Styrning inom en ideell organisation

(1)

UPPSALA UNIVERSITET Sociologiska institutionen

Sociologi C: arbetsliv, organisation & personal Kandidatuppsats höstterminen 2012

Styrning inom en ideell

organisation

Självstyrningens praktik inom Friskis&Svettis

Författare: Moa Sellin Ödling &

Jessica Worley

Handledare: Agneta Hugemark

(2)

1 Innehåll

1. INLEDNING ... 5

1.1 Bakgrund ... 5

1.1.1 Friskis&Svettis ... 6

1.2 Problemområde och syfte ... 6

1.3 Frågeställningar ... 7

1.4 Uppsatsens disposition ... 7

2. TIDIGARE FORSKNING ... 7

2.1 ”Att styra friviliga – går det?” ... 8

2.2 ”Tightening the iron cage: Concertive control in Self-Managing Teams” ... 8

2.3 ”Webs of Knowledge and Circuits of Communication: Constructing Rationalized Agency in Swedish Health Care” ... 10

2.4 “Culture and organization. Academic architecture and the constitution of the new model worker” ... 11

2.5 Sammanfattning ... 12

3. TEORI ... 13

3. Självstyrning ... 13

4. METOD ... 15

4.1 Tillvägagångssätt ... 15

4.2 Analysmetod ... 16

4.3 Informanter ... 16

4.4 Etiska överväganden... 17

5. RESULTAT OCH ANALYS ... 17

5.1 Koder ... 17

5.2 Finns det element inom Friskis&Svettis som pekar mot självstyrning? Om det finns hur tar det då form? ... 18

5.2.1 Analys ... 22

(3)

2

5.3 Vilka krav ställs på individen vid användandet av självstyrning? ... 23

5.3.1 Analys ... 26

5.4 Vilka blir konsekvenserna av denna styrningsform? ... 28

5.4.1 Analys ... 31

6. AVSLUTANDE DISKUSSION ... 33

6.1 Summering ... 33

6.2 Övergripande diskussion ... 34

6.3 Slutsatser och förslag till framtida forskning ... 36

7. REFERENSLISTA ... 38

7. Elektroniska referenser ... 38

Bilaga 1 ... 39

(4)

3

Sammanfattning

I denna uppsats undersöks den ideella organisationen Friskis&Svettis med syfte att få insikt i huruvida självstyrning finns, vilken är vår teoretiska utgångspunkt, samt hur den i sådana fall tar form. Ett vidare intresse har varit att analysera vilka krav och konsekvenser som kan komma att utvecklas ur denna styrningsform. För att få svar på undersökningens frågeställningar har en kvalitativ ansats använts genom intervjuer med funktionärer vid Friskis&Svettis Uppsala. De slutsatser som dragits från undersökningen är att det finns faktorer som pekar på självstyrning inom organisationen, dels passens riktlinjer som kan ses som en teknik för att styra individerna i önskad riktning, och dels uppföljningar som kan kontrollera att riktlinjerna efterföljs av funktionärerna. Riktlinjerna och uppföljningarna har även funnits som organisatoriska krav. En efterföljande konsekvens som funnits gäller hur vissa ledarstilar kan komma att premieras samt hur kriterier på det personliga planet vad gäller vilka individer som platsar inom organisationen kan skapas.

Nyckelord: självstyrning, styrningsteknik, ideell organisation, osynliga krav

Abstract

This paper examines the non-profit organization Friskis&Svettis in order to gain insight into whether governmentality is used and if it is being used in what way. Furthermore we analyzed the requirements and consequences that that may have developed out of this governance structure. To get answers to the questions asked in this paper, a qualitative approach has been taken by the use of interviews with officials at Friskis&Svettis Uppsala. The conclusions drawn from the survey is that there are factors that indicate that governmentality is used within the organization by way of the use of guidelines which can be seen as a technique to control individuals and point them in the desired direction, and the follow-ups that can verify that the guidelines are being followed by the officials. The guidelines and the follow-up have also been an organizational requirement. A subsequent impact that was found is that certain leadership styles may be rewarded and that certain criteria on the personal level in terms of which individuals fit within the organization can be created.

Key words: governmentality, governance structure, non-profit organization, unspoken demands

(5)

4

Förord

Vi vill inledningsvis tacka alla som har bidragit till vår studie. Tack till Ingrid Hovstadius, verksamhetschef vid Friskis&Svettis Uppsala som tillät oss att undersöka verksamheten i fråga. Vi vill även säga ett stort tack till alla intervjupersoner som ställt upp på att medverka i studien. Avslutningsvis vill vi tacka vår handledare Agneta Hugemark som väglett oss under uppsatsens arbete.

Moa Sellin Ödling & Jessica Worley

(6)

5

1. Inledning

Tankar som väcks kring ideella organisationer kan vara tankar såsom frivilligt arbete, engagemang eller fritidsarbete. Men hur ser det frivilliga arbetet ut i praktiken? Hur pass fri är man egentligen i det frivilliga arbetet? Som i de flesta arbeten krävs någon form av samordning och struktur, men hur långt kan man gå när det gäller frivilligt engagemang? Om man ser på det frivilliga engagemanget i Sverige så har Svedberg med flera gjort en studie mellan 1992 och 2009 som belyser svenskarnas insatser i ideella verksamheter. Ur studien kan konstateras att svenskarnas engagemang är såväl stabilt som relativt högt sett till befolkningsantalet. Författarna menar att ungefär hälften av den vuxna befolkningen i Sverige på något sätt engagerar sig ideellt. Detta menar de gör de svenska medborgarna exceptionellt aktiva i ett internationellt perspektiv. Enbart i USA, Norge och Holland kan man finna liknande nivåer,¹ författarnas studie om ideella insatser ledde till att ett intresse för ideella organisationer väcktes vid uppsatsens start. Därför är det just en sådan organisation som kommer att behandlas i denna uppsats.

1.1 Bakgrund

Med bakgrund av att vi i denna uppsats ska behandla en ideell verksamhet kan det vara gynnsamt att gå in på vad en ideell organisation är. För att göra detta användes Christer Leopolds bok vid namn ” Professionell ideell – om att verka med ideell logik.”

Leopold beskriver att en, bland allmänheten, vanlig missuppfattning vad gäller ideella föreningar är att dessa skulle vara en enklare variant av ett företag och följaktligen ett slags företag för nybörjare, något han menar att det inte är. Författaren förklarar att till skillnad från företag som existerar för, och drivs av, ekonomisk vinning baseras ideella föreningar på individer som gått samman för ett idébaserat ändamål.² Det som är drivkraften hos dessa är det ideella engagemanget. ³ Samtidigt som de eventuella ekonomiska överskotten går ned i verksamheten och inte till ägarna i form av vinst.⁴

Leopold talar även om de faktorer som tillsammans skapar en lyckad ideell förening, vilka är styrkan i idén och ledningens kompetens tillsammans med förmågan att finna individer som är villiga att engagera sig i verksamheten.⁵ Följaktligen menar han att ideella organisationer

1 Svedberg, Lars, Von Essen, Johan & Jegermalm, Magnus (2010) Svenskarnas engagemang är större än någonsin – Insatser i och utanför föreningslivet (s.13)

2 Leopold, Christer (2006) Professionell ideell – om att verka med ideell logik. Sober Förlag (s.31 f.f)

3 Ibid (s.41)

4 Ibid (s.33)

5 Leopold, Christer (2006) Professionell ideell – om att verka med ideell logik. Sober Förlag (s.39)

(7)

6

existerar för att förverkliga en idé ⁶ och styrkan hos en framgångsrik ideell förening ligger i dess förmåga att förvandla en mängd resurser till en uthållig, idéburen verksamhet.⁷ Vidare hävdar författaren att ideella organisationer hittar resurser varhelst de kan tänkas finna dem och kan vidare beskrivas som att de bokstavligen lever på sin miljö.⁸ Något Leopold menar är möjligt av den anledning att de är uppkomna ur, och ett uttryck för, sin omgivnings strävanden.

1.1.1 Friskis&Svettis

Inom de ideella organisationernas värld valde vi att studera en verksamhet som är såväl stor och väl utbredd i Europa som ett välkänt namn och varumärke i Sverige, nämligen Friskis&Svettis.

Friskis&Svettis är en ideell verksamhet med inriktning på träning och hälsa som startades i Stockholm år 1978 av en man vid namn Johan Holmsäter. Det första passet hölls av Johan Holmsäter själv i Salénshuset samma år. Till detta pass kom endast en motionär som hette Valter Axelsson. Valter kom året därpå att utbilda sig till ledare och blev även ledamot i Friskis&Svettis styrelse i Stockholm. Vid denna tidpunkt hade verksamheten runt 1500 medlemmar och fanns enbart i Stockholm. Idag har Friskis&Svettis omkring 540 000 medlemmar vilket motsvarar cirka 5,3% av den svenska befolkningen och medlemmarna finns distribuerade över 159 lokalföreningar. Av dessa är 112 föreningar belägna runt om i Sverige, 39 stycken i Norge och övriga åtta finns i europeiska storstäder som exempelvis Köpenhamn, Bryssel, Paris, Helsingfors och London. I nuläget har verksamheten cirka 16 500 funktionärer varav cirka 1400 är anställda. Av de anställda har nästan alla utöver anställningen även valt att ha ett ideellt uppdrag inom föreningen. ⁹

1.2 Problemområde och syfte

Organisationen vi ska undersöka är som nämnt Friskis&Svettis där vi har valt att avgränsa oss till föreningen i Uppsala. Det problemområde som vi kommer att fokusera på är fenomenet självstyrning. Denna styrningsform har lett till vad som på ytan kan anses vara en friare form av arbete där den anställde är fri att styra sig själv och sitt eget arbete på det sätt på vilken det faller denne in. Organisationen utgår då inte från en auktoritär och toppstyrd organisering utan

9 Friskis&svettis.se http://web.friskissvettis.se/faktaakut___2036.aspx - hämtat 3/10-12

(8)

7

fokus kan då ligga på styrning genom organisationens normer och värderingar. Den grundläggande frågan blir då hur pass självstyrande den självstyrande individen egentligen är?

Syftet med denna uppsats är att få insikt om självstyrning finns på Friskis&Svettis och hur den i sådana fall tar form. Genom detta hoppas vi eventuellt kunna se ett mönster som vid fortsatt forskning gynnsamt kan appliceras på fler ideella organisationer.

1.3 Frågeställningar

Frågeställningarna vi inom denna uppsats ämnar att besvara är:

1. Finns det element inom Friskis&Svettis som pekar mot självstyrning? Om det finns hur tar det då form?

2. Vilka krav ställs på individen vid användandet av självstyrning?

3. Vilka blir konsekvenserna av denna styrningsform?

1.4 Uppsatsens disposition

I det inledande kapitlet beskrevs det valda studieobjektet för att därefter även redovisa undersökningens syfte och frågeställningar. I nästkommande kapitel tar vi upp den tidigare forskning som funnits relevant för det valda ämnesområdet för att i det påföljande kapitlet presentera undersökningens valda teoretiska utgångspunkt, vilken är självstyrning. Därefter följer ett metodkapitel där tillvägagångssätt, analysmetod, etiska överväganden samt

undersökningens informanter presenteras. Vidare framförs undersökningens resultat samt analysen av denna vilken även tas upp under nästkommande kapitel som är den avslutande diskussionen, där analysen även kopplas samman med den tidigare forskningen. Utöver detta tas summeringarna av de viktigaste resultaten upp för att sedan avslutningsvis presentera undersökningens slutsatser och vilken vidare forskning som skulle kunna göras inom området.

2. Tidigare forskning

Till den tidigare forskningen har vi fokuserat på att leta efter studier med nyckelord såsom styrning, krav, frivilligarbete samt ideell organisation. Detta för att ge läsaren en introduktion till fenomenet självstyrning vilket är denna uppsats grundpelare. De studier som gås igenom syftar till att vara en bakgrund för det kommande teoriavsnittet samt den senare diskussionen av ämnet. I det följande avsnittet kommer med andra ord ett antal relevanta forskningsartiklar att presenteras. Avslutningsvis kommer vi att knyta an den tidigare forskningen till vårt valda studieobjekt vilket är Friskis&Svettis.

(9)

8

2.1 ”Att styra friviliga – går det?”

Pérez Pérez och Wentzel studerar styrning inom ideella organisationer, och huruvida det går att styra frivilligarbetare. Författarna tar även upp hur ideella organisationer måste tillfredsställa individers personliga mål.

Pérez Pérez och Wentzel har genomfört studien ”Att styra friviliga – går det?” Till att börja med så definierar de frivilligarbete som arbete och insatser som genomförs frivilligt, utan lön samt på fritiden såsom utbildning, hjälpinsatser etc. Författarna är intresserade av att titta närmare på huruvida individer som ställer upp för att arbeta frivilligt i ideella organisationer, verkligen går att styra. Författarna menar att termen styrd frivillighet är något motsägelsefull, då en frivillig handling snarare handlar om något som sker spontant hos individen.¹⁰ Författarnas syfte med studien är att ”identifiera och systematisera styrproblem kopplade till frivilligarbete i ideella organisationer med externa mål”¹¹.

För att nå detta syfte har författarna intervjuat åtta personer som är eller har varit engagerade i svenska ideella organisationer.¹² Vidare tar författarna även upp motivationsaspekten, frivilligarbetarna kan välja att lämna organisationen om de inte längre känner sig motiverade, vilket gör det viktigt för organisationerna att ta hänsyn till de frivilligas motiv till att jobba där samt att försöka tillfredsställa individernas personliga mål. Författarna menar att detta kan bidra till att organisationerna, förutom sina externa mål från samhället, även har interna mål, som är kopplade till att främja nöjda frivilligarbetare. Eftersom dessa interna mål är tänkta att motivera individerna önskar organisationen genom dessa även göra så att individerna kan och önskar uppfylla organisationens externa mål.¹³ Författarna tar även upp att kraven på personlig tillfredsställelse ökat, vilket med andra ord innebär en utmaning för organisationerna då ett flertal olika mål och viljor måste samsas internt.

2.2 ”Tightening the iron cage: Concertive control in Self-Managing Teams”

Tidigare har vi behandlat Pérez Pérez och Wentzels argumentation kring svårigheterna vad gäller styrd frivillighet. Härnäst tänker vi redogöra för självstyrning på en gruppnivå. Närmare bestämt självstyrande arbetslag och de konsekvenser som kan uppkomma när medarbetarna själva skapar regler kring hur man bör och ej bör bete sig på arbetet. Studien tar upp

10 Pérez Pérez, Maria & Wentzel Harriet (2005) Att styra frivilliga – går det? (s.6)

11 Ibid (s.6)

(10)

9

intressanta aspekter kring självstyrande grupper och de krav som kan skapas, medarbetare emellan.

I artikeln ”Tightening the iron cage: Concertive control in Self-Managing Teams” studerar Barker ett företag vid namn ”ISEC communications” där ett nytt kontrollsystem kom att utvecklas, till följd av en organisationsförändring med självstyrande lag. Företaget gick från en hierarkisk samt byråkratisk kontroll till en så kallad gemensam kontroll, eller som författaren benämner det, ”concertive control”, som växte fram i arbetslagen. Denna form växte fram ur en samstämmighet medlemmar emellan kring värderingar, samordning samt självstyrning.

En anställd, vid namn Ronald, arbetar på företaget och jobbar i ett självstyrande arbetslag, där alla har ett gemensamt ansvar för att styra sina egna beteenden i arbetet. Exempelvis har hans arbetslag skapat en nolltolerans mot att komma sent. Istället för att bli tillsagd av sin chef kring vad som ska göras, så är det arbetslagets ansvar att själva samla information kring vad som måste göras under dagen och sedan ta ett gemensamt beslut för de åtgärder som bör tas.

Medlemmarna tar ett eget ansvar för det som deras handledare tidigare haft ansvar för.

Ledningen ger ofta arbetslagen en värdebaserad vision i syfte att vägleda lagmedlemmarna.

Så utifrån företagets vision styr arbetslagen sitt egna arbete kordinerat med andra områden i företaget.¹⁴

Barker undersöker hur organisationens medlemmar utvecklade ett normativt regelsystem som kom att styra samtliga medlemmars beteenden och agerande ännu starkare än när den tidigare styrningen ägde rum.Barker vill även beskriva organisationen och dess medlemmar för att ge en detaljerad redogörelse för den dynamik som uppstod när ”concertive” kontroll manifesterades genom medlemmarnas interaktioner.¹⁵

Barker har samlat data genom djupintervjuer med anställda samt genom olika observationer, bland annat på företagsmöten som även spelades in, samt samlat information genom företagets nyhetsbrev och flygblad och så vidare.¹⁶

Barker finner det ironiskt att organisationsförändringen, snarare än att släppa på de regler och den kontroll som byråkratin står för, istället stramar åt dessa.¹⁷

14 Barker James. R. (1993) Tightening the iron cage: Concertive control in Self-Managing Teams. (s.413)

(11)

10

De anställda uppnår ”concertive control” genom att skapa en gemensam syn på hur de bör forma sina beteenden i relation till företagets värderingar.¹⁸ Med andra ord menar Barker att det inom grupper som är självstyrande, vilka på olika sätt kan bestämma själva hur, vad och när de väljer att utföra sina åtaganden, uppkommer en form av kontroll där medlemmarna i grupperna kontrollerar varandra.

2.3 ”Webs of Knowledge and Circuits of Communication: Constructing Rationalized Agency in Swedish Health Care”

Tidigare har vi presenterat styrning på gruppnivå. Nästkommande forskningsartikel skriven av Hasselbladh och Bejeroth behandlar två styrningstekniker som kan användas på ledningsnivå för att främja självstyrning hos medarbetarna.

Hasselbladh och Bejeroth har skrivit en artikel vid namn ”Webs of Knowledge and Circuits of Communication: Constructing Rationalized Agency in Swedish Health Care”. I artikeln talar de om två olika styrningstekniker vilka de kallar ”technologies of agency” och ”technologies of performance”. Den första beskrivs vara organisatoriska ramar inom vilka verksamheten bedrivs som kännetecknas av platta organisationer samt organisationer där decentralisering och avregleringar är framträdande.¹⁹ I den senare beskrivs organisationen ta former som talar om för individen att den bör tänka själv samt underlättar för individen i fråga att göra detta.

Detta skapar en företagsnorm där de anställda inte bara förväntas engagera sig i verksamheten utan även vara drivande genom att ta egna, snabba beslut baserat på en för företaget gynnsam tankeprocess. Genom ”technologies of performance” förespråkar organisationen med andra ord självstyrning av individen i form av att denna ska ta egna beslut och initiativ inom sitt område. Detta samtidigt som det finns förväntningar på hur det ska utföras. Följden av detta blir en social norm där höga prestationer premieras och gruppens subjektiva bedömning för vad som är och inte är en bra prestation blir grundläggande. Följaktligen leder detta till att individens subjektiva känsla av skuld och skam blir drivande för vad denne åstadkommer.

Som Hasselbladh och Bejeroth uttrycker det är syftet med “technologies of performance” att påminna individen om dess förpliktelser i arbetet, det vill säga vad som förväntas av individen

17 Barker J.R (1993) Tightening the iron cage: Concertive control in Self-Managing Teams. ( s.408)

18 Barker J.R (1993) Tightening the iron cage: Concertive control in Self-Managing Teams. (s.411)

19 Hasselbladh, Hans & Eva Bejeroth (2007) Webs of Knowledge and Circuits of Communication: Constructing Rationalized Agency in Swedish Health Care. (s. 179 f.f.)

(12)

11

i arbetsprocessen. Samt att påminna denne om vad som händer om individen slutar att anstränga sig.²⁰

Det empiriska underlaget till studien är dels grundat på dokument från olika aktörer, inblandade bland annat från den svenska hälsosektorn och dels i intervjuer med olika representanter kopplade till studieområdet, de har även utfört en kvalitativ del med patientenkäter.²¹

2.4 “Culture and organization. Academic architecture and the constitution of the new model worker”

I tidigare artiklar har vi dels behandlat Pérez Pérez och Wentzels studie som talar om svårigheten med att styra frivilliga. Vi har även behandlat självstyrning på gruppnivå samt ur ett ledningsperspektiv. Följande artikel redogör för hur organisationer kan välja att styra sina medarbetare med hjälp av materiella ting. Vid studerandet av olika styrningsprinciper kan man bland annat titta närmare på hur verksamheter på olika sätt strukturerar sin interiör för att uppnå vissa syften. Exempelvis kan man undersöka hur kontorslandskapet är uppbyggt. Är det ett kontor med stängda dörrar eller ett öppet kontorslandskap utan enskilda kontor?

Beroende på hur man väljer att strukturera sin arbetsplats kan olika sinnesstämningar uppnås.

Såsom öppenhet och gemenskap eller kanske tvärtom en känsla av att ständigt vara övervakad och därav ständigt vara i behov av att prestera.

Istället för att titta på traditionella byggnader och vilka effekter de har eller inte har på dess anställda, så är Hancock och Spicer i sin studie ”Culture and organization. Academic architecture and the constitution of the new model worker” intresserade av att titta på ett universitetsbibliotek i Glasgow, vid namn The Saltire Centre. Deras syfte är att studera om bibliotekets arkitektur och interiör, i förväg, kan skapa en arbetande individ som överensstämmer med de krav och förväntningar som, enligt dem, ställs på arbetsmarknaden i Storbritannien.²²

För att uppnå detta argumenterar författarna för att biblioteket genom sin inredning och arkitektur skapat ett så kallat ”identityscape”, där dessa ”nya” arbetstagare ska formas.

20 Hasselbladh, Hans & Eva Bejeroth (2007) Webs of Knowledge and Circuits of Communication: Constructing Rationalized Agency in Swedish Health Care. (s. 180)

21 Hasselbladh, Hans & Eva Bejeroth (2007) Webs of Knowledge and Circuits of Communication: Constructing Rationalized Agency in Swedish Health Care. (s. 178-179)

22Hancock, Philip & André Spicer (2011) Culture and organization. Academic architecture and the constitution of the new model worker. (s.91)

(13)

12

Hancock och Spicer menar att individerna behöver vara skickliga på att förhandla de flexibla och kollaborativa formerna av grupparbete.²³ Egenskaper som också premieras är samarbetsvillighet, lagfokus samt självstyrning.²⁴

Författarna använde sig av en triangulär metod, som innebar en analys av relevant litteratur rörande bibliotekets utformning, konstruktion och dess funktion, semi-strukturerade intervjuer med både besökare och anställda, observationer under dag och kvällstid, samt fotografering av både interiör och exteriör.

Avslutningsvis så drar de slutsatser genom att betrakta hur de olika processer de observerat i universitetsbiblioteket är kopplade till att skapa identiteter som anses lämpliga för 2000-talets arbetsplatser.²⁵

2.5 Sammanfattning

Sammantaget har vi i den tidigare forskningen dels behandlat Pérez Pérez och Wentzels studie som tar upp den något motsägelsefulla frågan om det går att styra frivilliga. Detta är en intressant aspekt kopplat till Friskis&Svettis då man exempelvis kan fråga sig hur verksamheten arbetar för att styra sina frivilligarbetare och huruvida verksamheten uppfyller instruktörernas personliga mål. Därefter tar vi upp Barkers studie om självstyrning på gruppnivå. Detta kan appliceras på Friskis&Svettis bland annat vad gäller graden av självstyrning från instruktörernas sida vid utformningen av sina egna pass. Man kan även ställa sig frågan om det skapas skam och skuldkänslor om man inte lever upp till kollegornas krav på vad som är ett väl utformat pass. Sedan går vi in på självstyrning ur ett ledningsperspektiv, genom att exemplifiera de två styrningstekniker som Hasselbladh och Bejeroth studerar i sin studie. Denna studie fann vi intressant för vårat ämne då dessa tekniker gynnsamt kan kopplas till Friskis&Svettis för att se hur organisationen styr sina frivilligarbetare. Avslutningsvis har Hancock och Spicers studie kring styrning via interiör tagits med.

Ett mönster som setts när vi letat material är fokus på motivation kopplat till ideellt arbete, det vill säga vad som driver frivilligarbetare att jobba inom ideella organisationer. Detta tillsammans med att de studier vilka berör självstyrning inte direkt kan påstås tala om detta i

23 Hancock, Philip & André Spicer (2011) Culture and organization. Academic architecture and the constitution of the new model worker. (s.92)

24 Hancock, Philip & André Spicer (2011) Culture and organization. Academic architecture and the constitution of the new model worker. (s.103)

25 Hancock, Philip & André Spicer (2011) Culture and organization. Academic architecture and the constitution of the new model worker. (s.92 f.f.)

(14)

13

samband med ideella organisationer. Med andra ord anser vi det finnas en kunskapslucka vad gäller kopplingen mellan självstyrning och ideella organisationer. Det är just denna lucka som vi inom ramen för denna uppsats önskar studera.

3. Teori

Med grund i såväl denna uppsats syfte som den funna kunskapsluckan väljer vi att angripa de valda studieobjektet genom att använda oss av självstyrning vilket blir vår teoretiska utgångspunkt.

3. Självstyrning

Till en början har vi valt att titta på Foucaults begrepp såsom Townley tolkar det. Författaren beskriver att governmentality, eller självstyrning som vi översatt begreppet till, enligt Foucault är tekniker vilka används i syfte att styra en population.²⁶ Governmentality beskrivs ha sin grund i en kombination av begreppen ”government” och ”rationality”. Vad gäller

”government” beskriver Townley att detta är en aktivitet vilken syftar till att forma, styra eller påverka personers beteenden. Vad gäller ”rationality” beskriver Townley att grunden ligger i det faktum att viss förkunskap krävs för att något ska kunna styras. Hon menar att styrning, och därigenom rationalitet, är beroende av viss specifik kunskap tillsammans med sätt på vilka man kan göra denna kunskap uppenbar. Bara genom detta blir det möjligt att styra och reglera exempelvis en organisations personal. Följaktligen menar Townley att begreppet självstyrning syftar till de processer vilka används för att göra kunskap mottaglig för ingripanden och reglering. Med andra ord sätt på vilka man kan reglera hur medarbetarna tänker på och uppfattar olika områden.²⁷

För att ytterligare beskriva vad självstyrning eller governmentality är och vad den består i är det även relevant att ha en grundläggande förståelse för begreppet makt. När vi redogör för detta komplicerade begrepp använder vi oss av Mats Beronius tolkning av Foucaults teorier om makt. Beronius menar att makt inte existerar, i alla fall inte i ren materiell form. Han menar att makt inte är ett objekt eller ett ting²⁸ och följaktligen är makt inget som kan varken besittas eller förloras. Beronius menar att makt inte är, makt utövas.²⁹ Med andra ord kan man förstå Beronius tolkning av Foucaults tankar om vad makt är på så sätt att makt inte är något

26 Townley, Barbara (1993) Foucault, power/knowledge, and its relevance for human resource management.

(s.4)

27 Ibid (s.4)

28 Beronius, Mats (1986) Den disciplinära maktens organisering – om makt och arbetsorganisation. (s.22)

29 Ibid (s.22)

(15)

14

annat än dess utövande mellan parter i och genom praktiker. Maktutövning i denna mening handlar följaktligen inte om parters konfrontation sinsemellan. Utan är snarare en fråga om sätt på vilka vissa handlingar och praktiker kan forma det utrymme som ges åt andra möjliga handlingar och praktiker.³⁰

Den aspekten av makt som berörs ovan, tillsammans med självstyrning, kan alltså påstås möjliggöra eller förhindra individers beteenden genom att användas för att främja en viss form av produktivitet eller lönsamhet. Genom att praktisera denna form av maktutövning kan organisationer alltså se till att deras medarbetare handlar på det sätt på vilken verksamheten önskar. Med andra ord kan de forma medarbetarnas kunskaper och sätt att tänka så dessa gynnar organisationen. Detta kan till en början leda till det som Eriksen tar upp angående Goffmans teori om front – och backstage, vilka Eriksen vidare benämner som ”frontstage”

och ”backstage” beteenden. När individer är ”frontstage” menar Eriksen att de tar på sig en roll och handlar på det sätt som sett till situationen får dem själva att framstå i bäst dager. Till skillnad från när de är ”backstage” då de är sig själva och handlar enligt sina egna önskemål.³¹ En styrningsteknik som med lätthet kan kopplas till denna diskussion om självstyrning och maktutövning är bland annat en teknik vilken kallas ”technologies of performance” som Hasselbladh och Bejeroth berör i sin artikel, vilken även behandlats i kapitlet om den tidigare forskningen. Denna form av styrningsteknik beskrivs uttrycka sig på ett sätt som talar om för medarbetarna att de bör tänka själva samtidigt som den underlättar för dem att göra detta.

Däremot finns ständigt underliggande förväntningar och förkunskaper om hur arbetet bör utföras. Detta leder till att medarbetarens engagemang och följaktligen dess subjektiva känsla av skam och skuld blir drivande i arbetsprocessen. Detta blir följaktligen ett sätt för organisationen att påminna individen om dess förpliktelser samtidigt som man påminner om vad som händer om individen slutar engagera sig.³²

För en organisation vilken tillämpar självstyrning kan det dock vara viktigt att de anställda går från att vara ”frontstage” på jobbet till att de internaliserar verksamhetens värderingar helt inom alla aspekter av sitt liv. Det är just detta organisationen kan försöka uppnå genom att tillämpa maktutövning och genom styrningen av individens tankesätt reglera medarbetarnas förkunskaper och tankesätt. Detta skulle innebära att individen går från att enbart handla

30 Beronius, Mats (1986) Den disciplinära maktens organisering – om makt och arbetsorganisation. (s.23 f.f.)

31 Eriksen Hylland, Thomas (2000) Små platser – stora frågor: En introduktion till socialantropologi.. (s.55)

32 Hasselbladh, Hans & Eva Bejeroth (2007) Webs of Knowledge and Circuits of Communication: Constructing Rationalized Agency in Swedish Health Care, Organization (s. 180)

(16)

15

enligt organisationens värderingar när de är på arbetet till att de ständigt handlar efter dem.

Detta blir bara möjligt då individen internaliserat verksamhetens värderingar till den punkt då individen omvandlat sina egna och följaktligen antagit verksamhetens värderingar som sina egna. Anställda som anammat sin arbetsplats värderingar fullständigt behöver således inte styras på det traditionella auktoritära sättet då verksamhetens mål och önskvärda resultat är lika individens egna.

4. Metod

I det följande avsnittet följer en redogörelse för hur studien genomförts, med fokus på bland annat datainsamlingsteknik, urvalsmetod samt etiska överväganden.

4.1 Tillvägagångssätt

Datainsamlingstekniken för studien är kvalitativa intervjuer samt observation. Intervjuer valdes för att denna form hjälper forskaren att förstå intervjuobjektets tankar och känslor samt få inblick i hur dennes föreställningsvärld ser ut.³³ Vi valde att göra semistrukturerade intervjuer med förbestämda frågor, men med tillräcklig öppenhet så följdfrågor kan ställas utifrån intervjupersonens svar. Utöver detta har vi använt oss av observationer, vilka utfördes i samband med intervjuerna, med syfte att se olika styrningsindikatorer i organisationsmiljön.

I urvalsprocessen valde vi att intervjua ideellt arbetande funktionärer vid Friskis&Svettis Uppsala. Under den primära kontakten med verksamhetschefen vid Friskis&Svettis Uppsala gavs vi förslag på ett antal olika personer att intervjua. Urvalsformen som användes är därför ett bekvämlighetsurval.³⁴ En aspekt som bör hållas i åtanke är det faktum att vi föreslogs dessa personer vilka vi senare intervjuade. Frågan som då bör ställas är vad som ligger till grund för att verksamhetschefen valde just dessa. Var det ett strategiskt val eller var det exempelvis de personer som råkade befinna sig i en viss lokal vid en viss tidpunkt?

Under arbetets gång såg vi ett mönster bland de tillfrågade intervjuobjekten vad gällde deras befattning och antal uppdrag inom organisationen. Detta ansåg vi skulle kunna skapa en snedvriden bild kring ämnet och vi valde därför att även tillfråga några andra intervjupersoner för att få en inblick kring självstyrningen från olika befattningsnivåer. Detta valde vi att göra för att få en bättre helhetsbild av funktionärerna vid Friskis&Svettis Uppsala men även för att få en så rättvis bild av ämnet som möjligt.

Under arbetets gång har något bortfall bland det insamlade materialet inte förekommit.

33 Trost, Jan (1997) Kvalitativa intervjuer (s.24)

34 Trost, Jan (1997) Kvalitativa intervjuer (s.108 f.f.)

(17)

16 4.2 Analysmetod

Efter att intervjuerna genomförts så lyssnade vi igenom och transkriberade de inspelade intervjuerna. Därefter så började vi koda materialet med hjälp av programmet Atlas t.i, för att därigenom se vilka eventuella mönster som kan uttydas. Atlas t.i är ett program som underlättar hanteringen av materialet och kodningsprocessen och kan med fördel användas vid en kvalitativ ansats. De koder som formulerats har utvecklats från våra frågeställningar samt de frågor som vi ställt under intervjuerna. Efter kodningsprocessen sammanställde vi materialet utifrån koderna för att nå en tydligare överblick, för att därefter analysera materialet utifrån våra frågeställningar samt den valda teorin. Vi har, i resultat och analys kapitlet, valt att namnge intervjupersonerna till ”Lagledare” eller ”Passledare” samt numrerat dessa för att underlätta för läsaren och även för att säkerställa anonymiteten i materialet.

Vid användande av citat har talspråkliga uttryck tagits bort ur citaten där även småord har ändrats för att förenkla läsning och förståelse men på ett sådant sätt så citatens huvudmening har kunnat behållas intakt. Detta gjordes för att ytterligare stärka intervjupersoners anonymitet.

4.3 Informanter

Vi har valt att intervjua funktionärer vid Friskis&Svettis Uppsala för att få en inblick i hur självstyrning tar form inom organisationen. Intervjuobjekten bestod av fem kvinnor samt fyra män. De engagerade har olika lång anställningstid inom organisationen mellan 6 månader och 28 år. Funktionärerna hade olika många uppdrag, allt från att vara passledare till att även vara såväl ledaruppföljare som fadder eller lagledare. Det vill säga samtliga lagledare är även passledare. Funktionärerna som intervjuades hade varierande uppdrag, vad man gör i de olika uppdragen redovisas nedan:

o Som passledare håller man i exempelvis ett gympapass, där det finns olika intensiteter och inriktningar.

o Som lagledare vid Friskis&Svettis har man ansvar för en grupp funktionärer, vilka är indelade efter träningsform, såsom gym, spinning, jympaledare. Lagledarna finns där för funktionärerna för att se till så att laget mår bra och får det de efterfrågar. En lagledare beskriver att dennes jobb är att ta hand om de mjuka faktorerna i gruppen.

De beskrivs vidare även fungera som länken mellan verksamhetschefen och funktionärerna för att exempelvis förmedla frågor som kommer från gruppen.

” Vi som är lagledare är mer som känselspröt utåt.” - lagledare 3

(18)

17

o Som fadder har man i uppgift att få de nya ledarna att komma in i föreningen på rätt sätt.

o Som ledaruppföljare följer man årligen upp varje ledare för att samtala kring ledarskap och riktlinjer.

4.4 Etiska överväganden

De fyra etiska övervägandena vi har haft att ta ställning till är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet. Innan intervjupersonerna intervjuades informerades dessa om vad studien handlar om och därigenom även vilka övergripande områden som kommer tas upp. Intervjupersonerna tillfrågades även om det var okej att intervjun spelades in. Därefter informerades de om att de kommer vara anonyma, med andra ord att inget som sägs kommer kunna knytas till en specifik person i det färdiga materialet. Utöver detta informerades de även om att de när som helst kan avbryta intervjun samt att de inte är skyldiga att svara på frågor de känner sig obekväma med. Efter detta tillfrågades intervjuobjekten om de samtyckte till att vi intervjuade dem. Till sist kan även hävdas att nyttjandekravet uppfylls då vi endast kommer använda den inhämtade informationen i vår undersöknings syfte vilket intervjupersonerna även informerades om.

Baserat på detta anser vi att det kan påstås att ett informerat samtycke har uppnåtts.³⁵ Med grund i informationen som gavs kan hävdas att samtliga krav uppfyllts.

5. Resultat och analys

Följande kapitel kommer att redovisa de resultat som kommit fram vid vår insamlingsprocess.

Dels från de kvalitativa intervjuerna och dels från de observationer som genomförts i samband med intervjuerna. Kapitlet kommer att inledas med en presentation av de koder som använts vid bearbetningen av de kvalitativa intervjuerna. Därefter kommer det transkriberade materialet att redovisas i relation till frågeställningarna.

5.1 Koder

Koderna som formulerats utgår ifrån de frågor som ställts under intervjuerna, som har sin grund i vår teori självstyrning. Utifrån koderna har några övergripande teman formulerats under vilka vi har samlat relevanta koder. Vi har valt att presentera och förklara de koder som

35 Trost, Jan (1997) Kvalitativa intervjuer (s.94)

(19)

18

utformats nedan, dock så har vi valt att inte presentera bakgrundskoderna då de inte är direkt kopplade till undersökningens frågeställningar.

Riktlinjer

Finns riktlinjer: om det finns några riktlinjer i arbetet samt exempel på dessa Hur delges: hur riktlinjerna delges till funktionärerna

Krav/stöd: om individerna ser riktlinjerna som ett stöd eller som ett krav Om inte: vad som händer om funktionärerna inte följer riktlinjerna

Hur viktigt: hur viktigt det är att funktionärerna förhåller sig till riktlinjerna

Självständighet

Osynliga krav: om det finns några osynliga krav i organisationen

Självständighet: hur självständig individen känner sig i sitt arbete vid organisationen

Delaktig beslut: om individen känner sig delaktig i organisationens beslut samt exempel på det.

Krav: krav, från organisationens sida, som är tydligt ställda på funktionärerna

Jämförelse motionärer: om individen jämför antalet motionärer som deltar under ett pass med andra kollegor

Jämförelse tid: om individen jämför sig med sina kollegor vad gäller tid som läggs ned på arbetet

Fri egna beslut: hur fri individen känner sig att göra det hen anser vara bäst

Uppföljning

Uppföljning?: om uppföljning finns eller inte inom organisationen samt exempel på detta Uppföljning/upplevelse: hur intervjupersonens upplevelse av uppföljning ser ut

Teori & praktik: om uppföljningen går annorlunda till i teorin i jämförelse med praktiken.

5.2 Finns det element inom Friskis&Svettis som pekar mot självstyrning?Om det finns hur tar det då form?

En del av självstyrning är att medarbetarna inom en organisation bör internalisera verksamhetens värderingar till den grad att dessa införlivas inom alla aspekter av individens liv. Har organisationen lyckats med detta finns det ett lägre behov av att använda sig av traditionella auktoritära styrningsmetoder och självstyrning blir då aktuellt. I detta avsnitt ska vi redogöra för om det finns faktorer inom Friskis&Svettis som pekar mot att de använder sig

(20)

19

av självstyrning. Detta ska vi göra genom att tolka intervjusvaren vad gäller upplevd självständighet och känsla av delaktighet i föreningen tillsammans med intervjupersonernas upplevelse av de riktlinjer som finns inom organisationen.

Efter intervjuerna blivit utförda kunde ett visst mönster ses vad gällde upplevelsen av självständighet inom organisationen. De som var lagledare uppvisade ofta en högre grad av upplevd självständighet jämfört med passledare.

“Väldigt självständig. (...) Ja, men mycket självständig. Eller det nästan bygger på det, att vi ska vara självständiga.” – Lagledare 4

“Inte alls, vi är jättestyrda på x iallafall. Man får inte bestämma någonting. Jag har gått utbildningen och det är många övningar man ville göra som man inte fick göra för du skulle ha så här många X övningar, det var väldigt styrt vad man fick göra. Men inom de ramarna är vi helt fria, men de ramarna är lite för tighta tycker jag. Så det är väldigt styrt.”– Passledare 1

I de ovanstående citaten ser vi å ena sidan hur en intervjuperson som är lagledare uttrycker att den anser sig vara väldigt självständig medan å andra sidan en intervjuperson som enbart är passledare som anser sig vara väldigt styrd. Det som dock ska hållas i åtanke är att även motsatsen går att finna. Det finns med andra ord såväl lagledare som passledare vilka uttrycker lite respektive stor upplevd självständighet.

“Inte speciellt, jag är mer den som känner av och kollar hur läget är och vad som borde göras och sen så rapporterar jag det.(...) Men självständig, jag kan inte själv bestämma att vi ska utveckla verksamheten åt något håll utan vi är rätt styrda från riks, det vi kallar riksförbundet som styr hur passen ser ut och vad vi ska göra, vi kan alltid opponera oss men det är inte säkert att de lyssnar på oss” – Lagledare 3

“Jag är nog ganska självständig, man måste ju, man sätter ihop sitt eget pass själv. Man fixar musiken själv. Man kombinerar rörelserna själv (...)” – Passledare 3

Som vi ser här ovan skiljer sig uppfattningen om självständighet åt såväl mellan de som är både lagledare och passledare som de vilka enbart är passledare. Vad graden av självständighet beror på går att diskutera, kanske kan det vara beroende av vilket lag man är lagledare åt, eller kanske beroende av individens personlighet? Det som i vilket fall kan fastställas är det faktum att lagledare uppvisade en högre grad av upplevd självständighet i jämförelse med passledare. Dock uppgav samtliga att de kände sig mer eller mindre självständiga.

(21)

20

Ett annat mönster som kan ses är att de som ansåg sig ha hög självständighet även upplevde att de var delaktiga i organisationens beslut i högre grad än de vilka ansåg sig ha en lägre grad av självständighet i sitt uppdrag. Detta kan påvisas då lagledare som uttryckte sig uppleva hög grad av självständighet även anser sig vara delaktig inom organisationens beslut i en högre grad. Andra sidan av samma mynt blir då att de som ansåg sig uppleva en lägre grad av självständighet även upplevde en lägre grad av delaktighet i verksamhetens beslut.

“Det är här som lagledare direkt underställd verksamhetschefen som vi får vara med och tycka och tänka och vara delaktiga i hög grad.” – Lagledare 4

“Jag kan vara delaktig, jag vet vilka beslut som fattas men jag kan inte alltid påverka dom. Så tycker jag det ser ut, men jag vet om vad som kommer hända osv och jag har möjlighet att säga någonting men det är inte säkert att det ger gensvar.” – Lagledare 3

Något man dock bör ha i åtanke vad gäller detta är hur mycket respektive individs roll inom organisationen tillsammans med individens egna engagemang i verksamheten även kan spela in i detta. Ett exempel på hur individens roll kan vara en faktor vad gäller upplevd delaktighet i föreningens beslut kan ses i nedanstående citat där en passledare inte anser sig ha någon officiell makt alls vad gäller organisationens beslut. Detta samtidigt som en lagledare anser sig vara delaktig i verksamhetens beslut just på grund av den roll denne har som lagledare.

“Alltså officiellt ingen alls men bakvägen så att säga jag påverkar X och X tar beslut så på det sättet har jag lite. Men inte som passledare som passledare är du ingenting, känner jag iallafall. Men eftersom jag känner X så kan jag föra vidare åsikter lite lättare.” – Passledare 1

“Jag tycker ju att jag är, jag är ju med mycket mera i beslut än vad många andra är. Så är det ju, eftersom att jag har den här rollen.” – Lagledare 1

Som ovan nämnt kan även respektive individs grad av engagemang spela in i hur pass delaktig personen anser sig vara i de beslut som tas i verksamheten. Här nedan ser vi exempel på hur en passledare uttrycker att den anser att besluten redan är fattade och dennes möjligheter att vara delaktig i dessa är begränsade, samtidigt som denne själv även uttrycker en lägre grad av engagemang vad gäller att exempelvis delta på föreningens möten när beslut tas.

“vi har möten där vi pratar om vad vi ska göra och vad vi inte ska göra och så men det känns som de redan har fattat beslut och då kommer det bli så oavsett vad vi säger. Men jag har inte varit på alla

(22)

21

möten, jag har varit lite halv oengagerad själv så det beror på lite hur mycket man själv pushar.” – Passledare 1

Något som har visat sig ha hög påverkan på funktionärernas arbete, och därigenom deras upplevelse av självständighet, är deras riktlinjer. Riktlinjerna ser ut på olika sätt beroende på vilket slags pass individen leder och på vilken intensitetsnivå den är tänkt att vara, vilka delges under utbildningen såväl som löpande när exempelvis saker läggs till eller tas bort.

Två exempel på hur riktlinjerna kan se ut är taget ur två passledares intervjuer där de beskriver hur dessa riktlinjer är utformade för det respektive pass som de leder.

“Ja vi är tvungna att ha ett exakt antal X övningar, ett exakt antal X övningar, ett exakt antal X övningar alltså de säger exakt vad vi ska ha och i vilken ordning och sådär. (...) Och vi får inte ha komplexa övningar, det får inte vara för svåra. (...) Som tex X fick vi inte ha, vissa övningar som man inom de ramarna skulle kunna ha men nej de var för svåra. Det får inte vara för pulshöjande och ja massa regler för saker vi inte får ha” – Passledare 1

“På ett papper man har så står det att uppvärmning ska vara 9-10 minuter, det ska innehålla att man ska sträcka ut sidan, man ska crumma och sträcka ut ryggen och man ska jobba med rotation och man ska bli varm. Det kan vara lite höga knän, man ska springa i en låt. Såna riktlinjer är det tex i uppvärmningen och sen även en liten rörlighetslåt där man stretchar vad, insida lår och baksida lår.

Sen är det styrkan, det är samma där, det ska vara ett visst antal minuter och där ska man ha med framsida, baksida och armar på lite jämt fördelat. Sen i konditionen också ska man ha 4 toppar och man ska jobba, man säger att man jobbar på helfot eller att man studsar så ska man hela tiden, ja helst varannan rörelse ska det vara.” – Passledare 3

Det finns en uppenbar koppling mellan känslan av självständighet och frihet tillsammans med riktlinjernas givna gränser. Uppfattningen om just den frihet som ges efter att riktlinjerna följts varierar mellan de olika intervjupersonerna. Majoriteten, såväl lagledare som passledare, uttrycker dock en form av begränsad frihet: de anser sig vara fria inom vissa givna ramar.

“Jag gör ju mitt eget pass, jag gör ju mitt pass själv och jag bestämmer ju musiken själv och så.(...) så man är fri inom ramarna så är det. Därinne så får jag göra vad jag vill, bara jag inte går utanför.

(…)Vi kan ju inte hitta på vårat eget tycker jag utan vi ska hålla oss till de ramar som finns. Gör man det då är det bara att tuta” – Lagledare 1

“Det är just det där med passet som jag tycker vi är styrd(..) inom dom ramarna, om du tar hänsyn till allt du inte får göra så får du göra vad som helst. Du får ta och välja utfallssteg på vilket sätt du vill, det finns massa olika sätt att göra det. Bara man är inom de riktlinjerna.” – Passledare 1

(23)

22 5.2.1 Analys

Något som är värt att diskutera är den delade uppfattningen som kan finnas kring vad självständighet är, det vill säga handlar självständighet om att få möjlighet att påverka verksamhetens riktning och beslut, eller huruvida man får vara självständig i sin arbetsprocess vilket i detta fall är skapandet av sitt pass? Denna motsättning vad gäller definitionen av självständighet kan ses då exempelvis en lagledare menar att denne bara rapporterar vidare vad som hänt i laget och därigenom i själva verket inte känner sig speciellt självständig i arbetet. Samtidigt som det finns passledare som beskriver att de känner sig ganska självständiga i och med att de själva kan kombinera de rörelser de önskar ha samtidigt som de även får välja musik själva. Om man spinner vidare på detta spår finns det även olika uppfattningar bland intervjupersonerna hur pass fri man är i förhållande till riktlinjerna som finns. Grundat på detta uttrycks bland både lagledare och passledare en begränsad frihet där de beskriver det som att det i sin arbetsprocess är fria att göra som de vill, så länge de inte träder utanför riktlinjernas ramar. Vidare kan här då hävdas att det finns något motsägelsefullt över att vara fri inom förutbestämda ramar som du inte själv styr över. Frågan man får ställa sig då är huruvida du är fri när du är tydligt begränsad av yttre faktorer. Utöver det går det att diskutera kring huruvida de är fria att göra som de själva önskar eller om de rentav är styrda att göra som föreningen önskar.

Som nämndes i teorikapitlet bör medarbetarna ha internaliserat organisationens värderingar för att självstyrning överhuvudtaget ska vara en aktuell styrningsform. Vad gäller Friskis&Svettis med grund i det faktum att trots att lagledarna uppvisar högre grader av upplevd självständighet än passledare, så beskriver majoriteten att de känner sig självständiga i sitt arbete. Trots att de även beskriver sig ha relativt strikta riktlinjer att följa. Detta kan peka på att merparten av de funktionärer vi intervjuat faktiskt har internaliserat Friskis&Svettis själ och värderingar, vilket gör att de kan känna sig självständiga och även kan beskriva sig som fria inom ramarna och se detta som något positivt. Detta går att koppla till Eriksens tolkning av Goffmans diskussion kring front – och backstage där anställda som anammat sin arbetsplats värderingar fullständigt inte behöver styras på det traditionella auktoritära sättet då verksamhetens mål och önskvärda resultat är lika individens egna.

Som tidigare nämnt beskriver Townley självstyrning vara de processer vilka används för att forma, styra och påverka personers beteenden. I det här fallet kan riktlinjerna påstås vara en aktivitet vilken verksamheten på ett tydligt sätt använder sig av för att forma hur funktionärernas arbetssituation ser ut. Detta i form av att tala om för individen vad som är ett

(24)

23

önskvärt respektive ett icke önskvärt sätt att utföra sitt arbete på, vilket i det här fallet blir de pass som funktionärerna håller i. Riktlinjerna styr individen att hålla sig inom givna ramar, det vill säga att man inte bör kliva utanför dem i utformningen av passen. Vilket gör att en del känner sig fria och självständiga inom ramarna medan andra menar att ramarna skapar en känsla av osjälvständighet och istället är en begränsning i utformningen av passet.

Riktlinjerna visar i det här fallet på faktorer som pekar mot självstyrning genom att de formar och styr individerna i deras arbetsprocess samtidigt som det kan skapa en känsla av självständigt arbete, vilket kan dölja känslan av vara styrd.

Utöver detta kan vidare paralleller dras mot den styrningsteknik som Hasselbladh och Bejerot benämner som ”technologies of performance” där individerna uppmuntras till att tänka själva samtidigt som verksamheten underlättar för dem att göra det. Den underliggande förkunskapen om hur arbetet bör utövas går att finna under ytan vilken även blir styrande för individen trots att detta inte uttalas. Detta kan jämföras med att funktionärerna skapar och utarbetar sina egna pass självständigt, vilket ger en uppmuntran om att arbeta självständigt, samtidigt som verksamheten skapat grundliga riktlinjer som ska följas. Riktlinjerna kan med grund i Beronius analys om makt ses som en form av maktutövning och kontroll vilket gör att organisationen kan säkerställa att individerna jobbar på det sätt som verksamheten önskar.

5.3 Vilka krav ställs på individen vid användandet av självstyrning?

Olika styrningsprinciper får olika följder för individen samtidigt som de ställer olika krav på medarbetarna inom verksamheten. Följaktligen ser exempelvis kraven på medarbetarna inom organisationer som använder sig av auktoritär styrning helt annorlunda ut från de krav som ställs på medarbetarna inom en organisation vilken använder sig av självstyrning. I detta avsnitt ska vi redogöra för vilka krav som ställs på individen till följd av de tecken på självstyrning vi diskuterat i det tidigare avsnittet. Detta ska göras genom att tolka och presentera de intervjusvar gällande individernas tankar om de tidigare behandlade riktlinjerna, uttalade krav från verksamhetens sida tillsammans med intervjupersonernas tankar kring den årliga uppföljningen av sitt pass som vi tagit del av. Detta ska vi sedan tolka med hjälp av våra egna tankar baserade på de observationer som utförts.

I det tidigare avsnittet behandlade vi de riktlinjer som finns inom verksamheten vilka funktionärerna måste förhålla sig till. Vi talade om hur de såg ut, hur de delges, samt intervjupersonernas upplevelse av självständighet kopplat till dessa. Nu ska vi behandla hur

(25)

24

intervjupersonerna ser på dessa riktlinjer för att senare i detta avsnitt övergå till vad som skulle hända om de inte följer dessa.

När intervjupersonerna tillfrågades huruvida de såg riktlinjerna som ett krav eller som ett stöd rådde delade meningar. Flertalet lagledare menade att de ser riktlinjerna både som ett krav och ett stöd. De menade att de var ett krav eftersom riktlinjerna är satta gränser för vad man får och inte får göra samtidigt som de anses vara stöd i form av att vara något att luta sig tillbaka på och ta hjälp av med grund i samma anledning.

”Både och faktiskt. Ett krav är att vi ska hålla den kvalitén och vi har ju vissa minimumnivåer så att säga men sen är det ju ett stöd att ha någonting att luta sig emot, att det här är vårt mål och vår vision, det är så vi ska jobba. Men självklart så är ju ramarna ganska vida ändå så att man kan utforma sitt egna individuella tänk i det hela.” – Lagledare 2

”Både och. Vi ska ju hålla oss till det här, och det förstår jag ju, det är inga problem med det. Så visst det är ju ett stöd också då, kan man ju säga. Vi får ju inte göra något annat, vi ska ju hålla oss till det här, sen kan man ju vilja göra något annat. Men det är väl både och tror jag.” – Lagledare 1

Medan vissa passledare menade att även om de såg riktlinjerna som både ett krav och ett stöd så ansåg de ändå dessa vara lite mer av ett krav.

”inte ett stöd… eller det är svårt, i vissa fall kan det vara ett stöd. Då kan man falla tillbaka på dem om man har lite mindre energi eller inte är så kreativ. Men om man vill hitta på någon bra lösning så kan det vara mer som något som är i vägen” – Passledare 1

”Det är nog både och. Alltså det är ju ett krav för annars, man blir diplomerad, och hade jag inte följt de så hade jag inte blivit diplomerad.(…) Även i fortsättningen blir man ju uppföljd, man måste hålla vissa riktlinjer. Men de är även som ett stöd för jag hade inte kanske, om man inte hade haft det på papper hade man säkert glömt bort allting. Så både och men kanske mer ett krav då.” – Passledare 3 Medan det till sist även fanns de bland lagledarna som enbart såg dessa som ett stöd.

”De är stöd, det är såhär vi ska jobba. Nej inga besvärliga saker i det där.” – Lagledare 5

”Absolut ett stöd absolut inget krav. Det är snarare så att det är tillräckligt krångligt att göra de här passen så det är jätteskönt att ha de här ramarna så man kan gå tillbaka och titta och känna att ja just det, det var det där” – Lagledare 3

Något som här är värt att notera är det faktum att det var lagledare som antingen såg riktlinjerna som både ett krav och ett stöd eller bara ansåg dessa vara ett stöd. Vad gäller

(26)

25

passledarna så såg de dock riktlinjerna mer som ett krav, även om de fortfarande ansåg dem vara ett stöd också. I ljuset av det faktum att lagledarna överlag uppvisade en högre nivå av upplevd självständighet och i högre grad kände en delaktighet i föreningens beslut än passledarna är detta inte ett överraskande resultat.

Utöver riktlinjerna har Friskis&Svettis även uppföljningar av samtliga passledare varje år.

Uppföljningarna beskrivs av intervjupersonerna vara ett slags kvalitetssäkring där föreningen vill se så passen som finns håller tillräckligt bra kvalitet och följer de riktlinjer som finns.

Vidare beskrivs de vara en årlig process då vissa ledaruppföljare är med på ett av passledarnas pass och därefter håller ett samtal med denne där de huvudsakligen diskuterar passledarens ledarskap samtidigt som de även behandlar huruvida passledaren på något sätt inte har förhållit sig till de givna riktlinjerna.

Av våra intervjupersoner är flertalet lagledare även ledaruppföljare, hur en av dessa beskriver en uppföljning ser du nedan.

”Man har en diskussion, en dialog. (..) ’kan vi göra på något annat vis’ eller ’vad har du tänkt med den här rörelsen’ och ’varför ser det ut så här’. Då får man förklara det lite grann.(…) Nu tittar man mer på ledaren vad ledaren gör, hur känner sig ledaren i sin roll, hur förmedlar man det man ska göra. För passen brukar vara så bra hela tiden därför har man hoppat och tittar på ledarrollen istället, hur kan man utveckla den. ’Hur kan du uttrycka dig på ett annat sätt’, ’kan du tänka dig att gå runt i salen och visa’, ’hur gör du före och efter’ . så det är mycket fokus på ledarrollen” – Lagledare 3

Med detta som bakgrund och för att vidare belysa kravaspekten av självstyrning tillfrågades intervjupersonerna även vad som skulle hända i det fall de skulle välja att inte följa de givna riktlinjerna. Såväl lagledare som passledare besvarade denna fråga på liknande sätt. De menade att det först skulle föras ett samtal under uppföljningen där passledaren fick en tillsägelse och i det fall passledaren visade fortsatt ovilja att ändra sig skulle denna riskera att bli avsatt.

”Vi har ju ledaruppföljningar, med jämna mellanrum, varje år. (…) Då har man en dialog tillsammans med ledaruppföljaren instruktör eller ledare, och ser man då att man är helt ute och cyklar så har man ett samtal om det, och sen följer man upp igen. Och är det så att det fortfarande inte rättats till om det skulle vara väldigt fel, så har vi ett samtal med X och känner man att man inte kan hålla sig inom [ramarna]så kan det vara så att man kanske får byta intensitet utifall det är lite tungt helt enkelt att

(27)

26

hålla sig inom ramarna eller så vill man inte ändra så kanske Friskis inte är något för en själv.” – Lagledare 2

”Då blir jag tillsagd, då kan jag bli tillsagd. Och struntar jag i det och fortsätter ja då kan jag ju bli avsatt, eller avsatt, jag kan få sluta som ledare om jag inte håller mig till den intensiteten som jag ska leda” – Lagledare 1

När intervjupersonerna tillfrågades om de varit med om en uppföljning beskriver flertalet av dem, utom två varav en som varit funktionär i cirka 6 månader, att de har blivit uppföljda. När dessa tillfrågas hur de upplevde detta beskriver såväl lagledare som passledare situationen på liknande sätt. Bägge leden beskriver hur de ser uppföljning som något positivt där de får en chans att få feedback och konstruktiv kritik samtidigt som de kan föra en diskussion kring både sitt pass och sitt ledarskap. Dock talar vissa passledare också om en viss nervositet som uppkommit i samband med dessa situationer som lagledarna ej nämner.

”Jag tycker ju att det är jättebra, att bolla idéer och hela tiden utvecklas, det är lite det som är tanken.

Uppföljningen är ju nästan som ett medarbetarsamtal, att man utvecklas och kanske får möjlighet att framföra sina åsikter. Men också känna att man gör en bra grej.” – Lagledare 2

”det var jättelugnt (…) men jag kan tänka mig att man är nervös, det blir en koll, man blir inte riktigt sig själv när någon annan står med och kollar. Man tänker mycket mer på vad man säger och vad man gör, vilka övningar man inte får ha med och sådär. För mig blev det lite svårare att ha själva passet”

– Passledare 1 5.3.1 Analys

Townley beskriver att självstyrning är tekniker vilka används för att styra en population, vilket följaktligen även innefattar de processer som används för att reglera hur medarbetarna ser och tänker på vissa saker. Med det i åtanke har vi i detta avsnitt talat om de krav som ställs på individen och hur de förhåller sig till dessa.

Det tydligaste kravet som har tagits upp hittills är riktlinjerna. Lagledarna anser dessa vara såväl ett krav som ett stöd eller enbart ett stöd då de menar att de kan luta sig tillbaka på dem då komplexiteten i att göra ett pass redan är så pass hög. Passledarna menar dock att samtidigt som riktlinjerna är både ett krav och ett stöd så är dessa mer av ett krav eller i vissa fall ett hinder. Dessa riktlinjer kan anses vara en teknik verksamheten använder sig av för att styra sina funktionärer samtidigt som den även formar de funktionärer vars uppfattningar om ett önskat passupplägg går utanför det som är önskvärt från organisationens sida. Vidare kan kopplingen mellan dessa riktlinjer och styrningstekniken ”technologies of performace”