Ledarskap i ingripande- och utryckningsverksamhet En kvalitativ studie om ledarskap i stressfulla situationer

Ledarskap i ingripande- och

utryckningsverksamhet

En kvalitativ studie om ledarskap i stressfulla

situationer

Författare:

Eirin Anderssonea223qv@student.lnu.se Cim Johanssoncj222wb@student.lnu.se Alexandra Franzén Dennis

ad222pb@student.lnu.se Handledare: Olle Duhlin Examinator: Hans Wessblad Termin: VT 21

Ämne: Organisation & Ledarskap Nivå: Kandidat

Sammanfattning

Titel: Ledarskap i ingripande- och utryckningsverksamhet

Syfte: Vårt syfte med studien är att genom en inventering av ledarskap inom polis och räddningstjänst få en ökad förståelse för ledarskap i stressfulla situationer. Det för att möjliggöra en överföring av de lärdomar som polis och räddningstjänst besitter kring hantering av stress och stressfulla situationer till övriga mer traditionella yrken.

Metod: Vår studie präglas av en deduktiv forskningsansats och den forskningsmetod som använts är kvalitativ forskningsstrategi. Vid vår datainsamling använde vi oss av en fallstudie. Det gjordes genom intervjuer med respondenter besittande önskade kompetenser inom forskningsområdet.

Slutsats: Utifrån datainsamling har vi kommit fram till följande slutsatser:

● Ledarskapet växlar mellan detaljstyrt ledarskap och målinriktat ledarskap beroende på situation.

● Vid stressfulla situationer är det viktigt att ledaren inte kastar sig in och deltar i situationens hetta.

● Stresshantering är en avgörande faktor för framgång i ledarskap. ● Tidsfaktorn är avgörande i beslutsfattande.

● Tillit och förtroende är avgörande.

Abstract

Title: Leadership in intervention and emergency services

Purpose: Our purpose with the study is to gain an increased understanding of leadership in stressful situations through an inventory of leadership in the police and emergency services. This is to enable the transfer of the knowledge that the police and emergency services possess about managing stress and stressful situations to other more traditional professions.

Method: Our study is characterized by a deductive research approach and the research

method that has been used is a qualitative research strategy. In our data collection we used a case study. This was completed by interviewing respondents with the desired competencies in the research area.

Conclusion: Based on our data collection, we have reached the following conclusions:

● Leadership alternates between detailed leadership and goal-oriented leadership depending on the situation.

● In stressful situations, it is important that the leader does not dive into and participate in the heat of the situation.

● Stress management is a crucial factor for success in leadership. ● The time factor is crucial in decision making.

● Trust and confidence are crucial.

Key words: Stress, leadership, crisis management, crisis, stressful situations, stress

Förord

Att skriva en kandidatuppsats är en påfrestande och utmanande uppgift. Men även en utmaning som är rolig, spännande, lärorik och utvecklande på flera sätt.

Genomförandet av vår uppsats hade inte varit möjlig utan vägledning och stöd från vår handledare Olle Duhlin som vi vill specifikt tacka. När vi varit förvirrade och vilsna har Olle väglett och hjälpt oss att finna vägen framåt. Vidare vill vi tacka vår examinator Hans Wessblad för sin konstruktiva kritik under processen med uppsatsen.

Slutligen vill vi rikta ett stort tack till alla våra respondenter!

Innehållsförteckning

2.3 Databearbetning, tolkning och analys 16

2.4 Forskningskvalitet 17

3.0 Teoretiskt ramverk 19

3.1 Ledarskap och ledare 19

3.2 Stress 23

3.3 Beslutsfattande under stress 28

4.0 Analys av insamlad data 31

4.1 Information om respondenterna 31

4.2 Ledarskap 32

4.3 Stresshantering 38

4.4 Beslutsfattande under stress 48

1.0 Inledning

En kvinna ringer 112 och kommer fram till SOS-operatören. I samtalet är hon extremt stressad och säger att hon har blivit misshandlad av sin sambo och nu ligger svårt skadad i deras gemensamma lägenhet. Polisen kommer till platsen och i dörren till lägenheten möter polisen gärningsmannen med en kniv i högsta hugg. Stressnivån är hög och insatsledaren måste skaffa sig en övergripande bild av situationen för att kunna fatta bra beslut och samtidigt leda sina medarbetare på ett tryggt och säkert sätt. Insatsledaren blir tvungen att göra en snabb bedömning av situationen och beslutar att mannen är så pass farlig att han bör skjutas om han lämnar lägenheten.

1.1 Bakgrund

Anekdoten ovan är baserad på en av respondenterna i studien och används för att illustrera vilken typ av situationer och utmaningar en ledare kan ställas inför under en stressad situation. Under stressfulla situationer finns det många faktorer som påverkar ledarskap och beslutsfattandet hos ledare. Ledare inom polismyndighet och räddningstjänst är tränade och utbildade i att leda i stressfulla situationer och får i sitt dagliga arbete hantera den stress som uppkommer.

I stressfulla situationer reagerar alla människor olika (Lilly m fl., 2010). Vanliga reaktioner vid stressfulla situationer är att människor känner oro, stress, ilska och får koncentrationssvårigheter (Peiffer, 2001). I Sages (2009) egna uppslagsverk beskrivs stress som en reaktion i kroppen vilket upplevs som hotfullt mot personens välmående och är något som påverkar individens hanteringsförmåga i situationen. Stress kan utlösas då individen har för höga krav eller förväntningar från antingen sin omgivning eller sig själv. Om personen känner sig stressad under en längre period utan möjlighet till återhämtning eller stöd kan det resultera i psykiska problem för individen. Inom psykologi syftar stress till den stressreaktionen som uppstår hos individen medan stressorer är orsakerna till påfrestningarna i situationen (Ekman & Arnetz, 2013).

Polisyrket anses vara ett av samhällets mest stressade yrken (Collins & Gibbs, 2003). Det eftersom hot och våld är ett stort problem för polisernas arbetsmiljö. Inom polisen har det yttre befälet en nyckelroll. Det yttre befälet arbetar i yttre tjänst och har översyn över de poliser som arbetar i yttre tjänst. Det yttre befälet fungerar som en arbetsledare och gruppchef och är den som fördelar arbetet sinsemellan (Lossev, 2016). Insatsledare har till uppgift att leda arbetet i både planerade och oplanerade stressfulla händelser. Stressfulla händelser kan vara allt från sprängningar och skjutning till mer vardagliga händelser likt bråk och slagsmål ute på gatorna. Det är oftast mycket resurser involverade och det krävs oftast en samverkan mellan andra aktörer. Planerade händelser kan vara fotbollsderbyn, demonstrationer och statsbesök. Medan de oplanerade kan vara likt anekdoten i inledningen. En insatsledare leder från ett större avstånd för att behålla en övergripande lägesbild (Respondent 8).

En annan viktig organisation är räddningstjänsten. Räddningstjänst har till uppgift att förebygga och förhindra olyckor men även att begränsa skadorna när de väl inträffar. Det kan innebära att minska skador på människor, miljö och egendom som uppstått vid extrem väderlek eller olyckor (Krisinformation, 2020). Inom räddningstjänsten är det insatsledaren som har ansvaret att leda och samordna arbetet ute på olycksplatsen tillsammans med den egna styrkan. Men även med polis, ambulans, kommun och andra eventuella aktörer. En styrkeledare har likt insatsledaren en ledande roll vid stressfulla situationer men har till uppgift att även leda styrkan i det dagliga arbetet (Södertörns brandförsvarsförbund, 2021).

1.2 Problemdiskussion

Ledarskap sker pågående och i alla situationer. För att ledare ska kunna leda i olika situationer är det viktigt att ledarskapet finns under hela förloppet. Vissa situationer gör att ett detaljstyrt ledarskap blir mer påtagligt medan andra situationer gör att ett målinriktat ledarskap är mer märkbart. Det som kan vara en utmaning för ledare under stressfulla situationer är att upptäcka och hitta en balans mellan att vara mer detaljstyrt kontra målinriktat i sitt ledarskap. Som ledare är det viktigt att anpassa sitt ledarskap utefter olika situationer eftersom olika situationer kräver olika typer av ledarskap (Hersey, 1984).

I en stressfull situation upplever ledare ofta påtryckningar från både de underordnade och överordnade i att behålla förtroende när det gäller motstridiga frågor vilket bidrar till en ökad stress bland ledarna. Många ledare i organisationer har som strategi att agera som en “stötdämpare” (Skagert m fl., 2008). Att agera som “stötdämpare” innebär att lösa kortsiktiga problem från olika påtryckningar. Ett exempel kan vara att låta vissa arbetsuppgifter förbli oklara för att “de löser sig själva”. I Skagert m fl. (2008) studie har de visat att även om strategin att agera som stötdämpare fungerar kortsiktigt för minskad stress bland de underordnade fungerar den inte i längden. Resultatet indikerar att strategier och stödstrukturer inom organisationen för att minska stress hos ledarna själva fungerar bättre (Skagert m fl., 2008). Ett problem i många organisationer och för de anställda är att ledare saknar strategier och stöd i att leda i stressiga miljöer (Keinan & Malach-Pines, 2007). En utmaning blir att hitta vad för strategier och stöd en ledare behöver i en stressfull situation som gör att hen kan hantera sin egen samt andras stressnivå.

beslutsfattande och är därför viktigt för ledare att hantera stress under en situation där det kräver beslutsfattande. En utmaning i beslutsfattande är en avsaknad av en korrekt och rationell bild av situationen. Oftast har individer och organisationer tillgång till en begränsad del av information (Simon & March, 1958).

Simon och March (1958) har kritiserat synen på att människan är en rationell varelse som kan väga alla befintliga alternativ mot varandra. Individer tenderar att således nöja sig med det första alternativet som anses vara bäst (Simon & March, 1958) eller utgår ifrån tidigare erfarenheter (Larsson, 2010). Problem i beslutsfattande under stress blir påtagligt när ledaren inte kan vara rationell och på så sätt fattar sämre beslut vilket kan få allvarliga konsekvenser. Senge (1990) har identifierat ett grundläggande dilemma där konsekvenser av beslut baserat på tidigare erfarenheter många gånger aldrig får upplevas av beslutsfattarna vilket påverkar beslut negativt. Det är därför viktigt att beslut är rationella men oftast har inte ledare möjlighet att väga upp olika alternativ under en stressfull situation. Vi anser att i verksamheter likt polis och räddningstjänst är det viktigt för både ledare och medarbetare att det finns strategier och stöd för att hantera stress och fatta mer rationella beslut. Det eftersom deras arbete innebär att förebygga, förhindra och minska skador på människor, egendom och miljö.

Polis och räddningstjänst har erfarenhet av ledarskap och beslutsfattande i stressfulla situationer och är utbildade och tränade i det. Alla organisationer har ledare som någon gång upplever stressfulla situationer även om det inte uppstår lika dramatiskt som inom polis och räddningstjänst. Vi vill därför i vår studie visa på att det finns kunskap gällande ledarskap i stressfulla situationer att lära oss av polis och räddningstjänst som går att överföra och implementera på andra organisationer.

1.3 Problemformulering

I problemdiskussionen ovan diskuterar vi ledarskap i stressande situationer. Hur stressen kan ta sig i uttryck och ledarens utmaningar inför situationen. Diskussionen har lett fram till följande frågeställning:

Vilket ledarskap och beslutsfattande använder polis och räddningstjänst för att hantera stressfulla situationer?

1.4 Syfte

Vårt syfte med studien är att genom en inventering av ledarskap inom polis och räddningstjänst få en ökad förståelse för ledarskap i stressfulla situationer. Det för att möjliggöra en överföring av de lärdomar som polis och räddningstjänst besitter kring hantering av stress och stressfulla situationer till övriga yrken.

1.5 Avgränsningar

2.0 Metod

Syftet med kommande kapitel är att redogöra för läsaren om de vägval som tagits som ligger till grund för undersökningen av studiens frågeställning för att skapa en större förståelse. Kapitlet innehåller förklaringar och motivationer till den valda metoden.

2.1 Metodologi

2.1.1 Forskningsstrategi

Vår studie kännetecknas av att utifrån befintliga teorier dra slutsatser utifrån vår empiriska insamling. Enligt Alvehus (2019) beskrivning av ett deduktivt arbetssätt valde vi ett deduktivt arbetssätt för att sätta oss in i befintliga teorier om ledarskap i stress för att utifrån de dra slutsatser.

Vårt syfte med studien är att genom en inventering av ledarskap i utryckning- och ingripandeverksamheten bidra till en kunskapsutveckling kring ledarskap i samband med stress och pressande situationer. För att få en djupare förståelse av respondenternas uppfattningar har vi valt att använda oss av kvalitativa intervjuer. Kvalitativa studier fokuserar på att upptäcka egenskaper, företeelser, vad det är som händer (Svensson & Starrin, 1996). Vi har utgått ifrån intervjuerna, vår tolkning och analys för att ge en djupare insikt i ledarskapet under stressfulla situationer. I vår studie användes därför en kvalitativt inriktad forskning.

2.1.2 Teoretiskt urval

vara välfungerande. Inom stress har vi valt teorier kring stresshantering och beslutsfattande. Vi ansåg det relevant eftersom stress och beslutsfattande förekommer i arbetssituationer inom de nämnda verksamheterna och är starkt kopplat till vår frågeställning.

2.2 Datainsamling

2.2.1 Fallstudie

Genom att intervjua personer med erfarenhet av arbete som ledare inom verksamheterna polis och räddningstjänst har vi studerat hur ledare hanterar stressfulla situationer. Vid en fallstudie studerar forskare ett enskilt fenomen vilket kan vara en grupp, organisation eller individ (Andersen, 2012).

2.2.2 Primärdata insamling

I vår studie är det de intervjuer som genomförts under studiens gång vår primärkälla. Primärkälla är en källa som uppkommer under projektets gång och den data som vi själva samlar in (Bell, m fl., 2016).

Respondenterna till de genomförda intervjuerna har hittats genom LinkedIn och kontakter. Fyra av de nio respondenterna har kontaktats via meddelande på LinkedIn och hittades genom att söka i polismyndigheternas sida på LinkedIn. Vi valde att kontakta personer med en bakgrund inom ledarskap inom polismyndigheten. Fem av de nio respondenterna fann vi genom rekommendationer från olika kontakter, exempelvis poliser på LinkedIn.

2.2.4 Empiriskt urval

Vi valde att använda oss av strategiskt urval som är en del av målstyrt urval samt snöbollsurval. Utgångspunkten för användningen av målstyrt urval är att kontakt ska tas med personer/verksamheter som har kunskap och erfarenhet inom det som studien har till syfte att undersöka (David & Sutton, 2016). Vid användningen av strategiskt urval kan forskare ibland begå misstag, exempelvis att forskare ibland tenderar att bli allt för strategiska (Alvehus, 2019). Exempelvis vid forskning likt vår om ledarskap i stress intervjuas och utfrågas endast personer som har/haft titeln chef eller yttre befäl. Det kan i vissa fall ge studier felaktiga infallsvinklar eftersom en chef inte alltid behöver vara en ledare utan den verkliga ledaren kanske finns längre ner i hierarkin. Vi har dock valt att intervjua och utfråga personer har/haft titel befäl och chef eftersom vi är intresserade av personer som utövar ledarskap samt besitter befogenheter vilket kommer med titeln.

Vid eftersökningen av respondenter användes snöbollsurval då det var fem personer som hänvisade till ytterligare fem personer som var relevanta för studien. Fördelar med snöbollsurval är att det underlättar sökningsprocessen i att hitta nya respondenter samt att det blir effektivt (David & Sutton, 2016). Vi fann också en fördel med snöbollsurval i och med att de som hänvisades var mycket insatta i ämnet och kunde dela med sig av mer kunskap och erfarenheter.

2.2.5 Datainsamlingsteknik

Intervjuerna genomfördes över videochattjänsten, Zoom. Zoom ansågs vara ett bra alternativ med hänsyn till Covid-19 och ingen möjlighet att kunna träffas personligt. Intervjuerna spelades in vilket gjorde det möjligt för oss lyssna igenom materialet. Inspelning av intervjuer ger möjlighet för intervjuaren att koncentrera sig på ämnet och respondenten för att senare kunna lyssna igenom det insamlade materialet (Kvale & Brinkmann, 2014).

Inför intervjuerna var vi väl insatta i de teman, ledarskap, stresshantering och beslutfattande vilka vi avsåg att undersöka för att påvisa beläsenhet och för att kunna ställa följdfrågor. Respondenterna började med att själva svara öppet, för att sedan vid behov förtydliga. Vid intervjuerna var målet att få utförliga svar utan att ställa ledande frågor för att minska risken för att färga respondenternas svar.

2.2.6 Intervjuguide

Intervjufrågorna formulerades utifrån det studien avser att undersöka. Utgångspunkten är således frågeställningen, teorin och de teman (ledarskap, stresshantering och beslutsfattande) som har ansetts vara relevant till studien. Frågorna granskades av examinator och handledare som återkom med synpunkter. Därefter undersöktes nya frågeställningar och formuleringar som resulterade i en slutlig utformning. Vi valde att börja med frågor rörande respondenternas bakgrund och bland annat ställa frågan “vem är du?” för att få en översiktlig bild av respondenten och hur respondenten väljer att identifiera sig. Det är viktigt för att kunna sätta respondenternas svar i ett resonemang och sammanhang.

Intervjuguiden skickades till respondenterna i förväg för att ge tid till att förbereda svaren. En fördel med att respondenterna kunde förbereda sig är att svaren blir mer omfattande och uttänkta. Dock kan det vara problematiskt då svaren blev mindre spontana och ärliga. Vissa hade förberett sig mer än andra vilket upplevdes vara till både och för-och nackdel. Somliga förberedde långa, reflekterande och genomtänkta svar som var tidskrävande medans andra hade förberett korta svar.

2.2.7 Metodreflektion

Innan studien genomfördes hade vi uppfattningar om att det är främst under insatserna som ledarna kände sig stressade. Under informationsinsamlingen fick vi en större förståelse att stress kan uppkomma även innan och efter en händelse. Kvalitativ forskning kan kritiseras utifrån att det anses vara mindre objektivt då det oftast präglas av forskarens egna uppfattningar. Förförståelse och fördomar är grundade i de uppfattningar och företeelser som studeras (Holme & Solvang, 1997).

I studien kan kritik riktas mot val av att använda Lazarus & Folkmans (1984) teori om strategier för att hantera stress då en teori utvecklad på 1980-talet kan anses inte vara lika aktuellt år 2021. Genom en kompletterande studie av Young m fl. (2014) utifrån Lazarus & Folkmans (1984) teori kan vi konstatera att teorin fortfarande är aktuell år 2021 och att Young m fl (2014) studie har bidragit till en ny uppdaterad teori.

Efter att ha genomfört de första intervjuerna visade det sig att en del av frågorna i intervjuguiden inte var nödvändiga. Det eftersom frågorna inte bidrog med något värde för syftet med studien. Trots att en del av frågorna inte visade sig vara nödvändig för syftet med studien var det först efteråt som vi kunde upptäcka det. 2.2.8 Forskningsetik

person endast får användas till det ändamål som forskningen finns till för (Verksamhetsrådet, 2002). Våra respondenter informerades om att intervjuerna användes endast till vår studie.

Samtliga respondenter har blivit tillfrågade om att ställa upp på en intervju tillsammans med oss och accepterat förfrågan. Under intervjun har respondenterna haft möjligheten att avbryta medverkan i studien eller avböja en fråga om de velat. Samtyckeskravet behandlar den del om att respondenter har rätt att avbryta sin medverkan i studien och att respondenterna ska vara medvetna om att deltagandet är frivilligt (Denscombe, 2018).

Respondenterna fick tillgång till intervjufrågorna i förväg. Respondenterna informerades även om studiens syfte och metod samt hur deras information skulle användas i studien. Informationskravet innefattar att forskaren ska informera om undersökningens syfte och de moment som ingår i undersökningen till de som berörs (Andersen, 2012).

För att respondenterna skulle känna sig trygga i att medverka i vår studie kom alla att vara anonyma och intervjuinspelningarna raderades efter studiens slut enligt konfidentialitetskravet. Konfidentialitetskravet innebär att de personuppgifter som finns i undersökningen ska förvaras säkert och anonymt så att ingen obehörig kan komma åt informationen (Denscombe & Larsson, 2004.).

2.3 Databearbetning, tolkning och analys

analysmetoden kan intressanta teman gå förlorad. Om vi hade valt att vara mer empiriska i analysen genom att till exempel arbeta induktivt och valt teman utifrån respondenternas svar hade kanske många nya och intressanta forskningsapsketer upptäckts. Vi ansåg det viktigt att hålla oss till den valda metoden för att kunna besvara frågeställningen och uppnå studiens syfte. I analysen har vi valt att särskilja räddningstjänst och polis genom att markera vem av respondenterna som tillhör vilken verksamhet för att skapa mer tydlighet för läsaren. Vi kommer inte att göra någon skillnad eller jämförelse mellan de olika verksamheterna i studien.

2.4 Forskningskvalitet

2.4.1 Trovärdighet

Respondenterna blev informerade att de kommer att kunna läsa studien när den är färdigställd. Det innebär att respondenterna inte får någon möjlighet att kommentera arbetet innan publicering. Därav kommer de inte få någon möjlighet till att kunna kommentera materialet eller be om ändringar. Denscombe (2018) skriver att för en studie ska ha en hög trovärdighet ska data vara exakt och träffsäker. Deltagarna i studien bör ges möjlighet till att kontrollera resultatet för att komma med synpunkter innan publicitet vilket kallas respondentvalidering (Denscombe, 2018). Vi anser att vår studie har en medelstark trovärdighet med bakgrund av hur vi arbetat i studien. Genom att analysera från olika informationskällor i form av ett brett spann av respondenter samt olika teorier anser vi att vårt arbete ha en hög trovärdighet. Men med anledning av att deltagarna inte har fått möjligheten att ta del av resultatet förrän efteråt sänks trovärdigheten.

2.4.2 Överförbarhet

2.4.3 Pålitlighet

Pålitligheten i ett forskningsarbete har sin grund i hur pass noggrann forskaren har varit i sitt arbete gällande att redogöra för forskningens tillvägagångssätt (Denscombe, 2018). Vi anser att studiens tillvägagångssätt har redogjorts utförligt. Under intervjuerna har vi spelat in och fört anteckningar för att sedan transkribera intervjuerna. På så sätt har vi minskat risken för missuppfattningar under intervjun. En del av pålitligheten är resultatet. Vilket innebär att forskaren ska ha redogjort för studiens tillvägagångssätt tillräckligt utförligt att om en annan forskare skulle genomföra samma studie skulle resultatet bli detsamma (Denscombe, 2018). Vi anser att vår slutsats skulle behövas utforskas mer. Eftersom ledarskap i stressade situationer inte är ett tillräckligt utforskat område vilket gör det svårt för oss att avgöra hur pass korrekt resultatet av studien är. Därmed anser vi att pålitligheten är varierande i vår studie.

2.4.4 Möjlighet att styrka och konfirmera

3.0 Teoretiskt ramverk

Följande kapitel innehåller studiens sammanställning av tidigare forskning och teori som ligger till grund för undersökningsmodell och intervjuguide. Kapitlet ger även en möjlighet för läsaren att få en djupare kunskap rörande forskningsområdet. En definition av ledarskap presenteras först som en ingång till teorin rörande ledarskap.

I vår studie har vi främst använt oss av sökningar på OneSearch och Google Scholar. Vid sökning på nämnda databaser har vi använt sökord som “Stress”, “Ledarskap”, “Crisis management”, “Hotfulla situationer”, “Stresshantering”, “beslut”, “Polis” och “Räddningstjänst”. Vi har även läst och studerat olika litterära böcker, tidskrifter, peer- reviews och tidigare forskningsrapporter.

3.1 Ledarskap och ledare

3.1.1 Definition av ledarskap

Ledarskap har ingen entydig formulerad och allmängiltig definition. Det finns istället en rad olika definitioner för begreppet. Att det finns flera definitioner av ledarskap illustrerar för hur brett och varierande området är (Sveningsson & Alvesson, 2010). Bolman och Deal (2015) skriver bland annat att ledarskap handlar om att motivera alla sina medarbetare till att bestämt och engagerat sträva mot ett gemensamt mål (Bolman & Deal, 2015). En definition har uttryckts av Rauch och Behling (1984) och lyder “den inflytandeprocess genom vilken man får en organiserad grupp att uppnå sitt mål” (Rauch & Behling, 1984).

att en och samma människa kan besitta och vara bäst på alla kvalitéer. Även om endast vissa av kvalitéerna är uppfyllda går det att vara en god ledare. En god ledare behöver snarare kunna behärska en del av dessa kvalitéer i olika grad utifrån sammanhanget (Blomquist & Röding, 2010). Jackson och Parry (2011) har pekat ut återhämtningsförmåga som en viktig kvalité hos en god och effektiv ledare. De menar att det är psykiskt och fysiskt påfrestande att leda och därav behöver ledare ha en god förmåga att hantera emotionella och fysiska ansträngningar samt kunna hantera misslyckande och konflikter (Jackson & Parry, 2011).

Avolio (2005) har studerat om de egenskaper och kvalitéer som kännetecknar en god ledare är medfött eller inte. Avolio uttalar att “både ledarskap och klokhet är något som formas, även om båda bygger på genetiska färdigheter folk föds med, till exempel energinivåer och hur attraktiva vi är gentemot andra människor”. Han resonerar att 30 procent är medfött och 70 procent är sådant som går att utveckla (Avolio, 2005).

3.1.2 Chefskap och ledarskap

Det är inte ovanligt att ledarskap förknippas med chefskap. Ofta ses ledarskap som ett mer svävande begrepp än vad chefskap gör. Chefskap kopplas ofta till en formell position med struktur, befogenheter och ansvar medan ledarskap kopplas mer till målinriktning, inspiration och samsyn (Jönsson & Strannegård, 2009).

Trots att det gjorts skildringar mellan chefskap och ledarskap är det två begrepp som står nära varandra och både chefskap och ledarskap är viktiga komponenter för att lyckas i sin roll. För ett framgångsrikt ledarskap krävs det ofta att den som leder kan vara både chef och ledare. De egenskaper som tillskrivits både chef och ledare är nödvändiga för att lyckas. Att vara chef utan att vara ledare gör det svårt att motivera och få med sina medarbetare mot ett gemensamt mål (Mossboda, 2018). Samtidigt som det är svårt att driva något framåt utan ordning och struktur som en chef (Blomquist & Röding, 2010). Chefskap bidrar till befogenheter uppifrån medan ledarskap skapar tillit och stöd underifrån. För att genomföra arbetet är därför en kombination av chefskap och ledarskap mest framgångsrikt (Mossboda, 2018).

Med bakgrund av ovan nämnda teori valde vi att ställa följande fråga: ● Hur skulle du beskriva och definiera ditt ledarskap?

3.1.3 Situationsorienteringen

Sveningsson och Alvesson (2010) skriver att situationsorienteringen handlar om att anpassa sitt ledarskap utefter de människor och den situation som infinner sig för tillfället. Hur medarbetarna ska organiseras och motiveras skiljer sig beroende av situationen (Sveningsson & Alvesson, 2010). Hersey (1984) har utvecklat en situationsbaserad ledarskapsteori där den avgörande faktorn för vilket ledarskap som ska utövas är relationen mellan ledare och efterföljare. I teorin definierar Hersey två olika ledarskapsdimensioner. Den ena dimensionen är uppgiftsinriktat beteende där ledarens fokus ligger på att tydliggöra efterföljarens uppgifter och de ansvar och plikter som efterföljaren besitter. Den andra dimensionen är relationsinriktat beteende där ledaren ger socioemotionellt stöd, lyssnar, uppmuntrar och försöker engagera efterföljarna genom en flervägskommunikation. Hersey’s två dimensioner utvecklas sedan vidare in till fyra olika ledarskapsstilar, orderinriktat, säljinriktat, delaktigt och delegerande ledarskap. När respektive ledarskap ska användas avgörs av efterföljares så kallade mognadsgrad (Hersey, 1984).

relationen kommer att utvecklas. Efterföljarens mognad delas in i fyra olika faser. Den första är instruera och anvisa vilket innebär att ledaren behöver ge tydliga instruktioner och vara mer detaljstyrd för att efterföljaren ska förstå hur arbetet ska utföras och vilka krav som finns. Den andra fasen är Insäljning. Här ger ledaren inga direkta instruktioner utan arbetar mer med att skapa engagemang och motivation till ett önskat beteende hos efterföljaren. Tredje fasen är Deltagande och innebär att ledaren försöker skapa ett samarbete i problemlösningen och låter efterföljaren använda det egna kunnandet för att sedan gemensamt lösa uppgifterna. Den sista och fjärde fasen är Delegering. Här krävs mycket lite styrning av ledaren och efterföljaren är mogen nog att genomföra arbetsuppgifterna väl med hjälp av målinriktning och med entusiasm (Hersey & Blanchard, 1982).

Med bakgrund av ovan nämnda information valde vi att ställa följande frågor:

● Hur styrande behöver du vara som ledare? Är dina medarbetare självgående eller krävs det ofta direkta direktiv?

● Skiljer ditt ledarskap beroende på situation?

3.1.4 Förutsättningar för att leda under stress

En bra ledare kan transformera den högre nivåns budskap vidare i hierarkin på ett sätt så att det blir meningsfullt för medarbetaren och kan lyssna samt känna av stämningen (Kallenberg m fl., 2016). Larsson (2010) beskriver det som grundläggande förutsättningar för ett gott ledarskap under stress. Individer som är bra ledare i stressande situationer har god självkännedom och gott självförtroende, vilket gör att ledaren kan behålla sitt lugn och agera utifrån sin övertygelse (Larsson, 2010).

Med bakgrund av ovan nämnda teorier valde vi att ställa följande frågor till respondenten:

● Vilka förutsättningar är i du behov av för att agera i stressfulla situationer på ett bra sätt?

● Hur anser du att stress påverkar dig och ditt ledarskap?

3.2 Stress

Följande teorier kring stressorer och stresshantering har valts för att stress är en reaktion på en stressfull händelse. Inom stress har vi valt teorier kring stresshantering som vi ansåg relevant eftersom stress ofta förekommer i arbetssituationer inom de polis och räddningstjänst och är starkt kopplat till vår frågeställning.

3.2.1 Stressorer

Stress handlar om hur individen tolkar situationen hen befinner sig i och handlar egentligen inte om situationen i sig. Om en människa uppfattar en situation som verklig blir den verklig i sina konsekvenser. Om en situation upplevs som stressande eller inte beror därför på individens tankemässiga tolkning av situationen och den möjligheten hen har att hantera den (Angelöw, 1999).

I en studie av Young m fl. (2014) som undersökte stressorer bland räddningstjänstpersonal beskrivs händelser som stressande när personal är tvungna att använda andningsapparater. Andra stressorer som värderas mest stressande bland personalen är bland annat trafikolyckor, incidenter med barn involverade samt bränder (Young m fl., 2014).

Med bakgrund av ovan nämnda teorier valde vi att ställa den här frågan till respondenterna:

● Beskriv en stressig situation på jobbet för dig som ledare. Exempel? 3.2.2 Effekter av stress i arbete och akut stress

Olofsson (2000) skriver att upplevd stress på arbetsplatsen kan få konsekvenser för hela arbetsgruppen eftersom stressreaktioner påverkar samspelet mellan människor. Individer som är stressade kan förstora problem vilket kan bidra till att konflikter på arbetsplatsen ökar samt även konflikter med kunder/patienter/brukare/klienter. Ökad olycksrisk kan också vara en konsekvens av stress om stressen leder till att personal börjar slarva och inte använder skyddsutrustning och hjälpmedel på rätt sätt (Olofsson, 2000).

En konsekvens av upplevd stress i en mer traumatisk form är att individen kan utveckla depression. Om en individ upplever en stressande och traumatisk situation kan individen utveckla en pessimistisk syn på världen vilket gör att den psykiska hälsan försämras. Människor som upplever en personlig traumatisk händelse är mer benägna att utveckla depression jämfört med människor som upplever en icke-personlig händelse. Övergrepp kan därför ses som en mer traumatisk händelse än en naturkatastrof till exempel (Lilly m fl., 2010). En anledning till att icke-personliga trauman är mindre traumatiska än personliga är att individer som har genomgått en icke-personligt trauma anser händelserna som slumpmässiga. På så sätt påverkas inte världssynen hos individen (Lilly m fl., 2010).

3.2.3 Strategier för att hantera stress

Lazarus & Folkman (1984) har tagit fram två olika strategier för att hantera stress. Den första strategin är den problemfokuserade strategin som innebär en problemlösning där individen upptäcker problemet och undersöker olika handlingsalternativ. Efter det tas ett alternativ ut för att till sist handla därefter. Strategin kan användas genom att både analysera miljön men även för att analysera sig själv. Exempel på användning av strategin kan vara förändringar av processer och/eller sitt egna beteende. Den andra strategin kallas emotionellt fokuserad strategi och har sin utgångspunkt i att ändra sitt tankesätt och på så sätt ändra betydelsen av en händelse. Exempel på en emotionellt fokuserad strategi kan vara att utöva meditation, motionering samt att finna stöd hos andra genom olika samtal (Lazarus & Folkman, 1984).

I Young m fl. (2014) studie är den mest effektiva stresshanteringsstrategin den problemfokuserade metoden i en kontrollerad händelse. Till exempel i början av en händelse. I okontrollerade situationer är däremot en emotionell fokuserad strategi mer effektiv. Humor kan vara ett sätt för exempelvis räddningstjänstpersonal att hantera stress och för att komma närmare gruppen. Inom arbetslaget fann personalen stöd hos de andra kollegorna vilket bidrar till en bättre stresshantering i gruppen (Young m fl., 2014).

Med bakgrund av ovan nämnda information valde vi att ställa följande fråga:

● Hur hanterar du själv dina upplevelser känslor efter en insats?

3.2.4 Insatser efter svåra händelser

individinriktade stödformer som kan vara behjälpliga under och efter en stressfull situation. Till exempel kamratstöd eller fördjupat enskilt krisstöd (Larsson, 2010).

Larsson (2010) beskriver kamratstöd som ett mellanmänskligt förhållningssätt som har sin grund i att någon ska finnas närvarande för individen som har upplevt en svår situation. Det finns till exempel möjligheter för ledare att träna sig i att bli en bättre lyssnare genom att öva på att ställa öppna frågor. Utmaningen i kamratstöd som stödform är att upptäcka när det är gynnsamt att gå ur den stödjande rollen och återgå till den tidigare rollen (Larsson, 2010).

Fördjupat enskilt krisstöd kan innebära att utveckla lagutveckling före och efter en påfrestande insats. Väl integrerade grupper hanterar stressande situationer fördelaktigare än andra och insatsverksamheter kännetecknas i högre grad av ett mer sammansvetsat arbetslag. Ibland behövs mer särskilda och omfattande åtgärder för att stärka gruppdynamiken. Till exempel när en ny grupp ska sammanställas (Larsson, 2010). Kallenberg m fl. (2016) antyder också att det är viktigt med sammanhållning i gruppen och att övningar som syftar till att stärka gruppens sammanhållning kan vara gynnsamt.

Det finns även avlastande samtal som är en form av fördjupat krisstöd och innefattar samtal där individer får delge upplevelser och händelser. Det viktigaste inom avlastande samtal är att det finns en trygghet hos både samtalsledaren och deltagaren/deltagarna (Larsson, 2010).

Med bakgrund av ovan nämnda information valde vi att ställa följande fråga:

● Hur hanterar du de följder som kan uppstå under och efter en stressande/ traumatisk upplevelse för medarbetarna?

3.2.5 Betydelsen av planering och träning

för hur en stressfull situation ska hanteras. Det kan dock vara problematiskt att agera utefter en plan då ledare inte upplever samma flexibilitet som när ledare agerar mer fritt och utan en utvecklad plan. Därför anses det inte alltid vara effektivt att arbeta med en plan i stresshantering utan effektivitet beror snarare på planens utformning. En plan bör innehålla regler för ledarnas handlingar gentemot varandra men inte hur de ska agera. Planen ska även innehålla tillräckligt mycket struktur för att medarbetarna inte ska tappa bort sig när stressnivån stiger (Larsson, 2010). Ledaren ska även kunna vara flexibel i att låta organisationen på lokal-nivå ha möjlighet att organisera sig själva samt ge möjlighet till feedback (Paraskevas, 2006). Vid stressfulla situationer är det till fördel om det finns en tydlig roll och ansvarsfördelning mellan olika aktörer och en klar kommunikation mellan dem (Larsson, 2010).

Beckerman (2011) påpekar vikten av att utveckla och förbättra ledares kunskaper om stress, varför stress uppstår samt hur stress bör hanteras genom exempelvis olika träningar. Ledaren utgör en betydelsefull roll i situationer som kan uppstå och det är vitalt att medarbetare har en känsla av att kunna vända sig till ledaren när de är stressade. Medarbetare uppfattar oftast sin ledare som en förebild och någon som de kan lita på (Beckerman, 2011). Larsson (2010) belyser också betydelsen av att personalen ska vara utbildad och övad för att hantera starkt påfrestande situationer såsom olyckor. Även egna erfarenheter av liknande situationer tillsammans med att ha personkännedom som en egenskap ökar sannolikheten för ett effektivare arbete (Larsson, 2010).

Med bakgrund av ovan nämnda teorier valde vi att ställa följande frågor till respondenten:

● Finns det några sätt du förbereder dina medarbetare och dig själv på inför eventuella stressfulla situationer?

3.3 Beslutsfattande under stress

Följande teorier kring beslutsfattande har valts ut eftersom beslutsfattande är en viktig del av ledarskap och har en avgörande roll i stressfulla situationer. Teorierna har en bakgrund i att fatta beslut under stressfulla situationer vilket är anledningen till varför bland annat teorier kring rationell optimering, igenkännande samt RPD modellen har redogjorts.

En konsekvens av stress kan vara att det är svårare att göra förnuftiga prioriteringar då människan förlorar den normala balanserade referensramen (Peiffer, 2001). Konsekvenserna av att ha upplevt en stressande situation kan vara både fysiskt och psykiskt. Beslutsfattande under hög stress ökar risken för en sämre bedömningsförmåga och att svaga beslut tas eftersom att det inte finns möjlighet att kombinera all nödvändig fakta (Olofsson, 2000). Stress gör att människor kan få svårt att minnas viktiga detaljer i arbete och ta sig till ny information. Ett effektivt minne är beroende av att individen kan koncentrera sig vilket gör att det krävs ett lugnt sinne. Sannolikheten att begå misstag ökar därför också på grund av nedsatt kognitiv förmåga (Peiffer, 2001).

Noyes och Masakowski (2007) menar att traditionellt har beslutsfattare fokuserat på att vara rationella i att se olika alternativ och jämföra dem med varandra för att sedan rangordna efter det som anses bäst. För att ett rationellt beslut ska tas krävs det att ledaren som fattar beslutet är välinformerad vilket betyder att ledaren vet alla alternativ och hur de kommer att påverka situationen. Kritik har riktats till rationella beslutsmodeller eftersom människor inte är hundra procent rationella och kan inte heller känna till alla skillnader mellan de olika alternativen (Noyes & Masakowski, 2007).) Simon och March (1958) har också riktat kritik mot rationellt beslutsfattande. De menar att organisationer är komplexa och även situationen där beslut ska fattas. Resurser och individer är knappa och går i ständig konflikt med varandra. Det är därför nödvändigt för organisationen och individen att försöka förenkla sin bild av verkligheten för att enklare fatta beslut.

Noyes och Masakowski (2007) menar istället att beslutsfattande är en aktivitet snarare än en process. Beslutsfattande handlar inte om vad som ska göras utan snarare om hur och när det ska göras. Beslutsfattandet ses som en aktivitet inom en viss tidsram som den beslutsfattande har. Beslutsfattandet startar redan innan beslutet tas i situationen genom att göra olika bedömningar och sedan efteråt genom att reflektera kring beslutet (Noyes & Masakowski, 2007).

vilket alternativ som är bäst utan fokusen ligger i att bedöma situationen och sedan direkt välja ut ett alternativ att testa. I det läget övervägs därmed inga för- och nackdelar (Klein, 1993).

Enligt Kleins studie (1993) om beslutsfattande i stressfulla situationer används RPD strategier mer frekvent av ledare med mer erfarenhet och ledare som inte har tid att vara analytiska. Men även i instabila situationer där ledaren inte vet vad som kommer att ske. Ett analytiskt tillvägagångssätt i att fatta beslut används mer när den tillgängliga data är abstrakt (istället för att vara emotionell) och när problemen samt situationen är beroende av olika aktörer. Analytiskt tillvägagångssätt kan även vara mer passande när det finns en tvist mellan olika aktörer och när det finns ett krav i att motivera det valda beslutet. Klein menar att RPD modellen har styrkor vid stressfulla situationer och att erfarenheter samt träning gör det möjligt för ledare att fatta beslut i linje med RPD modellen (Klein, 1993).

Hilmarsson (2020) skriver att i en stressfull situation är det viktigt att stanna upp och ha en hög medveten närvaro för att inte tänka för snabbt och bli impulsiv. Att stanna upp i en stressfull situation är oftast en utmaning eftersom det är naturligt att reagera i stunden. En del i att stanna upp är att känna igen känslan av stress och acceptera den för att hitta kärnan till upplevelsen. Därefter finns det möjlighet för att slappna av och kunna tänka mer rationellt och på så sätt fatta beslut. Att kunna reglera sina känslor gör att risktagandet minskar och systematisk problemhantering ökar. En del i att kunna stanna upp är att ha en förmåga att leda sig själv genom att bli mer medveten (Hilmarsson, 2020).

Med bakgrund av ovan nämnda teorier valde vi att ställa följande frågor till respondenten:

● Hur upplever du att du fattar beslut i skarpt läge?

4.0 Analys av insamlad data

I följande kapitel kommer respondenternas svar att presenteras och analyseras. Kapitlet inleds med en kort presentation om var och en av respondenterna för att sedan följas av en genomgång och analys av de teman som vi identifierat i det empiriska materialet.

4.1 Information om respondenterna

Respondent ett (resp 1) boende i Stockholmsområdet. Har en lång erfarenhet inom polismyndigheten som ledare. Under en period arbetade även resp 1 i riskområden utomlands bland annat Afghanistan. Sedan sex år tillbaka driver Resp. 1 eget företag där Resp. 1 utbildar och stöttar ledare i olika organisationer.

Respondent två (resp 2) boende i Stockholmsområdet och har arbetat som polis i 20 år. Resp 2 har arbetat i olika befattningar som till exempel yttre befäl och har även arbetat inom kriminalvården och i militären. Idag är resp 2 sjukskriven för utmattningssyndrom sedan cirka 1 år tillbaka. Respondenten är sjukskriven från rollen som krisberedskapssamordnare på Nationella Operativa Avdelningen (NOA).

Respondent tre (resp 3) boende i Småland. Resp 3 har flera års erfarenhet inom räddningstjänsten och har arbetat som styrkeledare under många år men vid intervjutillfället arbetade som funktionschef och insatsledare.

Respondent fyra (resp 4) boende i Borås där resp 4 arbetar som chef för lokalpolisen. Resp 4 är ansvarig för sex kommuner i området och har arbetat på olika platser i Sverige i 20 år inom bland annat underrättelsetjänsten i Göteborg samt inom militären som kompanibefäl.

Respondent sex (resp 6) boende i Örebro. Har lång erfarenhet inom polisen men även inom räddningstjänsten och försvarsmakten. Arbetar nu som verksamhet- och ledarskapsutvecklare och coachar och utbildar ledare inom polisen sedan ett år tillbaka. Respondenten har lång erfarenhet av att arbeta som yttre befäl.

Respondent sju (resp 7) boende i Småland. Arbetar som yttre befäl till 50 % och brandinspektör till 50 %. Har en lång erfarenhet inom räddningstjänst som styrkeledare men även erfarenhet från militären.

Respondent åtta (resp 8) boende i Stockholm och har en lång erfarenhet inom polisen med olika befattningar. Från utrycknings- och närpolis till yttre befäl men arbetar sedan några år tillbaka som regional insatsledare.

Respondent nio (resp 9) boende i Småland. Arbetar som operativ verksamhetschef inom räddningstjänsten. Började som deltidsbrandman år 2009 och har arbetat sig vidare i till verksamhetschef.

4.2 Ledarskap

4.2.1 Ledares egenskaper och kvalitéer

ställa orimliga krav på individer. Alla är olika och klarar inte alltid samma saker. Samhället målar ut som att alla kan bli allt men alla kan inte bli allt. Alla kan inte bli allt ”.

Ett uttryck som kan representera att personlighet och kvalité var något som kunde utvecklas var Resp. 9 (Räddningstjänst) som uttryckte: “Jag är inte färdig på långa vägar, men det blir man ju aldrig. Men jag tror mer att jobba med mig själv och gör jag det och blir ännu tryggare och säkrare i min roll så kommer det att märkas utåt.” Även att det skiljer sig kring respondenternas uppfattning om ledarskap var något som kunde utvecklas eller var medfött var respondenterna överens om att ledarskap ska anpassas utifrån medarbetare och situation.

4.2.2 Individer kräver olika typer av ledarskap i olika situationer

Situationsorienteringen handlar bland annat om att anpassa sitt ledarskap efter den situation som infinner sig och de människor som medverkar i situationen (Sveningsson & Alvesson, 2010). Ett återkommande tema under intervjuerna var att ledare ansåg sig behöva anpassa sitt ledarskap beroende på situation och sina medarbetare. Till exempel när vi frågade Resp.4 (Polis) om en beskrivning av hens ledarskap och om det skilde sig beroende på situation uttryckte Resp. 4 (Polis): “..det tror jag är en av framgångarna i ledarskapet, att du kan situationsanpassa det och spela på massa olika planhalvor” samt “..individer kräver olika typer av ledarskap, och i olika situationer”.

del befogenheter. Att ledare inom polis och räddningstjänst växlar mellan detaljstyrning och målinriktning kan påvisa att de kombinerar både sitt chefskap och sitt ledarskap för att nå framgång. Chefskap syftar till att skapa ordning och struktur samtidigt som ledarskap syftar till att styra mer målinriktat och få med sig sina medarbetare (Kotter, 1990). Respondenterna får sitt chefskap och sina befogenheter uppifrån i och med sin position men bygger sitt ledarskap utifrån tillit och förtroende underifrån hos sina medarbetare.

När vi frågade respondenterna om de behöver ge direkta direktiv under en stressfull situation eller om deras medarbetare var mer självgående fann vi en skillnad. Respondenternas svar angående hur mycket och hur ofta ledarskapet behövde vara detaljstyrt kontra målinriktat varierade. Gemensamt för alla respondenter var att detaljstyrning främst uppkom vid stressfulla och mer oväntade situationer. Hersey och Blanchards (1982) skriver att det är ledarens uppfattning kring efterföljarens kunskap och motivation som bestämmer hur relationen kommer att utvecklas och vilken typ av ledarskap som behöver utövas (Hersey & Blanchards, 1982). Liknande svarar våra respondenter som menar att deras ledarskap skiljer sig beroende på hur erfarna eller oerfarna de upplever sina medarbetare. När vi ställde frågan om respondenten ansåg sina medarbetare självgående eller i behov av direkta direktiv uttrycker Resp 2 (Polis) till exempel: “Ju mindre jag litar på att omgivningen gör det dem ska desto mer detaljstyr jag och desto mer gör jag själv”. Två andra uttryck som kan illustrera att ledare har en benägenhet att börja detaljstyra mer i just stressfulla situationer är citat från Resp 6 (Polis): “i akuta situationer måste man ha väldigt direkt ledarskap..” samt från Resp 7 (Räddningstjänst) som uttryckte: “En mer akut insats ställer högre krav på mig med tydligare styrning och då kan de bli direktstyrning om det är något som verkligen behöver vara sekundoperativt.”.

4.2.4 Minskad detaljstyrning och ökad målinriktning är att föredra

uttryckte till exempel Resp. 8 (Polis): “om man är inne och petar i allting vilket gör att man kanske snarare hämmar processer, man fråntar lite kreativiteten, mandatet, då kraften hos respektive person. För att man själv är inne och styr allting. Det är det vanligaste felet i ledarskapet i stressade situationer, att man inte litar på att andra gör rätt saker.”.

På ett liknande sätt förklarade Resp. 1 (Polis) att minskad detaljstyrning och mer autonomi och målinriktning är att föredra. När vi frågade respondenterna vad som anses kunna förbättras inom ledarskap i stressfulla situationer uttrycker bland annat Resp.1 (polis) att: “framgångsfaktorn är att lämna ut mycket mandat till verksamheten och låta dom bli väldigt självständiga. Så fort vi ska börjar leda i detalj kommer vi att tappa tid...det finns en ledningsprincip som kallas för principen om autonomi, det vill säga, har vi hög autonomi i systemet så får vi också väldigt mycket gjort.” Respondenterna framför på olika sätt att de som ledare föredrar att använda sig av ett målinriktat ledarskap men att de i vissa stressfulla situationer eller vid brist på tillit kan känna ett behov av att detaljstyra. Det kan kopplas till Hersey och Blanchards (1982) teori om efterföljares fyra olika mognadsgrader. Där den första är instruera och anvisa som här visar sig genom detaljstyrning. Den fjärde fasen är delegering som kan kopplas till det målinriktade ledarskapet (Hersey & Blanchards, 1982).

4.2.5 En utmaning i att behålla ett helhetsperspektiv i stressfulla situationer

respondenterna kring huruvida en framgångsrik ledare bör backa undan och se utifrån ett helikopterperspektiv eller gå in ännu mer och detaljstyra.

En del respondenter menar att det bästa alternativet för ledaren är att hålla sig i bakgrunden för att behålla ett helhetsperspektiv. Andra ledare menar att det är bäst att gå rakt in i situationen och leda längst fram i skarpt läge för att på så vis få på “sitt sätt”. Exempel på citat som kan illustrera skillnaden är när vi frågade respondenterna hur styrande de behöver vara i sitt ledarskap under stressfulla situationer. Resp. 2 (Polis) uttryckte till exempel:“Som i det fallet blir jag snarare den ledaren som springer längst fram i ledet och får andra att följa mig för då vet jag iallafall att det blir bra där jag är”. Medan Resp. 5 (Polis) anser motsatsen och uttryckte:“Så vi som ledare och yttre befäl ska helst finnas en bit bort från det riktigt heta om man ska kunna leda”. Likt Resp. 5 uttryckte sig Resp. 8 (Polis): “jag som ska ha helheten ska inte fastna i de detaljerna för då tappar jag helhetsperspektivet”.

Andra uppfattningar som respondenter har delat med sig av angående att behålla ett helhetsperspektiv med målstyrning kontra detaljstyrning är att detaljstyrning ofta kan vara mer tidskrävande. Likt ledarna kan även medarbetarna ha svårt att ta till sig alltför detaljerad information i stressfulla situationer. Som Resp. 4 uttryckte det:“..alltså ‘vadet’ kan jag förtydliga som chef men ‘huret’..det landar på medarbetarna”. En utmaning för ledare i stressfulla situationer verkar därför vara att hitta en balans i hur mycket ledaren bör gå in och styra och samtidigt lyckas hålla en överblick över situationen.

4.2.6 Förtroende och tillit som avgörande faktor i att ta kontroll och nå framgång i skarpt läge

bygga förtroende och kanske inte detaljstyra en verksamhet utan snarare ge övergripande ramar”. Här går det att se en koppling till de viktiga ledarskapsaspekterna som finns för ledare under pressade situationer som redogörs i den teoretiska referensramen. En av aspekterna är “förtroende vid samverkan” som innebär att ledaren ska bygga upp ett förtroende hos sina medarbetare för att kunna ta kontroll och nå framgång i sitt ledarskap. För att göra det behöver ledaren ha kontroll över sina egna känslor men även kunna läsa av andra för att anpassa sig (Kallenberg m fl., 2016). För att ledaren ska kunna hantera och leda situationen på ett bra sätt är det viktigt att de är uppmärksamma på deras medarbetares mående.

När vi ställde frågan hur respondenterna förbereder sina medarbetare på stressfulla situationer och hur medarbetarna verkar påverkas av stress under och efter en stressfull situation uttryckte Resp. 7 (Räddningstjänst) bland annat: “Har man en dålig dag kan det ha en inverkan, då är man inte sitt bästa jag och det är en känsla som befälet ska känna av och identifiera”. Att vara observant på sina medarbetare nämner även Blomquist och Röding (2010) som en av de egenskaper som en god ledare anses besitta (Blomquist & Röding, 2010).

4.2.7 Hur ledarens stress påverkar medarbetarna

Beckerman (2011) skriver bland annat att medarbetare ofta uppfattar sin ledare som förebild och någon som de ska kunna och lita på därför får ledaren en mycket viktig roll i stressfulla situationer. Hur ledaren agerar i en stressfull situation kan påverka gruppen och deras resultat (Beckerman, 2011). Majoriteten av respondenterna beskrev att de i stressfulla situationer ofta måste hantera och tona ner sin egna stress för att inte påverka medarbetarna negativt.

Respondenterna uppgav att de känner ett ansvar kring hur deras stress utspelar sig då det kan komma att påverka gruppen. De uttryckte att det som ledare är viktigt att visa ett lugn utåt mot sina medarbetare och skapa harmoni för att inte stressa gruppen. Ett exempel som illustrerar det är när vi frågade respondenterna hur de anser att stress påverkar deras ledarskap och Resp. 4 (Polis) uttryckte:“om jag som chef blir stressad och signalerar stress på något sätt eller sådär så skapar inte det något lugn i organisationen heller utan ja det är viktigt att man som chef försöker skapa lugn för man präglar sin omgivning rätt mycket..”. På ett liknande sätt har Resp 9 (Räddningstjänst) uttryckt:“Min arbetsgrupp kan ju påverkas av mig som ledare eller som befäl. Om jag är stressad eller utger mig för att vara stressad, att det syns på mig….det kan ju stressa min grupp otroligt och det jobbar vi också på med våra andra befäl och styrkeledare som det kallas, .. om vi är lugna så är gruppen lugn och harmonisk”. Det är därför viktigt för ledare att kunna identifiera sina egna stressreaktioner och sedan lära sig hantera sin egna stress.

4.3 Stresshantering

4.3.1 Återkommande stressorer

Empirin visar likt den teoretiska referensramen att stress är något som är individuellt och kan variera mellan person till person vilket beror på att individerna uppfattar verkligheten olika (Angelöw, 1999). I Youngs m fl. (2014) studie om stressorer inom räddningstjänst var stressorer som värderades högt inom verksamheten insatser där barn var involverade (Young m fl., 2014). Att det innebär en högre stressfaktor i insatser där barn är involverade var inte Resp. 9 (Räddningstjänst) ensam om att tycka. Flera respondenter uttryckte att insatser med barn inblandade alltid leder till ett högre stresspåslag. Varför insatser med barn involverade påverkar individer mer kan variera. Det vi identifierat som bidragande faktorer är delvis att barn sällan själva kan påverka sin situation likt en vuxen person. Barn är även oskyldiga och har hela livet framför sig. En annan reflektion vi kan göra är att situationer med barn är något som individen kan relatera till. Individen kan tänka sig in i föräldrarna till barnets situation och känna att de vill skydda ett barn som påverkas eller skadas av en händelse mer än om det hade varit en vuxen.

4.3.2 En ofullständig/felaktig lägesbild är en återkommande stressor

Även Resp. 6 (Polis/Räddningstjänst) berättade om en situation där en ofullständig lägesbild som fick ett olyckligt slut: “Jag var med i ett jobb, då var det en brandman som omkom, han gick in i en brinnande byggnad och försvann in där.. och så tappade vi bort honom och eh det var ju en restaurangbrand så det var ju ingen livräddning på det sättet för det var ju inga kvar i byggnaden.. men han blev så het så han skulle in och släcka den branden.. han dog.. till vilken nytta då? Ingen nytta alls? Det var också stress och man hade inte jobbat tillräckligt med lägesbilden då“.

Vikten av att ha kontroll och en så fullständig lägesbild som möjligt blev väldigt tydlig i och med Resp.4 (Polis) och Resp. 6 (Polis/Räddningstjänst) berättelser. När vi hörde deras historier blev det tydligt för oss varför situationer utan kontroll och fullständiga lägesbilder är stressande. Olofsson (2000) uttrycker att en konsekvens av stress kan leda till en ökad olycksrisk då personalen kan börja slarva. Utifrån Resp. 6 upplevelser om en kollega som omkom är det tydligt vilken påverkan stress kan ha. Den typ av stress är något som vi tror att alla människor någon gång kan uppleva utan att behöva arbeta som ledare inom polismyndighet och räddningstjänst. Stress på grund av känslan av att inte ha kontroll kan uppkomma inom andra yrken också men även i studentlivet och privatlivet.

4.2.3 Tidsfaktorn är en återkommande stressor

Respondenterna berättade att en liten förändring av lägesbilden kan ändra hela insatsens inriktning och därmed är det viktigt att ledaren hela tiden samlar på sig information. En viktig faktor i insamlingen av information till lägesbilden som vi identifierat är tiden. Tidsfaktorn har en stor påverkan på mängden av information som finns tillgänglig för lägesbilden. Det är något som flera av respondenterna nämnt som stressande. När vi frågade Resp. 7 (Räddningstjänst) vad som var den största stressorn fick vi svaret: “Det är ju tiden, tiden är det absolut mest kritiska faktorn i väldigt många fall oavsett om det är liv, egendom eller miljö som ska skyddas eller räddas så är ju tiden en faktor och stress är ju tidsrelaterat”.

Tidsfaktorn som en stressor går att koppla till Violanti m fl. (2016) studie där de fann att fysiska och psykiska hot kan vara en stressor inom verksamheter likt polisen och räddningstjänsten (Violanti m fl., 2016). Tid som stressor kan vara både psykiskt och fysiskt påfrestande. Psykiskt genom känslan av att ha för mycket att göra och fysiskt genom att inte hinna med allt på den tid som finns. Respondenterna berättade att i stressfulla situationer är det mycket som ska hända varje sekund, och därmed är tiden just en stor stressor.

När vi i början av den här studien satt tillsammans och pratade om vilka faktorer vi trodde var mest stressade trodde vi på situationer där de själva var utsatta för hot och fara. Under intervjuerna framkom det dock att så inte var fallet. Det eftersom respondenterna är införstådda med risken till att befinna sig i en riskfylld situation och tränade för det.

4.3.4 Stressförebyggande inför stressfulla situationer genom uppmålade lägesbilder och samtal

berättade om för att underlätta hanteringen av stressade situationer var att förbereda sig inför situationen och acceptera att situationen kommer att uppstå. En viktig faktor som vi identifierade var att hanteringen av en stressad situation underlättas genom är prata med sitt arbetslag. Respondenterna berättade om vikten av att samtala om allt som kan ske. Både väntade och oväntade händelser samt händelser som ledare och medarbetare kan relatera till och som kan komma att påverka individen psykiskt vilket kan leda till stress. Resp. 1 (Polis) sammanfattade det med att säga: “Det är en del av den mentala förberedelsen som är viktig för att kunna hantera svåra situationer”.

Resp. 1 (Polis) reflekterade: “Jag hade en grundidé om att, genom att förbereda sig skapar du bra förutsättningar för efterarbetet. Att normalisera det vi kunde komma att utsättas för var en väldigt viktig parameter för efterarbetet. Vi ofta pratade om döden. Vi pratade ofta om att en kollega kan bli skadad. En kollega kan bli dödad. Vi pratade ofta om att det kan gå fel i en insats”. Resp. 1 (Polis) uttryckte sig med att säga: “De värsta reaktionerna kommer från saker vi inte hade kunnat förutse innan eller inte har funnits i medvetandet. Just före perspektivet var att prata om det här, medvetandegöra det här och aldrig sky några av dom här frågorna”.

Vikten av att samtala med varandra om händelser som kan inträffa och den mentala förberedelsen som respondenterna berättade om kan vi koppla till Lazarus och Folkman (1984) strategi för att hantera stress. Lazarus och Folkman (1984) emotionella strategi utgår från att ändra tankesätt genom att samtala med varandra och finna stöd hos kollegor. Det för att underlätta hanteringen av stress i stressfulla situationer.

4.3.5 Stressförebyggande inför stressfulla situationer genom övning tillsammans

det upp till var och en att lösa de problem som uppstår under övningen. Resp. 8 (Polis) berättade om att vara insatsledare för Almedalsveckan och arbetet med att förbereda sina medarbetare inför den insatsen: “Jag målar upp ett scenario steg för steg så får de hantera det så verklighetsnära som möjligt. Mental förberedelse tillsammans eftersom det är de som tillsammans sedan ska genomföra det tillsammans. Jag tänker att sen när insatsen väl börjar så ska det kännas som att de redan genomfört det en gång tidigare”.

Respondenternas svar gällande förberedelser inför stressande situationer kan kopplas till Paraskevas (2006) som skriver om vikten av att planera hur en stressfull situation kan hanteras. Planen som utvecklas av ledaren ska innehålla tillräckligt med ramar och riktlinjer för att undvika att förvirring uppstår när stressnivån ökar men ändå ge möjlighet till flexibilitet och självorganisering (Larsson, 2010) (Paraskevas, 2006).

4.3.6 Övning och mental träning ger en trygghet inför uppdraget och förbereder på gruppnivå

4.3.7 Vid stressade situationer är det till fördel om det finns en tydlig roll-och ansvarsfördelning

Resp. 2 (Polis) förklarade vikten av övning för hantering av stressfulla situationer med att säga: “Det måste finnas rutiner och ett mål och en ram runt vad man ska göra, och dessa måste vara övade, folk runtomkring sig som vet vad de ska göra och befälsordningen måste vara avklarad”. Det kan vi koppla till det Larsson (2010) skrev om att vid stressade situationer är det till fördel om det finns en tydlig roll- och ansvarsfördelning (Larsson, 2010). Att roll- och ansvarsfördelningen är en viktig faktor i förberedelsen för hur en stressad situation är något som återkommit genom flera av de genomförda intervjuerna. Exempelvis berättade respondenterna hur de planerade genom att vid början av varje arbetspass valde ut en direkt underställd chef som ska ta över ansvaret om ordinarie ledare blir skadad.

Respondenterna menar att genom tydliga rutiner samt roll- och ansvarsfördelningar minskar osäkerheten i gruppen. Eftersom alla vet vad deras uppgift är och vilka de kan vända sig till för att ställa frågor. Ett sätt som några av respondenterna hanterar stresspåslaget vid en stressfull händelse på är genom att delegera ansvar till andra. Det för att kunna göra sina händer fria och på så sätt kunna lägga fokus på det viktigaste. Det skapar möjlighet för flexibilitet och självorganisering i planeringen av insatsen och möjliggör att ledaren kan styra genom att berätta “vad” som ska göras men att “huret” bestäms av medarbetarna (Larsson, 2010). När respondenterna lyckats med att dela ut ansvar till sin grupp lättar arbetsbelastningen och stressen minskar.

4.3.8 Visualisering av en förvärrad lägesbild - ett sätt att förbereda sig

den här höga stressen utan kanske, okej det ser ut såhär och då löser vi det såhär, jag gör såhär”. Att måla upp en värre bild än vad verkligheten sedan visar sig kan vara är ett sätt att förbereda sig på det värsta för att slippa bli överraskad och stressad på grund av det. Resp. 1 (Polis) uttryckte att det är ett sätt att skydda sig på och sa: “Vi ska inte minimera eller skönmåla det vi håller på med för gör vi det skapar vi sämre förutsättningar för efterarbetet”.

Strategin att måla upp en värre lägesbild är något som kan användas även i det vardagliga livet och av ledare i andra organisationer. Metoden kan vara ett sätt att skydda sig själv mot oönskade överraskningar och istället bli positivt överraskad när lägesbilden visar sig vara bättre än vad den först uppfattats som. Genom en förvärrad lägesbild kan respondenterna försöka hantera sin stress och förbereda sig på olika situationer redan på vägen till händelsen. När verkligheten sedan visar sig vara bättre blir ledaren lugnare och den negativa stressen sjunker vilket gör att de kan arbeta och sköta situationen bättre. Det är dock viktigt att inte bli allt för pessimistisk i sitt synsätt till världen. Det eftersom en alltför pessimistisk syn på lång sikt kan påverka den psykiska hälsan och leda till depression (Lilly m fl., 2010).

4.3.9 Efterarbete efter stressfulla situationer

få en delad helhetsbild. Men det har även syfte att ge en möjlighet till att prata ut om känslor som finns efter insatsen och även reflektera över vad som gjorts bra och vad som kan göras bättre vid nästa insats.

Samtalen vid AAR:n ska skapa en möjlighet för ledaren att identifiera behov för ytterligare åtgärder efter en insats. Det är något som flera av respondenterna ser som en utmaning men som är ytterst viktigt för gruppens välmående. Resp. 4 (Polis) uttryckte: “mycket handlar ju om att fånga upp liksom och kunna processa det man har gått igenom för att kunna dra slutsatser och göra det bättre nästa gång och också för att kunna omhänderta de reaktioner som faktiskt finns att..en del mår ju dåligt.. och det är ju väldigt individuellt också.. Det är ju såhär att en del medarbetare upplever en händelse på ett sätt och känner ingenting alls medan en annan kanske upplever den som jättetuff och det behöver inte alltid vara händelser som är jättedramatiska utan det kan vara händelser som man tycker .. det där var väl ingenting men för en annan människa kan det påverka jättemycket.. Så mycket prata om det efteråt tror jag.. och prata känslor, hur man kände”.

Användningen av AAR som metod för efterarbetet efter en insats kan vi koppla till det Larsson (2010) skrev om att efterarbetet har en avgörande roll i hur individerna kommer att återhämta sig efter en stressfull situation. Som lägst ska personen återhämta sig så att individen kan fungera på samma nivå som innan händelsen medan målet är att individen ska fungera bättre (Larsson, 2010). Genom att prata ut om det som hänt skapas kunskaper och erfarenheter inför kommande liknande händelser och förutsättningarna för att hantera den situationen ökar. Vi tolkar efter respondenternas svar att samtala i gruppen ökar även gruppdynamiken i gruppen när de får möjlighet att öppna upp sig och berätta om vad de känner. Det kan göra att gruppen lär känna varandra på ett djupare plan vilket gör det enklare att i framtiden kunna identifiera om någon i gruppen inte mår bra.

(Larsson, 2010). Samtalen efter en insats behöver inte vara organiserade för att de ska fungera som avlastande samtal berättade respondenterna. Samtal i till exempel omklädningsrum, fikarum eller under samåkning kan vara lika effektivt. Vi tolkade det som att informella samtal kan vara effektivare för individer som inte känner sig lika bekväma med att samtala om sina känslor inför en hel grupp.

4.3.10 Olika syn på efterarbete mellan respondenterna

Synen på efterarbetet skiljde sig lite mellan respondenterna. Vissa av respondenterna såg samtalen efteråt som mer praktiskt för att kunna skaffa sig lärdomar och erfarenheter att ta med sig i framtiden. Att det viktigaste var att gå igenom vad de har gjort och varför, vad som var bra, och vad som kunde gjorts bättre. Medan vissa var mer fokuserade på måendet i gruppen. Det skiljde sig även i hur respondenterna upplevde sin plats i gruppen. Vissa kände sig som en del av gruppen och liknande det med att vara som en stor familj medan andra kände sig mer ensamma. Resp. 9 (Räddningstjänst) uttryckte: “Ibland finns det risk att man blir ensam som ledare men det är också upp till mig om jag blir det eller inte”.

Att det skiljer sig mellan respondenterna hur de använder samtalen efteråt och hur väl de känner sig integrerade i gruppen kan bero på flera olika aspekter. Det kan delvis bero på hur ledaren själv är som individ. En del individer har inga problem med att prata om känslor och hur de har upplevt situationerna medan vissa människor har svårare för att prata om känslor. Tycker en ledare att det är obekvämt att prata mycket om känslor kan det falla naturligt för ledaren att istället fokusera samtalen på det praktiska. Vad som gjordes, vad som kunde gjorts bättre osv. Medan ledare som är mer bekväma och tycker att det är avlastande att prata om känslor hellre lägger fokus på det. Det får dock inte glömmas att samtalen oavsett inriktning på känslor eller det mer praktiska ökar förutsättningarna för att hela tiden kunna utvecklas i arbetet. Det gör att gruppen i framtiden kommer ha bättre förutsättningar för att hantera stress i liknande situationer.