• No results found

Att arbeta smartare istället för snabbare

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Att arbeta smartare istället för snabbare"

Copied!
11
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

”Att arbeta smartare istället för snabbare”

2005 - 2006

Projektledare:

Louice Johansson, Avdelningschef ÖNH-avd 61/mottagning

NU-sjukvården, NÄL

Trollhättan louice.johansson@vgregion.se

CVU Rapportserie 2006: 20

(2)

Sammanfattning

Vårdavdelningen och mottagningen på öron-, näs-, och halskliniken (ÖNH), Norra

Älvsborgs länssjukhus (NÄL) har genomgått organisatoriska förändringar. Tidigare har det varit två enheter med många gemensamma patienter och arbetsuppgifter. Det har inte funnits något större samarbete mellan enheterna. Varje enhet har var för sig försökt utnyttja sina resurser på bästa sätt. De två enheterna har gått samman, under en avdelningschef, med syfte att utveckla och förbättra sambanden, samarbetet och arbetssättet mellan enheterna.

Målet med projektet har varit att skapa en helhetssyn på den gemensamma enheten.

Gränserna mellan avdelningen och mottagningen skulle suddas ut och det skulle skapas en

”vi-känsla” med ett gemensamt ansvar för verksamheten. Målet var också att uppnå en bra samverkan. Vi ville få en säker organisation så att inte ansvar byggdes på enskilda

individer. Dessutom ville vi uppnå en bättre arbetsmiljö dvs. minskad stress hos personalen samt en ökad arbetstillfredsställelse. Vi önskade även uppnå en ökad kvalitet för våra patienter genom förbättrad läkarkontinuitet.

Helhetssyn på verksamheten har skapats genom en kartläggning av verksamhetens fem stora patientflöden. Arbetssättet har varit kund- och processorienterat. All personal har involverats och indelats i arbetsgrupper. Grupperna har indelats tvärprofessionellt där läkare, sjuksköterskor och undersköterskor har ingått.

Patientflöden har kartlagts enligt följande;

• Elektiv vård avdelning 61.

• Elektiv vård ÖNH-mottagningen.

• Jourfall och SDA- (Same-Day-Admission) inskrivning på mottagningen.

• Jourfall och SDA / Elektiv inskrivning på avdelningen.

• Onkologisk vårdkedja på mottagningen och avdelningen.

Utifrån kartläggningarna har en analys gjorts för att identifiera problemområden.

De har därefter prioriterats utifrån angelägenhetsgrad och riskanalyser har utförts.

I förbättringsarbetet använde vi oss utav PDSA-cykeln (Plan-Do-Study-Act).

Två viktiga förbättringsområden kan nämnas; rondsystemet på vårdavdelningen och nya inskrivningsrutiner av patienter för planerad vård. Majoriteten av inskrivningarna sker numera på mottagningen. Operatören utför både in- och utskrivningar av sina egna patienter. Förväntade effekter är bl a kortare vårdtid, förbättrad läkarkontiniuitet, väl förberedda patienter i ett optimalt skick, bättre utnyttjande operationssalar pga. färre sena strykningar och effektivisering av inskrivningsrutiner.

Resultat och effekter har vi redan kunnat avläsa. Samarbetet mellan enheterna har utökats och personal roterar mellan avdelning och mottagning. Projektet har resulterat i en öppnare dialog och vi har uppnått en ökad förståelse mellan personalgrupperna. Personalen har fått en mer strukturerad och lärande arbetsmetod vid förändringsarbete. Vi har iakttagit kortare medelvårdtid, minskad patientbeläggning, högre patientomsättning och bättre

läkarkontinuitet. Ändrade provsvarsrutiner på mottagningen har lett till bl a minskade telefonsamtal till sjuksköterskan. Processkartläggningen och projektarbetet har givit oss en bra kunskap om vår verksamhet och patientflöden. Vi har fått ett bra underlag för att kunna fortsätta med verksamhetsutveckling och kvalitetsförbättring.

(3)

Innehållsförteckning

Inledning/Bakgrund 1

Syfte/Mål 1

Frågeställningar 1

Metod 2

Resultat 2

Har projektet eller delar av det, övergått i ordinarie verksamhet? 5

Hur går vi vidare? 6

Spridning av erfarenhet och resultat 6

Diskussion 6

(4)

Inledning/Bakgrund

Vårdavdelningen och mottagningen på öron-, näs-, och halskliniken (ÖNH), Norra Älvsborgs länssjukhus (NÄL) har tidigare varit två enheter under var sin avdelningschef, men med många gemensamma patienter och arbetsuppgifter. Det har inte funnits något större samarbete och gränsen mellan mottagnings- och avdelningspersonal har varit tydlig.

Varje enhet har var för sig försökt att utnyttja sina resurser på bästa sätt och man har inte haft ett organiserat samarbete vid belastningstoppar. Patienterna och läkarna har utgjort länken mellan enheterna då många av våra patienter besöker både avdelning och mottagning.

Mottagningen erbjuder specialistvård till barn och vuxna och tar emot akutfall och tidsbokade patienter.

Vårdavdelningen har 20 vårdplatser för vuxna.

Den vård som bedrivs på avdelningen kan indelas i tre grupper;

• Planerad vård på grund av operation, behandling och utredning.

• Akut vård, inläggning dygnet runt.

• Onkologisk vård.

Hösten 2003 fick vårdavdelningen och mottagningen en gemensam avdelningschef.

På mottagningen konverterades en sjukskötersketjänst till sektionsledare.

Vi införde gemensamma arbetsplatsträffar för personalen på mottagningen och avdelningen.

Vi ville i samband med dessa förändringar gå igenom hur vi arbetar och skapa en organisation med nya arbetsformer som passar framtidens verksamhetskrav.

Syfte/Mål

„ Skapa en helhetssyn på de sammanslagna verksamheterna.

„ Sudda ut gränserna mellan avdelning och mottagning. Skapa en ”vi-känsla” med ett gemensamt ansvar för verksamheten.

„ Uppnå en bra samverkan mellan avdelning & mottagning.

„ Få en säker organisation, så inte ansvar byggs på enskilda individer.

„ Få en bättre arbetsmiljö: minskad stress hos personalen samt ökad arbetstillfredsställelse.

„ Ökad kvalitet för våra patienter genom förbättrad läkarkontinuitet.

Frågeställningar

„ Hur får vi arbetsgrupperna att känna samhörighet?

„ Vad upplevs som stressframkallande faktorer?

„ Hur skall rondarbetet organiseras?

„ Hur skall vårdarbetet på avdelningen organiseras?

„ När, Var, Hur görs inskrivningar av patienter som skall opereras?

„ När, Var, Hur görs utskrivningar av patienter som har opererats?

„ Hur kan mottagningsarbetet förbättras?

„ Hur kan vi hjälpa varandra vid belastningstoppar?

1

(5)

„ Vilka samordningsvinster kan vi göra mellan mottagning och avdelning vad gäller förråd, personal och utbildning?

„ Har vi rätt fördelning av våra ansvarsområden?

„ Hur ser våra arbetsprocesser/flöden ut?

Metod

Avdelningschefen har varit projektansvarig och drivit projektet med stöd av verksamhetschefen. Läkare, sjuksköterskor och undersköterskor har ingått i tvärprofessionella arbetsgrupper.

Det har genomförts en gemensam introduktion i kund- och processorienterat arbetssätt. Vi beslöt att arbeta utifrån patientperspektivet. Därefter genomfördes en kartläggning av verksamheten. Kartläggningen har skett av fem stora patientflöden. Arbetet startade med ett tvådagars internat med stöd av handledare från CVU, Centrum för

verksamhetsutveckling.

Därefter har arbetsgrupperna gjort analyser, inventering av problemområden,

riskbedömningar och prioriteringar efter angelägenhetsgrad av viktiga områden för att uppnå förbättringar.

Tid har avsatts för gemensamma arbetsplatsträffar, utvecklingsdagar och arbetsmöten.

Arbetet med projektet har schemalagts, men arbetsgrupperna har även kunnat anslå tid efter behov.

Med tanke på projektets omfattning och för att få flyt i arbetet har varje grupp haft en kärntrupp. Hur mycket kärntruppen arbetat i förhållande till de övriga avgjorde varje enskild grupp. Varje grupp har haft en gruppledare som var sammankallande och länk till projektledaren. Gruppledaren var ansvarig för att projektet fortskred och var ansvarig för dokumentation, tidsplan och rapportering.

Vi har arbetat enligt PDSA-cykeln (Plan, Do, Study, Act).

På de gemensamma arbetsplatsträffarna där alla projektdeltagarna har ingått har arbetsgrupperna redovisat sina mätningar, resultat och förbättringsförslag.

Arbetsgruppernas arbete har förankrats och beslut om förändringar har tagits.

Resultat

Patientflöden har kartlagts inom följande områden:

• Elektiv vård på avdelning 61.

• Elektiv vård på mottagningen.

• Jourfall och SDA- (Same-Day-Admission) inskrivning på mottagningen.

• Jourfall och SDA/Elektiv inskrivning på avdelningen.

• Onkologisk vårdkedja på mottagningen och avdelningen.

Utifrån genomförda analyser, identifierade problemområden, riskbedömningar och prioriteringar har vi nu en dokumentation på viktiga förbättringsområden.

2

(6)

Processkartläggningen och projektarbetet har givit en bra helhetssyn på den sammanslagna verksamheten och på våra stora patientflöden. Vi har fått en mer strukturerad och lärande arbetsmetod vid förändringsarbete. Vi har fått ett bra underlag för att fortsätta med verksamhetsutveckling och kvalitetsförbättring.

Nya rutiner har införts som effektiviserar arbetet, exempelvis provsvarshantering på mottagningen. Många patienter visste inte hur de skulle få svar, alla fick inte svar och det blev många samtal till telefonrådgivningen. Det ledde i sin tur till långa väntetider.

Provsvarshanteringen var inte enhetlig vilket skapade osäkerhet hos både patienter och personal.

Ett PM har skrivits för att säkerställa en säkrare hantering av prov- och undersökningsresultat.

Det utfördes en mätning där antalet patientsamtal angående provsvar räknades under en månad. Första mätningen visade 77 samtal. Två månader efter införandet av den nya rutinen utfördes en ny mätning och resultatet blev 16 samtal (Figur 1).

16 77

0 20 40 60 80 100

2005 2006

Antal

Figur 1.

Telefonsamtal till sjuksköterskor före och efter införande av ny provsvarshantering.

Projektet har resulterat i ändrade rondrutiner. Den största förändringen är att man har reducerat den gemensamma sittronden till en gång i veckan då alla läkare och

patientansvariga sjuksköterskor deltar. Övriga dagar sköts ronden av avdelningsansvariga läkare och patientansvarig sjuksköterska. Dessa dagar har läkarna en kort

rapporteringsrond innan. På så sätt kan läkarna starta övrig verksamhet tidigare.

Sjuksköterskorna har vunnit tid i sitt övriga morgonarbete.

En första utvärdering av det nya rondsystemet har gjorts cirka tre månader efter start som visade att ronden fått ett bättre innehåll. Avdelningsläkarna och sjuksköterskan har en bättre dialog och bättre helhetssyn på patienten (omvårdnadsmässigt, socialt och

medicinskt). Kritik har också framkommit, t ex upplever läkarna att de inte har tillräckligt med tid före och efter den gemensamma sittronden. Resultatet är inte entydigt och behöver ytterligare utvärderas.

Ett av våra mål var att förbättra läkarkontinuiteten och få en ökad kvalitet för våra patienter genom att ha samma läkarkontakt genom hela vårdprocessen.

3

(7)

SDA utvecklades och nya inskrivningsrutiner infördes vilket innebär att patienten skrivs in på mottagningen några veckor före planerad inläggning. Då utförs undersökning av läkare och journal skrivs. En sjuksköterska gör ett inskrivningssamtal vilket också inkluderar eventuell provtagning. Om patienten skall sövas träffar man narkosläkare. Tanken är att allt skall vara klart när patienten kommer för inläggning. Inläggning på vårdavdelningen sker samma dag som operation utförs. Tidigare kom patienten för inskrivning dagen före.

Operatören skriver i möjligaste mån in och ut sina egna patienter.

Majoriteten av inskrivningar sker på mottagningen. Vi jämförde antal inskrivningar som utfördes av patientansvarig läkare (PAL) inför operation, maj 2005 och maj 2006, dvs. före och efter förändringen (Figur 2).

26

72 48

6 0

20 40 60 80

2005 2006

Antal

PAL Ej PAL

Figur 2.

Inskrivningssamtal inför operation utfört av patientansvarig läkare/annan läkare.

Vi har också gjort mätning på antalet inskrivningssamtal utfört av sjuksköterskor på mottagningen och avdelningen i maj 2005 respektive 2006 för att visa på förändringen i våra rutiner. Således utfördes i maj 2005, 21 stycken inskrivningssamtal på mottagningen och 53 stycken på avdelningen. Motsvarande siffror i maj 2006 var 70 respektive 8.

Vi har iakttagit högre DRG-intäkter, lägre ytterfallsersättningar, fler lediga vårdplatser och kortare medelvårdtid vilket framgår av Tabell I. Utfallet måste tolkas med viss försiktighet då det förekommer fluktuationer i vårdtyngd och patientflöden.

Tabell I

Maj 2005 Maj 2006

DRG 556 601

Ytterfall 314 193

Lediga vårdplatser % 13 21

Medelvårdtid 3,34 3,13

Samarbetet mellan mottagningen och avdelningen har utökats. Tidigare har det varit en person som har kunnat arbetet på båda enheterna, idag är det nio stycken. Det finns en daglig dialog mellan enheterna och personal hjälps åt vid arbetstoppar. Det har bl a bidragit till att vi i stort sett fått bort våra mottagningar utan assistans, s.k. vuxen- mottagningar. När det bokas vuxenmottagning reduceras produktionen och det är svårare att boka ”rätt” patienter.

4

(8)

Avdelningschefen har gjort en inventering av ansvarsområden hos personalen för att få en säkrare verksamhet. Genomgången har resulterat i vissa förändringar för att öka

flexibiliteten och minska sårbarheten.

Ansvarig personal på mottagningen och avdelningen har gjort en översyn av ekonomiska samordningsvinster av förrådshanteringen. Det resulterade i att det endast var några få produkter som kunde samordnas.

Samordningsvinster vid utbildningar har utretts. Biträdande avdelningschefen har fått ett utbildnings- och samordningsansvar för både mottagning och avdelning. Gemensamma utbildningsinsatser har genomförts.

Vi har sett s.k. ”spinn off”- effekter såsom en öppnare dialog mellan personalgrupperna.

Vi har även uppnått en ökad förståelse mellan personalen.

Gruppen som arbetat med den onkologiska vårdkedjan rapporterar ökad säkerhet och förbättrade rutiner för våra cancerpatienter. Man har bl a arbetat med en säkrare

remisshantering. Tidigare hände det att vissa remisser ”tappades bort”, vilket resulterade i sen handläggning och försenat omhändertagande av patienten. En kontrollista infördes på alla inkommande remisser som bevakas av sekreterare. Alla högprioriterade remisser lämnades till sjuksköterska efter scanning. Systemansvarig kontrollerar att alla remisser är åtgärdade. Mätning har visat att ingen remiss tappades bort.

Har projektet eller delar av det, övergått i ordinarie verksamhet?

Det har fastställts ny rutin angående provsvarshantering.

Nya rondrutiner har införts.

Nya inskrivningsrutiner har införts.

Samarbetet mellan enheterna har utökats. Nio personer har idag utbildats så att de kan arbeta på båda enheterna, från att tidigare det bara varit en. Det finns en daglig dialog mellan enheterna och personal hjälps åt vid hög arbetsbelastning.

Inom vissa ansvarsområden har ytterligare personer involverats för att undvika att

verksamheten är beroende av enskilda individers kunskaper. Exempel som kan nämnas är sömnlaboratoriet, medicinsk teknik och förrådshantering.

Gemensamma utbildningstillfällen har införts.

Ändrade rutiner vid remisshantering.

5

(9)

Hur går vi vidare?

Med tanke på projektets omfattning har några stora förändringar påbörjats men inte hunnit bli utvärderade. Det kommer att ske under hösten 2006/våren 2007.

Vi kommer att fortsätta med delar av processkartläggningens problemområden.

De personer som har påbörjat stora förbättringsarbeten som skall utvärderas fortsätter med sitt arbete.

De områden som skall följas upp och ev. förändras kommer att ske i nya, mindre grupper.

De gemensamma arbetsplatsträffarna, där all personal har ingått har upplevts positiva, vilket gör att vi kommer att fortsätta under hösten. Eventuellt kommer mötena att fortskrida i framtiden. Tankar finns att även andra yrkeskategorier skall kunna ingå.

Vissa mätningar kommer vi att upprepa för att se om vi bibehåller resultatet av våra ändrade rutiner exempelvis provsvarshanteringen.

Spridning av erfarenhet och resultat

Vi kommer att sprida erfarenheterna och resultaten på vår klinik. Poster kommer att finnas på avdelningen och mottagningen.

Det kommer att finnas en rapport på klinikens hemsida, länk www.nusjukvarden.se/nu/onh och intra.vgregion.se/nu/onh. Rapporten kommer även att finnas på CVU´s hemsida. Vi kommer att deltaga på en konferens i CVU´s regi hösten 2006.

Slutrapporten distribueras till intresserade.

Diskussion

Syftet med vårt arbete var att förbättra samband, samarbete och arbetssätt på vårdavdelningen och mottagningen.

Genom det processorienterade arbetssättet tror vi att förslagen till förändringar från de olika arbetsgrupperna kan få stort genomslag. Dock måste förslagen vägas in i ett omgivningsperspektiv. Hur påverkas omgivningen av våra förändringar?

Vi har även sett s.k. ”spinn off”- effekter. Projektet har genererat en öppnare dialog och ökad förståelse mellan personalgrupperna. Vi upplever att fler vågar uttrycka sig. De som tidigare ofta varit tysta på möten har nu redovisat resultat eller förslag inför hela

personalgruppen. Som projektledare tror jag att det omedvetet har inneburit en positiv utveckling både för individen och verksamheten.

Projektet har varit stort då vi har kartlagt fem stora flöden samtidigt. Inledningen upplevdes positivt av personalen. De var mycket aktiva att presentera flödena och deras syn på problemområden. Introduktionen på vårt internat blev så positiv att det var svårt att därefter begränsa antalet personer i det fortsatta utvecklingsarbetet.

Förändringsarbetet har krävt energi, uthållighet och tålamod. Under slutfasen har flera bland personalen känt förändringströtthet. Vi har varit tvungna att prioritera förändringarna och alla förändringar har inte kunnat genomföras samtidigt. Några av personalen har upplevt att vi skulle ha genomfört fler förändringar medan några har uttryckt frustration över att det har skett för mycket på kort tid.

6

(10)

Det har varit bra att ha gruppledare och en kärntrupp i varje arbetsgrupp. Om vi skall vara kritiska vore det bra om vi haft fler regelbundna träffar med enbart gruppledarna för avstämning.

De nya rondrutinerna har diskuterats mycket. Olika personer och personalgrupper har haft olika uppfattningar. T ex anser flera läkare att det finns ett utbildningsvärde i ronden och att delar av det går förlorat i det nya systemet med kortare gemensam tid och att inte sjuksköterska är med vid deras rapport. Å andra sidan anser sjuksköterskor att ronden blir mer effektiv och patientfokuserad. Diskussionerna fortsätter och blir nog aldrig helt avslutade.

Operatören utför både in- och utskrivningar av egna patienter. Förväntade effekter är kortare vårdtid, ökad läkarkontinuitet, väl förberedda patienter i ett optimalt skick, bättre utnyttjande av operationssalar pga. färre strykningar, effektivisering av inskrivningsrutiner mm. Det nya inskrivningsrutinerna har inte fastställts i sin helhet utan skall utvärderas senare. Inskrivningsverksamheten har flyttats till mottagningen. Många trodde vid första anblicken att det skulle bli personalresurser över på avdelningen men eftersom alltfler patienter kommer till vårdavdelningen på operationsdagens morgon har inskrivande sjuksköterska fått andra arbetsuppgifter. Det nya inskrivningssytemet är en stor förändring som påverkar många personalkategorier och omfattar alla våra fem sjukhus. När det gäller inskrivningsrutinerna har vi märkt av svårigheten med att få ut informationen till berörda.

Trots både muntlig och skriftlig information har vi stött på problem.

I Tabell I kan man utläsa att DRG, ytterfallsersättning, beläggning på vårdavdelningen och medelvårdtiden förändrats. Genom systemet med SDA har medelvårdtiden för dessa patienter minskat med cirka 20 timmar vilket borde ha gett större utslag i medelvårdtid. Att så inte har skett beror sannolikt på att cirka en tredjedel av patienterna på vårdavdelningen tillhör denna kategori, de övriga utgörs av akuta inläggningar och vård av patienter med cancersjukdom.

Tidigare utgjorde läkarna den huvudsakliga länken mellan vårdavdelning och mottagning.

Idag är nio personer därutöver utbildade och kan arbeta på båda ställena. Det är både sköterskor och undersköterskor vilket innebär en större flexibilitet och möjlighet att utjämna ojämn arbetsbelastning. Personalen har ökat sin kompetens och stimulerats av detta.

Från arbetsgruppen som arbetade med den onkologiska vårdkedjan rapporteras ett stort engagemang och resultatet man uppnått ger ökad säkerhet och förbättrade rutiner. Arbetet med denna patientgrupp fortsätter och vi eftersträvar ständiga förbättringar.

Arbetet med jourpatienter fortsätter också och är ett förbättringsområde vi ännu inte rapporterat ifrån. Arbetsgrupperna har kartlagt jourfallsflödet men inte hunnit ta itu med problemområdena.

Dialog och diskussion har också förts på andra områden som berör mottagning och avdelning men har ännu inte slutförts. Genom att bara ha diskuterat vissa frågor har problem löst sig med automatik.

7

(11)

Ett av målen med projektet var att förbättra arbetsmiljön och minska stressen hos personalen. Under projekttiden har det skett även andra förändringar i vår omgivning.

Det gör det svårt att utvärdera vilken effekt projektet har haft som isolerad företeelse.

Att bedriva ett stort projekt på en klinik har upplevts både positivt och negativt. Man kan inte nog betona vikten av att hålla omgivningen informerad. I vårt projekt begränsade vi oss till ca 60 anställda där alla har varit mer eller mindre engagerade.

Som ansvarig projektledare och chef har jag sett det som en förmån att kunna delta i ett verksamhetsutvecklingsprojekt. Slutligen rekommenderar jag arbetssättet med

processkartläggning och tror att resultaten alltid blir bäst när personalen är delaktig.

Arbetsledaren måste prioritera tid för verksamhetsutveckling. Varken chefen eller

personalen når några större framgångar om vi inte gemensamt arbetar med kvalitetsarbete.

8

References

Related documents

Sexologiska mottagningen erbjuder behandling till personer som har problem med avvikande sexuell aktivitet under förutsättning att det skapar psykiskt lidande hos personerna själv

Närstående och patienter uttrycker en oro för att patienten ska smittas av personal och många har upplevt att personal inte använder tillräcklig skyddsutrustning.. Oro för att

Något annat som kom fram under intervjuerna är att alltid tänka på lekfullheten och pratandet hos eleverna samt att så tidigt som möjligt göra klart för dessa att när lärare

Tyngdkraften är obarmhärtig och du slösar bara energi samtidigt som belastningen på kroppen ökar om du rör dig för mycket upp och ned när du löper.. En bra löpstil handlar om

”blinda fläckar” hindrade läkaren från att förstå patienten; läkaren kunde inte se skillnaden mellan sig själv och patienten.. Läkaren förväxlade sig själv

Skriftligt godkännande, utfärdat av Further och/eller av Försäkringsbolaget, som innehåller en bekräftelse om att tjänsterna omfattas av Försäkringen, före det att dessa utförs

Hur många sadlar måste Simon & Sonja köpa för att alla hästar ska få en?.?. Ett djur som inte brukar vara på cirkus så ofta har kommit in

15 ungdomar deltar i Ung Drive (sommarentreprenör, innebär att ungdomen får en chans att testa på att driva eget företag och tjäna egna pengar. Med stöd från riktiga