Kandidatuppsats
Organisering och ledning av arbete och välfärd - arbetsvetenskap 180 hp
Viljan att stanna kvar
En kvalitativ undersökning av retention och motivation ur ett medarbetarperspektiv
Arbetsvetenskap 15 hp
Halmstad 2020-06-23
Frida Greve och Mathilda Carlström
Sammanfattning
Titel: Viljan att stanna kvar. En kvalitativ undersökning av retention och motivation ur ett medarbetarperspektiv
Författare: Frida Greve & Mathilda Carlström Högskolan i Halmstad
Termin: Vårterminen 2020
I Sverige är retention, alltså kvarhållandet av anställda, relativt outforskat. Därför är syftet med studien att undersöka vilka faktorer i arbetet som bidrar till att individer väljer att stanna kvar hos samma arbetsgivare under en längre tid. Studien syftar även till att bidra till en djupare förståelse för vad som motiverar anställda i det dagliga arbetet. För att kunna förverkliga syftet har vi använt en kvalitativ metod och intervjuat sex tjänstemän från olika företag som alla vid intervjutillfället varit anställda i minst sju år hos sin arbetsgivare. Resultatet analyserades med hjälp av en tematisk analysmetod samt teorier och tidigare forskning. Den tematiska analysen innebär att studiens resultat har analyserats efter de faktorer vi valt att grunda frågeställningarna på; lärande och utvecklingsmöjligheter, socialt stöd, work-life balance och lönenivå.
Resultatet visar att respondenterna upplever att vad som bidrar till retention och vad som motiverar dem i arbetet varierar. Vilken faktor som upplevs som mest motiverande skiftar beroende på exempelvis anställningstid och förändringar i privatlivet. Vidare visar resultatet att samtliga faktorer ständigt är av betydelse för respondenternas motivation och retention, däremot i varierande omfattning över tid.
Nyckelord: retention, motivation, medarbetarperspektiv, tjänstemän
Abstract
Title: The Will to Stay. A qualitative study of retention and motivation from an employee perspective
Authors: Frida Greve & Mathilda Carlström Halmstad University
Term: Spring term 2020
In Sweden the term retention, meaning retention of employees, is relatively unexplored. Therefore, the purpose of this study is to examine which factors in work contribute to employees staying with the same employer for a long time. The study also aims to contribute to a deeper understanding of what motivates employees in work on a day-to-day basis. In order to fulfill the purpose, we have used a qualitative method and interviewed six officials from different companies, all of whom had been employed for at least seven years at their employer at the time of the interview. The results were analyzed using a thematic method of analysis combined with theories and previous research.
The thematic analysis means that the study's results have been analyzed according to the factors we have chosen to base the research questions on; learning and development opportunities, social support, work-life balance and salary level.
The results show that the respondents feel that what contributes to retention and what motivates them at work varies. Which factor is considered to be the most motivating varies depending on, for example, employment time and changes in private life. Furthermore, the results show that all factors are constantly important for the respondents' motivation and retention, however, to varying degrees over time.
Key words: retention, motivation, employee perspective, officials
Förord
Till att börja med vill vi rikta ett stort tack till vår handledare Klara Öberg för kontinuerligt stöd under uppsatsarbetet genom goda råd, högt engagemang och hjälpsamma kommentarer.
Vi vill även tacka våra respondenter som tagit sig tiden att medverka i vår studie under rådande omständigheter i samband med covid-19. Utan ert deltagande hade studien inte varit möjlig.
Slutligen vill vi tacka varandra för ett välfungerande samarbete och en glad och motiverande inställning genom hela arbetets gång.
Halmstad, maj 2020 Frida Greve & Mathilda Carlström
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Syfte och frågeställningar 2
1.2 Avgränsningar 2
2. Tidigare forskning 3
2.1 Retention 3
2.2 Motivation 5
2.3 Centrala begrepp 6
2.3.1 Lärande- och utvecklingsmöjligheter 6
2.3.2 Socialt stöd 7
2.3.3 Work-life balance 7
2.2.4 Lönenivå 7
3. Teoretiskt ramverk 9
3.1 Job embeddedness theory 9
3.2 Tvåfaktorsteorin 10
4. Metod 13
4.1 Vetenskapligt synsätt 13
4.2 Metodval 13
4.3 Analysmetod 13
4.4 Urval 14
4.5 Datainsamling och transkribering 14
4.6 Förförståelse 15
4.7 Etiska aspekter 16
4.8 Studiens tillförlitlighet 16
4.9 Metoddiskussion 17
5. Resultat & analys 19
5.1 Presentation av respondenter & genomförande av intervjuer 19
5.2 Tema 1: Lärande- och utvecklingsmöjligheter 21
5.3 Tema 2: Socialt stöd 24
5.4 Tema 3: Work-life balance 27
5.5 Tema 4: Lönenivå 30
5.6 Slutsatser 33
6. Diskussion 35
6.1 Teori- och resultatdiskussion 35
6.2 Arbetsvetenskapligt bidrag 37
6.3 Förslag för framtida forskning 37
7. Referenser 39
Bilaga 41
1
1. Inledning
I detta första avsnitt ges en introduktion till det valda undersökningsområdet.
I samband med begreppet retention ligger ofta fokus på att behålla duktiga och engagerade medarbetare inom organisationen och genom detta ta vara på deras kompetens (Curtis & Wright, 2001). Att behålla eller förlora anställda kan vara avgörande för en organisation och dess möjligheter att fungera optimalt. Det vill säga att om personalen inte kan kvarhållas så påverkas organisationen både på strategisk och operativ nivå. Organisationer investerar mycket i sin personal, både genom rekrytering men också genom utbildningar för att öka kompetensen inom företaget ytterligare. För att få ut högst möjliga värde av dessa investeringar är det viktigt att kunna behålla sina anställda och därigenom också behålla kompetensen inom företaget (Cardy &
Lengnick-Hall, 2011). Vid sidan av detta argumenteras det för att en viss personalomsättning är ofrånkomlig och dessutom nödvändig då personalomsättning skapar rörlighet på arbetsmarknaden, vilket kan gynna både organisationen och individerna som befinner sig i den genom att ny kunskap och nya idéer tillkommer (Dalton, Todor & Krackhardt, 1982).
Det är viktigt att komma ihåg att retention och personalomsättning inte är två sidor av samma mynt, det vill säga att de faktorer som får en arbetstagare att vilja lämna organisationen inte nödvändigtvis är samma faktor som gör att andra väljer att stanna. Nya möjligheter och arbetserbjudanden från andra organisationer samt en individs rådande familjesituation kan exempelvis vara faktorer som påverkar en arbetstagare att frivilligt lämna en arbetsplats. Samma faktorer, det vill säga nya möjligheter, arbetserbjudanden och familjesituation kan samtidigt vara anledningen till att en medarbetare väljer att stanna om dessa erbjudanden kommer från den aktuella organisationen (Cardy & Lengnick-Hall, 2011). Tidigare forskning har även tidigt konstaterat att faktorer är av olika vikt beroende på människors livsfaser, när det gäller retention. Dessa faktorer kan påverka både attityder till arbete och beteende på arbetsplatsen (Giele & Elder, 1998 i Darcy, McCarthy, Hill & Grady, 2011).
Vår uppfattning är att ämnet retention vanligtvis undersöks ur ett arbetsgivarperspektiv där retentionsfrämjande aktiviteter identifieras för att hjälpa organisationer sänka sin omsättning av personal. Vi finner undersökningar på retention ur ett medarbetarperspektiv relativt outforskat.
Därför väcktes intresset för att undersöka retention ur ett medarbetarperspektiv och därigenom ta reda på vilka faktorer som får arbetstagare att vilja stanna i sina organisationer under en längre tid.
Motivation definieras som en kraft vilken förmår människor att agera. Detta kan vara bland annat biologiska eller sociala motivationsfaktorer. Biologiska faktorer som exempelvis hunger får individer att agera för att stilla behovet av mat. Många menar att nära relationer är den faktor som gör livet mest meningsfullt, alltså en social motivationsfaktor (Holt, Bremner, Sutherland, Vliek, Passer & Smith, 2015). Psykologin bakom motivation är komplex och det går inte att ge en annan individ motivation, den måste komma inifrån när det gäller arbetsmotivation (Herzberg, 1987). Vi finner det intressant att undersöka motivation i samband med retention för att se om motivationsfaktorer är de samma som får individerna till en ökad retention.
2
1.1 Syfte och frågeställningar
Syftet med studien är att synliggöra vilka faktorer som är avgörande när det avser anställdas vilja att stanna kvar hos en arbetsgivare. För att möjliggöra detta undersöks anställdas retention utifrån följande faktorer: lärande och utvecklingsmöjligheter, socialt stöd, work-life balance och lönenivå.
Studien ämnar till att resultera i en djupare förståelse för hur de ovan nämnda faktorerna och motivation uppfattas ur ett medarbetarperspektiv. I studien kommer motivation undersökas utifrån hur faktorerna motiverar individen i det dagliga arbetet, medan retention bidrar till en förståelse för vad som gör att individen stannar kvar.
Studien avser att besvara syftet med hjälp av följande frågeställningar:
1. Hur upplevs retention vara bundet till de olika faktorerna lärande och utvecklingsmöjligheter, socialt stöd, work-life balance och lönenivå ur ett medarbetarperspektiv?
2. Hur upplever individer motivation i arbetet i relation till faktorerna lärande och utvecklingsmöjligheter, socialt stöd, work-life balance och lönenivå?
1.2 Avgränsningar
Uppsatsarbetets tidsbegränsning har gjort att ett begränsat antal intervjuer har genomförts.
Eftersom studien syftar till att få förståelse för medarbetarens perspektiv och individens upplevelser av sitt arbete intervjuades sex tjänstemän. En större tidsram hade gjort att det även funnits möjlighet att intervjua representanter för arbetsgivaren, men eftersom tiden var begränsad gjordes ett medvetet beslut av att inte inkludera dessa.
Även andra faktorer än de fyra som valts ut (lärande- och utvecklingsmöjligheter, socialt stöd, work-life balance och lönenivå) är intressanta att undersöka och ta hänsyn till när retention och motivation undersöks. Återknytande till tidsaspekten var det nödvändigt att göra en avgränsning av vilka faktorer som skulle användas i studien. De ovan nämnda faktorerna valdes då de är återkommande teman i både teori och tidigare forskning.
3
2. Tidigare forskning
I denna del presenteras teorier och tidigare forskning inom området som vi anser vara relevanta för studien. Tidigare forskning kring retention lyfts fram för att bidra till kunskap om hur termen tidigare har definierats samt hur termen har studerats genom åren. Vidare presenteras några för studien centrala begrepp med av avsikt att ge insyn i begreppens definition samt hur dessa tillämpas i studien.
2.1 Retention
Retention, mer specifikt ‘employee retention’, är en term som syftar till organisationers kvarhållande av anställda. När begreppet diskuteras pratar man ofta om retention i förhållande till organisationers förmåga att behålla sina medarbetare. Ur ett medarbetarperspektiv kan det beskrivas som vilka faktorer som gör att en anställd stannar kvar hos en arbetsgivare. En del forskning har bedrivits kring begreppet under en längre tid, och ställs därtill oftast i relation till varför medarbetare väljer att säga upp sig. Curtis och Wright (2001) beskriver i sin artikel
“Retaining Employees - The Fast Tack to Commitment” att ju mer engagerad medarbetaren är i organisationen, desto större är sannolikheten att medarbetaren kommer att stanna kvar. För att få anställda att känna sig engagerade krävs det att de känner sig känslomässigt anknutna till organisationen och att de genom att lämna organisationen känner att de gör en betydande personlig uppoffring
Författarna identifierar en del faktorer som är av betydelse för att anställda ska känna sig engagerade i organisationen och i sin tur leda till att de vill stanna kvar. Dessa faktorer bör även organisationen arbeta med för att öka retentionen. Group cohesion, eller gruppsammanhållning, är en av dessa faktorer. Denna term syftar till att en anställd är mer benägen till att stanna kvar om hen känner samhörighet med sina kollegor och att hen passar in i gruppen. Ytterligare en faktor är feedback. Att få respons på det arbete som utförs är viktigt för individens välmående. Därtill hör även att medarbetaren förstår vad som förväntas i arbetet och att den bedömning medarbetaren får på sin arbetsprestation upplevs rättvis (Curtis & Wright, 2001).
Andra faktorer som är av betydelse för medarbetares engagemang och därmed deras vilja att stanna kvar hos en arbetsgivare är bland annat lön, karriärutveckling och flexibla arbetsförhållanden. Lön betraktas som en symbol för uppskattning och ett sätt för arbetsgivaren att visa att arbetsgivaren värderar den anställdas arbete högt. Missnöje med möjligheterna till karriärutveckling är en stor faktor gällande personalomsättning. Det finns begränsade möjligheter för organisationer att förändra det faktum att individer har ett behov av att utvecklas och gå vidare, däremot finns det en del saker man kan göra för att möjliggöra utveckling inom företaget. Det kan till exempel ske genom att en kontinuerlig utvärdering av sina anställda och identifikation av potentialen inom företaget. Det ökade behovet av work-life balance i samhället ställer högre krav på arbetsgivare att erbjuda flexibla arbetsförhållanden. Det kan till exempel göras genom att förbättra förhållandena för de anställda som har familj genom att erbjuda mer flexibilitet, så som förlängd föräldraledighet (Curtis & Wright, 2001).
4
Artikeln av Curtis och Wright (2001) ger oss en förståelse för hur retention och personligt engagemang hos medarbetaren är nära förenade. En del av de faktorer som författarna lyfter fram har en stark anknytning till de faktorer som undersöks i vår studie. Genom att ha den tidigare forskningen som grund skapar det bättre förutsättningar för förståelse av de olika mönster av motivation och retention som eventuellt hittas i analysen av vår studies empiriska material.
Inom HR har det varit vanligt förekommande att göra intervjuer med arbetstagare som valt att säga upp sig och gå vidare till andra arbetsplatser. Däremot är det lika intressant att undersöka retention och varför anställda väljer att stanna, för att kunna arbeta ytterligare med de faktorer som anställda faktiskt är nöjda med och på så sätt säkra potential i de områdena. Christeen George (2014) har genom sin studie “Retaining professional workers: what makes them stay?” identifierat faktorer kopplade till retention och skapat en modell för att mäta retention. De identifierade faktorerna är indelade i två kategorier som sedan mäts i förhållande till retention för att kunna förutse arbetstagares intentioner till att stanna i eller lämna sina organisationer. De två kategorierna är organisational level (organisationsnivå) och job level (yrkesnivå). Faktorer relaterade till organisationsnivå är enligt undersökningen arbetsledning, socialt stöd, arbetsmiljö och utvecklingsmöjligheter. De faktorer som är relaterade till yrkesnivå är autonomi, kompensation, work-life balance och arbetsbelastning. Metoden som använts i studien är en kort enkät där respondenterna värderar de olika påståendena på en skala mellan “håller starkt med” och “håller inte med alls”. Genom en multivariabel analys av resultatet visar undersökningen att höga värden på den organisatoriska nivån har starkare samband till höga intentioner att stanna kvar i den aktuella organisationen än höga värden på den yrkesrelaterade nivån. Höga värden på yrkesnivån visar att individen istället är mer bunden till sitt yrke än till sin organisation. Individer med stark anknytning till sin organisation är alltså mindre sannolika att byta arbetsplats än vad individer som är mer dedikerade till sitt yrke är (George, 2014). Detta är intressant att ha i åtanke under analysen av vårt empiriska material, för att sedan kunna reflektera kring vad våra respondenters retention är mer påverkad av och vidare om det går att avgöra vilken nivå som är mest avgörande.
5
Figur 1: Modell för retention av yrkesverksamma (vår översättning) (George, 2014:109).
2.2 Motivation
Motivation är en kraft som får människor att agera och kan definieras som en process av riktning och kraft i individers målinriktade handlande (Holt et al, 2015). Motivation är komplext och kan variera kraftigt mellan perioder. Motivationen kan gå från att vara stark till att försvinna av bara en enkel händelse som att exempelvis ett datorprogram inte fungerar. Motgångar och bakslag sätter vår entusiasm och motivation på prov och kan resultera i att produktiviteten blir lidande. I ung ålder kommer motivationen naturligt. Motivation till att lära oss stå, gå och prata är en instinkt som finns biologiskt när vi är små, men med åldern måste individer själva finna sina personliga mål och själva finna en definition på framgång. Det är inte förs de personliga målen finns som vi finner vår inre motivation (Gannon, 2007).
Livet är oförutsägbart och vi löper hela tiden risk att drabbas av företeelser som påverkar vår motivation. Ibland är vi beroende av andra för att lyckas vilket utmatar vår motivation. Om man gång på gång misslyckas med att nå sina mål kan bristande motivation bli överväldigande och leda till färre prestationer. Individer kan även sätta stopp för sig själva. För stark motivation att nå individuella mål kan resultera i att individer arbetar mer än vad som är hälsosamt vilket ofta resulterar i stress och vidare i depression. Konstant arbete ger också konsekvenser på privatlivet då det inte finns tid för en balans däremellan. En del gör allt för att nå sina mål, oavsett om det betyder att man i processen hindrar andra att prestera och nå sina individuella mål. Det är därför viktigt att balansera fördelarna och nackdelarna med motivation och se till att motivationen är konstruktiv snarare än destruktiv (Gannon, 2007).
6
Begreppen retention och motivation är nära sammankopplade, men bör inte betraktas som av samma innebörd. För att ta reda på varför en individ väljer att stanna kvar behöver vi studera vad som motiverar individen i det dagliga arbetet. Motivation används därför i studien för att
undersöka vad respondenterna drivs av i arbetet.
2.3 Centrala begrepp
I detta avsnitt definieras studiens centrala begrepp genom tidigare forskning. Vidare förklaras begreppens användningsområde i studien för att belysa deras vikt kopplat till motivation och retention.
2.3.1 Lärande- och utvecklingsmöjligheter
Tidigare forskning visar att anställda själva ser ett behov av att uppdatera sina kunskaper med jämna mellanrum för att kunna arbeta så effektivt som möjligt (Kane, Palmer, Phillips, Kiron &
Buckley, 2018 i Steil, de Cuffa, Horn Iwaya, dos Santos Pacheco, 2019). En positiv korrelation mellan upplevda lärande- och utvecklingsmöjligheter och avsikt att stanna i organisationer har identifierats i tidigare undersökningar. Möjligheter att förkovra sig har även visat sig vara en betydande variabel då ju oftare en anställd upplever möjligheter att utöka sin kompetens desto oftare kommer de också efterfråga och delta i denna typ av aktiviteter (Steil et. al., 2019).
Det finns både formellt och informellt lärande. Formellt lärande sker inom strukturerade former så som i grundskola eller på universitet. Det informella lärandet är sådant som sker i vardagen, både i arbetet och privat. Det kan vara avsiktligt genom olika typer av nätverk men också oavsiktligt, vilket sker hela tiden trots att vi sällan är medvetna om det. Kort kan lärande sammanfattas som förändring av inre eller yttre beteende hos en person. Kompetens kan vidare beskrivas som en individs handlingsförmåga i förhållande till en specifik arbetsuppgift. Här inkluderas praktiska färdigheter hos en individ (Ellström, 1996).
Ellström (1996) menar att utbildning och lärande är två begrepp oberoende av varandra. Syftet med utbildning är att resultera i lärande, medan lärande kan förekomma på andra sätt än genom utbildning. Med utbildning menas organiserade aktiviteter som ämnar till att höja individers kompetens. Ellström definierar kompetensutveckling som “beteckning på de olika system av åtgärder som man kan dra nytta av för att höja individers eller gruppers kompetens i ett bestämt avseende” (1996:12–13). Vidare menar Ellström att kompetensutveckling kan användas som term på den process som en individ erhåller kompetens.
Under benämningen lärande- och utvecklingsmöjligheter inkluderas alla typer av formellt lärande så som vidareutbildning och kompetenshöjande aktiviteter. Även karriärutveckling ryms inom begreppet. Med karriärutveckling avses möjligheten att avancera inom den aktuella organisationen och att alltså inte behöva söka sig till en ny arbetsplats för att få nya ansvar, utmaningar, ny yrkesroll eller liknande. Som tidigare nämnts är möjlighet till avancemang inom organisationen en grundläggande förutsättning för att behålla anställda (Curtis & Wright, 2001).
7
2.3.2 Socialt stöd
Det finns flera studier som visar på vikten av socialt stöd. Socialt stöd från människor i vår omgivning utgör ett hjälpmedel som underlättar både för personlig mognad men också för den individuella hälsan. Detta grundar sig i människans behov av att känna sig knuten till en grupp eller ett sammanhang. Därtill har stödet från kollegor i en arbetsgrupp med samma mål och liknande uppdrag och intressen visat sig vara av extra signifikans (Andersson, 2018). Chefer och kollegor kan bidra med socialt stöd i form av karriärvägledning, utveckling och vänskap. När en anställd känner att arbetssituationen är hanterbar med hjälp av känslomässigt stöd från chef och kollegor ökar individens arbetstillfredsställelse och därmed även individens avsikter att stanna kvar i organisationen (Karatepe & Olugbade 2014). På grund av det sociala stödets starka koppling till retention och välmående i organisationer så är detta en viktig faktor för oss att ha med i beaktning i studien.
2.3.3 Work-life balance
Work-life balance är en allt viktigare faktor för många arbetstagare idag. Generationsskillnader har observerats där yngre generationer efterfrågar mer flexibla arbetstider då detta möjliggör framgång både i privatlivet och arbetslivet (Ellenbecker, 2003 i George 2014). Reglerna kring arbete har under de senaste åren ändrats till att bli mer flexibla. I många branscher finns inte längre regleringar kring exempelvis arbetsplats eller arbetstid i samma utsträckning som tidigare. Detta ställer individen inför utmaningen att organisera sin egen tillvaro och att själv strukturera och definiera gränserna för sitt arbete (Allvin, 2006). En obalans mellan arbetsliv och privatliv leder ofta till ökad ohälsa och minskad produktivitet hos individer. Trots det ökade intresset och efterfrågan av work-life balance så är det svårt att hitta en allmänt vedertagen definition. Kalliath och Brough (2008) har tillsammans tagit fram en definition som lyder “work–life balance is the individual perception that work and non-work activities are compatible and promote growth in accordance with an individual’s current life priorities” (2008:326). Det vill säga att balansen utgår ifrån att uppfattningen av att arbete och andra aktiviteter i vardagen är kompatibla och fungerar parallellt med varandra och i enlighet med individens aktuella livsprioriteringar.
Vi har valt att använda oss av den ovan nämnda definitionen då vi anser att den fångar in både möjligheterna till att balansera arbetslivet med privatlivet, men den skildrar även vår uppfattning av att betydelsen av själva balansen kan variera genom ålder och livssituation. Detta bekräftas utav Darcy et.al. som konstaterar att det endast finns marginella skillnader på work-life balance och dess inverkan i olika stadier i karriären. Detta tyder på att work-life balance är väsentligt för arbetstagare generellt och inte bara för de arbetstagare som är småbarnsföräldrar, vilket en del tidigare forskning hävdat. Det är även viktigt för arbetstagare som närmar sig pensionsålder men också för yngre arbetstagare som precis påbörjat sina karriärer (Darcy et. al., 2011).
2.2.4 Lönenivå
Frederick Herzberg (1987) listar i sin tvåfaktorsteori faktorn lön som en hygienfaktor, alltså något som behövs för att undvika att en anställd upplever missnöje i arbetet. Lön beskrivs även som en
8
viktig faktor för att tillfredsställa vissa biologiska behov som hunger och törst. Lön består främst av likvida medel men kan även inkludera förmåner som erbjuds av arbetsgivaren, exempelvis rätt till tjänstepension. Löneutveckling definieras som priset på arbetskraft för en viss tid eller prestation (Nationalencyklopedin, 2020-05-18). Det är intressant för oss att ta lönenivå i beaktning för att undersöka hur drivande den ekonomiska faktorn är, men även om den i förhållande till de andra faktorerna varierar under karriärens gång.
9
3. Teoretiskt ramverk
I följande avsnitt presenteras teorin job embeddedness (Mitchell, Brooks, Holtom, Lee & Erez, 2001) och tvåfaktorsteorin (Herzberg, 1987). Teorierna är båda anknutna till termerna retention och motivation vilket gör dem relevanta för studien då detta är vad vi har för avsikt att undersöka. Dessa kommer till användning när det insamlade empirin analyseras och diskuteras och är viktiga i processen för att förstå hur de olika motivationsfaktorerna är kopplade till arbetstagares retention och intentioner att stanna kvar i sina respektive organisationer.
3.1 Job embeddedness theory
Job embeddedness (arbetsinbäddning) -teorin är framtagen av Mitchell et al för att mäta embeddedness (inbäddning) i arbetet och att vidare kartlägga nyckelfaktorer till varför arbetstagare väljer att lämna eller stanna kvar i en anställning. Inbäddning innebär hur mycket eller lite arbetstagare är inbäddad i sin organisation men också i samhället där arbetet finns, det vill säga faktorer som gör det angeläget för arbetstagaren att stanna kvar i sin anställning. Personliga faktorer kan exempelvis vara politisk eller religiös anknytning, fritidsaktiviteter, utbildning eller gemenskap och närhet till familj och vänner. I mätningen inkluderas både de som har för avsikt att lämna och de som redan frivilligt har lämnat sina arbetsplatser. Författarna menar att kostnaderna att lämna ett arbete är väldigt höga, både personligt och organisatoriskt och de anser det därför väsentligt att finna svar på både varför individer väljer att stanna samt varför de väljer att lämna organisationen. De anser inte att svaret är så enkelt som att arbetstagare väljer att stanna om de är nöjda med sitt jobb och sin organisation och väljer att leta sig vidare om de är missnöjda. Syftet med deras studie var därför att undersöka embeddedness som en nyckelfaktor till att förstå varför arbetstagare stannar hos sina arbetsgivare eller inte (Mitchell et. al., 2001).
Författarna definierar tre kritiska aspekter av embeddedness; i vilken grad människor är länkade till andra människor eller aktiviteter, i vilken utsträckning deras jobb och samhälle liknar eller passar in i relation med andra aspekter av deras liv samt hur enkelt dessa länkar kan brytas och hur mycket de hade behövt offra om de lämnade. Dessa aspekter delas in i tre dimensioner kallade links (länkar), fit (lämplighet) och sacrifice (uppoffring). Vidare menar författarna att dessa dimensioner kan påverkas både “on-the-job” och “off-the-job”. Det vill säga att det finns totalt sex dimensioner. Länkar beskrivs som formella eller informella förbindelser mellan en person och institutioner eller andra människor. Inbäddningen syftar till nätet av sociala, psykologiska och finansiella anknytningar personen i fråga har, men också anknytningar till vänner, kollegor och den fysiska omgivningen som personen befinner sig i. Ju fler länkar som finns i nätverket, desto mer är personen i fråga bunden till jobbet och organisationen, alternativt samhället vilket också gör det angeläget för personen att stanna i sin organisation för att inte behöva omvärdera sin tillvaro.
Lämplighet definieras som en anställds kompatibilitet till sin organisation och sin omgivning.
Författarna menar att den anställdas personliga värderingar, karriärmål och framtidsplaner måste passa in med organisationskulturen och kraven som arbetet ställer. Sannolikheten för att den anställda ska stanna i organisationen är högre ju starkare den passar in i organisationen. Därtill menar författarna att det finns en samhällsaspekt lik den organisatoriska som kan vara oberoende av jobb och organisation. Den sista dimensionen, uppoffring, fångar in de materiella och
10
psykologiska fördelarna som den anställda riskerar att gå miste om vid byte av arbetsgivare. Här inkluderas personlig förlust som exempelvis bra kollegor men också eventuella möjligheter till karriärutveckling som offras vid byte av organisation. Ur den personliga dimensionen rör det sig om andra faktorer i omgivningen som skulle påverkas vid ett arbetsbyte som exempelvis tiden det tar att ta sig till arbetsplatsen, olika förmåner som goda pensionsavtal men framförallt den geografiska platsen om personen i fråga tvingas omlokalisera sig på grund av det nya arbetet. Ju större uppoffring en arbetstagare behöver göra, desto mindre är sannolikheten att anställningen avbryts (Mitchell et. al., 2001).
Studien visar att inbäddning i organisationer och en gemensamhet utanför arbetet är kopplat till minskad avsikt att lämna och att faktiskt ta steget att lämna en organisation. Detta visar ytterligare på hur angeläget det är för arbetsgivare att vara intresserade och involverade i sina arbetstagares arbetsliv men också i deras privatliv. Studien antyder också att lön och arbetstillfredsställelse inte är tillräckligt starka motivationsfaktorer för retention och att det är många andra faktorer i individens nätverk som får dem att stanna kvar i sina arbeten (Mitchell et. al., 2001).
Denna teori är intressant för oss då vi vill inkludera hur de personliga faktorerna bidrar till retention för våra respondenter i undersökningen. Vanligtvis tas endast de resurser som organisationen erbjuder med i beräkning, men då vi anser att det finns många andra bakomliggande personliga faktorer att ta hänsyn till när det gäller retention ur ett medarbetarperspektiv är denna teori högst relevant att ha med i undersökningen.
Figur 2: Job Embeddedness theory 3.2 Tvåfaktorsteorin
Tvåfaktorsteorin, även kallad motivation- och hygienteorin, skapades av Frederick Herzberg med syftet att få en bättre förståelse kring anställdas motivation. Herzberg förklarar att ledningen i organisationer ofta letar efter ett snabbt och praktiskt sätt för att få anställda att göra det man vill att de ska göra. Ett av dessa sätten kallas “KITA” (kick in the ass), som syftar till att få den anställde
11
att göra det man vill direkt genom en spark där bak. Därefter skiljer Herzberg på negativ psykologisk KITA och positiv psykologisk KITA. Den föregående syftar på att genom att ge medarbetaren en spark där bak (fysiskt eller psykiskt), resulterar det endast i rörelse, inte motivation. Det onda som arbetsgivaren utsätter den anställde för kommer inte synas direkt, men får ofördelaktiga konsekvenser i det långa loppet. Positiv psykologisk KITA sägs enligt Herzberg vara ett populärt tillvägagångssätt då arbetsgivaren genom löften om belöning förmår den anställde att göra det som önskas. Arbetsgivaren kan till exempel locka med diverse förmåner för att kicka igång ett önskat beteende. Herzberg jämför detta med att lära upp en valp; när han håller upp ett hundkex för att få valpen att röra sig, vem är det egentligen som är motiverad? Herzberg menar att motivation innebär att individen vill göra något, utan påverkan utifrån. För att förtydliga detta lägger Herzberg fram ett antal exempel på förändringar genom positiv KITA som gjorts för att motivera anställda, bland annat förkortad arbetstid, utökat deltagande i arbetet och tydligare kommunikation. Dessa åtgärder ledde inte till en ökad motivation, utan gav bara lite utdelning på kort sikt, vilket gör Herzbergs påstående kring att motivation måste komma inifrån ännu mer trovärdigt (Herzberg, 1987).
Herzberg delar in arbetsfaktorer i två olika kategorier: hygienfaktorer och motivationsfaktorer.
Hygienfaktorer beskrivs som de faktorer som är nödvändiga för att det ska finnas en möjlighet för individen att känna motivation i sitt arbete. Hygienfaktorerna kommer inte att leda till någon större tillfredsställelse på lång sikt, skulle dessa faktorer däremot saknas kommer det leda till missnöje.
Herzberg förklarar att de hygienfaktorer som identifierats genom studiens undersökningar är de främsta orsakerna till att individen känner sig missnöjd i sitt arbete. Motivationsfaktorerna däremot, beskrivs som de faktorer som leder till att anställda känner sig tillfredsställda i sitt arbete. Dessa faktorer främjar dessutom personlig utveckling och motiverar de anställda till att prestera bättre.
Hygienfaktorerna är alltså nödvändiga för att undvika missnöje, och motivationsfaktorerna är nödvändiga för att främja tillfredsställelse (Herzberg, 1987).
För att ta reda på vilka faktorer i arbetet som ledde till antingen tillfredsställelse eller missnöje genomförde Herzberg studier bland medarbetare. Följande tretton faktorer identifierades och utmärkte sig, sju hygienfaktorer och sex motivationsfaktorer.
Hygiene factors: Motivator factors:
1. Company policy and administration 2. Supervision
3. Interpersonal relationships 4. Working conditions 5. Salary
6. Status 7. Security
1. Achievement
2. Recognition for achievement 3. The work itself
4. Responsibility 5. Growth 6. Advancement
Herzberg (1987) påpekar att de två faktorerna tillfredsställelse och missnöje inte nödvändigtvis är varandras motsatser, utan motsatsen kan istället innebära att det finns en avsaknad av tillfredsställelse eller missnöje. Det innebär alltså i teorins sammanhang att motsatsen till tillfredsställelse inte är missnöje, utan ingen tillfredsställelse. På samma sätt blir motsatsen till
12
missnöje blir inte tillfredsställelse, utan inget missnöje. Herzberg avslutar sin artikel med att betona vikten av att ledare berikar arbetet på ett sätt som ger upphov till arbetstillfredsställelse, något som han står fast vid i sina återblickande kommentarer.
Tvåfaktorsteorin är till användning för denna studien då den behandlar både motivation och tillfredsställelse kopplat till arbetet. Dessutom överensstämmer en del av hygien- och motivationsfaktorerna med de begrepp vi utgår ifrån vilket möjliggör en analys och jämförelse av tvåfaktorsteorin och vårt insamlade empiriska material.
13
4. Metod
I följande avsnitt redovisas det metodologiska tillvägagångssätt som använts i studien. Kapitlet inleds med en redogörelse för metodvalet. Vidare beskrivs urvalet och respondenterna presenteras.
Studiens tillvägagångssätt, tillförlitlighet och etiska avväganden presenteras innan kapitlet avslutas med en avrundande diskussion kring metodvalet och genomförandet.
4.1 Vetenskapligt synsätt
I uppsatsen har en deduktiv forskningsansats använts vilket innebär att vi i studien utgått från valda teorier för att kunna tolka det insamlade empiriska materialet. Genom den deduktiva forskningsprocessen har det empiriska materialet ställts i relation till de teorier som använts, för att sedan kunna bekräfta eller motbevisa dessa (Watt Boolsen, 2007). Utfallet av intervjuerna kunde inte identifieras i förväg då personliga faktorer haft stor inverkan på respondenternas svar. Det var därför till studiens fördel att finna lämpliga teorier och tidigare forskning efter att insamlingen av empirin ägt rum.
4.2 Metodval
I denna studie har en kvalitativ metod använts för att besvara syftet, vilket är att identifiera och undersöka vilka faktorer som får medarbetare till att stanna kvar hos en arbetsgivare samt hur individen motiveras i det dagliga arbetet. Semistrukturerade intervjuer har använts för att få bättre förutsättningar för att få förståelse kring individens tankar och känslor. Kvalitativa semistrukturerade intervjuer tillåter forskaren att vara flexibel och beroende på respondentens svar ges möjlighet att ställa följdfrågor och skapa utrymme för intervjupersonen att utveckla sina yttranden (Denscombe, 2017).
En kvalitativ metod tillåter även en hantering av de motstridiga uttalanden som kan stötas på, det finns en viss inbyggd acceptans för att verkligheten inte är helt logisk och konkret. Kvalitativ metod var även lämplig då det var angeläget att komma åt individers erfarenheter och tankar kring vad som motiverar dem till att stanna kvar hos sin arbetsgivare, vilket är abstrakt och därmed svårt att sätta siffror på (Denscombe, 2017).
4.3 Analysmetod
I studien har det insamlade materialet analyserats genom en tematisk analys, vilket innebär att framträdande teman har identifierats. Olika teman kan exempelvis vara diverse mönster som upptäckts i resultatet, så som gemensamma uppfattningar och åsikter kring forskningsfynden. I dessa fall gäller det att analysera denna enighet och undersöka vad som ligger till bakgrund för detta. Skulle respondenterna däremot ha meningsskiljaktigheter eller om det inte förekommer någon konsensus identifieras även detta som ett mönster och bakomliggande orsaker undersöks (Denscombe, 2017). Den tematiska analysen har satts i förbindelse till det teoretiska ramverket som utgörs av Mitchell et al’s job embeddedness theory och Herzbergs tvåfaktorsteori. De teman
14
som resultatet analyseras genom är studiens fyra faktorer: lärande- och utvecklingsmöjligheter, socialt stöd, work-life balance och lönenivå.
4.4 Urval
Urvalet i studien har gjorts genom ett explorativt tillvägagångssätt. Det explorativa urvalet ger forskaren möjlighet att undersöka ämnen som är relativt outforskade för att generera nya insikter kring forskningsfrågan. Eftersom specifika krav funnits på de respondenter som deltagit i studien har det inte varit möjligt att inkludera ett stort urval i undersökningen. Det innebär att ett icke- sannolikhetsurval gjorts, då en viss bestämmanderätt över vilka som inkluderats i urvalsprocessen varit nödvändigt (Denscombe, 2017). Detta kan ha haft en viss påverkan på studiens trovärdighet vilket det råder medvetenhet om, däremot anses det styrande som gjorts varit nödvändigt för att besvara studiens frågeställningar.
Intervjuer har genomförts med sex tjänstemän med olika yrkesroller som är verksamma i olika branscher. Den gemensamma nämnaren för samtliga respondenter var att de vid intervjutillfället var tjänstemän och hade varit anställda i sina respektive organisationer i sju år eller längre. Fem av respondenterna arbetade inom privat sektor och en av respondenterna arbetade inom offentlig sektor. En uppfattning fanns rörande att faktorerna kan se väldigt olika ut beroende på exempelvis sektor- och branschtillhörighet. Till exempel kan möjligheterna för löneutveckling och kompetensutveckling se olika ut i privat och offentlig sektor. Detta sågs inte som ett problem utan snarare som en möjlighet att kunna erhålla en så nyanserad bild av undersökningsområdet som möjligt. Störst vikt har däremot lagts på att respondenterna uppfyllt kraven på att vara tjänstemän samt att ha arbetat hos samma arbetsgivare i minst sju år. Faktorer som bransch, yrkesroll och sektor har varit mindre väsentliga men ändå tagits i beaktning.
För att komma i kontakt med eventuella respondenter lades inlägg ut på LinkedIn, Facebook och i ett HR-nätverk på Facebook där hänvisning till mailadresser fanns för intresseanmälan.
Respondenterna blev alltså inte tillfrågade om att delta utan de fick själva ta den första kontakten.
4.5 Datainsamling och transkribering
Tidigt i uppsatsarbetet bestämdes det att undersökningen skulle vara kvalitativ och att empirin skulle samlas in genom intervjuer, detta för att få en äkta och tydlig bild av respondenternas verklighet. För att erhålla denna djupare förståelse ansågs intervjuer vara det bäst lämpade tillvägagångssättet. När urvalet av respondenter var gjort påbörjades processen med att upprätta en intervjuguide. Det fanns en önskan efter att få ut så mycket relevant information som möjligt parallellt med att hålla oss till samma ämnen med alla respondenter, därför togs beslutet om att hålla semistrukturerade intervjuer och att närmare välja ut ett par teman att fokusera intervjuerna på. Teman som valdes att undersökas närmare var lärande- och utvecklingsmöjligheter, socialt stöd, work-life balance och lönenivå. Utöver dessa teman tillkom även en del allmänna frågor samt bakgrundsfrågor om respondenterna själva, närmare bestämt gällande deras utbildningsbakgrund och familjesituation för att få nyans i resultatet. I slutet av varje tema upprepas samma fråga för att avrunda och konkludera hur viktig faktorn i fokus varit för att respondenten valt att stanna kvar
15
på den aktuella arbetsplatsen. Efter att ha sammanställt en slutgiltig intervjuguide i samråd med handledaren kunde intervjuerna börja.
Innan intervjuerna påbörjades mailades ett informationsbrev samt en samtyckesblankett ut till samtliga respondenter. I början av varje intervju repeterades informationen från informationsbrevet för att ytterligare tydliggöra dess väsentlighet och göra respondenterna mer bekväma med hur deras deltagande, personuppgifter och svar skulle behandlas. Samtliga intervjuer har genomförts på distans med anledning av utspridningen av viruset covid-19. Pandemin gjorde det nödvändigt för oss att vara flexibla kring genomförandet av intervjuerna och därför har två av intervjuerna utförts över telefon och fyra av intervjuerna över videosamtal. Vi valde att hålla oss flexibla gällande kommunikationskanal och lät respondenterna själva välja vilken kanal de var bekväma med. Även fast vi anser att det hade varit givande att träffa respondenterna personligen ser vi att det finns fördelar med att göra intervjuer på distans. Bland annat så har det tillåtit respondenterna att själva välja var de vill befinna sig under intervjun vilket kan ha ökat deras bekvämlighet. Dessutom har distansintervjuerna gjort det möjligt att intervjua respondenter från olika delar av Sverige.
Alla respondenter gav samtycke till att spela in intervjuerna och detta gjordes med hjälp av en röstinspelningsfunktion på en mobiltelefon. Under intervjuerna var det en av oss som ledde intervjun medan den andra antecknade och kompletterade med följdfrågor. Intervjuerna tog omkring sextio minuter och samtliga intervjuer genomfördes under loppet av två veckor.
Transkriberingen av materialet utfördes parallellt under dessa två veckorna och färdigställdes.
Eftersom transkribering är en tidskrävande del av arbetet så valde vi att göra det omgående. Enligt Bryman (2016) är inspelning och transkribering av intervjuer essentiellt av flera anledningar. Det tillåter forskaren att analysera inte bara vad som sägs i intervjun utan även hur det sägs, dessutom är transkribering av inspelat material fördelaktigt även senare i processen då det möjliggör en grundlig analys av materialet.
4.6 Förförståelse
Vi påbörjade vår uppsatsprocess med att söka runt efter intressanta ämnen att skriva om när vi till slut kom över begreppet retention. När vi valde att skriva vår uppsats om retention så hade vi inte någon tidigare kunskap om termen då retention var ett begrepp vi inte kommit i kontakt med tidigare under vår utbildning. Detta bidrog till att det var relativt okomplicerat för oss att hålla oss objektiva kring ämnet eftersom vår förförståelse kring termen var begränsad. En viss misstanke kring vilka faktorer som skulle visa sig vara viktiga växte emellertid fram snabbt då vi kunde utgå från oss själva och vad vi trodde skulle kunna motivera oss till retention. Att vi inte hade någon förförståelse kring just retention gjorde att vi var tvungna att sätta oss in i något för oss helt nytt.
Det var både mycket intressant men också mer tidskrävande än vad det hade varit att välja ett ämne där vår förförståelse varit större. Dessutom hade vi en del förförståelse gällande de olika faktorerna som vi valde att undersöka. Lärande- och utvecklingsmöjligheter, socialt stöd, work-life balance och löneutveckling är saker som vi diskuterat mer eller mindre ingående genom utbildningen och det var också därför vi kunde ana hur dessa faktorer skulle kunna förknippas med retention.
Alvesson och Sköldberg (2017) skriver att förförståelse är en central del av forskningsprocessen
16
och det är inte realistiskt att förvänta sig att kunna tolka materialet helt objektivt . Med tanke på att vi studerar människors tankar, åsikter och erfarenheter behövs ett visst mått av tolkning eftersom dessa saker är abstrakta.
4.7 Etiska aspekter
Vetenskapsrådet (2017) redogör för fyra viktiga aspekter att ha i beaktning i forskningsprocesser:
informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet.
Informationskravet innebär att respondenten blir informerad om studiens syfte och ändamål (Vetenskapsrådet, 2017). Vi valde att både maila ut ett informationsbrev till respondenterna samt att muntligt informera om studien ännu en gång i början av varje intervju för att säkerställa att respondenten förstått allt och därmed kunnat fatta ett beslut kring sitt deltagande. Vid intervjutillfällena blev respondenterna även informerade om att deras deltagande var helt frivilligt samt att de när som helst, utan att behöva uppge orsak, hade möjligheten att dra sig ur undersökningen. Respondenterna har intygat sitt deltagande skriftligt för att tillförsäkra att samtyckeskravet uppfylls. Eftersom vi ställer en del personliga frågor gällande bakgrund och familjesituation så var det av ytterligare vikt för oss att i varje intervju betona att ingen fråga var obligatorisk att svara på och att respondenterna fick lov att neka att svara på frågor om de kändes för personliga. Konfidentialitetskravet innebär att respondenterna och deras personuppgifter hanteras konfidentiellt (Vetenskapsrådet, 2017). Som tidigare nämnt så har respondenterna informerats om studien både skriftligt via ett informationsbrev men också muntligt vid intervjutillfället. Vi berättade då hur deras personuppgifter skulle hanteras samt att de är helt anonyma i undersökningen och kommer ges ett fiktivt namn. För att kunna jämföra respondenternas svar med varandra så har vi frågat om deras ålder, familjesituation och utbildningsbakgrund. För anonymitetens skull har vi valt att inte nämna vilken organisation respondenten tillhör eller i vilken del av landet respondenten bor. Detta för att göra det omöjligt för läsare av studien att identifiera respondenterna. Vi var noga med att säkerställa att respondenterna godkände att vi spelade in intervjun. Det fjärde och sista kravet är nyttjandekravet vilket innebär att den information som samlas in genom intervjuerna endast får användas i den aktuella undersökningens syfte. Vi kommer därför, när uppsatsen är färdigställd och godkänd, radera inspelningar, dokument med transkriberingar samt de personuppgifter vi har till respondenterna för att säkerställa att vi uppfyller Vetenskapsrådets krav (Vetenskapsrådet, 2017).
4.8 Studiens tillförlitlighet
Studiens tillförlitlighet granskas utifrån följande tre aspekter, tillförlitlighet, validitet och generaliserbarhet (Denscombe, 2017). För att uppnå en så hög validitet (trovärdighet) som möjligt har vi valt att använda en förutbestämd intervjuguide utifrån det syfte och den frågeställning vi velat ha svar på. Vi har dessutom varit noga med att försöka hålla oss objektiva under intervjuerna och inte ställa så kallade “ledande” frågor. Denscombe (2017) beskriver att det finns olika verktyg som forskare kan använda för att säkerställa validiteten, exempelvis respondentvalidering.
Respondentvalidering innebär att forskaren återupptar kontakt med respondenterna och kontrollerar att man uppfattat saken rätt om en osäkerhet skulle uppstå. På så sätt kan forskaren få ett förtydligande från respondenten kring frågan vilket antingen kan bekräfta eller förbättra
17
forskarens träffsäkerhet kring respondentens åsikt eller tanke. Efter varje intervju har vi frågat respondenten om det är okej att vi hör av oss vid eventuella oklarheter i intervjumaterialet, vilket vi fått samtycke till av samtliga. Även under intervjuerna har vi varit noga med att ställa följdfrågor och be om förtydligande om något upplevt som otydligt. Detta har förbättrat våra möjligheter att säkerställa studiens validitet. Genomgående i studien har vi detaljerat motiverat och redogjort för metodval, urval och tillvägagångssätt genom datainsamlingen. Denna transparens anser vi öka studiens trovärdighet.
Beträffande studiens tillförlitlighet (pålitlighet) menar Denscombe (2017) att det är svårt att som forskare i kvalitativa studier hålla sitt “jag” utanför forskningen och inte påverkas av sin förförståelse. Viktigast här är att försäkra sig om att andra forskare hade dragit ungefär samma slutsatser om de genomfört studien, vilket vi har hög tro på. Det är självklart inte möjligt att helt utesluta våra egna erfarenheter och tankar som i viss mån påverkar forskningen, dock tror vi att ämnet är så pass inriktat på respondenternas egna berättelser att de lämnar inte så mycket utrymme till fri tolkning, vilket vi anser förbättrar studiens tillförlitlighet.
Generaliserbarheten (överförbarheten) för denna studien är begränsad utifrån den traditionella synen som finns på generaliserbarhet, vilket är hur stor sannolikheten är att man kan återfinna forskningsfynden i andra liknande studier som genomförs (Denscombe, 2017). Med hänsyn till att det är ett begränsat forskningsområde med relativt få respondenter är det inte möjligt att hävda med säkerhet att en annan forskare hade fått samma resultat som ifall forskaren intervjuat sex andra personer på samma sätt. Däremot tror vi att om vi istället vänder frågan till överförbarheten som Denscombe skriver om och istället ställer frågan “i vilken utsträckning skulle fynden kunna överföras till andra fall?” (2017:422) finns det en stor chans att liknande teman som vi funnits skulle kunna stämma in på andra människors upplevelser att vad som får dem till att vilja stanna kvar på en arbetsplats utifrån de motivationsfaktorer vi identifierat.
4.9 Metoddiskussion
Det finns både fördelar och nackdelar med den valda metoden. Då studien syftar till att undersöka åsikter, känslor och erfarenheter ansåg vi att intervjuer skulle vara den lämpligaste metoden att använda i undersökningsprocessen. Den främsta orsaken till detta var att intervjuer är det bästa sättet att få djup i sin informationsinsamling då respondenterna ges möjlighet att förklara och nyansera sina svar. Vidare valde vi att genomföra semistrukturerade intervjuer där en av de stora fördelarna är att respondenten genom öppna frågor är fri till att själv betona saker som de anser vara av stor vikt. En annan fördel med intervjuer är att respondenterna själva ges möjlighet att berätta, prioritera och förklara sina idéer. Eftersom syftet med studien var att undersöka retention och motivationsfaktorer till retention ur ett medarbetarperspektiv så var just prioriteringar essentiella för oss att ta reda på (Denscombe, 2017).
På grund av den rådande situationen i samhället till följd av covid-19 blev vi tvungna att utföra våra intervjuer på distans, vilket fört med sig både för- och nackdelar. Själva utförandet påverkades inte i någon större utsträckning eftersom utbudet av kommunikationskanaler är stort. Ett par intervjuer utfördes däremot över telefon utan visuell kontakt. En nackdel med detta var att vi gick
18
miste om kroppsspråk och minspel som kan vara viktiga faktorer i att förstå respondenterna på rätt sätt. I och med att vi ej hade möjlighet att träffa våra respondenter personligen så kunde vi däremot intervjua respondenter från olika delar av Sverige istället för att koncentrera oss på ett specifikt geografiskt område. På så sätt fick vi också en större spridning bland våra respondenter och deras uppfattningar av våra frågor, då det går att tänka sig att svaren kan variera beroende på exempelvis vart i landet respondenten befinner sig samt beroende på hur stor stad individen arbetar i men även beroende på hur arbetsmöjligheterna ser ut i det geografiska området.
En nackdel med intervjuer som datainsamlingsmetod är tidsaspekten. Det är tidskrävande att utföra intervjuer och det kan vara svårt för respondenter att hitta tiden till att delta. Denscombe (2017) beskriver att det dessutom är tidskrävande att transkribera och koda materialet man fått utav en semistrukturerad intervju. I relation till denna nackdel gav distansintervjuerna oss en fördel i form av att vi inte behövde resa långa vägar för att möta våra respondenter, restiden kunde istället läggas på att transkribera.
19
5. Resultat & analys
I följande avsnitt ges inledningsvis en presentation av respondenterna som deltagit i undersökningen vars intervjuer försett studien med empiriskt material. Vidare presenteras studiens resultat utifrån empirin och materialet analyseras genom en tematisk analys samt jämförelser med och anknytning till teori och tidigare forskning. Resultat och analys har delats upp efter studiens fyra genomgående teman i form av de valda faktorerna; lärande- och utvecklingsmöjligheter, socialt stöd, work-life balance och lönenivå för att besvara studiens syfte och frågeställningar.
Kapitlet avslutas med en sammanfattning av de slutsatser som vi kommit fram till gällande olika mönster som identifierats i studiens genomgående teman, respondenternas värderingar beträffande faktorerna samt hur de anknyter till motivation och retention.
Intervjufrågorna är baserade på studiens två följande frågeställningar: Hur upplevs retention vara kopplat till de olika faktorerna lärande och utvecklingsmöjligheter, socialt stöd, work-life balance och lönenivå ur ett medarbetarperspektiv? Samt hur upplever individer motivation i arbetet i relation till de ovan nämnda faktorerna lärande och utvecklingsmöjligheter, socialt stöd, work-life balance och lönenivå?
5.1 Presentation av respondenter & genomförande av intervjuer
Respondenterna i undersökningen är tjänstemän som varit anställda i sina nuvarande organisationer under minst sju år, då detta var ett av våra urvalskriterier. På grund av covid-19 fanns inte möjlighet att resa till studiens respondenter och utföra intervjuerna på plats vilket vi tidigare hade planerat.
Däremot var vi inte begränsade till vårt geografiska område utan vi fick möjlighet att intervjua respondenter från flera olika delar av Sverige. Respondenternas utbildningsbakgrund, branschtillhörighet och anställningstid i nuvarande organisation samt tidigare erfarenheter i arbetslivet ser i stor omfattning olika ut. Detta kom till uttryck i intervjuerna genom respondenternas respektive svar. Nedan följer närmare presentationer av personerna som ställt upp i undersökningen. Samtliga respondenter har tilldelats ett fiktivt namn för anonymitetens skull.
Intervjuerna påbörjades med allmänna frågor där respondenterna fick beskriva sina organisationer och arbetsuppgifter, hur deras resa inom organisationen sett ut och de fick även själva nämna faktorer som de värderat högt gällande deras motivation samt retention. Vidare var intervjun indelad i underkategorier efter faktorerna som valts att undersökas: lärande- och utvecklingsmöjligheter, socialt stöd, work-life balance och lönenivå. Varje tema avslutades med frågan “hur viktiga är [faktorn] för att du ska vilja stanna kvar?”. Avslutningsvis bads respondenterna värdera vilken eller vilka faktorer som de anser har störst inverkan på deras motivation och retention, samt vad som skulle kunna påverka dem till att söka sig vidare mot en annan organisation.
Veronika är femtiotre år gammal och arbetar som samordnare på en familjecentral där hon började för femton år sedan. Hon har sambo och två barn, sexton och tolv år gamla. Veronika är utbildad förskollärare och var tidigare verksam inom området innan hon fick rollen som samordnare.
Hennes huvudsakliga uppgift är att driva och ansvara för den öppna förskolan som är en del av
20
familjecentralen, men inkluderar också samordning av verksamheten. Hon är ansiktet utåt för organisationen och ansvarar för spridning av information, kvalitetsredovisningar, planering och att leda möten. Veronika träffar både barn och vuxna i sitt yrke vilket är något hon uppskattar då hon tycker om att arbeta med människor. En annan sak som hon uppskattar i sin roll som samordnare är att hon har stort inflytande över verksamheten och behöver inte förankra alla sina idéer uppåt utan kan fatta majoriteten av sina beslut själv. Veronika har arbetat 80% från början på sin anställning fram till våren 2020 för att ha mer tid över för familj och fritidsintressen vilket är ytterligare en sak som hon värderat högt.
Henrik är trettionio år gammal, har sambo och två barn som är fem respektive tre år. Han arbetar just nu som seniorkonsult men kommer inom kort att kliva in i en ny roll som IT-arkitekt, på ett stort IT-bolag med kontor runt om i Skandinavien, där han har arbetat i åtta år. Hans första roll inom företaget var som konsult, vilket var hans första jobb i IT-branschen efter sin högskoleexamen som ingenjör i datateknik. Hans arbete är mycket oreglerat och han bestämmer mycket själv över vart och när han vill arbeta så länge han levererar gentemot kunden.
Daniel är femtiofyra år gammal och bor med sin sambo. Han har även en dotter som har flyttat hemifrån. Daniel är gymnasieingenjör men har även läst en hel del kurser vid sidan av sitt arbete, bland annat på Kungliga Tekniska Högskolan. Företaget Daniel arbetar för idag är ett stort IT- bolag med över 7000 anställda. Organisationen är värderingsstyrd vilket är något som har Daniel upplever utmärkande för verksamheten. Daniel har haft flera olika roller inom företaget, däribland olika chefspositioner med personalansvar, men har nyligen klivit in i en ny roll som affärsprojektledare där han driver stora nationella upphandlingar som är riksomfattande. Han har för tillfället varit anställd i elva år.
Sandra är trettiotvå år gammal, bor med sin sambo och väntar vid tidpunkten för intervjun sitt första barn. Hon har en gymnasieutbildning som inte är relaterad till den yrkesroll hon har idag. Hon har arbetat i sin nuvarande organisation i tolv år. Hon började sin anställning i produktionen men har sedan arbetat bland annat som processoperatör och med administrativa uppgifter innan hon klivit in i rollen som verksamhetsspecialist, vilken är hennes titel idag. Företaget har ca 1600 anställda och är ett familjeföretag. Sandra menar att det präglar organisationen och kommer till uttryck genom en familjär jargong. Kollegorna fungerar som en extra familj vilket Sandra uppskattar.
Linnea är fyrtioåtta år gammal, har sambo och två barn i åldrarna elva och tretton år. Hon arbetar som HR-specialist för en multinationell koncern i byggbranschen med över 30 000 anställda. Hon har en anställningstid på nio år. I hennes arbetsuppgifter ingår bland annat ledarrekrytering, karriärcoaching, utvecklingsprogram för ledare och säkerställande av ledarkompetens i företaget.
Hon har en master i organisationspsykologi och har sedan sin examen arbetat med Human Resources, främst inom rekrytering och som personalchef. Hon tror att hon kommer vara kvar de närmaste åren men vill i framtiden starta eget företag.
Respondenten Markus är fyrtiosju år gammal och bor tillsammans med sin sambo och har två barn, varav ett har flyttat hemifrån. Företaget Markus är anställd vid är ett företag som erbjuder olika förpackningslösningar. Företaget har cirka 260 anställda och finns i Norden, Europa och Asien.
21
Han är nu inne på sitt sextonde år hos företaget och har rollen som Category Manager, där han bland annat ansvarar för det sortiment som erbjuds till kunder ute i världen samt för att se till att de erbjuder rätt produkter till rätt pris på marknaden. Under sin anställningstid har han arbetat med flera olika uppdrag bland annat inom försäljning, telemarketing, export, import och tull. Han tror att hans möjligheter att utvecklas och prova på olika saker inom företaget är vad som har fått honom till att vara kvar under en längre tid.
5.2 Tema 1: Lärande- och utvecklingsmöjligheter
Tidigare forskning kring lärande och utvecklingsmöjligheter har konstaterat att arbetstagare behöver uppdatera sina kunskaper med jämna mellanrum för att kunna arbeta effektivt i sin organisation (Steil et. al. 2019). Ellström (1996) nämner att olika möjligheter för lärande och utveckling är formella, vilket är fokus för detta tema. Dessa lärandemöjligheter finns i form av utbildningar, kurser och andra sorters vidareutbildningar. Även karriärmöjligheter är bidragande till medarbetares engagemang samt kvarhållandet av anställda (Curtis & Wright, 2001). Trots att det finns kunskap på det här området så har vi observerat att samtliga respondenter menar att utbildningar och andra kompetenshöjande aktiviteter är något som det finns goda möjligheter till att delta i. Dock är det något som respondenterna själva får efterfråga. Enligt respondenterna erbjuds kompetensutvecklingsaktiviteter inte särskilt regelbundet, och när det väl erbjuds gäller det ofta olika utbildningar och kurser som rör digitaliseringsprocessen inom företagen. De utbildningar och kurser som är obligatoriska hos de olika företagen är till största del inriktade mot verksamhetsutveckling och inte den anställdes personliga utveckling kopplat till dennes kompetens- och kunskapsbehov. Henrik reflekterar över sina erfarenheter av kompetenshöjande aktiviteter och menar att möjligheterna till kompetensutveckling är goda, men det krävs att man själv efterfrågar det:
“Ingen kommer att liksom kasta kunskapen på dig, utan går jag till min chef och säger: du jag tar den här veckan och lär mig någonting så är det ganska soft, men han kommer inte komma och säga att nu ska du lära dig det här.”
- Henrik, 31 mars 2020
Sandra anser dock att de lärande- och karriärutvecklingsmöjligheter hon erbjuds av sin arbetsgivare är tillräckliga. Hon berättar att några interna utbildningar är obligatoriska och att företaget överlag uppmuntrar anställda till att läsa andra kurser utanför arbetet för att sedan kunna bidra med mer kompetens inom organisationen. Med detta resonemang betyder det alltså att om Sandra vill utveckla sin yrkesmässiga kompetens behöver hon ägna en del av sin fritid åt detta. Curtis och Wright (2001) skriver att det är företagsledningen som bör erbjuda den anställde kompetensutvecklande aktiviteter för att öka sannolikheten för retention. Att lämna över ansvaret för kompetensutveckling på individen kan därför påverka sannolikheten för att individer stannar kvar negativt.
Inom Daniels yrke i IT-branschen är det viktigt att kontinuerligt uppdatera sin kompetens då de digitala systemen ständigt utvecklas. Detta är något som arbetsgivaren uppmanar till och ibland
22
även kräver. Däremot är oftast kompetensutveckling, precis som för respondenterna Sandra och Henrik, något individen själv får ansvara för. Enligt vår uppfattning är kompetensutveckling något som ofta blir sekundärt för de anställda på företaget då de hellre vill ägna tid på att leverera gentemot kund istället för att fokusera på att utveckla deras egna kompetens. Daniel berättar att om en medarbetare inte uppdaterar sin kompetens utan bara driver på projekt så blir ens kompetens tillslut daterad och arbetstagaren kan inte heller arbeta lika effektivt. Att själv se behovet av vidareutveckling är alltså essentiellt vilket går i linje med vad Kane et. al. (2018 i Steil et. al. 2019) konstaterar, närmare bestämt att uppdaterad kompetens skapar en effektivitet hos arbetstagare då det tillåter dem att vara inlästa och hålla sig uppdaterade inom ämnet. Daniel berättar:
“Det är mycket roligare att leverera ute hos kund och göra de här uppdragen, så att du missköter din egen utveckling många gånger, vilket sen kan få förödande konsekvenser för företaget och för dig som individ. Vi måste hänga med i utvecklingen och det är jätteviktigt
… annars är du inte med, är du inte aktuell, din så att säga kompetens är på väg att bli för gammal.”
- Daniel, 2 april 2020
Enligt Herzbergs tvåfaktorsteori är en av faktorerna som möjliggör tillfredsställelse och motivation
“growth” (1987). Vi tolkar growth utifrån tvåfaktorsteorin som utveckling snarare än den direkta översättningen tillväxt, då termen är i ett arbetssammanhang. Som tidigare nämnts är tillfredsställelse i arbetet en viktig faktor för att individen ska vilja stanna kvar hos sin arbetsgivare, vilket stämmer överens med flera av våra respondenters tankar kring utveckling. Samtliga respondenter hävdar att möjligheterna till utveckling genom kompetensförsörjning är goda och möjligheterna för att få delta i olika former av kompetensförsörjande aktiviteter likaså, däremot är det inte någon av respondenterna som berättar att det är något de i nuläget är intresserade av. Det verkar finnas ett mönster i respondenternas berättelse av kompetensutvecklingens betydelse för viljan att stanna kvar, nämligen att det var viktigt i början av karriären, men dess värde har minskat i takt med att anställningstiden har blivit längre.
Sandra beskriver att hon gjort en resa inom sin organisation, där hon började sin anställning i en mer fysiskt krävande del i produktionen för att sedan arbeta sig uppåt till andra positioner. Att dessa möjligheter till att göra karriär finns är något som hon prioriterar högt, men hon betonar samtidigt det faktum att det inte enbart räcker att vara duktig på sitt jobb för att avancera hierarkiskt. För att kunna avancera och utvecklas i organisationen så måste hon visa framfötterna och framförallt visa ett intresse för att utvecklas. Sandra berättar:
“Givetvis så får ju inte alla chansen men det handlar ju inte bara om att bara för att man är duktig på någonting så får man en chans, utan man måste ju också visa sin drivkraft och att man verkligen vill det här och att man kan lära sig och att man vill skapa ett förtroende gentemot företaget.”
- Sandra, 6 april 2020
