Hindrande och möjliggörande faktorer vid en implementeringsprocess till aktivitetsbaserat kontor

Hindrande och möjliggörande faktorer vid en implementeringsprocess till aktivitetsbaserat kontor

En kvalitativ studie

Lina Persson

2020

Examensarbete, avancerad nivå (magisterexamen), 15 hp Arbetshälsovetenskap

Masterprogram i arbetshälsovetenskap

Examinator: Fredrik Hellström

Abstract

Persson, Lina. (2020). Hindering and enabling factors during an implementation process for ABW – a qualitative study. Degree project in occupational health sciences 15 credits, University of Gävle.

Background: We spend a lot of our time at work and therefore it is important that work is formed in a way that promote well-being and health. Activity-based office (ABW) becomes more and more popular and a thoughtful implementation process to prepare the employees seems important.

Purpose: The purpose was to study employee’s experience of hindering and enabling factors for well-being during the implementation process of ABW and the use of ABW after relocation.

Method: The study was a qualitative longitudinal study. Focus groups were conducted with employees and managers at The Swedish Transport Administration, located in two different offices, before and after relocation to ABW. Qualitative content analyses were conducted to analyze the material.

Result and conclusion: Enabling factors for employee’s well-being prior to relocation were a perceived meaningful process, information, dedicated managers, activities and an expectation that ABW could increase collaboration. Hindering factors were fear of losing affinity and not get a place in the new office, lack of transparency, lack of participation, unengaged managers, lack of feedback and lack of consideration of what needs exist.

Enabling factors after relocation for the use of ABW were satisfaction with the office environment, increased community and collaboration. Hindering factors were rules that were unclear and no one followed them, technology did not support the working method, manager’s struggle with leadership, decreased efficiency, lack of follow-up, deficiencies in the office environment, poor community and collaboration, lack of feed-back and a low perceived need-supply fit. The result indicates that it can be important with a meaningful process.

Keywords: implementation process; activity-based office, occupational health

Sammanfattning

Persson, Lina. (2020). Hindrande och möjliggörande faktorer vid en implementerings- process till ABW – en kvalitativ studie. Examensarbete i arbetshälsovetenskap, magisternivå 15 hp, Högskolan i Gävle.

Bakgrund: Vi spenderar en stor del av våra liv på arbetet och det är därför viktigt att det utformas på så sätt att det främjar vårt välbefinnande och vår hälsa. Aktivitetsbaserat kontor (ABW) blir allt mer modernt att införa och det kan vara viktigt med en genomtänkt implementeringsprocess för att förbereda anställda.

Syfte: Studera vad anställda upplever som hindrande och möjliggörande faktorer för deras välbefinnande under en implementeringsprocess till ABW och användning av ABW efter flytt.

Metod: Studien var en kvalitativ longitudinell studie. Fokusgrupper genomfördes med medarbetare och chefer på två av Trafikverkets kontor innan samt efter flytt till ABW.

Datamaterialet analyserades med en kvalitativ innehållsanalys.

Resultat och slutsats: Möjliggörande faktorer för medarbetares välbefinnande innan flytten var meningsfull process, information, engagerade chefer, aktiviteterna samt att de hade en förhoppning om att ABW skulle öka samverkan. Hindrande faktorer var farhågor som att tappa samhörighet och inte få en plats i nya kontoret, brist på transparens, brist på delaktighet, oengagerade chefer, dålig återkoppling och känsla av att ingen hänsyn togs till vilka behov som fanns. Möjliggörande faktorer för medarbetares användning av ABW efter flytten var att man var nöjd med kontorsmiljön, ökad gemenskap och ökad samverkan. Hindrande faktorer uppgavs vara att spelreglerna inte var tydliga eller följdes, tekniken stöttade inte arbetssättet, cheferna hade det svårare med ledarskapet, lägre effektivitet, brist på uppföljning, brister i kontorsmiljön, sämre gemenskap och samverkan, dålig återkoppling samt att ABW inte passade medarbetares behov.

Individuella och organisatoriska behov kan ha påverkat resultatet, det kan också ha varit de hindrande faktorerna. Resultatet tyder på att det är viktigt att ha en meningsfull implementeringsprocess.

Nyckelord: implementeringsprocess; aktivitetsbaserat kontor; arbetshälsa

Förord

Jag hade den stora glädjen att få arbeta som forskningsassistent i ett forskningsprojekt om implementeringsprocessen till aktivitetsbaserat kontor och även skriva min magisteruppsats inom projektet. Jag vill tacka projektledare David Hallman för möjligheten. Jag vill tacka min opponent vid uppsatsseminariet för en givande diskussion och examinator Mats Djupsjöbacka för att ha följt uppsatsen från förstadiet till slutresultatet och för att ha gett mig viktiga och lärande kommentarer.

Slutligen vill jag tacka min handledare Eva Bergsten för tips och råd på vägen.

Lina Persson Högskolan i Gävle Hudiksvall, juni, 2020

Innehållsförteckning

Bakgrund ... 1

Aktivitetsbaserat kontor ... 1

Implementeringsprocessen ... 2

Implementeringsprocessen och ABW ... 3

Känsla av sammanhang ... 5

Problemformulering ... 6

Syfte ... 7

Metod ... 7

Design ... 7

Urval ... 7

Interventionen ... 8

Litteratursökning ... 8

Datainsamling ... 9

Analys ... 10

Forskningsetiska överväganden ... 11

Resultat ... 12

Innan flytten ... 13

Efter flytten ... 16

Diskussion ... 20

Resultatdiskussion ... 20

Metoddiskussion ... 22

Slutsats ... 24

Referenser ... 26 Bilagor

Bilaga 1. Intervjuguide baslinje Bilaga 2. Intervjuguide uppföljning Bilaga 3. Samtyckesformulär Bilaga 4. Översiktstabell analysen

1

Bakgrund

Människan spenderar en stor del av sitt liv på arbetet, så hur arbetet bedrivs och utformas kan få stor betydelse för individens prestation, hälsa och välbefinnande (Toomingas, Mathiassen & Wigaeus Tornqvist, 2008). För att få en effektiv organisation krävs det att medarbetarna är engagerade och motiverade, en förutsättning är också att medarbetares resurser används på ett sätt som motverkar stress och främjar deras välbefinnande. Arbetet står inte bara för individens självförsörjning, utan är även en källa till identitet och självkänsla (Aronsson, Hellgren, Isaksson, Johansson, Sverke & Torbiörn, 2012). Vilken typ av kontor vi arbetar i har i tidigare forskning visats ha betydelse för hälsan och arbetstillfredsställelsen. De med bäst hälsa satt i cellkontor och flexkontor, som är en typ av aktivitetsbaserat kontor (ABW) och det var också dessa som skattade högst arbetstillfredsställelse, inklusive de som sitter i delade rum medan de med sämst hälsa satt i medelstora och små kontorslandskap (Danielsson & Bodin, 2008).

ABW är en kontorsutformning med ett arbetssätt som är annorlunda jämfört med utformning och arbetssätt på traditionella kontor, som cellkontor eller öppna kontorslandskap. Vid implementering av ABW kan en genomtänkt implementerings- process eventuellt göra individen mer redo för förändringen. Då uppkommer frågor som, vad är en genomtänkt implementeringsprocess? Vilka faktorer ska företag tänka på när de planerar implementeringsprocessen? Med denna studie är förhoppningen att få fram faktorer som anställda upplever som viktiga.

Aktivitetsbaserat kontor

ABW är en del av det flexibla arbetssättet som blir mer och mer modernt och som ska stimulera till mer dynamiskt arbete (van der Voordt, 2004). Vid ABW har inte de anställda en fast plats, de ska istället välja plats utifrån vad som passar den arbetsuppgift de ska utföra. Kontoret är zonindelat för om medarbetarna ska arbeta i grupp, enskilt eller koncentrerat arbete (Toivanen, 2015). Tanken är att ABW ska bidra till ökad produktivitet och interaktion mellan kollegor med de öppna ytorna, medan avskilda ytor eller rum ska bidra till koncentration (van der Voordt, 2004). Oftast är kontoren dimensionerade för 70

2

% av arbetsstyrkan och man delar arbetsplatser för att stimulera till rotation av medarbetare och grupper och på så vis frigöra arbetsplatser (Babapour, Karlsson &

Osvalder, 2018). Andra syften som ofta nämns med ABW är ökad effektivitet, mer tillfredställelse hos anställda, modern och attraktiv organisation och mer flexibilitet.

Företagen spar dessutom yta, det vill säga lokalkostnad genom att anställda inte har en egen plats och det är lättare för företagen att växa och minska i lokalerna. Det kan dock vara svårt för vissa anställda att ge upp sin personliga plats, men man menar då att bra kontorsutformning och inredningsdesign samt modern teknologi ska kompensera för detta (van der Voordt, 2004).

Implementeringsprocessen

En implementeringsprocess ska säkerställa att det man ska införa, t.ex. en intervention används som det var tänkt och varar över tid, bl.a. genom vissa aktiviteter, såsom workshops eller informationstillfällen. Genom att identifiera behoven för den enskilda arbetsplatsen ökar man chansen att lyckas med implementeringen, det är också viktigt att förändringsarbetet förankras hos medarbetare och att de känner sig delaktiga och förstår förändringen (Socialstyrelsen, 2012).

Nielsen och Randall (2013) menar att interventionsforskning visar inkonsekventa effekter, d.v.s. att vissa interventioner fungerar och andra inte. Det behöver undersökas bättre genom att processutvärdera interventioner. Enligt Nielsen och Randall (2013) behöver de psykologiska och organisatoriska faktorerna undersökas som hindrar och möjliggör önskade interventionsresultat. I deras modell över faktorer som anses som viktiga vid en implementeringsprocess återfinns bl.a. att beskriva interventionen för anställda, vem som inför den och varför det ska införas samt att man bör göra en riskbedömning som kommuniceras med anställda. Det bör också finnas aktiviteter, drivande personer för förändringen, anställda som deltar, engagerade chefer samt information och kommunikation om interventionen. De beskriver också mentala processer hos de anställda, är de redo för förändringen, vet de om problemen i organisationen och tror de att interventionen kan lösa dessa samt är de motiverade att

3

stödja förändringen. Efter implementeringen är faktorer som ökad kunskap om interventionen hos de anställda och ett ändrat arbetssätt viktiga för en processutvärdering.

Schelvis et al. (2016) använde Nielsen och Randalls modell för att processutvärdera en implementeringsprocess för interventioner på två skolor. Modellen var effektiv enligt dem för att steg för steg se vad som hade fungerat och inte i implementeringen. De ansåg även att en blandad metod vid datainsamling gav chansen att studera implementeringen från olika aspekter, det gav en bred och djup förståelse. Deras datainsamling bestod av enkät, intervju och loggbok.

Nielsen och Abildgaard (2013) menar att chefer är viktiga i implementeringsprocesser vid organisatoriska interventioner och kan påverka hur utfallet blir. Cheferna är förebilder och kan stödja medarbetarna i förändringen, de kan ge resurser för att planera och implementera en intervention och skapa förutsättningar för att medarbetare ska kunna delta i aktiviteter som ingår i implementeringsprocessen, t.ex. genom att ge dem tid eller omfördela arbetsuppgifter. Detta är i enlighet med Yazdani och Wells (2018) litteraturöversikt där de visade att stöd från ledningen var viktigt för att bibehålla anställdas motivation till att delta i förändringen. Ledningens engagemang och deltagande i implementeringen sågs också som viktigt för att anställda skulle ha motivation att delta.

I denna studie ingick litteratur om interventioner för att förebygga muskuloskeletala besvär.

Implementeringsprocessen och ABW

Anställdas upplevelse av att flytta till ABW varierar mellan studier. Gerdenitsch, Korunka och Hertel (2018) fann att distraktioner hos anställda minskade efter flytt från cellkontor till ABW. Nöjdhet med arbetsyta och interaktionen mellan grupper ökade för de anställda som även kände att ABW passade deras behov i jämförelse med anställda som inte kände att ABW passade deras behov. Tvärtom fann Berthelsen, Muhonen och Toivanen (2018) att universitetsanställdas arbetstillfredsställelse minskade efter flytten

4

till ABW och majoriteten satt alltid på samma plats i det nya kontoret. Anställda upplevde också att gemenskapen hade minskat, även socialt stöd från kollegor och chefer.

Gemensamt för dessa två studier är att de inte har beskrivit någon uttalad implementeringsprocess av ABW eller undersökt anställdas upplevelse av införandet, för att veta om det påverkat utfallen. Det finns fler studier som inte har studerat implementeringsprocessen som en faktor som skulle kunna påverka utfallet (se t.ex.

Appel-Meulenbroek, Groenen & Janssen, 2011; Gerard Hoendervanger, De Been, Van Yperen, Mobach & Albers, 2016). Att studera implementeringsprocessen som en faktor kan vara viktigt, då den har visat sig ha betydelse för utfallet i interventionsforskning generellt men också i de få studier som finns om implementeringsprocessen i ABW (Brunia & De Been, 2016).

Brunia och De Been (2016) undersökte vilka faktorer som kan förklara hög eller låg tillfredställelse med kontoret hos anställda som hade flyttat till ett ABW. De visade att anställdas tillfredställelse med ABW kan ha påverkats positivt av den nya arbetsmiljön, exempelvis design på inredning och kontorsutformning, men även implementerings- processen, chefsengagemang och instruktioner för hur ABW används visade sig vara viktiga faktorer vid implementeringen.

I en annan studie av Rolfö, Eklund och Jahncke (2018) undersökte man hur anställda upplevde det att flytta från öppna kontorslandskap till ABW. Implementeringsprocessen bestod av att man skapade en referensgrupp med 15 anställda som arbetade tillsammans med arkitekter gällande behov och bekymmer under den 9 månader långa processen. Alla anställda kunde ge förslag och åsikter via en frågebox och det var obligatoriskt att delta i en workshop om beteenden och hur man använder de olika zonerna, inga regler bestämdes dock. Efter flytten till ABW så visade det sig att många anställda ofta eller alltid satt på samma plats, anställda upplevde det svårt att hitta kollegor och också svårt att hitta plats där ett team kan samarbeta ihop. Tvetydigheter när det gäller regler visade sig vara en anledning till otillfredsställelse, anställda pratade i den tysta zonen, ockuperade rum hela dagar och paxade platser. Att anställda paxade platser hade också att göra med att man

5

var rädd för att bli utan plats. Forskarna rekommenderade i den studien att man i implementeringsprocessen utvärderar vilka arbeten som utförs för att kunna anpassa kontorsutformningen och antal platser, att man diskuterar lösningar för att hitta kollegor bättre samt följer upp hur platser används efter implementeringen. Vidare rekommenderade forskarna att anställda bör få chans att delta i implementeringsprocessen, diskutera vilka förväntningar som finns på att man byter plats samt policys för hur man får prata i olika zoner.

I Lahtinen, Ruohomäki, Haapakangas och Reijulas (2015) studie beskriver de att implementeringsprocessen på det studerade företaget bestod av en enkät för att utvärdera de anställdas behov samt olika informationstillfällen. Detta gjorde att de anställda kände att de kunde vara delaktiga och att det skulle göras en noggrann inventering för att möta deras krav. Trots detta upplevde de anställda ändå att projektledningen inte tog hänsyn till deras åsikter i slutändan. De anställda kände att de inte blev lyssnade på och förstod inte riktigt meningen med enkäten eller varför de ens blev tillfrågade.

Känsla av sammanhang

Antonovskys (2005) begrepp känsla av sammanhang (KASAM) innefattar tre komponenter: hanterbarhet, begriplighet och meningsfullhet, som han anser är viktiga för att förklara hur en individ som utsätts för en stressor kan hantera det. Dessa komponenter skulle man kunna tillämpa på implementeringsprocessen, om ABW ses som en stressor som ska hanteras kan man arbeta med implementeringsprocessen för att göra det begripligt, hanterbart och meningsfullt för de anställda.

Antonovsky (2005) menar att om man känner begriplighet, så upplever man att stressorn är förutsägbar, information är strukturerad och tydlig och går att ordna och förklara.

Hanterbarhet innefattar i vilken grad man upplever att det finns resurser som hjälp för att möta de krav man ställs inför. Det kan vara resurser som är under ens egen kontroll eller som kontrolleras av andra som man litar på t.ex. kollegor. Den sista komponenten är meningsfullhet, det är motivationskomponenten, att de problem vi ställs inför ska vara

6

värda engagemang och ses som en utmaning. Delaktighet i processen lägger grunden för meningsfullhet. En implementeringsprocess till ABW kan vara förutsägbar och balanserad utan att den är vald av oss själva. Men när andra bestämmer allting åt oss reduceras vi till objekt, om vi däremot har ett medbestämmande, att vi accepterar de uppgifter vi ställs inför och tar ansvar så kan processen kännas mer meningsfull.

Detta är i enlighet med Rolfös (2018) studie om processen med att flytta till ABW, forskaren menar då att de anställda kände att interventionen var meningsfull för dem då syftet som förankrades var att ABW skulle öka deras välbefinnande. De fick också vara med i själva processen när allt ännu inte var bestämt och delge sina åsikter och behov, delaktigheten kan ha gjort de anställda motiverade och nöjda med slutresultatet.

Välbefinnande är ett ord som används för att beskriva de positiva dimensionerna av psykisk hälsa. Det handlar inte bara om frånvaro av sjukdom eller besvär, utan ett tillstånd som omfattar både välbefinnande och funktionsförmåga. Det handlar om att känna tillfredsställelse med livet och en god psykisk hälsa är en grundläggande resurs för att vi ska klara av att hantera svårigheter i livet (Folkhälsomyndigheten, 2020).

Problemformulering

Vi spenderar en stor del av vårt liv på arbetet och arbetet kan således ha en påverkan på vår hälsa och vårt välbefinnande (Toomingas, Mathiassen & Wigaeus Tornqvist, 2008).

Allt fler företag bygger om sina kontor och implementerar ABW för att stimulera till interaktion och ökad produktivitet, effektivisera användningen av yta och för att lättare kunna växa och minska i lokalerna (van der Voordt, 2004). Men forskningen om ABW visar olika resultat och frågan kvarstår varför vissa ABW verkar fungera bättre än andra.

Det kan vara viktigt att ABW implementeras på ett sätt som gör att anställda förbereds för förändringen för att trivas med det nya kontoret. Men få studier har undersökt implementeringsprocessens betydelse vid en övergång till ABW (se bl.a. Brunia & De Been, 2016; Rolfö, Eklund & Jahncke, 2018). Jag har inte heller hittat några kvalitativa studier som specifikt har undersökt vilka hinder och möjligheter som anställda upplever

7

kan ha betydelse för själva förändringen samt om de använder ABW som det var tänkt efter flytten.

Syfte

Studera vad anställda upplever som hindrande och möjliggörande faktorer för deras välbefinnande under en implementeringsprocess till ABW och användning av ABW efter flytt.

Metod

Design

Studien har en kvalitativ ansats som enligt Bryman (2011) fokuserar på tolkning och deltagares uppfattning om ett visst ämne. Studien är en longitudinell studie, då implementeringen har följts under en längre tid och datainsamling med fokusgrupper har skett upprepat, vid två tillfällen, tre-fyra månader före och tre-fyra månader efter flytten till ABW.

Urval

Denna studie är en del av ett större samarbetsprojekt mellan Högskolan i Gävle och Trafikverket. På två av Trafikverkets kontor var man trångbodda och ville utnyttja lokalytan på ett flexiblare sätt då många reser i arbetet, arbetsplatser står då tomma. De ville också öka interaktionen mellan deras verksamhetsområden för att få ett bättre samarbete. På de två kontoren var det runt 800 respektive 300 anställda. De anställda satt i cellkontor, delade rum och kontorslandskap i det tidigare kontoret. Därför bestämde de sig för att bygga två nya kontor och implementera ABW under perioden 2018-2019. En forskargrupp från Högskolan i Gävle fick i uppdrag att utvärdera implementeringsprocessen på dessa två kontor. De två kontoren passade bra i denna studie då de har en uttalad implementeringsprocess, det gör möjligt att undersöka om det fanns faktorer som kan ha hindrat eller möjliggjort implementeringen.

8

Urvalet till fokusgrupperna med de anställda genomfördes med ett så kallat snöbollsurval, som Bryman (2011) beskriver som ett urval där man får kontakt med ett antal personer som i sin tur hjälper till med att få kontakt med ytterligare personer. Initialt så intervjuades en arbetsgrupp med anställda som Trafikverket utsett på respektive kontor om deras roll och de i sin tur gav oss namn på medarbetare som kunde tänka sig att ställa upp i fokusgrupperna vid baslinje, tre-fyra månader innan flytten. Totalt intervjuades 63 personer uppdelat i 13 grupper, varav 38 stycken var kvinnor och 25 stycken män. Av dessa 63 personer så var 20 stycken chefer och 43 stycken medarbetare. Vid uppföljningsintervjuerna tillfrågade vi samma personer som vid baslinjen men alla hade inte möjlighet att delta så vissa grupper slogs då ihop och vi intervjuade totalt 39 personer i nio grupper, av dessa var 25 stycken kvinnor och 14 var män. Av dessa 39 personer var även 7 chefer. Både fokusgrupper med chefer och med medarbetare ingick i studien.

Interventionen

De två kontor som deltog i studien hade flyttat till nya ABW. Implementeringsprocessen bestod bland annat av informationstillfällen där ledningen informerade om hur förändringen skulle gå till och vart man låg tidsmässigt i bygget, föreläsningar med externa föreläsare som talade om ergonomi och ABW, workshops där anställda fick chans att ställa frågor och diskutera exempelvis kontorsregler samt studiebesök på andra företag som hade infört ABW. Anställda fick kontakta sina chefer om de hade några speciella behov och de kunde även skicka in frågor och synpunkter till en arbetsgrupp där medarbetare och chefer ingick. Efter flytten hade man informationstillfällen och informerade hur det hade gått och vad som kommer i form av ändringar av kontoret i efterhand samt att anställda kunde fortsätta skicka in synpunkter en tid efter flytten.

Litteratursökning

En litteratursökning gjordes för att hitta relevanta artiklar inom ämnet. De databaser som användes för sökningen var Discovery, Academic Search Elite, Business Source Premier och Google Scholar. Ämnesord som användes både separat och i olika kombinationer var

“activity-based office”, “activity-based working”, “flexible office”, “Office type”

9

“implementation” och “intervention”. Avgränsningar som gjordes var artiklar på engelska och publicerade i peer-reviewed tidskrifter. Artiklarna valdes ut baserat på relevans i titel, abstract och full-text. Dessa artiklar som inkluderades från databaser ledde också vidare till andra referenser där vissa av relevans inkluderades.

Datainsamling

Data samlades in genom fokusgruppintervjuer innan (baslinje) och efter flytten (uppföljning). Fokusgruppintervjuer innebär att i grupp diskutera ett ämne med varandra.

Gruppen leds av en moderator som presenterar nya aspekter på ämnet om så behövs.

Moderatorn deltar inte aktivt i diskussionen utan syftet med fokusgruppen är att deltagarna fritt ska diskutera ämnet med varandra (Wibeck, 2010). Samtliga fokusgrupper genomfördes av en forskare och mig på kontoren i olika mötesrum, med undantag för en fokusgrupp med chefer vid baslinjen som genomfördes via Skype då det var chefer på distans och de satt på olika kontor. Samtliga fokusgrupper höll på ca en timme, spelades in med en diktafon och transkriberades efteråt av mig.

En intervjuguide utformades med temaområdena: meningsfull process, faktorer som underlättar eller försvårar processen, transparent genomförandeprocess, delaktighet och möjlighet till påverkan, förståelse från ledning och chefer, samverkan och interaktion på arbetsplatsen samt om de fanns något övrigt som de anställda skulle vilja lyfta med processen (se bilaga 1).

Inför intervjuer efter flytten utformades en ny intervjuguide med temaområdena:

spelregler och kultur, stöd i att strukturera arbetet, chefer som ambassadörer, uppföljningar eller utvärderingar, gemenskap och tillhörighet, samverkan och interaktion, kontoret som den naturliga platsen att arbeta ifrån, samt hinder och möjligheter (se bilaga 2). Temaområdena var inspirerade av Trafikverkets egna motiv till flytten och vad de ansåg som viktigt att tänka på.

10 Analys

När det gäller fokusgruppintervjuer finns inga bestämda analysmetoder som måste användas utan varje forskare har frihet att upptäcka och förbättra metoder. Men ett vanligt syfte med analys av material från fokusgrupper är att komma åt innehållsliga aspekter av det som sägs och det var också syftet med denna studie, både vid baslinje och vid uppföljning. En innehållsanalys inleds med att man går tillbaka till syftet med studien, eftersom syftet styr både datainsamlingen och val av analysmetod. Analysen av fokusgruppsdata handlar om att koda materialet, dela upp det i enheter och söka efter mönster. Processen förutsätter systematiska steg, ett protokoll där de olika stegen specificeras och verifierbara resultat (Wibeck, 2010).

De inspelade fokusgruppintervjuerna transkriberades och en kvalitativ innehållsanalys användes. I analysmetoden enligt Graneheim och Lundman (2004) pendlar man mellan helheten och delar av texten. Det är oundvikligt att inte forskaren tolkar texten genom sin förförståelse, därför söker man också i texten innehållsområden, sådant som kan baseras på teoretiska antaganden från litteratur, eller delar som relaterar till temaområden i intervjuerna.

Innehållsområden söktes i analysen baserat på teoretiska antaganden från litteraturen, både från Nielsen och Randalls (2013) modell om processutvärdering av interventioner och Antonovskys (2005) teori om KASAM samt temaområden från intervjuguiderna. Det manifesta innehållet, dvs. det som sägs, har analyserats. Analysenheten är fokusgruppintervjuerna som syftar till att undersöka anställdas upplevelser av hinder och möjligheter under implementering av ABW och efter flytten. Sedan har meningsbärande enheter tagits ut i texten, det är ord eller meningar som relaterar till varandra och syftet med studien, efter kondensering av meningsbärande enheter har de kodats och koderna satts in under kategorier. Se Tabell 1 för ett exempel på de olika analysstegen. De kategorier som skapades sattes sedan in under två redan färdiga teman baserat på syftet med studien, antingen hindrande faktorer eller möjliggörande faktorer. Innan och efter flytten analyserades separat och resultatet redovisas i de olika kategorierna i text med citat

11

för att öka trovärdigheten (Graneheim och Lundman, 2004). Analysen har gjorts med hjälp av Excel då det är ett program där man kan göra tabeller och enkelt flytta text.

Tabell 1. Exempel på analyssteg för en av intervjuerna Meningsbärande

enhet

Kondensering Kod Kategori Tema

Alltså det har vi verkligen fått varit, det tror jag därför att i väldigt tidigt skede så drog man ju igång den här arbetsgruppen och man hade

informationsmöten i ljusgården här nere då och talade om vad som var på gång och så vidare och man lade upp ett arbetsrum här på intranätet där man kunde ställa frågor osv och sen utseddes det representanter inom varje VO också som fångade upp frågeställningar osv.

Tidigt skede drog man igång arbetsgruppen.

Man hade informationsmöt en och talade om vad som var på gång, arbetsrum på intranätet där man kunde ställa frågor

Information tidigt för att tala om vad som var på gång

Transparens och

information

Möjliggörande faktor

Forskningsetiska överväganden

Studien har följt Vetenskapsrådets (2002) forskningsetiska principer och god forskningssed (Vetenskapsrådet, 2017), deltagarna informerades om studiens syfte och samtycke inhämtades i samband med fokusgruppintervjuerna (se bilaga 3). Deltagarna informerades om möjligheten att avbryta deltagande när som helst utan att ange orsak, att alla uppgifter behandlas konfidentiellt och att inga deltagare kommer att namnges i studien. Uppgifterna används endast för forskningsändamål och raderas efter avslutad studie. För att säkerställa att inga obehöriga får del av datamaterialet förvaras det i en skyddad mapp som bara forskargruppen har behörighet till. Eventuella kopior av

12

datamaterialet som görs för denna studie sparas i en lösenordskyddad dator och raderas vid studiens avslut.

Resultat

I resultatdelen redovisas hur anställda upplever hindrande och möjliggörande faktorer för deras välbefinnande under implementeringsprocessen till ABW och användning av ABW efter flytt utifrån de kategorier som skapades genom analysen.

Möjliggörande faktorer för medarbetares välbefinnande innan ABW upplevdes av anställda vara att processen kändes meningsfull, att de fick information från bl.a.

arbetsgruppen, de hade engagerade chefer, tyckte aktiviteterna var bra och de hade en förhoppning om att ABW skulle öka samverkan. Hindrande faktorer innan flytten var farhågor, brist på transparens, brist på delaktighet, oengagerade chefer, dålig återkoppling och känsla av att ingen hänsyn togs till vilka behov som fanns. Möjliggörande faktorer för användning av ABW efter flytten var att man var nöjd med kontorsmiljön, ökad gemenskap och ökad samverkan. Hindrande faktorer efter flytten uppgavs vara att spelreglerna inte var tydliga eller följdes, tekniken stöttade inte arbetssättet, cheferna hade det svårare med ledarskapet, lägre effektivitet, brist på uppföljning, brister i kontorsmiljön, sämre gemenskap och samverkan, dålig återkoppling samt att ABW inte passar medarbetares behov. Se tabell 2 för en översikt över kategorierna indelat i de två teman. Se bilaga 4 för en översikt över alla dem koderna som genererade kategorierna.

Tabell 2. Översikt över kategorier

Hindrande Möjliggörande

Innan flytten Efter flytten Innan flytten Efter flytten Farhågor

Arbetssättet Behov

Arbetsgruppen Transparens och information Delaktighet Ledarskap Samverkan

Teknik Effektivitet Behov Återkoppling Spelregler Ledarskap Uppföljning Kontorsmiljö Gemenskap Samverkan

Meningsfull process Aktiviteter

Arbetsgruppen Transparens och information Delaktighet Ledarskap Samverkan

Spelregler Ledarskap Uppföljning Kontorsmiljö Gemenskap Samverkan

13 Innan flytten

Hindrande faktorer

Farhågor: det fanns farhågor hos de anställda för hur det skulle gå med samhörigheten.

Medarbetare trodde att ledarskapet skulle bli en utmaning, hur man ska hålla ihop sin grupp, hur man ska se medarbetare och hur man ska veta vart de är. Medarbetare uppgav att många hade oro, ”kommer jag att få det lugnt och skönt så jag kan få

arbetsro”. De som satt i cellkontor var oroliga för vart de ska göra av sina saker. Största farhågan som en medarbetare uppgav var att inte få någon plats när man kommer till nya kontoret. En chef var orolig för hur man ska märka om medarbetare inte mår bra.

Arbetssättet: en chef trodde att de chefer som var mer ifrågasättande till ABW skulle behöva mer om hur man stöttar ett förändrat arbetssätt. En medarbetare uppgav att hen inte har klart för sig hur man ska arbeta efter flytten, hade svårt att se att man rör sig emellan zoner under dagen. En annan trodde att vissa kommer nyttja kontoret fullt ut och andra inte och det “kommer bli en clash däremellan”. Medarbetare tyckte också att det var otydligt hur man ska bete sig i de olika zonerna, det är upp till var och en att tolka spelreglerna. En medarbetare uppgav att projektledningen inte har gett dem tydliga spelregler men lägger över ansvaret på medarbetarna att alla ska följa dem och att man ska våga säga till den som man tycker gör fel.

Återkoppling: många upplevde att de skickat in uppgifter eller behov men inte fått någon återkoppling. En person svarade:

Precis att man känner att ens behov verkligen tas om hand utan man lever i en sån ovisshet så länge liksom. Vet man om att vi har den här verksamheten att man känner att man har tagit emot det, att det finns med i planeringen.

En medarbetare kände frustration över att de ställt frågor men bemötts med tystnad.

Behov: en medarbetare tyckte att projektledningen drog alla över en kam och att man inte analyserat att de har olika behov. I de flesta fokusgrupper var det någon som arbetade med hemliga dokument eller sekretess och visste inte hur de skulle kunna

14

utföra sina arbetsuppgifter efter flytten. De tyckte att de som bestämt det här inte kan verksamheten och inte vet vad medarbetarna gör.

Möjliggörande faktorer

Meningsfull process: många angav att det var mycket information och förberedelse. En person tyckte att det var bra psykologiskt för folk att förbereda sig, en annan menade att processen var nödvändig. ”Jag tycker att det märks att man har tänkt till hur man vill genomföra hela den här förändringen, det är tydligt att man har en konkret plan för hur vi ska implementera det här projektet”.

Aktiviteter: de aktiviteter som anordnades uppskattades, workshopen var bra med tydlig information, det var värt timmarna och man fick chans att ställa frågor samt att man fick gå och kika på det nya kontoret och bekanta sig med miljön. En chef tyckte deras workshop var bra för att förstå att det fanns de som hade det riktigt jobbigt, det var bra att prata om det.

Hindrande och möjliggörande faktorer

Arbetsgruppen: medarbetare uppgav att avdelningen hade en representant i

arbetsgruppen som hade en punkt på APT och berättade om vad som var nytt, en annan hade sin chef i arbetsgruppen och trodde därför att de kanske har fått mer information än andra.

Medarbetare upplevde att representanter i arbetsgruppen inte gav samma mängd information. En medarbetare uppgav att avdelningens representant i arbetsgruppen var från en helt annan verksamhet som inte alls visste vilka de var eller hur de arbetar.

Ledningen skulle ha dedikerat mer resurser åt arbetsgruppen, eftersom att de hade sina vanliga jobb utöver uppdraget i arbetsgruppen och arbetsgruppen kräver nog fulltidsengagemang.

15

Transparens och information: det har varit transparent i vad som varit på gång, och projektledningen har varit duktiga på att hitta olika sätt att informera. I tidigt skede startade de arbetsgruppen och hade informationsmöten samt skapade ett arbetsrum på intranätet där medarbetare kunde ställa frågor.

Många tyckte inte att det har varit transparent när det gäller beslutet att införa ABW, “jag tycker inte att man har visat egentligen varför på ett tydligt sätt och det vet jag att många som jag har pratat med också tycker”. En uppgav att man inte blir automatiskt positivt inställd bara för att de säger att de bestämt det här, tillsammans med att man har hört att det inte fungerat på andra kontor så ligger de redan på minus, det borde då vara extra viktigt att förklara varför. På ett av kontoren kritiserades det att det inte går att hitta spelreglerna på intranätet, man undrar hur de då tänkt att medarbetare ska ta till sig spelreglerna.

Delaktighet: en del nämnde att de varit delaktiga i viss design på kontoret, t.ex. vad för fototapet de ville ha i konferensrummen, samtidigt sa en del medarbetare att de helt har missat den möjligheten.

Medarbetare önskade att de kunde ha fått möjligheten att säga hur de skulle vilja utforma kontoret för att passa deras arbetssätt. Många ansåg att projektledningen inte tagit till sig av medarbetares synpunkter och att allt bestämts över deras huvuden. En medarbetare uppgav att “jag ser fortfarande inte att man har lyssnat på oss och den kritik vi lämnar utan det är bara bestämt ifrån början”. En annan medarbetare tyckte att de varit mer informerade än engagerade. Många på ett av kontoren har påpekat för projektledningen att de tyckte utformningen var fel på nya kontoret när de såg ritningen, det borde inte vara passage och matsal i den lugna zonen, då har projektledningen inte lyssnat utan bara sagt att så ska det vara.

Ledarskap: en del tyckte att chefens delaktighet är viktig och att det är viktigt med positiva chefer. På frågan om cheferna fått några riktlinjer uppifrån så svarade en chef

16

att hen bara fått att hen ska stötta, att ta kommunikation, men inte hur ofta eller på vilket sätt. En annan chef hade på eget initiativ riskmöten med sina medarbetare så att alla skulle få säga vad de tyckte var jobbigt. En chef hade på medarbetarsamtalen frågat sina medarbetare om känslorna inför det här och om de upplevde någon oro.

Medarbetare uppgav att deras chefer inte är berörda eftersom de sitter på ett annat kontor och därför inte har varit delaktiga. En medarbetare sa;

Det blir ju också lite annorlunda när man inte har sin chef på plats, därav är dom inte lika engagerade för dom är inte drabbade utan då måste man hela tiden själv påminna om att kan du kolla upp det här, har du fått reda på det och det där är ju lite jobbigt.

Att chefen stått på sidan om och inte varit så jätteaktiv eller fört talan upplevdes av en medarbetare. En medarbetare uppgav att hen fått frågan av sin chef om hen har några särskilda behov men sen ingenting annat inför eller prat om hur det kommer att fungera.

Samverkan: på frågan om de tror att ABW kan skapa bättre förutsättningar för

samverkan trodde många att det kommer bli bättre för vissa grupper, man kan sitta ihop i de projekt man arbetar i. ”Jag tror att det kan finnas möjligheten att man blir mer interagerande för det finns mer yta där man kan va social och öka spontana möten och gå undan och sådär”. Vissa nämnde att det blir ett lyft med ett gemensamt fikarum på ett plan, istället för små fikarum på varje våning. Det kommer göra mycket för spontana möten, att man kan slänga några ord och få input från andra håll.

Andra menade att det inte kommer öka samverkan då de kollegor som de arbetar tillsammans med ändå sitter på andra kontor.

Efter flytten

Hindrande faktorer

Teknik: en del upplevde att tekniken är efter, man bär runt på tunga datorer och det är dåligt nätverk i vissa rum. Att nätverket bryts när man dockar ur datorn upplevdes som problematiskt då man hämmas att flytta på sig vid Skypesamtal. Det fanns också

17

önskemål om att tekniken skulle ha utvecklats, att man skulle kunna se vart det finns lediga platser t.ex. om folk checkar in på skrivbordet eller en tavla vid ingången så man direkt vet vart man kan gå.

Effektivitet: en del upplevde att de inte är lika effektiva i det här kontoret som de är vana vid att vara, en tyckte att man inte jobbar bättre på det här sättet. Vissa menade att det beror på inställningstiden, man ska hitta plats och installera sig, har man Skype möte måste man leta rum, det blir inte lika mycket tid att arbeta.

Behov: en del medarbetare upplevde att ABW inte passar deras behov eller deras arbetsuppgifter, de tyckte inte att projektledningen har tagit hänsyn till specifika behov utan dragit alla över en kam.

Återkoppling: svårt att skicka in förslag och synpunkter gällande kontoret, en sa “det är som att lämna frågor i ett svart hål ungefär”, en annan hade fått till svar att de i

arbetsgruppen inte hade någon ansvarig som läste mailen. Medarbetarna hade fått frågan om vad för ytterligare spel de ville ha, en medarbetare önskade hellre att man skulle få lämna in synpunkter på arbetsplatserna, t.ex. datorskärmar på vissa platser där det inte finns och skiljeväggar på vissa ställen.

Hindrande och möjliggörande faktorer

Spelregler: en del medarbetare tyckte att det fungerar bra, att man använder zonerna som det är tänkt och respekterar tyst och lugn zon.

En medarbetare sa att hen vet att många går till webbrummen och ockuperar hela dagar, i princip i alla grupper sa man att många sitter på samma plats hela tiden och det finns folk som paxar platser, en sa att “de som är här tidigast sätter sig där de alltid sitter nästan”. En spelregel var att man skulle kunna lämna en plats i max två timmar utan att behöva ta bort grejerna, men en medarbetare uppgav att ingen bryr sig om den regeln. En

18

chef tyckte att det borde bli tydligare spelregler, hen menar t.ex. att man inte bör prata med högtalare på telefon, inte ens i aktiv zon och att man ändå kan tänka på att prata lite dämpat om man pratar i telefon hela dagarna. Hen sa också att vissa markerar platser, det ligger kvar någon sak där men ingen är där på en halv dag ibland. Många uppgav att de ibland har svårt att hitta plats, att de får börja leta webbrum i tid innan sitt möte och ibland tagit ett rum trots en timme kvar till mötet för att få ett.

Ledarskap: de flesta upplevde att cheferna själva flyttar runt i kontoret.

En medarbetare nämnde dock att det är en grupp chefer som sitter i lugn zon som inte respekterar att det är lugn zon utan låter mest av alla. En del trodde att det har blivit svårare att vara chef då det kan vara svårare att se sina medarbetare och upptäcka om någon t.ex. mår dåligt. De upplevde också att cheferna har försvunnit fysiskt då man inte vet vart de sitter. Cheferna nämnde att det är svårare att se om medarbetare skulle må dåligt eller har för hög arbetsbelastning när de inte träffar medarbetarna.

Uppföljning: medarbetare uppgav att projektledningen skickade ut en enkät om hur man upplever kontoret och de har haft informationsmöten.

Andra medarbetare tyckte att det är synd att informationen från mötena inte skickas ut efteråt eller att man inte kan lyssna via Skype, kan du inte delta missar du all information.

En del saknade mindre forum där de kan tycka till om kontoret. Det saknades också utbildning för att påminna om arbetssättet, hur man kan lägga upp sitt arbete, att inte ockupera platser samt möjligheten att få testa på digitala verktyg. En del medarbetare upplevde att allt bara tog slut när de flyttade.

Kontorsmiljö: en del tyckte att kontoren erbjuder många olika miljöer och många tyckte samtalsrummen är jättebra. Medarbetare tyckte också att kontoren är ljusa och fräscha.

19

I nästan alla grupper på ett av kontoren påpekades det att de flesta tycker att kontoret är felvänt, du tar in besökare och går igenom den lugna zonen, det är även där som matsalen ligger, lugna zonen upplevs inte som lugn. En del medarbetare tyckte att projektledningen kan se över vissa platser, t.ex. en fikahörna som ingen använder då det är tråkiga möbler och lite sittplatser. Kontoren upplevdes som lite trångbodda redan, att man skulle se över fördelningen av zoner och webbrummen då det ofta är svårt att hitta ett ledigt, därför trodde medarbetare att folk väljer att sitta hemma också för att inte riskera att bli utan. En medarbetare uppgav:

Jag tycker inte att zonerna funkar så bra, för jag kommer inte hit 7 på morgonen, jag vill gärna sitta i till exempel röd zon för jag har såna arbetsuppgifter oftast och då finns det inte plats ibland, och då bara nähä då tappar man liksom lite kraft och energi och fart så går man omkring här och känner som om man är på jakt liksom.

Gemenskap: Vissa upplevde bättre gemenskap i sin enhet och att man ser människor man inte sett på flera år för att de suttit på ett annat våningsplan tidigare. En

medarbetare tyckte att möjligheten att lära känna nya människor har blivit större. En annan sa att det känns väldigt inkluderande, att alla hälsar på varandra.

Vissa andra upplevde sämre gemenskap, en sa:

Väldigt många upplever att man har ju förlorat den här kontrollen vilka är här, vilka är inte här, vart är folk, oj dig har inte jag sett på fyra dagar, nä men jag har varit hemma sjuk i fyra dagar, jaha ingen som helst aning, man har varit borta och rest, fikakulturen har ju helt försvunnit att man fikar samtidigt.

En annan uppgav att hen vet att många känner sig mer ensamma på det här kontoret. En medarbetare nämnde att “jag har suttit hemma nån gång och jobbat och jag känner mig mer ensam här än när jag sitter ensam hemma”. Hen sa också att hemma har man trygghet, kontoret är mer anonymt och opersonligt.

Samverkan: två medarbetare berättade att de har överhört från andra

verksamhetsområden vad personer arbetar med och kunnat ta hjälp direkt från

personerna när det dykt upp någon fråga. Andra upplevde det som positivt att man kan

20

sitta ihop och arbeta lättare. Vissa tyckte att det är lättare att stöta på någon man behöver växla några ord med så slipper man boka möte med den personen.

Andra upplevde det svårare att träffas för spontana möten och korta checkar, man bokar möten istället. En del medarbetare uppgav att eftersom de arbetar nationellt och inte har någon som de samarbetar med på samma kontor så blir det ingen skillnad mot för tidigare.

Diskussion

Studiens syfte var att studera vilka faktorer anställda upplevde som hindrande och möjliggörande för deras välbefinnande och användning av ABW. Studien identifierade många faktorer och vissa av faktorerna var både hindrande och möjliggörande.

Möjliggörande faktorer för medarbetares välbefinnande innan ABW var att processen kändes meningsfull, att de fick information från bl.a. arbetsgruppen, de hade engagerade chefer, tyckte aktiviteterna var bra och de hade en förhoppning om att ABW skulle öka samverkan. Hindrande faktorer innan flytten var farhågor som att hur det skulle bli med samhörigheten och om man skulle få en plats när man kom till nya kontoret, brist på transparens, brist på delaktighet, oengagerade chefer, dålig återkoppling och känsla av att ingen hänsyn togs till vilka behov som fanns. Möjliggörande faktorer för användning av ABW efter flytten var att man var nöjd med kontorsmiljön, ökad gemenskap och ökad samverkan. Hindrande faktorer efter flytten uppgavs vara att spelreglerna inte var tydliga eller följdes, tekniken stöttade inte arbetssättet, cheferna hade det svårare med ledarskapet, lägre effektivitet, brist på uppföljning, brister i kontorsmiljön, sämre gemenskap och samverkan, dålig återkoppling samt att ABW inte passar medarbetares behov.

Resultatdiskussion

Farhågor

Det fanns farhågor innan flytten bl.a. för hur det skulle gå med gemenskapen och om man skulle få en plats, efter flytten visade det sig att vissa hade svårt att känna gemenskap och det var ibland svårt att få en plats där man ville sitta. Att alla chefer gör riskbedömning

21

med sina anställda innan flytten kan vara viktigt för att fånga upp oron och diskutera lösningar.

Ledarskapet

Ledarskapet nämndes som både hindrande och möjliggörande, en chef nämnde att hen på eget initiativ hade haft riskbedömning med sina medarbetare, en annan chef att de hade diskuterat på medarbetarsamtal. Vissa medarbetare nämnde att deras chefer inte varit delaktiga då de har chefer på distans. Detta kan tyda på att chefernas engagemang såg väldigt olika ut. Det verkar inte som att förändringen hade förankrats hos alla chefer, eller att de hade fått något direktiv om vad som krävdes av dem. Engagerade chefer har i tidigare forskning visat sig vara viktigt vid implementering av ABW (Brunia & de Been, 2016), men även i interventionsforskning generellt (Nielsen och Abildgaard, 2013).

Meningsfull process

De anställda som upplevde att de fick information om vad som var på gång kan genom det också ha känt begriplighet och hanterbarhet. Genom att de försågs med aktiviteter för att hantera förändringen kanske vissa upplevde processen som meningsfull, då de också nämnde aktiviteterna som bra, processen som nödvändig och att de fick vara delaktiga i inredningen. De anställda som inte upplevde delaktighet, de uppgav att de inte fick vara med och påverka utformningen på kontoret, de kan istället ha tyckt att processen inte var meningsfull för dem och då kan också motivationen att vara med i förändringen ha brustit.

Resultatet kopplar till Antonovskys (2005) teori om KASAM gällande att information ska vara tydlig, resurser ska finnas tillhands och delaktighet lägger grunden för meningsfullhet. Det kan också kopplas till Nielsen och Randalls (2013) modell om att det är viktigt att anställda är redo för förändringen för att de ska känna motivation att delta.

Kontorsmiljö och samverkan

En del anställda upplevde att de var nöjda med kontorsmiljön, de uppgav att kontoret erbjuder många olika miljöer. Det skulle kunna bero på att man känner att ABW passar ens behov, det kan eventuellt i sin tur också underlätta gemenskap och samverkan. Det

22

fanns anställda som uppgav att gemenskapen blivit bättre och att det var lättare att stöta på kollegor man samarbetade med. Detta kan kopplas till studien av Gerdenitsch, Korunka & Hertel (2017) där de fann att tillfredställelse med kontorsmiljön och interaktionen mellan grupper ökade mer för de anställda som också tyckte att ABW passade deras behov.

Resultatet kan tyda på att de anställda som inte upplevde ökad samverkan inte känner att ABW passar deras behov, eftersom de uppgav att de arbetar nationellt och inte har kollegor de samarbetar med på samma kontor, de kan då inte nyttja den fördelen med ABW att använda ytorna som är till för samarbete, eller stöta på någon kollega de behöver prata med.

Spelregler

Att spelregler inte följs och att de flesta sitter på samma plats eller paxar webbrum kan å ena sidan tyda på att man bör förtydliga spelreglerna, å andra sidan att man bör se över fördelningen i zonerna, då en del uppgav att de ibland inte hade fått plats i aktiv zon och att en del arbetade hemma för att man var rädd för att bli utan plats. Det kan göra att man inte använder ABW som det är tänkt, att man hämmas att flytta på sig av rädsla för att bli utan plats. Brunia och de Been (2016) fann också att anställda upplevde att det ibland inte fanns passande arbetsplatser och att detta gjorde att man paxade platser.

Metoddiskussion

Fokusgrupper användes för att kunna samla in många olika aspekter då deltagarna kan ha olika upplevelser och det kan komma fram mycket tankar genom att de får diskutera tillsammans. Forskargruppen valde att inte blanda chefer och medarbetare i fokusgrupperna för att framförallt medarbetare skulle känna att de fritt kunde diskutera olika ämnen. Det är viktigt att tänka på vissa interpersonella faktorer mellan deltagare när man ska använda sig av fokusgrupper. Social makt handlar om möjligheten att påverka människor i en grupp och det är viktigt att förstå det begreppet i genomförandet av fokusgrupper. Det kan upplevas av vissa deltagare att andra deltagare har expertmakt

23

genom exempelvis sin utbildning eller erfarenheter, detta kan bli fallet om man blandar människor från samma arbetsplats med olika positioner, t.ex. chefer och underlydande.

(Wibeck, 2010).

Enligt Wibeck (2010) kan det vara viktigt i vilken miljö man väljer att ha fokusgrupperna, att välja en plats där deltagarna känner sig hemma kan vara fördelaktigt och öka trovärdigheten i studien, därför genomfördes fokusgruppintervjuerna på arbetsplatsen. En fokusgrupp med chefer genomfördes via Skype, vilket kan ha påverkat intervjun, men då kunde också cheferna välja vart de ville sitta.

Vi fick ett bra antal medarbetare till fokusgruppintervjuerna och de representerade de olika verksamhetsområdena i företaget. Vi bedömde att det var bra eftersom vi kände en mättnad i materialet när de planerade intervjuerna hade genomförts. Bryman (2011) beskriver mättnad som den punkt forskaren kommer till när man förhållandevis bra kan föregripa vad som sägs i gruppen, då behövs inte fler grupper då det förmodligen inte kommer tillföra något nytt. En begränsning var dock att det inte var så många chefer som deltog, de hade inte tid. Det var också en del bortfall i uppföljningen, både med chefer och medarbetare. En annan begränsning var att forskargruppen inte pilottestade intervjuguiderna, många deltagare hade svårt att förstå frågan om de tyckte att processen var meningsfull. En styrka var ändå att vi på plats kunde förklara frågan vilket vi inte hade kunnat göra om det hade skickats ut en enkät med dessa frågor istället.

Eftersom Trafikverket var målgruppen för studien var frågorna anpassade utifrån deras verksamhet, temaområdena i intervjuguiden till uppföljningen var även inspirerade av Trafikverkets egna mål med implementeringen, framöver kan det vara relevant att testa frågorna på andra företag. Det kan också vara relevant att göra studier och intervjua fler chefer, de kan ha upplevelser som medarbetare i processen men de har också upplevelser hur det är att leda i en implementeringsprocess.

24

När det gäller analysen kan det vara en begränsning att en person, dvs. jag har genomfört den, det blir då bara en persons tolkning av materialet och viktiga aspekter kan ha missats.

Metoder för att förbättra studiens kvalitet kan vara att involvera kollegor för att bedöma studiens upplägg eller ta in en utomstående grupp som kan bedöma om resultatet i studien, dvs. de teman man har fått fram kan härledas tillbaka till källan (Wibeck, 2010). Eftersom detta är en studentuppsats fanns inte utrymme att inkludera forskare i analysarbetet. För att i största möjliga mån säkerställa att inget viktigt har exkluderats bör man enligt Wibeck (2010) återvända till transkriptionerna flera gånger, vilket har gjorts i denna studie.

Det fanns också en viss förförståelse hos mig som kan ha påverkat tolkningen av materialet. Jag arbetade i forskningsprojektet, det kan där ha funnits tidigare erfarenheter som påverkade analysen. Tidigare litteratur och temaområden i intervjuguiderna har påverkat slutresultatet eftersom planen var att tolka materialet med utgångspunkt i tidigare litteratur och temaområden i intervjuguiden.

Något som skulle kunna öka trovärdigheten i en studie är triangulering, dvs. att man jämför data från exempelvis fokusgrupper med data som samlats in genom andra metoder, t.ex. enkäter (Wibeck, 2010; Bryman, 2011). Det kan vara relevant för fortsatt forskning att studera implementeringsprocessen genom flera olika metoder för datainsamling för att öka bredd och djup av förståelsen men också för att öka generaliserbarheten.

Slutsats

Resultatet tyder på att inte alla anställda kände välbefinnande under implementerings- processen eller använde ABW som det är tänkt. Det kan bero på de hindrande faktorerna, det kan också bero på att Trafikverket är en komplex och stor organisation, anställda har väldigt olika arbetsuppgifter och det kan vara svårt att göra alla nöjda. Det verkar också vara en skillnad i om du arbetar nationellt eller har kollegor du samarbetar med på samma kontor. Det kan vara relevant i fortsatt forskning att undersöka mer om det är implementeringsprocessen för att införa ABW som orsakar utfallet eller om det finns

25

andra faktorer som också har betydelse, såsom arbetsuppgifter eller individuella behov.

Resultatet tyder på att det är viktigt att ha en meningsfull process, att förklara aspekter av varför man inför ABW, hitta sätt att involvera anställda så att de känner delaktighet, förankra förändringen hos chefer och ge dem direktiv, även de på distans. Efter flytten tyder resultatet på att det är viktigt att vara lyhörd för och följa upp hur anställda upplever kontoren samt att fortsätta med uppföljning av arbetssättet.

26

Referenser

Antonovsky, A. (2005). Hälsans mysterium. (2. utg.) Stockholm: Natur och kultur.

Appel-Meulenbroek, R., Groenen, P., & Janssen, I. (2011). An end user’s perspective on activity-based office concepts. Journal of Corporate Real Estate, 13(2), 122–135.

https://doi.org/10.1108/14630011111136830

Aronsson, G., Hellgren, J., Isaksson, K., Johansson, G., Sverke, M., & Torbiörn, I. (2012).

Arbets- och organisationspsykologi: individ och organisation i samspel. Stockholm:

Natur och Kultur.

Babapour, M., Karlsson, M.A., & Osvalder, A-L. (2018). Appropriation of an Activity- based Flexible Office in daily work. Nordic journal of working life studies, 8(S3), 71–94.

https://doi.org/10.18291/njwls.v8iS3.105277

Berthelsen, H., Muhonen, T., & Toivanen, S. (2018). What happens to the physical and psychosocial work environment when activity-based offices are introduced into academia? Journal of Corporate Real Estate, 20(4), 230–243.

https://doi.org/10.1108/JCRE-06-2017-0017

Brunia, S., De Been, I., & van der Voordt, T.J.M. (2016). Accommodating new ways of working: lessons from best practices and worst cases. Journal of Corporate Real Estate, 18(1), 30–47. https://doi.org/10.1108/JCRE-10-2015-0028

Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. (2., [rev.] uppl.) Malmö: Liber.

27

Danielsson, C.B., & Bodin, L. (2008). Office type in relation to health, well-being, and job satisfaction among employees. Environment and Behavior, 40(5), 636–668.

https://doi.org/10.1177/0013916507307459

Folkhälsomyndigheten. (2020). Vad är psykisk hälsa? Hämtad 11 juni, 2020, från Folkhälsomyndigheten, https://www.folkhalsomyndigheten.se/livsvillkor-levnadsvanor/

psykisk-halsa-och-suicidprevention/vad-ar-psykisk-halsa/

Gerard Hoendervanger, J., De Been, I., Van Yperen, N.W., Mobach, M.P., & Albers, C.J.

(2016). Flexibility in use : Switching behaviour and satisfaction in activity-based work environments. Journal of Corporate Real Estate, 18(1), 48–62.

https://doi.org/10.1108/JCRE-10-2015-0033

Gerdenitsch, C., Korunka, C., & Hertel, G. (2018). Need–Supply Fit in an Activity-Based Flexible Office: A Longitudinal Study During Relocation. Environment &

Behavior, 50(3), 273–297. https://doi.org/10.1177/0013916517697766

Graneheim, U.H., & Lundman, B. (2004). Qualitative content analysis in nursing research: Concepts, procedures and measures to achieve trustworthiness. Nurse Education Today, 24, 105–112.

Lahtinen, M., Ruohomäki, V., Haapakangas, A., & Reijula, K. (2015). Developmental needs of workplace design practices. Intelligent Buildings International, 7(4), 198–214.

http://dx.doi.org/10.1080/17508975.2014.1001315

Nielsen, K., & Abildgaard, J. (2013). Organizational interventions: A research-based framework for the evaluation of both process and effects. Work & Stress, 27(3), 278–297.

https://doi.org/10.1080/02678373.2013.812358

28

Nielsen, K., & Randall, R. (2013). Opening the black box: Presenting a model for evaluating organizational-level interventions. European Journal of Work &

Organizational Psychology, 22(5), 601–617.

https://doi.org/10.1080/1359432X.2012.690556

Rolfö, L. (2018). Relocation to an activity-based flexible office – Design processes and outcomes. Applied Ergonomics, 73, 141–150.

https://doi.org/10.1016/j.apergo.2018.05.017

Rolfö, L., Eklund, J., & Jahncke, H. (2018). Perceptions of performance and satisfaction after relocation to an activity-based office. Ergonomics, 61(5), 644–657.

https://doi.org/10.1080/00140139.2017.1398844

Schelvis, R.M.C., Wiezer, N.M., Blatter, B.M., van Genabeek, J.A.G.M., Oude Hengel, K.M., Bohlmeijer, E.T., & van der Beek, A.J. (2016). Evaluating the implementation process of a participatory organizational level occupational health intervention in schools. BMC Public Health, 16(1), 1–20. https://doi.org/10.1186/s12889-016-3869-0

Socialstyrelsen. (2012). Om implementering. Artikelnr. 2012-6-12. Från https://www.socialstyrelsen.se/globalassets/sharepoint-dokument/artikelkatalog /ovrigt/2012-6-12.pdf

Toivanen, S. (2015). Framtidens arbetsplatser. Att utveckla hållbara och friska kontor.

Hämtad 11 juni, 2020, från https://www.researchgate.net/publication/272825390_Fram- tidens_arbetsplatser_-_Att_utveckla_hallbara_och_friska_kontor

Toomingas, A., Mathiassen S.E., & Wigaeus Tornqvist, E. (2008). Arbetslivsfysiologi.

Lund: Studentlitteratur.

29

van der Voordt, T.J.M. (2004). Productivity and employee satisfaction in flexible workplaces. Journal of Corporate Real Estate, 6(2), 133–148.

https://doi.org/10.1108/14630010410812306

Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk- samhällsvetenskaplig forskning. Stockholm.

Vetenskapsrådet. (2017). God forskningssed. Stockholm.

Wibeck, V. (2010). Fokusgrupper: om fokuserade gruppintervjuer som undersökningsmetod. (2., uppdaterade och utök. uppl.) Lund: Studentlitteratur.

Yazdani, A., & Wells, R. (2018). Barriers for implementation of successful change to prevent musculoskeletal disorders and how to systematically address them. Applied Ergonomics, 73, 122–140. https://doi.org/10.1016/j.apergo.2018.05.00

Bilagor

Bilaga 1. Intervjuguide baslinje Temaområden

1. Vi skulle vilja börja med att fråga om ni upplever den här processen som meningsfull?

- Varför i så fall och på vilket sätt?

- Hanterbar?

- Begriplig? Förstår ni den?

2. Kan ni beskriva faktorer som underlättar eller försvårar den här processen?

 Vem – roll i organisationen

 Var – nivå i organisationen

 Vad? Individ/organisation

 Hur, på vilket sätt

 När i processen

 Varför

3. Trafikverket vill eftersträva en transparent genomförandeprocess, hur upplever ni transparensen i den här processen som pågår?

- Vad kan ni berätta om information under processen? (Tillräcklig, i rätt tid, på vilket sätt, vilken avsändare, meningsfull?)

 Vem – roll i organisationen

 Var – nivå i organisationen

 Vad? Individ/organisation

 Hur, på vilket sätt

 När i processen

4. Trafikverket vill ha en bra delaktighet och möjlighet till påverkan, hur upplever ni delaktigheten i processen?

 Vem/vilka – roll (arbetsgruppen)

 Var – nivå i organisationen

 Hur har man arbetat med delaktighet i processen för medarbetarna?

 När i processen

 Varför

5. Trafikverket vill eftersträva att det finns en förståelse från ledning och chefer, - Hur upplever ni att ledarskapets betydelse under processen?

- Hur upplever ni stödet till medarbetare och chefer under processen?

 Vem/vilka – roll (arbetsgruppen)

 Var – nivå i organisationen

 Hur

 När i processen

 Varför

6. Trafikverket vill uppnå en ökad samverkan och interaktion på arbetsplatsen, tror ni att den här förändringen skapar rätt förutsättningar för det?

- Varför, på vilket sätt?

- Hur har det sett ut, hur ser det ut just nu, hur tror ni att det kommer att bli (förväntningar)?

7. Finns det något som var och en avslutningsvis skulle vilja säga om den här processen?

Bilaga 2. Intervjuguide uppföljning

1. Upplever ni att man på kontoret har lärt sig och börjat anpassa sig till de spelregler och den kultur som TRV vill främja med aktivitetsbaserat kontor?

(5. Förändringsledning och kommunikation)

2. Upplever ni att medarbetarna fått och får stöd i hur man strukturerar sitt arbete? På vilket sätt? (5. Förändringsledning och kommunikation)

3. Upplever ni att ledning och chefer har varit bra ambassadörer under den här förändringen? På vilket sätt? (5. Förändringsledning och kommunikation)

4. Har ni några uppföljningar eller utvärderingar efter flytten till nya kontoret?

(5. Förändringsledning och kommunikation)

5. Hur upplever ni gemenskap och tillhörighet i det nya kontoret? Gör ni något aktivt för att uppnå det? (14. Tillhörighet)

6. Upplever ni att kontoret främjar samverkan och interaktion på arbetsplatsen? På vilket sätt annorlunda än tidigare? (3. Syfte och mål)

7. Upplever ni att medarbetarna väljer kontoret som den naturliga platsen att arbeta ifrån? Varför/varför inte? (6. Utformning)

8. Finns det något utmärkande (hinder/möjligheter retrospektivt) i den här långa förändringsprocessen som ni upplever att man kunde ha gjort på annat sätt?

Finns det något som var och en avslutningsvis skulle vilja säga om den här processen?