgetstramhet har det försvårat för senare forskning att repetera tidigare resultat i syfte till att öka tillförlitligheten. Hartman (2000) skriver att tidigare undersökningar har upptäkt många dysfunktionella effekter relaterat till budgetstramhet. Det kan röra sig om exempelvis jobbrelaterad stress och slack eller datamanipulering. Hopwood (1972) slog fast att hög budgetstramhet har en negativ påverkan mot jobbrelaterad stress, jobbattityd och sociala relationer på jobbet. Han konstaterade att det kunde få en direkt effekt på mellanchefer och leda till att de blev mer benägna till att skapa slack.

I vår undersökning försöker vi komma underfund med hur stramheten påverkar mellanchefer genom att använda en klar definiton som är accepterad och användbar för senare studier.

2.4 Budgetdeltagande

13 delaktighet kan vara i budgetprocessen. Tidigare forskning inom budgetdelaktighet har visat en rad olika resultat och det är idag oklart i vilka situationer man får önskade effekter respektive oönskade. Det beror ofta på i vilka situationer och i vilken omgivning de olika kontrollsystemen nyttjas (Hopwood 1974 refererad i Cammann 1976). Arbetet i budgetprocessen tar fram en rad olika mänskliga reaktioner (Milani 1975). Exempelvis så kan en sådan reaktion vara upplevd jobbnöjdhet. Brownell (1982) undersökte i vilken utsräckning hög delaktighet i budgetenprocessen påverkar tillfredsställelsen medarbetarna upplever i sitt arbete. Vidare i undersökningen kunde han konstatera att budgetdelaktighet inte påverkade upplevd jobbnöjdhet men att resultatet inte var signifikant. Även Aranya (1990) misslyckades att visa några definitiva resultat rörande upplevd jobbnöjdhet.

Ofta är det just beteendereaktioner som anses vara anledningen till att delaktighet i budgetprocessen förekommer (Christensen 1982). Eftersom budgeten är framställd av människor, använd av människor och i slutändan används för att utvärdera människor är det viktigt att förstå de mänskliga faktorerna som framkommer utav budgetstyrning för att uppnå budgetmålen (Beddingfield 1969 refererad i Milani 1975).

Ett kontrollsystem kan i en situation ge önskade effekter men i en annan situation med andra förutsättningar ge oönskade effekter (Cammann 1976). Ronen och Livingstone (1975) visade tecken på att ökad delaktighet i budgetprocessen gav mellanchefer en ökad motivation men även en ökad prestation. Det leder i sin tur till en ökad prestation för företaget i sin helhet. Vidare kan budgetdelaktigheten leda till ökad slack vilket renderar till lägre prestation för företaget enligt Ronen och Livingstone (1975).

14 mellanchefer delar med sig av specifik information till ledningen vilket bidrar till en ökad prestation och en upplevd jobbnöjdhet. Det innebär alltså att den informationsasymmetri som antas föreligga mellan ledning och mellanchef minskas genom den kommunikation som budgetdeltagandet medför.

Som tidigare nämnts agerar varje ekonomiskt rationell chef utifrån sina egna personliga intressen för att påverka budgeten för sin egen vinning (Lowe & Shaw 1968). Lukka (1988) argumenterar för att hög delaktighet i budgetarbetet bidrar till att mellanchefer får möjligheten att skapa slack. Det påståendet hade dock fått motstånd från Cammann (1976), Onsi (1973) och Merchant (1985). Onsi visade att bra kommunikation mellan ledning och mellanchefer motverkar slack. Eftersom budgetrelaterat slack enligt Onsi (1973) är ett resultat av hög upplevd press där ökad kommunikation leder till lägre upplevd press från ledningen bidrar det till lägre slack. Däremot menar Simons (1988) att budgetdelaktighet utan övervakning från ledningen bidrar till att lättare mål skapas. Det bör kunna motverkas genom högre kontroller och övervakning från ledningen i budgetprocessen (Simons 1988).

Att ökad kommunikation leder till lägre informationsasymmetri är fastslaget eftersom det leder till att ledningen erhåller en ökad informationsmängd om situationen lägre ner i organisationen (Dunk 1993). Den informationsasymmetrin som ändå alltid finns kan leda till, i de fall där mellanchefen är en agent, en högre grad av slack då agenten enbart är inriktad på att tjäna sina egna intressen (Christensen 1982; Merchant 1985b refererad i

Dunk 1993; Pope 1984; Young 1985). Christensen (1982) menar att när budgetstyrningen

används för att utvärdera prestationer finns det en uppenbar anledning att försöka få in enklare mål, det vill säga budgetrelaterat slack.

15 kvalitet (Davila & Wouters 2005). Sammanfattningsvis kan man ur teorin kring budgetdelaktighet konstatera att det inte riktigt framkommit när och vid vilka tillfällen de önskade effekterna samt de oönskade effekterna förekommer. Som Hartman (2000) skriver krävs mer forskning på området. Vidare så visar teorin även att deltagande ökar möjligheterna för att skapa slack i budgetprocessen, men det kan å andra sidan även leda till en ökad motivation hos personalen vilket styrkts av tidigare forskning. Ett mål för varje företag borde självfallet vara att öka motivationen hos de anställda men även att uppnå en hög upplevd jobbnöjdhet vilket budgetdeltagande i vissa situationer kan åstadkomma.

2.5 Hypotesformulering

Eftersom budgeten är ett styrmedel för framtiden, dvs. vad man kommande period har att förhålla sig till, samt att den används för att allokera resurser och stävja en effektiv verksamhet är det viktigt att budgeten inte blir medvetet förenklad. Vidare är det i slutändan resultatet som mäts mot budgeten för att sedan vara underlag för bedömningen av hur enheter eller personer presterat. Det finns indikationer i tidigare forskning som tyder på att uppföljning kan leda till en ökad press hos de personer som blir bedömda. Med det som underlag är det rimligt att anta att pressen leder till minskad motivation vilket skapar skäl för att manipulera budgetmål. Dessutom lär sig mellanchefer utav tidigare års stramhet och ser till att buffra upp till nästkommande år, det innebär att slack ökar. Vår första hypotes bygger således på tidigare undersökningar som påvisat en negativ korrelation mellan budgetstramhet och slack (se Onsi 1973; Hopwood 1972; Lal et al. 1996). Det ger oss följande hypotes:

H1=En hög (låg) grad av budgetstramhet är positivt (negativt) relaterad till slack.

16 att en ökad delaktighet kan minska informationsasymmetrin mellan chefsnivåer. Dessutom kan mellanchefens motivation öka genom att mellanchefen får vara med i budgetprocessen. Således får vi följande hypoteser:

H2:0 = Delaktighet i budgetprocessen har ingen effekt på slack. H2:1 = Delaktighet i budgetprocessen har effekt på slack.

Som vi nämnt ovan angående budgetstramhet kan en hög grad av stramhet ge upphov till en ökad upplevd press och minskad motivation vilket Onsi (1973); Lukka (1988); Shiff och Lewin (1970) och Lal et al. (1996) antytt i sina studier. Ekonomiskt rationellt tänkande individer kan komma att skapa slack när dessa ges möjlighet att delta i budgetprocessen. Med agentteorin som stöd så kan man anta att så blir fallet då egenintressen går före företagets intresse (Davis et al. 1997). Det finns därför skäl att misstänka att ökad budgetstramhet leder till ökad budgetrelaterad slack vilket modereras av budgetdeltagande. Ju mer delaktig mellanchefen är i budgetprocessen ju större möjlighet till påverkan föreligger i budgetprocessen på de budgetmål som sedan utgör grunden för hur väl mellanchefen presterat. Som tidigare forskning antytt är det dock oklart hur delaktigheten påverkar slack därför ställer vi följande hypoteser:

H3:0 =Delaktighet i budgetprocessen modererar inte budgetstramhetens effekt på slack.

17

Modell 2.1

Alltså kan deltagande i budgetprocessen ge oönskade effekter istället för att stävja den informationsasymmetri som föreligger mellan chefsnivåer. Likväl finner forskningen skäl att anta dess motsats. Det innebär att budgetdelaktigheten ökar kommunikationen mellan ledning och mellanchef vilket minskar det informationsövertag som mellanchefen har jämte ledningen. Dessutom har det påvisats att målacceptansen ökar då man själv får vara delaktig i att sätta upp målen. Det anser vi kunna förklara de olikheter som tidigare resultat påvisat då man helt eller delvis förbisett budgetdeltagande som en förklarande eller modererande variabel (se Dunk 1993; Fisher et al. 2002).

18

3. Metod

3.1 Metodval

Syftet med studien är att ge klarhet kring budgetstramhetens effekt på slack samt om deltagande i budgetprocessen påverkar slack. Dessutom syftar studien till att besvara om delaktigheten modererar stramhetens effekt på slack. Vi har använt oss utav en kvantitativ ansats där våra hypoteser har testats och analyserats med statistiska mått. Det passade bättre än att använda sig utav en kvalitativansats på grund av att vi haft behov av att få in data och siffror för att ha möjlighet till att göra de analyser som krävs enligt Bryman och Bell (2011). Vidare säger Bryman och Bell (2011) att i en kvantitativ ansats börjar man med att se vad teorin i det specifika ämnet säger. Därefter använder man sig av teorin för att hitta en kunskapslucka eller hypotes, även kallad deduktiv ansats. Vi har med det som underlag arbetat fram tre hypoteser som vi sedan testat med hjälp av statistiska metoder som presenteras senare i kapitlet.

Det innebär att vi utgått från teorin och sedan samlat in data, testat hypoteserna och sedan utvärderat om dessa styrkts, förkastats eller delvis styrkts i enlighet med Bryman och Bell (2011). Vårt förhållningssätt är i kontrast till en induktiv ansats där man istället utgår ifrån sina egna observationer. En deduktiv ansats kräver att forskarna arbetar fram tydliga definitioner av data och hur dessa ska samlas in (Bryman & Bell 2011). I vår undersökning har vi använt oss utav redan kända definitoner av våra variabler.

19 liknande studier (se Aranya 1990). Frågeformuläret har varit anonymt vilket vi upplyst respondenterna om.

3.2 Mer om datainsamlandet

För att samla data har vi skickat ut en enkät där respondenterna fått svara på frågor där vi använder oss utav multipla indikatorer som visar hur väl respondenten stämmer in i påståendet. Vi har använt oss utav en Likertskala, dvs. en skala från 1-7 där respondenterna fått fylla i hur vida de instämmer med påståendet eller ej i enlighet med Bryman och Bell (2011). Således har vi använt oss utav dessa indikatorer för att transformera svaren vi mottagit till data eller mer analyserabara tal/mått. Vi har använt oss utav flera frågor i varje konstruktion för att få en tydlig bild av respondentens uppfattning. Det har vi gjort för att undvika problemet med enbart en indikator vilket kan riskera att flera individer kan placeras fel. Om man enbart använder ett fåtal frågor finns risken att man förbiser vissa aspekter av konceptet (Bryman & Bell 2011). Enkäterna har som sagt skickats ut via e-mail till respondenter som är mellanchefer på företag runt omkring i Sverige och som agerar i olika branscher; tillverkningsindustrin, tjänster- och servicesektorn samt detaljhandeln. Det gör att vi kan anta att vårt resultat skulle kunna generalliseras för tillverkningsindustrin, tjänste- och servicesektorn och detaljhandeln i Sverige. Enkäten var anonym eftersom svaren och vissa frågor kan uppfattas som känsliga (jämför Bryman & Bell 2011). Dessutom ville vi att enkäten skulle gå snabbt att svara på och att den inte skulle uppfattas som besvärlig för att minimera ett allt för stort bortfall av respondenter i enlighet med Bryman och Bell (2011). Ett exempel är att respondenterna hela tiden haft möjlighet att se hur mycket som är kvar på enkäten. De första frågorna är också lite av uppvärmningskaraktär för att göra respondenterna trygga. Övriga frågor behandlar de variabler som berör våra hypoteser. De övriga frågorna är standardiserade av tidigare forskare där svaren behandlas i sifferform, eftersom det möjliggör en statistisk analys enligt Jabobsen (2002).

20 med möjlighet till uppföljningsfrågor, vilket en enkät via e-mail främjar enligt Bryman och Bell (2011). Riskerna som finns med enkäter är exempelvis att man får en lägre svarsfrekvens. Det har vi dock tagit hänsyn till genom att som tidigare nämnt göra frågorna lätta att förstå, inte särskilt tidskrävande samt att vi garanterar anonymitet. Respondenterna har även fått god information om varför undersökningen görs och att den berör ett examensarbete vilket bör hjälpa till att öka svarsfrekvensen enligt Bryman och Bell (2011).

3.3 Mätning av budgetstramhet

I vår undersökning har vi använt Van der Stedes (2001) definition utav ”tight budget control” eller budgetstramhet. I vår enkätundersökning ställdes ett antal frågor framställda av Van der Stede för att få största möjliga tillförlitlighet.

Van der Stedes (2001) definition utav budgetstramhet berör vikten av att observera hur stor acceptans det finns hos ledningen för budgetavvikelser under perioden, hur detaljerad budgeten är och hur stort intresse det finns hos ledningen för detaljerna i budgeten. Hur viktiga kortsiktiga budgetar är och hur ofta budgeten diskuteras bland mellancheferna är också ett mått på hur stramt budgetarbetet är i företaget. Diskuteras det ofta och om det är en viktig del i organisationen kan det vara ett tecken på hög budgetstramhet (Van der Stede 2001).

För att mäta upplevd budgetstramhet hos respektive respondent har vi använt oss av Van der Stedes (2001) färdiga frågeformulär direkt översatt till svenska. Formuläret är indelat i fem konstruktioner baserat på definitionen av begreppet:

21 Varje konstruktion innehåller frågor relaterade till den konstruktionen de tillhör och vi har bortsett från de som Van der Stede själv antyder vara för svaga enligt uppmätta faktorladdningar. Formuläret är noga testat och uppfyller krav för att uppnå en stark validitet (Van der Stede 2001). Då vi antar likvärdig definition på budgetstramhet som Van der Stede (2001) anser vi att detta frågeformulär lämpat sig bra för denna undersökning. Enkäten återfinnes i Appendix A.

3.4 Mätning av budgetdelaktighet

Milani (1975) definierar budgetdelaktighet genom graden av mellanchefens delaktighet i budgetprocessen. Vidare poängterar Milani (1975) hur viktiga mellanchefens åsikter är kring budgeten, hur ofta ledningen diskuterar budgeten med mellanchefen, hur stor påverkan mellanchefen har på slutresultatet samt hur viktigt hans bidrag är till den faktiska budgeten (Milani 1975). Viktigt är också hur ofta ledningen frågar sina mellanchefer om deras åsikter, förslag och anspråk när budgeten arbetas fram (Milani 1975). Den här definitionen av budgetdelaktighet är allmänt erkänd, även använd av Dunk (1993), Frucot och White (2006) samt Brownell och McInnes (1986). Den allmänna bedömningen är att definitionen har god tillförlitlighet.

När vi har mätt budgetdelaktigheten har vi använt oss av Milanis (1975) frågeformulär innehållande sex frågor som även använts av Frucot och White (2006). De är som följer:

1. Hur stor delaktighet i budgetprocessen respondenten har.

2. Vilken respons får respondenten vid budgetrevideringar av ledningen. 3. Hur frekvent budgetrelaterade diskussioner förekommer med ledningen. 4. Hur stor påverkan respondenten har.

5. Vikten av respondents bidrag till budget.

6. Hur respondent anser att sina åsikter, förslag och krav tas tillvara i budgetprocessen.

22 1975). För varje fråga har sju svarsalternativ givits. Formuläret har översatts av oss till svenska vilket inte har påverkat innehållet. Formuläret bör anses uppnå god validitet och att vara tillförlitligt. Eftersom vi använder en likvärdig definition av budgetdelaktighet som Milani (1975) samt Frucot och White (2006) har vi ansett det rimligt att använda samma frågeformulär som dessa. Frågeformuläret i sin helhet finns i Appendix B.

3.5 Mätning av slack

Definitionen av slack är uppbyggd utav några frågor som vi ställt till respondenterna i vår enkät (se Appendix C). Budgetrelaterad slack definieras av Lukka (1988) som när chefer gör sina prognoser men medvetet förenklar dem. Det är ett medvetet val och kan likställas vid ett agentbeteende där agenten främst ser till sina egna intressen (Davis et al. 1997). Uttryck på ett annat sätt så är slack när cheferna har haft tillfälle att förhandla in lätta mål i budgeten (Van der Stede 2000). En definition av Merchant och Manzoni (1989) är att det förekommer låg slack när budgeten har en liten sannolikhet för att bli uppnådd och vice versa, eller som Simons (1988) uttrycker det, när det krävs hög effektivitet och produktivitet för att uppnå budget. Vidare menar Onsi (1973) att när slack väl är skapad så kan cheferna använda det för att förbättra lönsamheten i slutet av året som i sin tur kan leda till ökad kompensation. Lukka (1988) definierar budgetrelaterad slack som skillnaden mellan den ärliga prognosen och den faktiska prognosen gjord av personen som sätter budgeten.

För att mäta slack använder vi ett frågeformulär baserat på fem frågor utvecklat av Van der Stede (2000). Formuläret berör:

1. Hur respondenten påverkat budgetens svårighetsgrad

2. I vilken grad respondenten anser att budgetmålen ökar produktiviteten 3. Om budgetmålen kräver stram kostnadsbevakning

23 Dessa fem frågor är väl testade av Van der Stede (2000). De är direkt översatta till svenska och varje fråga är sjuskalig, bortsett från fråga fem. Vi har, för att underlätta datahanteringen, ändrat sista frågan från att vara femskalig till att bli sjuskalig (se Appendix C). Vi ser inte det som skadligt för formulärets validitet och tillförlitlighet. Vår definition avseende budgetrelaterat slack är likvärdig den som Van der Stede (2000) tillämpar, vilket ligger till grund för upprättandet av formuläret, och därför har formuläret lämpat sig väl för vår studie.

3.6 Faktoranalys

Syftet med att använda en faktoranalys är att se om multipla indikatorer i mätinstrument, exempelvis Likertskala, bildar en faktor (konstruktion) som förklarar samband. På det sättet kan man utesluta de items (frågor) som inte inryms i en faktor, dvs. får låga faktorladdningar. Den här metoden används för att styrka validiteten och reliabiliteten i mätningen. Validiteten är således styrkan i mätinstrumentet och reliabiliteten styrker tillförlitligheten i mätmetoden (Bryman & Bell 2011). Som ovan nämnts är frågeformulären från Van der Stede testade på det här sättet men anpassat gentemot hans undersökning. Vi har därför genomfört konfirmatoriska faktoranalyser där vi påtvingar det antal faktorer som redan är framtagna av respektive skapare av formulären. Det har vi gjort för att kontrollera att varje faktor innehåller items som är tillräckligt laddade, det vill säga har tillräcklig korrelation till den bakomliggande faktorn den tillhör. Slutligen så har vi utfört ett homogenitetstest vilket ger oss ett tillförlitlighetsmått för respektive faktor eller dimension, benämns som α och bör vara över 0.60 enligt Van der Stede (2001). Likväl bör faktorladdningarna överstiga 0.40 för att tillräcklig korrelation föreligger för respektive item och dess faktor enligt Van der Stede (2001).

3.7 Multipel regressionsanalys (MRA)

När fler än två variabler skall mätas, exempelvis tre, lämpar sig en multipel regressionsanalys (MRA) (Dahmström 2005; Bryman & Bell 2011; Franklin 2009). Formeln för MRA är enligt (Gujarati & Porter 2009):

25

4. Resultat

4.1 Faktoranalys

I det här avsnittet kommer vi att presentera vår faktoranalys vilket syftar till att stärka både validiteten samt reliabiliteten. Vi har utgått från att enkäterna är väl utformade vilket gör att vi kan anta att de konstruktioner som föreligger dessa är korrekta och håller god kvalitet. Därför påtvingar vi budgetstramheten att förklaras av fem delkonstruktioner samt att delaktighet och slack är endimensionella konstruktioner. Det medförde att vi fick mäta faktorladdningar i respektive konstruktion och sedan indexera dess items. I budgetstramhetens fall har vi brutit ner varje delkonstruktion till endimensionella konstruktioner och därefter använt de som förklarande items för budgetstramhet. Nedan följer var och en av de resultat vi fått fram i faktoranalysen.

4.1.1 Budgetstramhet

I fas ett har vi faktoranalyserat varje delkonstruktion var för sig endimensionellt, dvs. tvingat fram endast en faktor. Här har alla items med faktorladdning < 0.40 tagits bort. När vi kört alla delkonstruktioner finner vi att alla items har faktorladdningar > 0.40. Därefter har vi indexerat, dvs. viktat, de fem konstruktionerna för att mäta budgetstramhet med hjälp av dessa. Vi fick alltså nya faktorladdningar för varje enskild konstruktion baserat på indexerade items för varje konstruktion.

I fas två summerades faktorladdningar för varje enskild konstruktion med samma förutsättningar som tidigare, där konstruktioner med faktorladdningar under 0.40 togs bort. Det medförde att delkonstruktion B, d.v.s. Förändringar, ex post inte höll måttet för att beskriva budgetstramhet baserat på våra data. Faktorladdningar för respektive item samt konstruktion visas i Appendix A. Cronbach alpha för delkonstruktionerna Betoning på budget, Detaljrikedom, Budgetavvikelser samt Kommunikation blir således 0.81 vilket får anses vara starkt då det enligt Van der Stede (2001) är godkänt med α > 0.60.

4.1.2 Budgetdelaktighet

26 för respektive item återfinns i Appendix B. Item sex togs bort från på grund av en svag faktorladdning. Cronbach för budgetdelaktigheten uppgick till 0.75 baserat på återstående fem items.

4.1.3 Budgetrelaterad slack

Efter att ha genomfört en faktoranalys på denna endimensionella konstruktion enligt ovan fick vi två av sex items med laddningar över 0.40 vilket ex post gav oss ett Cronbach om 0.711. Se Appendix Cför faktorladdningarna för respektive item.

4.2 Regressionstest

Nedan kommer resultaten från våra test mot den modell som tidigare presenterats. Testen baserades på MRA och presenteras nedan.

4.2.1 Regressionstest av H1 och H2

Här nedan presenteras resultaten av H1 och H2:1. Som tidigare nämnts så har de testats genom en MRA. Våra två första hypoteser är att slack kan förklaras av graden på budgetstramhet respektive graden av deltagande i budgetprocessen. Vi har tidigare diskuterat kring att det finns anledning att misstänka att båda variablerna har en positiv effekt på slack, dvs. högre stramhet leder till högre slack. Graden av deltagande kan dock antas ha motsatt effekt. Mätningen av detta samband ser ut som:

där:

27

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 ,530a ,281 ,258 1,4871806

a. Predictors: (Constant), BP, TBC

Tabell 4.1

Vidare kan man utläsa i tabell 4.2 att de två förklarande variablerna var för sig har en negativ effekt gentemot slack. Vi hade i H1 förväntat oss att graden av budgetstramhet skulle ha en positiv effekt på slack vilket alltså kan förkastas. H2:1 accepteras då deltagande har en effekt gentemot slack. Graden av budgetstramhet har i jämförelse med deltagande med . Alltså har graden av budgetstramhet en starkare negativ effekt på slack än vad deltagande har. Lutningskoefficienterna är båda signifikanta där har p < 0.000 och har p < 0.05.

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 9,351 1,288 7,261 ,000 TBC -,752 ,180 -,446 -4,168 ,000 BP -,526 ,211 -,267 -2,498 ,015 a. Dependent Variable: SL Tabell 4.2 4.2.2 Subgruppsanalys

I den här analysen testas H3:1, det vill säga om deltagande i budgetprocessen modererar budgetstramhetens effekt på slack. Frågan är om det råder ett positivt eller negativt samband. För att dela in respondenterna i högt respektive lågt deltagande har vi räknat fram medelvärdet för deltagande och använt detta som brytpunkt. Det har givit oss N = 31 vid lågt deltagande och N = 35 vid högt deltagande. Vi ställer således nedanstående formler mot varandra och jämför dessa mot förhållandet då budgetstramhet ensamt påverkar slack.

28 I tabell 4.3 presenteras graden av budgetstramhet på slack när det är lågt deltagande. Modellen förklarar variansen på slack om 8.9 procent, dvs. R2 _{= 0.089. Den här modellen}

är inte signifikant då p > 0.05.

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 ,346a ,120 ,089 1,6721572

a. Predictors: (Constant), TBC

Tabell 4.3

Även i denna modell går det att utläsa att graden av stramhet har en negativ effekt på slack med , se tabell 4.4. Detta indikerar på att slack minskar i mindre utsträckning än när budgetstramheten ensamt påverkar slack, det vill säga att vid lågt deltagande bromsar det budgetstramhetens effekt att motverka slack. Den här effekten på slack är dock inte signifikant då p > 0.05.

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 6,363 1,095 5,813 ,000 TBC -,565 ,284 -,346 -1,985 ,057 a. Dependent Variable: SL Tabell 4.4

Tabell 4.5 redogör för hur väl budgetstramhet påverkar slack vid högt deltagande. Modellen förklarar 27.5 procent av variansen av slack vilket är betydligt bättre än den för lågt deltagande. Den här modellen då deltagandet är högt är signifikant, p < 0.000.

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 ,544a ,296 ,275 1,3280444

a. Predictors: (Constant), TBC

29 När hög delaktighet råder ser vi att graden av budgetstramhet påverkar slack negativt med , se tabell 4.6. Jämför vi detta med förhållandet där endast graden av stramhet påverkar slack, se tabell 4.1 och 4.2, är det nu tydligt att effekten av högre stramhet blir än starkare då högt deltagande i budgetprocessen föreligger. Man kan även se att det har en högre förklaring på variansen i slack med R2 _{= 0.275 jämte R}2 _{= 0.258 då} variablerna påverkar slack var och en för sig. Här kan vi alltså finna att då det här förhållandet råder så modererar högt deltagande budgetstramhetens effekt på slack och är signifikant, p < 0.001. Därmed styrks H3:1.

Coefficientsa

30

5. Diskussion

I det här avsnittet analyserar och diskuterar vi kring våra resultat. Strukturen på denna diskussion återkopplas till våra hypoteser.

5.1 Budgetstramhet och delaktighet

Som tidigare nämnts så visar vår modell att två förklarande variabler påverkar slack var för sig. Vi har antagit att budgetstramheten bör ha en positiv påverkan på slack (H1) och att delaktighet i budgetprocessen har en effekt på slack (H2:1) eller ingen effekt alls (H2:0). Då vår MRA visar signifikans för båda variablernas effekt har vi delvis rätt i antagandena. Dock finner vi att graden av stramhet har en negativ effekt på slack. Onsi (1973) menade att press och förväntningar kan vara en anledning till slack och inom budgetstramhet är budgeten ett viktigt instrument för att bedöma mellanchefers prestation. Det här bekräftades av Merchant (1985) som antydde att högre stramhet kunde leda till ökad slack.

31 om mittpunkten tenderar att hålla sig till regressionslinjen eller under i större utsträckning än de till vänster som istället tenderar att ligga över eller mycket över linjen. Det visade sig likaså att delaktighet i budgetprocessen påverkar slack negativt. Den här effekten gentemot slack är svagare än sambandet mellan stramhet och slack, men likväl signifikant. Vårt antagande (H2:1) grundade sig delvis på agentteorin. Betydelsen av hur hög informationsasymmetri som föreligger mellan agenten och principalen samt förhållandet mellan de bådas egenintressen. Likväl finns det många studier som visar motsatsen, det vill säga mellanchefens motivation främjas genom kommunikation. Trots Ronen och Livingstone (1975) med flera som påstår att delaktigheten ökar motivation och prestation ansåg vi att det fanns skäl att misstänka detta som diskutabelt. Lowe och Shaw (1968) påpekade att det i individers natur föreligger en ekonomisk rationalitet vilket innebär att man ser till sina egna ekominska intressen. Dessutom är en förutsättning för slack att en viss delaktighet finns med i budgetprocessen och således torde hög delaktighet öka sannolikheten för implementerad slack i enlighet med Lukka (1988). Således fanns det skäl att misstänka att då budget används för att mäta mellanchefers prestationer så ser dessa till att arbeta in slack i budget. Det för att lättare nå sina mål som kan ligga till grund för ekonomiska incitament.

Onsi (1973), Merchant (1985) samt Cammann (1976) påstod att bättre kommunikation leder till lägre press och tenderar till att påverka slack negativt. Enligt vårt resultat då delaktigheten ökar, minskar slack vilket kan förklaras av denna kommunikationseffekt. Man kan då diskutera om kommunikationen som följer av delaktigheten dessutom minskar den informationsasymmetrin som föreligger en principal-agent relation vilket Dunk (1993) bekräftar. Vi tror att så är fallet i vårt resultat. I diagram 2 (Appendix D) ser man vissa individer som avviker från det här resonemanget. Trots lågt deltagande får de relativt höga värden på slack. Det finns skäl att påstå att den här typen av individer kan vara skadliga ur ett företagsekonomiskt perspektiv. Man ser även att några respondenter utmärker sig med att uppnå högt värde på slack när de får vara med och påverka.

32

5.2 Låg respektive hög delaktighet

H3:1 antyder till att försöka bevisa att deltagande i budgetprocessen modererar budgetstramhetens effekt på slack. Milani (1975) understryker att budgetprocessen medför en rad olika mänskliga beteenden. De här beteendena kan vara jobbnöjdhet och målacceptans likväl som manipulativa egenskaper. Vi fann skäl att anta att de negativa egenskaperna skulle ha genomslag i vår mätning men insåg även att det finns belägg för att anta motsatsen (se Dunk 1993; Fisher et al. 2002). För att hitta sambandet så genomförde vi en subgruppsanalys där vi delade upp respondenterna i låg respektive hög delaktighet.

Diagram 3 (se Appendix D) illustrerar budgetstramhetens effekt på slack då deltagandet är lågt. Här syns tydligt en stor spridning på respondenterna och graden av slack är relativt hög likväl som den är låg. Vi kan anta att mellanchefer tenderar att skapa slack i större utsträckning i denna subgrupp. Det grundar vi på att stramheten kan ge upphov till ökad upplevd stress och missnöje samtidigt som mellancheferna upplever en låg grad av samhörighet med ledningen. Här agerar de därmed mer likt agenter som gynnar sina egna intressen och med den möjligheten till inflytande de har utnyttjar de den till att sätta sina egna intressen före företagets. Irritation kan förekomma mer frekvent i den här situationen vilket påverkar mellancheferna. En vanlig reaktion kan därför vara att mellancheferna inte känner sig delaktiga och därmed inte kan påverka sin egen framtid i tillräckligt stor utsträckning vilket gör dem osäkra. De tar då det säkra före det osäkra och gör vad de kan för att skapa slack. Om så är fallet bör ordspråket ”Det man inte vet har man inget ont av” moderniseras om till ”det man inte vet har man ont av”. Skulle kommunikationen utebli kan budgeten upplevas som omöjlig att uppnå på grund av att ledningen inte riktigt har kontroll på situationen. Följden blir att det leder till lägre motivation, mer missnöje och högre grad av slack. Resultatet är dock inte signifikant vilket förkastar H3:1 och H3:0 accepteras vid lågt deltagande.

33 deltagandet är högt. Här förklarar regressionsmodellen variansen på slack i större utsträckning än förgående modell med ett R2 _{= 0.275 jämfört med R}2 _{= 0.089, se diagram}

5.1. Även betakoefficienten är större för den gruppen med högt deltagande. Här är sambandet tydligt och ju högre stramhet desto lägre slack föreligger. Förklaringen antar vi ligger i att högt deltagande i budgetprocessen leder till en ökad kommunikation mellan mellanchefen och ledningen vilket leder till att mellanchefen upplever en lägre grad av informationsövertag. Stramheten bidrar således till en ökad kontroll. Dessutom medverkar en ökad delaktighet till att skapa en högre känsla av samhörighet med företaget. Det här berörde Argyris (1953) i sin studie där han visade att högre budgetstramhet kan leda till såväl högre motivation som en ökad acceptans för målsättningar vilket leder till ökade prestationer. Mellanchefen upplever således att han har mer kontroll över sin egen framtid därför att budgeten upplevs som mer rättvis även om inte slack förekommer. Ledningen vet tillräckligt mycket om situationen och kan upprätta en rättvisare budget i motsats till där lågt deltagande förekommer. Vid lågt deltagande kan mellanchefen tycka att budgeten är helt omöjlig att uppnå eftersom chefen inte har någon vettig information om situationen. För att motverka det tar mellanchefen initiativet att skapa slack.

34 Christensen (1982) samt Lowe och Shaw (1968) indikerade på att informationsasymmetrin oftast kommer att utnyttjas av en ekonomiskt rationell agent. Då delaktigheten är hög begränsas det övertaget genom att informationsasymmetrin minskar (se Appendix D). Dessutom när sannolikheten finns att bli påkommen med att skapa slack minskar sannolikheten för att skapa slack (Merchant 1985). De tendenserna kan vi då antas se i vårt resultat då mellancheferna med hög delaktighet inte vågar skapa slack i lika hög utsträckning som de med låg delaktighet. Det här resultatet kan då motivera att det kan uppstå svårigheter att finna modererande effekt när hänsyn inte tas till subgrupper eftersom de slår ut varandra.

35

6. Slutsats

Vår studie visar att budgetstramhet reducerar slack i motsats till våra förväntningar. Antagandet (H1) om att hög budgetstramhet leder till en ökad upplevd press och att mellanchefen därför försöker att skapa slack i budgeten visade sig inte stämma. Med andra ord förkastas den här hypotesen. Vidare visar denna undersökning att där mellanchefen får vara mer delaktig i budgetprocessen uppmäts en lägre grad av slack (H2), vilket kan förklaras av att ekonomiskt rationella agenter kontrolleras eller att de inte existerar. Därmed accepteras H2:1 och H2:0 förkastas.

Slutligen kan vi med den här studien konstatera att då deltagandet är högt modereras budgetstramhetens effekt på slack och stödjer därmed Dunks (1993) resultat till viss del. Skillnaden är att det i vårt fall inte kan styrkas när deltagandet är lågt i budgetprocessen. Därmed accepteras H3:1 när budgetdeltagandet är högt men förkastas då deltagandet är lågt. Som vi tidigare diskuterat i förgående avsnitt ser vi tendenser till att när deltagande är lågt finns det större inslag av slack skapat av mellancheferna. Dock så har vår studie inte funnit tillräckligt starkt samband eller signifikans för detta påstående.

36

Referenslista

Agresti, A. & Franklin, C. (2009). Statistics: The art and science of learning from data. Harlow: Prentice Hall.

Antle, R. & Eppen, G., D. (1985). Capital rationing and organizational slack in capital budgeting. Management Science. 31 (2), 163-174.

Aranya, N. (1990). Budget instrumentality, participation and organizational effectiveness. Journal of management Accounting Research. 2, 67-77.

Argyris, C. (1953). Human problems with budgets. Harvard Business Review. 31 (1), 97-110.

Ax, C., Johansson, C. & Kullvén, H. (2005) Den nya Ekonomistyrningen. Malmö: Liber.

Bell, E & Bryman A (2011). Business Research Methods Third Edition: Oxford University Press.

Brownell, P. (1982). The role of accounting data in performance evaluation, budgetary participation and organizational effectiveness. Journal of Accounting Research, 20 (1), 12-27.

Brownell, P. & McInness, M. (1986). Budgetary participation, motivation and managerial performance. The Accounting Review. 61 (4), 587-600.

Cammann, C. (1976). Effects of the use of control systems. Accounting, Organizations & Society. 1 (4), 301-313.

Christensen, J. (1982). The determination of performance standards and participation, Journal of Accounting Research, 20 (2), 589-603.

37 Davila, T. & Wouters, M. (2005). Managing budget emphasis through the explicit design of conditional budgetary slack. Accounting, Organizations and Society. 30 (7-8), 587-608.

Davis, J.H., Schoorman, F.D. & Donaldson, L. (1997). Toward a stewardship theory of management. Academy of Management Review, 22 (1), 20-47.

Dunk, A., S. (1993). The effect of budget emphasis and information asymmetry on the relation between budgetary participation an slack. The Accounting Review. 68 (2), 400-410.

Erez, M & Zidon, I. (1984). Effect of Goal Acceptance on the Relationship of Goal Difficulty to Performance. Journal of Applied Psychology. 69 (1), 69-78.

Fama, E., F. & Jensen, M., C. (1983). Separation of ownership and control. Journal of Law and Economics. 26 (2), 301-325.

Fisher, J., G., Maines, L., A., Peffer, S., A. & Sprinkle, G., B. (2002). Using budgets for performance evaluation: Effects of resource allocation and horizontal information asymmetry on budget proposals, budget slack, and performance. The Accounting Review. 77 (4), 847-865.

Frucot, V. & White, S. (2006). Managerial levels and the effects of budgetary participation on managers. Managerial Auditing Journal. 21 (2), 191 – 206.

Greve, J. (2011). Budget. Lund, Studentlitteratur AB.

Gujarati, D. & Porter, D., C. (2009). Basic econometrics. New York: McGraw-Hill

38 Hartman, F., G., H. (2000). The appropriateness of RAPM: toward the further development of theory. Accounting, Organizations and Society. 25 (4-5), 451-482.

Hopwood, A., G. (1972). An empirical study of the role of accounting data in performance Evaluation. Journal of Accounting Research. 10 (3), 156-182.

Jacobsen, D., I. (2002). Vad, hur och varför. Lund, Studentlitteratur AB.

Jensen, M., C. & Meckling, W., H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics. 3 (4), 305-360.

Lal, M., Dunk, A., S. & Smith, G., D. (1996). The propensity of managers to create slack: A cross-national re-examination using random sampling. The International Journal of Accounting. 31 (4), 483-496.

Lowe, E. & A., Shaw, R., W. (1968). An analysis of managerial biasing: Evidence from a company’s budgeting process. Journal of Management Studies, 5 (3), 304-315.

Luft, J. & Shields, M., D. (2003), Mapping management accounting: Graphics and guidelines for theory-consistent empirical research. Accounting, Organizations and Society. 28 (2-3), 169-249.

Lukka, K. (1988). Bugetary biasing in organizations: Theoretical framework and empirical evidence. Accounting, Organizations and Society. 13 (3), 281-301.

Mallin, C., A. (2010). Corporate Governance. New York: Oxford University Press.

Merchant, K., A. (1985). Budgeting and the prospensity to create budgetary slack. Accounting, Organizations and Society. 10 (2), 201-210.

39 Milani, K. (1975). The relationship of participation in budget-setting to industrial supervisor performance and attitudes: A field study. The Accounting Review. 50 (2), 274-84.

Onsi, M. (1973). Factor analysis of behavioral variables affecting budgetary slack. The Accounting Review, 48 (3), 122-149.

Otley, D., T. (1978). Budget use and managerial performance. Journal of Accounting Research. 16 (1), 122-149.

Pope, P., F. (1984). Information asymmetries in participative budgeting: A bargaining approach. Journal of Business Finance & Accounting. 11 (1), 41-59.

Ronen, J. & Livingstone, L., J. (1975). An expectancy theory approach to the motivational impacts of budgets. The Accounting Review. 50 (4), 671-685.

Shields, J., F. & Shields, M., D. (1998). Antecedents of participative budgeting. Accounting, Organizations and Society. 23 (1), 49-76.

Shiff, M. & Lewin, A., Y. (1970). The impact of people on budgets. The Accounting Review. 45 (2), 259-268.

Simons, R. (1988). Analysis of the organizational characteristics related to tight budget goals Contemporary Accounting Research. 5 (1), 267-283.

Thaten, M., Skiba, O., Mahlendorf, M. & Schäffer, U. (forthcoming). The effect of tight budgetary control and competitive strategy on budgeting usefulness. Otto Beisheim school of management – Institute of Management Accounting and Control. Unpublished.

40 Van der Stede, W. (2001). Measuring ‘tight budgetary control’. Management Accounting Research. 12 (1), 119-137.

I

Appendix A

Budgetstramhet, Svarsalternativ 1-7, där 1 = stämmer inte alls och 7 =stämmer helt och hållet.

Panel A – Betoning på budget (α=0,8891₎

1. Mina chefer bedömer huvudsakligen min prestation baserat på i vilken grad budgetmålen uppnås.

0.8522 _0.7263

2. Ett bra sätt att bedöma hur väl jag lyckas i företaget, ur mina chefers perspektiv, är i vilken utsträckning jag uppnår budgetmålen.

0.872 0.761

3. Att inte nå budget har stor betydelse när mina chefer värderar min prestation.

0.829 0.686

4. Mina befordringsmöjligheter påverkas starkt av min förmåga att uppnå budgeten.

0.837 0.701

5. Att inte uppnå budget anses som en bristfällig prestation, ur mina chefers perspektiv.

0.717 0.514

6. Mina chefer påminner mig om vikten av att nå uppsatta budgetmål. 0.731 0.535 7. Ledningen kontrollerar min verksamhet genom att övervaka hur

väl budgeten överensstämmer med uppsatta mål.

0.623 0.389

Panel B – Förändringar (α=0,777)

8. Budgetmål förändras inte under året. 0.767 0.588

9. Budget förändras under året genom de förändringar som uppstått och som inte gick att förutse vid budgetframställningen. (R)

0.779 0.607

10. Det är svårt att få godkännande av ledningen att ändra budgetmål. 0.645 0.416

11. Budget uppdateras regelbundet (månadsvis eller kvartalsvis) för att möta förändringar i företagets omgivning. (R)

0.773 0.598

12. I mitt företag motsvarar budgeten snarare en prognos än ett verkligt åtagande. (R).

0.536 0.288

1 _{Uppmätt Cronbach för delkonstruktet} 2 _{Faktorladdning för respektive item}