”Jag säger som det är”

42  Download (0)

Full text

(1)

Examensarbete D VT 2006

”Jag säger som det är”

– En fallstudie om vikten av, och svårigheter med uppföljning och feedback

Författare: Helena Bogedal Tove Hagängen

Handledare: Nils Kinch

(2)

Sammandrag

Uppsatsen har sin tyngdpunkt i att uppföljning och feedback är viktigt, och är något som ska leda till att företag utvecklas och förbättras. Levererandet och mottagandet av feedback hos ett företags medarbetare kan dock leda till problem och svårigheter beroende på hur den förmedlas av givaren, men även hur den tolkas av mottagaren. Denna problematisering - att uppföljning och feedback är viktigt men inte problemfritt - är utgångspunkten för denna uppsats. Uppsatsen bygger på en fallstudie av företaget DynaMate AB och har som huvudsyfte att redogöra för vad personer med chefsbefattning på företaget associerar uppföljning och feedback med samt hur de använder sig av dessa begrepp. Uppsatsen syftar även till att undersöka huruvida de intervjuade upplever problem och svårigheter i samband med uppföljning och feedback. För att uppnå syftet har vi utfört sex intervjuer med sex chefer på två nivåer inom företaget. Våra slutsatser är att de intervjuade främst associerade uppföljning till ekonomi och feedback med medarbetares behov av att bli sedda och uppskattade. Vi kunde inte finna någon enhetlig struktur för hur feedback levereras inom företaget. Dessutom fann vi att de intervjuades uppfattningar om vad som kan vara problematiskt i samband med uppföljning och feedback av medarbetare skiljer sig åt. Detta är något som vi tror grundar sig i att respondenterna besitter olika uppfattningar och erfarenheter inom området.

Nyckelord: uppföljning, feedback, medarbetare samt svårigheter och problem.

(3)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. UPPFÖLJNING OCH FEEDBACK ... 4

2. TEORIER OM UPPFÖLJNING OCH FEEDBACK... 6

2.1 Vad uppföljning och feedback är... 6

Modell 1 Modell över tänkt flöde i en uppföljningsprocess... 7

2.2 Varför uppföljning bör göras och varför feedback bör ges... 8

2.3 Hur uppföljning bör genomföras och feedback bör ges ... 8

2.4 Vanliga fallgropar i samband med uppföljning och feedback ... 10

2.5 Principer och riktlinjer för att undvika problem i samband med feedback... 11

3. STUDIENS UTFÖRANDE... 14

3.1 Val av metod ... 14

3.2 Tillvägagångssätt för datainsamling... 14

4. UPPFÖLJNING OCH FEEDBACK INOM DYNAMATE AB... 17

Figur 1 Organisationsschema DynaMate AB ... 17

4.1 Företagspresentation av DynaMate AB ... 18

4.2 Personalavdelningens roll i uppföljningsprocessen i DynaMate AB ... 19

4.3 Vad DynaMate AB gör uppföljning på och varför samt feedbackens roll... 19

4.3.1 Division A ... 19

4.3.2 Division B ... 20

4.3.3 Analys av vad och varför uppföljning görs och feedback ges i DynaMate AB ... 21

4.4 Hur DynaMate AB genomför uppföljning och ger feedback ... 22

4.4.1 Division A ... 23

4.4.2 Division B ... 25

4.4.3 Analys av tillämpningen av uppföljning och feedback i DynaMate AB ... 29

4.5 Problem och Svårigheter med uppföljning och feedback inom DynaMate AB ... 32

4.5.1 Division A ... 32

4.5.2 Division B ... 33

4.5.3 Analys av problem och svårigheter i samband uppföljning och feedback i DynaMate AB... 33

Figur 2 Respondenternas svar på problem och svårigheter i samband med uppföljning på medarbetare.36 5. AVSLUTANDE REFLEKTIONER ... 37

6. KÄLLFÖRTECKNING ... 39

(4)

1. Uppföljning och feedback

Uppföljning och feedback är två begrepp som de flesta av oss någon gång nyttjat i något sammanhang. Vi tror oss veta vad begreppen innebär, men reflekterar kanske inte i någon större utsträckning över de möjligheter respektive problem som tillämpningen av begreppen kan innebära. Enligt Heisler (1996) diskuteras uppföljning vanligen i termer av utvärderingar, där ekonomiska mål ställs i förhållande till en uppsatt budget. Heisler (1996) anser vidare att begreppet uppföljning även bör fungera som ett medel som stimulerar till utveckling, lärande och förbättring på både individ- och organisationsnivå. Uppföljning kan ses som en utvärdering av ett händelseförlopp och ska resultera i någon form av korrigering som i sin tur ska leda till en förbättring. Denna kan ha sin fokus både på individer och på processer inom en organisation. Då korrigeringen till följd av en utvärdering riktas mot en individ brukar denna benämnas som feedback, vilket gör den till en del i ett företags uppföljningsprocess.

Att ta lärdom från tidigare erfarenheter är ett välkänt medel till utveckling och lärande.

Genom att sammanställa erfarenheter och analysera dessa, kan faktorer bakom framgång och orsaker till misslyckanden lättare identifieras. Det är detta som är avsikten med uppföljning, att ställa faktiska utfall mot uppsatta mål och därigenom ta lärdom för vidareutveckling.

(Druckman et al 1997 s 114.) Feedback är att förmedla denna information tillbaka till individen som ska utföra förändringen. Om uppföljning sker utan att feedback ges, så uteblir den utvecklande och lärande effekten. Levererandet av feedback kan dock leda till svårigheter beroende på hur den förmedlas och sedan tolkas av mottagaren, varför feedback i sig inte utgör en garanti för förbättring. (Silverman et al 2005)

Cannon och Witherspoon (2005) och Schein (1999) diskuterar vanligt förekommande problem och svårigheter som ofta uppkommer vid levererandet och mottagandet av feedback.

Cannon och Witherspoon (2005) presenterar fem typer av fallgropar, medan Schein (1999) redogör för en metod innehållandes principer och riktlinjer som syftar till att undvika sådana kända problem.

Med bakgrund av denna problematisering kan vi konstatera att uppföljning och feedback är en viktig del för ett företags utveckling. Problematiseringen påvisar även att levererandet och mottagandet av feedback kan vara svårt och problematiskt. Av de data vi har studerat kan vi

(5)

införskaffat men också att de har en metod för hur den införskaffade informationen ska användas. Denna process kan, enligt de författare vi har studerat, bli lyckosam eller problemfylld beroende på hur företaget utformar och tillämpar uppföljning och feedback.

DynaMate AB är ett fristående och helägt dotterbolag till Scania AB. Företaget är verksamt inom service- och underhållsbranschen (www.dynamate.se). DynaMate AB befinner sig för tillfället i ett skede där de ska styra verksamheten från att till stor del arbeta mot moderbolaget Scania AB som huvudsakliga kund, till att utöka sin verksamhet mot fler externa kunder.

Detta innebär att DynaMate AB i och med det kommer att utsättas för en större konkurrens och därmed behöva profilera sig samt skapa egna värderingar inom företaget, detta för att kunna befästa sin framtida position på marknaden. (Tom Hagängen, Marknadssupport, DynaMate AB) Med denna bakgrund kan uppföljning utgöra en viktig del i företagets utveckling, och genom det intressant att studera för denna uppsats syfte.

Huvudsyftet med denna uppsats är att redogöra för vad personer med chefsbefattning på företaget DynaMate AB associerar uppföljning och feedback med samt hur de använder sig av uppföljning och feedback. Vi har därför intervjuat sex personer med chefsbefattning på företaget DynaMate AB:s huvudkontor i Södertälje. Vi vill även undersöka om de intervjuade upplever problem och svårigheter i samband med uppföljning och feedback.

Vi har valt att främst fokusera på uppföljning rörande medarbetare och levererande av feedback. Studien begränsar sig även till att studera två divisioner inom företaget, och berör chefer på två nivåer inom respektive division. Vi vill med denna uppsats bidra med ett teoretiskt perspektiv av betydelsen och problematiken kring uppföljning och feedback, och genom vår fallstudie belysa detta område inom DynaMate AB.

(6)

2. Teorier om uppföljning och feedback

I detta kapitel redogör vi för begreppen uppföljning och feedback. Vi sammanställer även skälen till varför företag använder sig av dem samt vilka problem och svårigheter som kan uppkomma vid levererande och mottagande av feedback. Slutligen kommer vi att presentera en metod för hur feedback bör ges och hur problem och svårigheter genom denna metod kan undvikas. Denna metod är utarbetad av Edgar. H Schein, professor vid MIT Sloan School of Management, och hämtad från hans bok Process Consultation Revisited, Building the Helping Relationship (1999). De källor som vi dock främst har använt oss av i detta kapitel, utgörs av artiklar från tidsskrifter som Academy of Management Executive och Career Development International.

2.1 Vad uppföljning och feedback är

Att ta lärdom från tidigare erfarenheter är, som nämnts i inledningen, ett medel för utveckling och lärande. Genom att sammanställa erfarenheter och systematiskt analysera dessa, kan faktorer till framgång och orsaker till misslyckande lättare identifieras. (Druckman et al 1997 s 114.) Detta benämns i litteraturen ofta som uppföljning.

Feedback är en del av ett företags uppföljningsprocess. Den kan ses som den information som ska utvärdera prestationer och som har som syfte att leda till utveckling och förbättring i första hand på individnivå men i ett längre perspektiv även på organisationsnivå. Utan vägledande feedback kommer möjligheten till utveckling och lärande att begränsas till trial and error. Uppriktig och målinriktad feedback kan vara en viktig del i företagets styrning och särskilt för relationen mellan chef och underordnad, då denna relation har stor betydelse för en individs lärande. (Schein 1998 s 130f)

I Norstedts bok, Ord för ord – svenska synonymer och uttryck, från 1992, utökas begreppet uppföljning enligt följande citat:

Fullföljande, fortsättning, vidare utveckling (genom nya åtgärder)

(7)

Enligt Nationalencyklopedins uppslagsverk från 1996 där det engelska begreppet feedback likställs med svenskans återkoppling, med definitionen att återkoppling är:

Principen att föra tillbaka signaler från ett system och låta denna information i sin tur påverka systemet.

Vi kommer fortsättningsvis i denna uppsats att använda orden uppföljning och feedback.

Enligt Heisler (1996) diskuteras uppföljning vanligen i termer av utvärderingar, där ekonomiska mål utvärderas i förhållande till en uppsatt budget. Heisler (1996) anser vidare att begreppet uppföljning även bör fungera som ett medel som stimulerar till utveckling, lärande och förbättring på både individ- och organisationsnivå.

Anthony och Govindarajan (1998 s 2f) skriver i Management Control Systems att en organisation måste styras och att det måste finnas funktioner som säkerställer att den utvecklas dit dess ledare vill att den ska utvecklas. Sådana funktioner kan ta formen av ett kontrollsystem och kan likställas med en uppföljningsprocess. Enligt författarna består kontrollsystemet av åtminstone fyra delar. Den första delen är en kontrollerande funktion och identifierar vad som sker i de rutiner som kontrolleras. Den andra består av en bedömande funktion som jämför utfallet med det planerade och önskade utfallet. Den tredje delen i kontrollsystemet har en reglerande funktion som ändrar beteendet om den föregående bedömande delen visar att ett sådant behov finns. Enligt författarna är det denna tredje del som ofta benämns som feedback. Slutligen hålls dessa samman av ett kommunikationsnätverk som överför information vilket ska resultera i en justering och förbättring.

Sammanfattningsvis beskriver Anthony och Govindarajan (1998 s 4f) feedback som ett verktyg som vidtar rättande åtgärder om det uppstår en signifikant skillnad mellan vad som sker och vad organisationen i sin strategi uttryckt önskar ska ske. Detta, skriver de, sker inte av sig själv utan kräver kommunikation och koordination av och mellan individer.

Modell 1 Modell över tänkt flöde i en uppföljningsprocess

Plan / Mål Utfall Feedback Justering

(8)

2.2 Varför uppföljning bör göras och varför feedback bör ges

Avsikten med uppföljning är att ställa faktiska utfall mot uppsatta mål och därigenom ta lärdom för att möjliggöra vidareutveckling. Att ge feedback är att förmedla resultatet av uppföljningen till den ansvariga personen för den enhet som har följts upp. (Druckman et al 1997 s 114.)

Silverman et al (2005) hävdar att anställda behöver feedback på prestationer. De menar att feedback är viktigt för att motivera till utveckling och förbättring. Idealt menar Silverman et al (2005) att feedback används som ett medel att bedöma sin egen prestation, sätta upp mål och att förbättra prestationen. Vidare menar författarna att individer som inte använder feedback som ett medel att förbättra sin prestation, kommer att missgynnas gentemot sina kollegor eftersom utveckling och karriär beror på lärandet av erfarenheter och relationer vilket innebär ett givande och tagande utav feedback. Inte bara individen, utan även organisationen, missgynnas när anställda inte svarar på feedback eftersom effekterna av feedback även gynnar organisationen. De menar att organisationer som ej använder sig av feedback får anställda som är mindre produktiva, mindre innovativa och mindre flexibla.

Vikten av uppföljning och feedback är något som även framkommer i en undersökning som företaget McKinsey & Company har gjort. Vilka uppföljningsfaktorer som påverkar utvecklingen av personer med en chefsbefattning, presenterar de i rapporten; War for Talent 2000 Survey. Av 12 000 tillfrågade mellanchefer som intervjuades framkom att uppriktig, ärlig och insiktsfull feedback var viktigt för deras och företagens utveckling. Däremot ansåg de tillfrågade inte att företagen de arbetar för lever upp till detta. (Cannon & Witherspoon 2005)

2.3 Hur uppföljning bör genomföras och feedback bör ges

När ett företag utvecklar uppföljningssystem, bör det se till att systemet utformas så att det överensstämmer med företagets mål. Uppföljningssystemet bör erbjuda stöd för effektiv tolkning av den information som framkommit i uppföljningsarbetet och bör även uppmuntra och stödja utveckling. Syftet är att en väl genomförd uppföljning ska kunna fungera som ett medel till att stimulera individer att prestera bättre och till att främja företagets utveckling, lärande och förbättring. (Heisler 1996)

(9)

Silverman et al (2005) anser att feedback kan riktas mot personliga egenskaper som den utvärderade besitter, uppgiften som denne utför, eller detaljer i den utvärderades prestationer.

De anser att det effektivaste sättet att leverera feedback är genom att lägga fokus på utförandenivån, det vill säga genom att ge specifika rekommendationer till förbättringar i det den utvärderade gör. De anser vidare att dessa rekommendationer måste komma från en pålitlig och insatt källa. Även Schein (1999 s 132.) skriver att en förutsättning för att feedback ska ge resultat, är att både den som ger och den som tar emot feedback litar på varandra. Med detta menar Schein att de båda ska känna ett förtroende för varandra och en tro på att motparten försöker vara hjälpsam, även i situationer där budskapet innebär ett ifrågasättande av den andras självbild.

Silverman et al (2005) hävdar att även organisatoriska faktorer spelar roll för hur feedbacken uppfattas. Organisationers ”feedbackkultur” påverkar de anställdas attityd till feedback.

Författarna menar att en bra ”feedbackkultur” kännetecknas av ömsesidigt engagemang, hög förtroendenivå inom organisationen och av generella värderingar inom organisationen som går i linje med uppfattningen om att feedback är något önskat och bra.

Det har blivit allt vanligare att feedback i samband med företagens uppföljnings- och utvecklingsarbete grundar sig på information som kommer från flera olika källor. Denna form av uppföljning benämns vanligen som 360-graders feedback (360-degree feedback) men kallas även Multi-rater feedback eller Multi-source assessment i litteraturen. (Edwards 1996) Silverman et al (2005) diskuterar också vikten av konkret och kontinuerlig feedback som kommer från flera källor, något som de hävdar ger en ökad trovärdighet och tyngd och gör feedbacken mer effektiv. Detta eftersom det då blir svårare för den utvärderade att bortförklara beteendet.

Även enligt Lepsinger och Lucia (2003 s 119.) har 360-graders feedback visat sig utgöra ett mycket effektivt verktyg när den används på rätt sätt. När den gör det så kan den hjälpa företagsledningen att lättare identifiera styrkor och svagheter hos medarbetarna.

Enligt Edwards (1996) är en av fördelarna med användning av 360-graders feedback, att observationerna av den person som ska utvärderas görs ur ett objektivt perspektiv. Med det menas att underlaget för den feedback som ges kommer från den utvärderades nätverk, det vill

(10)

säga med hjälp av flera personers observationer. Dessa kan exempelvis vara den utvärderades chef, kollegor, underställda och kunder. (Edwards 1996)

2.4 Vanliga fallgropar i samband med uppföljning och feedback

Cannon och Witherspoon (2005) anser att den insamlade informationen som framkommer vid uppföljningsarbete ofta används på fel sätt. Med detta menar de att den insamlade datamängden ofta presenteras på ett alltför generellt sätt när den levereras tillbaka till den utvärderade. De menar att feedbacken ofta uppfattas som korrekt och användbar av cheferna, men som inkorrekt eller falsk av mottagaren. I en sådan situation leder inte feedbacken till förbättring, vilket begränsar användbarheten. Detta överensstämmer med Silverman et al (2005) utsaga om att feedback i sig inte utgör en garanti för positiv utveckling.

Cannon och Witherspoon (2005) sammanfattar fem typiska fallgropar vid levererandet av feedback som kan leda till att informationen inte uppfattas på rätt sätt av mottagaren i förhållande till givarens intentioner.

1) Den första fallgropen inträder då mottagaren tolkar feedbacken som ett personangrepp snarare än som en utvärdering på utförda prestationer. Risken för detta ökar om feedbacken bygger på mottagarens karaktär snarare än dennes beteende och handlande. I en sådan situation framkallas ofta en stark och känsloladdad försvarsreaktion från mottagarens sida.

2) Den andra fallgropen inträder då feedbacken som ges tolkas som vag och/eller abstrakt av mottagaren, trots att det finns en klar bild av problemet. Detta kan inträffa om feedbacken är av allmän karaktär och inte specificeras. Denna oklarhet bidrar då till svårigheter i tolkningen av feedbacken. En konsekvens kan bli att mottagaren intar en försvarsställning eftersom feedbacken upplevs som falsk och oriktig.

3) Den tredje fallgropen går ut på att den som ger feedback inte exemplifierar denna genom att återge och redogöra för de faktiska händelseförlopp och utfall som ligger till grund för den feedback som mottagaren erhåller. Detta bidrar då till att mottagaren inte kan koppla samman feedbacken med vad som i verkligheten har skett.

(11)

4) Den fjärde fallgropen uppstår då den som ger feedback inte tydligt definierar huruvida ett beteende eller fenomen endast är ett problem i en viss typ av sammanhang och/eller med vissa personer och inte förekommer kontinuerligt.

5) Den femte fallgropen som identifierats av Cannon och Witherspoon (2005) inträder då feedbacken inte följs av en tydlig rekommendation om vad som bör förändras. Detta kan leda till att mottagaren får svårt att se relevansen i feedbacken och vad som krävs av denna för att rätta till problemet.

2.5 Principer och riktlinjer för att undvika problem i samband med feedback Schein (1999 s 132.) skriver att när en chef anser att en underställd underpresterar så är det viktigt att finna anledningen till detta. Feedback, menar Schein (1999 s 130.), är nyckeln till utveckling och förbättring. Han beskriver sju principer som han anser minskar risken för missförstånd och ökar chansen för att rätt budskap når mottagaren.

1) Fokuserad feedback innebär att mottagaren ges information om hur han ligger till i förhållande till ett uppsatt mål. Därför är det avgörande att givaren och mottagaren är överens om vad målet är. Om givaren och mottagaren har olika uppfattningar om vad målet egentligen är kommer feedbacken inte vara till någon nytta.

2) Feedback kan betona positiva saker som den utvärderade utfört, deskriptiva och ickevärderande information om det utförda, eller negativa saker om sådant den utvärderade inte gjort bra. Schein (1999 s 134.) menar att dessa olika typer av information ger olika resultat vad gäller lärande. Han anser att det är lättare att lära från positiv feedback eftersom den förstärker det beteende som redan konstaterats vara effektivt och eftersom den förstärker självkänslan. Deskriptiv och neutral feedback kan vara effektiv om den som blir utvärderad redan vet vad som är ett effektivt och bra beteende och endast behöver informeras om huruvida hon uppvisade detta beteende eller inte. Negativ feedback är ofta nödvändig för att försäkra sig om att ett visst beteende inte kommer att upprepas, men enligt Schein (1999 s 134.) är den också den mest problematiska formen. Detta beror på att den är mest trolig av de tre att frambringa försvarsmekanismer och motsträvighet som att den utvärderade förnekar eller avvisar informationen. Ett ytterligare problem med negativ feedback är att den på intet sätt ger information om vad personen faktiskt ska göra och att den därmed inte förstärker

(12)

lärandet. Ett vanligt problem när feedback ges är just en övertro på negativ feedback och otillräcklig beskrivande och positiv feedback. En teknik att undvika detta är vad Schein benämner som sandwich-tekniken vilket innebär att givaren först säger något positivt, nämner något som är mindre bra och sedan avslutar med något positivt igen.

3) Schein menar att ett stort problem vid levererandet av feedback är att informationen ofta är vag. Lösningen på detta problem, menar Schein (1999 s 134f), är att vara specifik. Desto mer generellt budskapet är, oavsett om budskapet är positivt eller negativt, ju troligare är det att budskapet missförstås av mottagaren. Feedback bör, enligt Schein (1999 s 134f), så gott det går, vara förankrad i ett beteende som både givaren och mottagaren själva har observerat.

4) Schein (1999 s 135f) betonar vikten av motivation hos både givaren och mottagaren. Om ett grundläggande förtroende mellan de båda existerar kommer både givaren och mottagaren lättare ta till sig och lära av samtalet.

5) Ett stort problem, enligt Schein (1999 s 136f) är tendensen att hålla tillbaka negativ feedback eftersom denna ofta framkallar ett defensivt beteende och obehagliga reaktioner.

Kritiska kommentarer förnekas eller förbises och negativ feedback ses som ett slöseri med tid.

Lösningen på detta är som tidigare nämnts, att undvika vaga generaliseringar och fokusera på tydliga och specifika beteenden och exempel på när dessa har uppvisats och dess konsekvenser. Risken är annars att kritiken riktas mot den utvärderade som person och dennes personliga egenskaper vilket ofta leder till ett försämrat självförtroende.

6) Schein (1999 s 138f) hävdar att om den som ger feedback själv varit med och observerat ett oönskat beteende och hänvisar sin feedback till detta, kommer mottagligheten hos mottagaren troligtvis vara högre än om informationen baseras på en sekundär källa. Vidare menar han att om givaren uttrycker feedbacken i form av en känsla, kommer mottagligheten att vara större än en bedömning av ett beteende som exempelvis ”dåligt”. Dessutom anser Schein (1999) att det är viktigt att givaren attribuerar feedbacken till sig själv och inte säger ”du är dålig” utan

”jag tycker att du är dålig” och för att bli än mer specifik ”när du hanterade kunden på det där sättet blev jag arg eftersom jag kände att du gick över gränsen”

(13)

7) Slutligen skriver även Schein (1999 s 139f) att tidpunkten för när feedback ges bör beaktas.

Han syftar då främst på mottagarens mottaglighet och motivation men menar också att det är viktigt att feedback inte ges för långt efter i tid så att mottagaren inte kan komma ihåg det aktuella tillfället och därmed förneka den av givaren kritiserade, oönskade handlingen.

Sammanfattningsvis har vi i detta avsnitt redogjort för vikten av uppföljning och feedback, de problem och svårigheter i samband med dessa samt principer och riktlinjer för hur dessa kan undvikas.

(14)

3. Studiens utförande

I detta kapitel redogör vi för vårt tillvägagångssätt i utförandet av vår studie. Detta för att öka förståelsen för val och användning av teori samt hur urvalet av primära källor har skett. De teoretiska begrepp vi har använt oss av i detta kapitel är hämtade från Knut Halvorsens bok Samhällsvetenskaplig metod. Kapitlet inleds med en redogörelse för vårt val av metod och fallstudieobjekt. Därefter följer en presentation över hur vi har samlat in data.

3.1 Val av metod

Syftet med denna studie är att redogöra för vad personer med chefsbefattning på företaget DynaMate AB associerar uppföljning och feedback men samt hur de använder sig av uppföljning och feedback. Annorlunda uttryckt vill vi uppnå en förståelse av denna process gällande dess utformning, tillämpning samt utfall. Denna studie är således en fallstudie, då vi söker en generell bild av hur en viss process ser ut och fungerar inom ett visst företag. Vidare vill vi undersöka om de intervjuade upplever problem och svårigheter i samband med uppföljning och feedback.

För att uppnå detta syfte har vi valt att arbeta efter en kvalitativ metod där vi har använt oss av ett fåtal undersökningsenheter (intervjupersoner) som har kunnat ge oss många upplysningar (information om uppföljningsprocessen inom DynaMate AB). De kvalitativa data vi har samlat in är inte mätbar, det vill säga att den inte kan uttryckas i siffror, tal eller andra mängdtermer, utan beskriver egenskaper hos de undersökningsenheter som i vårt fall utgörs av de intervjuade personerna inom DynaMate AB.

3.2 Tillvägagångssätt för datainsamling

För att kunna uppnå syftet med uppsatsen var det viktigt att finna information om uppföljningsarbete och feedback. För upplysning om relevant data tog vi kontakt med Docent Jan Lindvall på Företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet, som är väl insatt inom detta ämnesområde. Utöver de artiklar som Lindvall rekommenderade, har vi även sökt efter fler källor i universitetsbibliotekets databaser. Sökorden som användes var,

”uppföljning”, ”uppföljningsprocess”, ”follow up” och ”feedback”. Efter att ha studerat ett tjugotal artiklar valde vi ut de som var mest relevanta för denna uppsats syfte. Detta skedde genom att urvalet gjordes efter artiklarnas aktualitet samt genom att vi granskade författarnas

(15)

syfte med publikationerna, för att på så sätt finna publikationer som överensstämmer med vårt ändamål. För att finna definitioner på olika begrepp har vi även använt oss av uppslagsverk.

Efter att ha inhämtat tillräckligt med information för att kunna bilda oss en god uppfattning om den problematik som vi avser att studera, hade vi ett första möte med Bo Junebrink, ansvarig för finans och administration på DynaMate AB. Mötet resulterade i att vi tillsammans bestämde vilka personer som skulle intervjuas. Urvalet baserades dels på en bedömning av vilka personer som var mest relevanta att intervjua med hänsyn till studiens syfte samt vilka personer som var möjliga att intervjua. Betydande faktorer för urvalet var vilka befattningar de intervjuade hade inom företaget samt deras geografiska placering, då vi avsåg att genomföra besöksintervjuer med personer med chefsbefattning.

De två första besöksintervjuerna genomfördes den 27 april 2006 med Roger Blezell, chef för Produktionsservice Transmissionsverkstaden och Anders Eriksson, chef för Produktionsservice Motorverkstaden. De tre resterande besöksintervjuerna skedde den 2 maj 2006 med Per-Erik Johansson, chef Fastighetsservice, Dick Eriksson, chef för Fastighetsservice Södertälje El, samt Roland Dahlström, chef för Fastighetsservice Energi och Systemteknik. Den sjätte intervjun, skedde den 3 maj via e-post, med Karl Orton, chef för Produktionsservice. Detta eftersom han vid tidpunkten för utförandet av denna studie var tillfälligt placerad på annan ort. Utöver dessa genomfördes intervjuer via e-post med DynaMate AB:s personalchef, Urban Freberg, den 27 april och 10 maj samt med Tom Hagängen, marknadschef/marknadssupport den 15 maj. Se bilaga 2 för organisationsschema över de intervjuade.

Till samtliga respondenter ställdes samma frågor (se bilaga 1 för intervjumall), då vi avsåg att finna en generell bild över hur processen med uppföljning och feedback hanteras inom företaget. Av respondenterna fick vi veta vad uppföljning görs på inom deras respektive arbetsområden. Vi fick även svar på varför, hur och när uppföljningen skedde och hur feedback inom företaget levereras. Dessutom fick vi även svar på vilka eventuella svårigheter och problem som respondenterna anser finnas kring detta.

Besöksintervjuerna var halvstrukturerade, då vi i förväg hade formulerat frågorna samtidigt som följdfrågor uppkom under samtalen. Respondenterna hade på egen begäran fått frågorna skickade till sig via e-post i förväg. Vardera av dessa intervjuer var knappt en timme långa.

(16)

Vi bestämde oss på ett tidigt stadium att i den mån det var möjligt genomföra besöksintervjuer. Detta på grund av fördelarna som personliga intervjuer medför. Ett exempel på en sådan fördel är att vi under intervjuerna har haft möjlighet att ställa följdfrågor, något som dock inte var möjligt i samband med intervjun som skedde via e-post. En annan effekt med besöksintervjuer är att de intervjuades kroppsuttryck och personligheter präglar intervjusituationen. Där i kan förklaringar till varför vissa respondenters svar har fått ett större utrymme i uppsatsen.

Utav de sex intervjuer vi har genomfört har fem utav respondenterna arbetat på DynaMate AB sedan starten 2001. Dessa fem har även tidigare arbetat inom Scania AB i mellan 2 till 19 år.

En utav respondenterna har endast varit verksam inom DynaMate AB sedan ett år tillbaka och har ej arbetat inom Scania tidigare. Han har däremot tidigare erfarenheter inom branschen.

Beträffande strukturen på uppföljningen som görs i företaget och rutiner för levererandet av feedback ser vi ingen anledning till att betvivla att de svar vi fått, skulle vara något annat än uppriktiga och med tanke på att de flesta av respondenterna har en lång historia i företaget torde de vara väl insatta i dessa rutiner. Då vissa av frågorna var av en sådan karaktär att respondenterna upplevde att deras kunskaper inom området sattes på prov, kan svaren ha färgats av deras ambition att svara vad de ”trodde” att vi ville höra men även att de talade i företagets sak.

(17)

4. Uppföljning och feedback inom DynaMate AB

I detta kapitel har vi sammanställt respondenternas svar över vad, varför och hur uppföljning sker inom deras respektive arbetsområde inom DynaMate AB. Vi kommer även att presentera hur feedback levereras till följd av uppföljning av medarbetare i DynaMate AB, och vilka svårigheter som kan tänkas förekomma kring denna. Respondenterna är sex till antalet och arbetar inom två olika divisioner. De intervjuade består av två divisionschefer, A och B samt till dem två underställda mellanchefer vardera, A1, A2, B1 samt B2. Då vi återger respondenternas svar har vi separerat de två divisionerna A och B för att på så sätt i analysen möjliggöra iakttagelser angående likheter och skillnader dem emellan. Ytterligare ett skäl till varför vi har valt att separera divisionerna är att vi anser att det underlättar för läsaren då sex respondenters svar kan bli svåra att hålla isär. Ett urval av respondenternas svar har vi valt att återge i form av citat. Detta för att styrka trovärdigheten av vårt material, samtidigt som vi skänker läsaren en möjlighet att själv tolka svaren. Kapitlet inleds med en presentation av fallföretaget. Därefter kommer en kort redogörelse för vilken roll personalavdelningen spelar i samband med uppföljning på medarbetare, genom en intervju med personalchefen C1. Detta för att ge en ökad förståelse huruvida det finns en central struktur över uppföljningsarbetet.

Slutligen presenteras våran redogörelse och analys av respondenternas svar.

Figur 1 Organisationsschema DynaMate AB

X A

A1 A2 B1 B2

X X X B X

VD

X

C1 X

X

(18)

4.1 Företagspresentation av DynaMate AB

DynaMate AB är ett fristående av Scania helägt dotterbolag. DynaMate AB bildades 1993, från början som en egen avdelning inom Scania. Under våren 2001 bolagiserades företaget om och fick sitt nuvarande namn. Förändringen skedde för att DynaMate AB ville fokusera på sin egen kärnverksamhet och kunna erbjuda sina tjänster också till externa kunder.

(www.dynamate.se)

DynaMate AB har två helägda dotterbolag, Svenska Mektek AB och Stockholms Industriassistans AB. Tillsammans uppgår antalet anställda till cirka 1200 medarbetare. Dessa bolag kompletterar i huvudsak DynaMate AB:s installationsarbeten. DynaMate AB har idag förutom i Södertälje även etableringar även i Oskarshamn, Sibbhult, Falun och Luleå.

(DynaMate AB:s årsredovisning 2005)

Företagets kärnverksamhet är att erbjuda ett brett utbud av tekniska tjänster inom drift och underhåll av fastigheter, anläggningar och maskiner samt energi och miljö. De besitter även specialkompetens inom bland annat bygg, el, VVS och verktygstillverkning. (DynaMate AB:s årsredovisning 2005)

DynaMate AB:s affärsidé är att medverka till företagets kunders långsiktiga lönsamhet, detta genom att aktivt bidra till ökad produktivitet och förbättrad drift. (www.dynamate.se)

Enligt DynaMate AB:s årsredovisningen för år 2005 uppgick nettoomsättning till 1 471 202 Tkr.

(19)

4.2 Personalavdelningens roll i uppföljningsprocessen i DynaMate AB

Personalavdelningen är en fristående enhet från övriga divisioner som ska bistå med frågemallar som ska vara till hjälp inför medarbetarsamtalen. Enligt C1 ska, utifrån varje samtal, en individuell utvecklingsplan utarbetas av den närmsta chefen. Personalavdelningen gör sedan sammanställningar på hur många medarbetarsamtal som har genomförts samt följer dessutom upp dessa genom en medarbetarenkät som genomförs var 18: e månad. Tidigare skickades denna enkät ut var 12: e månad men som en följd av, ”enkättrötthet” förlängdes tidsintervallet mellan enkäterna. Personalfunktionen tillhandahåller utbildningar och information, dock är det upp till varje chef hur han eller hon hanterar, dels informationen som framkommer vid medarbetarsamtalen och dels den information som kommer från medarbetarenkäten. På medarbetarenkäten finns en sektion där de anställda ska utvärdera och ge feedback på sin chef. Informationen som framkommer från denna redovisas för samtliga anställda på DynaMate AB och dessutom redovisas respektive avdelnings resultat för sig.

Personalavdelningen följer sedan upp enkäterna och har som krav på respektive chef att en handlingsplan ska utarbetas för att på så sätt kunna genomföra förbättringar inom respektive grupp. (C1)

4.3 Vad DynaMate AB gör uppföljning på och varför samt feedbackens roll I detta stycke vill vi återge de intervjuades svar av vad uppföljning görs på och varför.

Eftersom feedback utgör en viktig del av uppföljningsprocessen redogör vi även här för respondenternas svar på vad feedback är och varför det bör ges.

4.3.1 Division A

En av de första frågorna vi ställde till respondenterna var vad uppföljning görs på inom deras respektive arbetsområden inom DynaMate AB. Alla tre intervjupersonerna i division A angav att uppföljning främst görs på ekonomi och då i form av ekonomiska nyckeltal men även på kundnöjdhet. Efter en stund tillade även A2 att:

Det stora, givetvis, är att följa upp våra medarbetare. Vi har utvecklingssamtal och gör planer för var och en och stämmer av genom handlingsplaner hur det går för var och en. (A2)

A1 och A2, som arbetar närmare produktionen, ansåg till skillnad från A att uppföljning även görs på utfört arbete. A1 tillägger att den rapportering och uppföljning som sker i huvudsak

(20)

görs gentemot kunderna, han menar att rapporteringen till kunderna är mer omfattande och frekvent än den som sker inom DynaMate AB.

Vi ställde även frågan vad syftet med uppföljningen var. Enligt A är syftet att säkerställa leveransen av företagets tjänster till kund. A1 och A2 menar däremot att uppföljningen syftar till att prioritera resurser efter uppsatta mål och vara en vägvisare mot målet. A2 utvecklade resonemanget med att målen ofta kommer från olika håll och att de även måste göra en prioritering för att välja vilka mål de ska eftersträva. Han sade att de själva får göra dessa avvägningar och prioriteringar eftersom de, som han uttrycker det, inte kan uppfylla alla mål.

Då vi gick vidare i intervjuerna ledde vi in frågorna på feedback i samband med uppföljning.

Samtliga i division A svarade att feedback är en viktig del av uppföljning och att feedback bidrar till medarbetarnas personliga utveckling. Det huvudsakliga budskapet i svaren som gavs, var att feedback ska leda till att medarbetare utvecklas men också att de ska känna sig sedda.

Uppskattning för att man gör ett bra jobb är viktigt. (A)

Jag tycker att det är bra att få feedback för att kunna förändras. (A1)

Det är kul att få positiv feedback, det är inte kul att få negativ men känner man att den är träffsäker och befogad, så är det väldigt bra. (A2)

4.3.2 Division B

Även i division B ansåg de tillfrågade att det inom DynaMate AB främst görs uppföljning på ekonomi vilket framgår av följande citat:

Uppföljning görs på ekonomi, resultat, aktivitetsplan, affärsplan, sen följer vi upp en del andra saker också, som PoU-samtal [Personal- och Utvecklingssamtal] (B)

Ekonomi är det centrala som följs upp (B1)

Uppföljning görs på målen, som är främst ekonomiska (B2)

Enligt B1 görs uppföljning även på arbetsordrar och kvaliteten på utfört arbete. Uppföljning

(21)

självmant att uppföljning sker på fler plan än det ekonomiska, nämligen på kundnöjdhet och medarbetare.

På frågan varför uppföljning görs svarade B att syftet med uppföljning, för hans del, främst består i att kunna styra verksamheten. B ansåg att uppföljning ska ge stöd för omprioriteringar, förändringar och beslut. B1 ser uppföljning som en överenskommelse mellan verksamhetens mål och vad som bör göras för att komma dit. B1 ansåg dock att det främsta syftet med uppföljning är att sträva efter förbättringar. Han utvecklade sitt resonemang med att förklara att enligt hans uppfattning så har uppföljning två funktioner att fylla: dels att hitta saker som bör förbättras och dels att kontrollera att det verkligen har förbättrats. B2 ansåg att syftet med uppföljning är att styra, korrigera och att ändra uppsatta mål och delmål.

När vi ledde in samtalet på feedback i samband med uppföljning svarade även de intervjuade i division B att feedback har störst betydelse för personlig utveckling och uppskattning:

Jag tror att det är viktigt att få ett behov [tillgodosett] av [genom] bekräftelse, både positiv och negativ, att bli sedd. (B)

Det är viktigt med feedback, för att man har möjlighet att förbättra och förändra vissa beteenden.

(B2)

4.3.3 Analys av vad och varför uppföljning görs och feedback ges i DynaMate AB

Enligt Heisler (1996) diskuteras ofta uppföljning i termer av utvärderingar och ekonomiska nyckeltal, vilket är något som även genomsyrar svaren från de intervjuade personerna i de båda divisionerna A och B i DynaMate AB. I division B var detta extra tydligt eftersom samtliga respondenters svar på vad uppföljning görs på, var ekonomi, vilket framgår av citaten. De tar även upp andra exempel på områden där uppföljning görs såsom på kundnöjdhet, arbetsordrar och utfört arbete men samtligas första spontana reaktion när vi frågade om uppföljning, var kopplat till ekonomi. Vi kan därmed konstatera att de intervjuades svar och resonemanget enligt Heisler (1996) helt överensstämmer.

Genom att sammanställa erfarenheter och ställa faktiska utfall mot uppsatta mål kan organisationer, enligt Druckman et al (1997 s 114.), ta lärdom och vidareutvecklas. Detta är något som både B och B1 tar upp när vi diskuterade syftet med uppföljning. De intervjuade i

(22)

vägvisare till de uppsatta målen. Även om de intervjuade inte uttrycker sig som exempelvis Druckman et al (1997), som betraktar uppföljning som en jämförelse mellan utfall och uppsatta mål, så fångar A andemeningen i Anthony och Govindarjans (1998) liknelse av uppföljning som ett system. Att betrakta uppföljning som en vägvisare mot uppsatta mål påminner om de kontrollerande och jämförande delarna i Anthony och Govindarjans (1998) kontrollsystem. Eftersom vi i denna uppsats främst ämnar undersöka uppföljning i samband med medarbetare har vi därför svårt att uttala oss om en total målöverensstämmelse inom alla de områden som de intervjuade anger att uppföljning sker. Varför vi redovisar dessa svar beror på att vår utgångspunkt är att se till vad respondenterna främst associerar begreppen uppföljning och feedback med.

.

Då vi ledde in frågorna på feedback svarade respondenterna inom de båda divisionerna A och B att den personliga utvecklingen är en anledning till varför feedback bör ges. Dock framhölls vikten av bekräftelse och att bli sedd som betydande i samband med feedback. Detta är något som även Silverman et al (2005) skriver i samband med diskussionen av feedbackens viktiga roll för att motivera medarbetare till utveckling och förbättring.

Utifrån svaren från de intervjuade i de båda divisionerna kan vi konstatera att uppföljning och feedback, i DynaMate AB ses som två skilda fenomen. Det förra, uppföljning, är knutet till ekonomi och rapportering av nyckeltal och det senare, feedback, förknippas med medarbetares utveckling och behov av att bli sedda. Vår uppfattning är här att uppföljning och feedback spontant inte ses som två delar i en och samma process utan att de två begreppen uppfattas som skilda och från varandra friliggande. Den teoretiska utgångspunkten är att feedback är en del av en uppföljningsprocess, en uppfattning som inte avspeglas hos samtliga respondenter. Utifrån respondenternas svar drar vi slutsatserna att de respondenter som ser uppföljning och feedback som delar i en gemensam process, gör detta utifrån egna personliga värderingar och uppfattningar och att dessa inte baseras på en gemensam uppfattning och struktur inom företaget.

4.4 Hur DynaMate AB genomför uppföljning och ger feedback

När respondenterna hade redogjort för vad uppföljning görs på och varför samt feedback i samband med detta, ställde vi frågor om hur uppföljning genomförs och hur feedback ges i

(23)

4.4.1 Division A

A1 och A2 arbetar utifrån en årlig utformad handlingsplan som är skapad för hela division A.

Denna plan utformas genom att mål sätts upp utifrån en sammanställning av de krav som kunderna har på DynaMate AB liksom de krav företaget har på sig självt. Uppföljning på handlingsplanen sker sedan månadsvis och innehåller förutom de ekonomiska nyckeltalen även uppgifter på planerade jobb samt en analys över avvikelser från handlingsplanen.

På frågan hur uppföljningsprocessen har utformats svarade A att detta har skett genom individernas erfarenheter och vad som har visat sig fungera. När A1 tillfrågades om det fanns någon struktur och metod för hur uppföljning av handlingsplanen ska gå till, svarade han att han trodde att A hade utarbetat en sådan för hela division A. Huruvida A hade utarbetat en sådan i år var A1 emellertid osäker på. A1 sade att det främsta syftet med den månatliga uppföljningen, är att tillföra eller omfördela resurser för en bättre måluppfyllelse. Vidare nämnde A1 att denna månatliga uppföljning är viktigt eftersom det inte räcker med att rapportera att avvikelser uppstått utan att de även måste förstå varför. Detta, ansåg han, är viktigt då det leder till en ytterligare förståelse och bidrar till lärande.

Till skillnad från A1 så arbetar A2 utifrån ett eget utformat styrkort som innehåller aktiviteter och mål. Aktiviteterna och målen för A2:s område är framtagna utefter DynaMate AB:s övergripande mål och efter kundernas önskemål. Utifrån detta styrkort utformar A2 tillsammans med sina underställda aktiviteter för varje underavdelning som är knuten till A2.

Dessa aktiviteter följs sedan enligt A2 upp månadsvis.

Då vi förde in samtalet på feedback bekräftade alla de tre intervjuade inom division A att de använder sig av medarbetarsamtal en gång per år, något som också är bestämt på central nivå i företaget. Även här använder sig A2 av ett eget utformat styrkort. A2 brukar dessutom vid nyanställningar ha ett medarbetarsamtal där han tillsammans med den nyanställde sätter upp förväntningar. Efter ett halvår följer han upp det första samtalet med ytterligare ett samtal och därefter sker medarbetarsamtal en gång per år. Alla tre intervjuade använder sig av en av personalavdelningen tillhandahållen, förtryckt frågemall. A1 angav dock att han modifierat mallen något och utvecklat en förenklad variant eftersom han anser att samtliga frågor inte är relevanta att ta upp. A1 förbereder sig inför medarbetarsamtalet genom att skicka ut mallen med frågorna via e-post. Han menar att den person som ska utvärderas blir bättre

(24)

förbereder sig genom att titta igenom föregående medarbetarsamtal för att se vad som sades och vilka överenskommelser som då gjordes. Både A1 och A2 angav även att relationen mellan dem själva och den utvärderade, i bemärkelsen vad de tycker om varandra och hur den utvärderade fungerar i organisationen i stort, är det som främst diskuteras under medarbetarsamtalet.

Respondenternas svar på hur de upplever och levererar feedback varierade. A sade att han inte har några som helst problem med att ge varken positiv eller negativ feedback. Negativ feedback ger han genom att diskutera problemet enskilt med den berörda personen. A1 däremot sade att han finner det lättare att ge negativ feedback än positiv, eftersom han anser att det är lättare att identifiera problem än att lyfta fram positiva saker eller egenskaper. Han använder sig emellertid inte av någon speciell teknik när han ska ge feedback, men försöker att uttrycka sig klart och försöker att inte hänvisa till viktiga frågor indirekt. A1 angav vidare att han helst vill relatera den feedback han ger till ett specifikt fall. Helst ska två eller tre konkreta exempel på tillfällen då beteendet uppvisats ges, eftersom A1 anser att feedbacken då blir konkret och lättare för mottagaren att ta till sig. A1 anser att negativ feedback inte ska ges i närvaro av andra personer, till skillnad från positiv feedback som han däremot anser bör ges i andra medarbetares närvaro. A1 sade sedan att det är viktigt att den som tar emot feedback har förtroende för den som ger den. Som chef tror han att medarbetarna har förtroende för honom.

Även A2 betonar vikten av att vara konkret vid levererandet av feedback och även att, om möjligt, kunna exemplifiera situationer då beteendet i fråga har observerats. Om hänsyn tas till dessa aspekter anser A2 att feedbacken blir korrekt. När A2 ger negativ feedback försöker han fatta sig kort första gången för att på så sätt ge personen en möjlighet att fundera, så att de vid ett senare tillfälle kan ses igen och diskutera igenom ett eller flera eventuella problem. Att vara för försiktig ansåg A2 inte heller vara idealt eftersom det då kan vara svårt att ge korrekt feedback. Den hierarkiska känslan finns dock alltid där mellan en underställd och dennes chef samtidigt tror inte A2 att denna hierarki har en sådan stor påverkan utan att relationen ofta är mer vänskaplig. Han anser att detta är något positivt så länge som vänskapligheten inte utgör ett hinder för att eventuella problem lyfts fram. På följdfrågan om A2 finner klimatet i DynaMate AB allt för vänskapligt svarar han nej, han anser att de inom företaget är duktiga

(25)

På frågan om huruvida de intervjuade söker information från andra källor än sig själva inför medarbetarsamtalen, svarade A1 att han inte aktivt söker efter information från andra källor såsom exempelvis medarbetare och kunder. Om A1 däremot får signaler från en kund att någonting inte fungerar som det ska, tar han till sig detta och tar upp det med den personen som det berör.

Det som man först frågar sig är om man ska lämna ut kunden, eller ska man säga jag tycker, jag tycker det är så himla fegt att lämna ut att kunden tycker något, då blir jag som en budbärare.

Det är viktigt att man själv står för det, det här har jag uppmärksammat, jag har sett att när du jobbar med kunden så fungerar det inte, och det här vill jag att du ska förbättra. (A1)

Om det är så att en medarbetare indikerar ett problem gällande en kollega anser A1 att det inte är hans sak att ta upp detta på ett medarbetarsamtal, utan att detta är någonting som de inblandade bör lösa själva.

Även A2 försöker minimera användandet av andra informationskällor än sig själv. Han vill helst ha sett problemet med egna ögon innan han tar upp det med personen ifråga. Han betonade dock vikten av att inte vara för försiktig eftersom det då kan bli svårt att ge givande feedback som kan leda till en förbättring.

4.4.2 Division B

De tillfrågade inom division B angav att ekonomiska nyckeltal följs upp månadsvis. Enligt B finns ett beslut fattat av honom själv att en aktivitetsplan med uppsatta mål ska följas upp en gång i månaden. B1 angav dessutom att han gör uppföljning på arbetsordrar varannan vecka och att han dessutom kvartalsvis gör en uppföljning på kvalitén på utförda arbeten. Syftet med den uppföljning B1 använder sig av är att se huruvida utfallen stämmer överens med aktivitetsplanen.

B sade att uppföljning och rapportering sker både uppåt och nedåt i organisationen men att den har en tendens att vara mer detaljerad nedåt. Uppåt rapporterar B hur aktivitetsplanen framskrider gällande sin division genom månatliga avstämningar inför ledningsgruppen. B2 angav att det för hans del av verksamheten för tillfället endast finns mål gällande resultat och utveckling av verksamheten. Detta eftersom denna del av företaget är relativt nystartad. Han sade dock att det är viktigt att mål som sätts upp ska var mätbara. Som ett exempel på ett mätbart mål som visar utveckling av verksamheten nämnde han antalet ingångna avtal.

(26)

Då vi ledde in samtalet på uppföljning på medarbetare svarade B att uppföljning här sker genom att han skaffar sig information genom att aktivt gå ut och prata med kunder och genom att följa upp enskilda projekt i sin del av DynaMate AB. Han menar att han på så sätt kan identifiera problem och brister i verksamheten och förklarar sitt tillvägagångssätt med att han tror att det kan vara svårt för en medarbetare att be om hjälp eller överhuvudtaget inse att han har ett behov av stöd:

…jag försöker titta på sånt som jag tror är viktigt, sånt som kan vara svårt och knepigt (B)

Vi frågade därefter B om han då utgår från vad han själv tycker är viktigt, svårt och knepigt eller om han går på signaler från andra:

…både och, men jag utgår mycket från mig själv, människor säger i allmänhet inte så mycket (B)

Inför ett medarbetarsamtal utgår B ifrån den av personalavdelningen utarbetade frågemallen.

Utöver denna kompletterar B med egna frågor som han anser lämpar sig bättre eftersom han genomför medarbetarsamtal med personer som själva har en chefsbefattning och som dessutom är väl insatta i företagets rutiner. Den från personalavdelningen utarbetade frågemallen och de kompletterande frågorna skickar B över till den berörda personen i förväg så att denne har möjlighet att själv lägga till punkter som bör tas upp under samtalet.

Huvudpunkterna som diskuteras under själva samtalet är, enligt B, medarbetarens styrkor och svagheter och om möjligt även resultat på utförda prestationer. Utöver detta diskuteras, enligt B, även vad som upplevs av medarbetaren som bra och dåliga saker i organisationen samt hur den utvärderades ambitioner de närmaste tre till fem åren ser ut. Detta sade B är intressant och viktigt för utvecklingen av ett fortsatt framtida samarbete mellan DynaMate AB och den anställde.

Vid medarbetarsamtal använder sig även B1 av den färdiga frågemall som tillhandahålls av personalavdelningen. Förberedelserna inför de medarbetarsamtal B1 ska hålla i sätts igång efter att B1 själv blivit kallad till medarbetarsamtal av sin chef B.

Jag brukar använda min kallelse från min chef som en startsignal till mina PoU-samtal [Personal- och utvecklingssamtal] det gör mina chefer under mig också, det är bra för om jag kollar dem då kan ju de alltid kontra med, har du gjort det? Man städar alltid en trappa uppifrån.

(27)

Han förbereder sig genom att skicka ut frågemallen men även genom de anteckningar som togs under det senaste samtalet. Sex månader efter att medarbetarsamtalet ägt rum brukar B1 göra en uppföljning på det föregående samtalet för att stämma av att de beslut som fattades, exempelvis rörande utbildningar, genomförts men även för att stämma av att andra överenskommelser följts. B1 anger att han främst fokuserar på hur individen fungerar i olika situationer, exempelvis i rollen som chef och hur han eller hon fungerar i grupper. B1 tycker dessutom att det är viktigt med feedback gällande starka och svaga sidor hos medarbetaren.

Även B2 använder sig av samma rutiner som B och B1 det vill säga att skicka ut frågemallen inför sina medarbetarsamtal. Under medarbetarsamtalet lägger även B2 vikt vid hur medarbetaren fungerar i organisationen. B2 liksom B lägger även vikt vid hur personens utvecklingsplan inom företaget ser ut de närmsta åren.

På frågan vad B anser om att ge positiv feedback, svarade han att han visserligen tycker att det känns bättre att ge positiv än negativ feedback, men att det å andra sidan inte är rättvist eftersom negativ feedback har ett mer utvecklande syfte. Han poängterar dock att en blandning mellan de båda är att föredra. B anser att feedback ska vara konkret och om möjligt kunna återge en faktisk situation där ett önskat eller oönskat beteende uppvisats.

Jag försöker vara konkret, om det går, det här upplever jag, det här känner jag, när du gjorde det här jobbet såg det ut så här […] (B)

I vissa situationer, menar B, att det är befogat att vara vag i sitt levererande av feedback, särskilt då andra kanaler än han själv indikerat att ett oönskat beteende förekommer. När B levererar feedback använder han inte sig av någon speciell taktik utan går på känsla. Med det menar han att alla personer inte klarar av att ta till sig lika mycket, något som han anser vara viktigt att beakta vid levererande av feedback.

B1 sätter ett stort värde på feedback. Han vill att feedbacken ska komma så nära händelsen som möjligt oavsett om den är positiv eller negativ. B1 upplever det vara lättare att ge negativ feedback, eftersom han anser att det generellt sett är lättare att identifiera fel och brister än positiva egenskaper. När vi frågade mer specifikt hur B1 går tillväga då han levererar feedback svarade han:

(28)

Ett avvikande beteende som B1 upplever som återkommande och inte knutet till en specifik händelse, anser han däremot bör tas upp på medarbetarsamtal och inte som hastigast i förbifarten.

B1 ansåg att utformningen av hur uppföljning av personalen sker, är beroende av klimatet i organisationen. Klimatet, anser B1, präglas av att de inom DynaMate AB är dåliga på att ge varandra uppskattning, samtidigt anser han också att de har svårt att direkt ge negativ kritik till den personen som kritiken berör. Därför föredrar B1 att personalfrågor diskuteras dagligen och inte endast begränsas till medarbetarsamtalen som han anser vara mer formella.

Skillnaden mellan att diskutera personalfrågor dagligen och att diskutera dem på medarbetarsamtal anser B1 vara att den formella funktionen i ett medarbetarsamtal ger mer tid till eftertanke och att båda parter är mer fokuserade eftersom de båda känner till vad syftet är med samtalet. Dessutom anser B1 att de två parterna då inte behöver diskutera saker på detaljnivå, utan kan koncentrera sig på personens beteende och handlande i olika situationer på ett mer allmänt plan. B1 tror också att de mer formella mötena, såsom medarbetarsamtalen, är mer genomtänkta och ärliga medan den dagliga kommunikationen i vissa situationer kan färgas av stundens ingivelse.

När personens styrkor och svagheter ska utvärderas utgår B främst från sina egna observationer. B säger dock att omdömet bygger på en sammanvägning av information från medarbetare, underställda och även kunder. Detta görs dock inte främst inför medarbetarsamtalen utan sker såväl löpande som sporadiskt när tillfälle ges. Han är dock inte öppen med syftet när han frågar runt utan brukar försöka ställa generella och allmänna frågor om hur arbetet går och vad som fungerar bra respektive dåligt och hur de ligger till med aktivitetsplanen.

…det är ju sällan någon vill hänga ut sin chef, man får rota lite (B)

B1 betonade vikten av att vara ärlig och uppriktig och att ge feedback som är tydlig och bygger på fakta. B1 använder sig gärna av andra källor för att få information inför ett medarbetarsamtal. Dessa källor kan vara den utvärderades underställda, kunder samt kolleger.

Han är även öppen med syftet och gör regelbundna avstämningar med sina medarbetare i

(29)

han noga med att tala om att det inte är hans åsikt. Dock betonar B1 vikten av att ständigt föra en öppen dialog, detta för att undvika missförstånd.

B2 vill inför ett medarbetarsamtal främst utgå från situationer han upplevt själv. B2 medgav dock att om han hör något av någon ute i organisationen, så kan han tänka sig att använda sig av denna information, fast att han då vill få det bekräftat av källan. Generellt anser B1 att det är lättare att ge positiv än negativ feedback.

4.4.3 Analys av tillämpningen av uppföljning och feedback i DynaMate AB

Heisler (1996) betonar vikten av att en uppföljningsprocess bör överensstämma med företagets mål och att den bör innehålla en metod till stöd för fortsatt utveckling. För division A finns en utarbetad handlingsplan där tanken är att denna ska brytas ned och anpassas till de olika avdelningarna. A1 har valt att använda sig av planen för hela sin avdelning medan A2 har utformat ett eget styrkort utifrån den övergripande handlingsplanen. Både A1 och A2 följer upp planerade jobb och avvikelser på produktion och A1 betonar här särskilt uppföljningens betydelse som ett medel för lärande. Även division B gör uppföljning utefter aktivitetsplaner där uppföljning görs på arbetsordrar och kvalité på utfört arbete samt jämför med de uppsatta målen. De svar vi fick av de intervjuade indikerar att det finns en tydlig struktur och metod för hur uppföljning inom nämnda områden sker, men att denna struktur inte bygger på en gemensam struktur som gäller för hela företaget. Vi fann inte heller en gemensam struktur inom division A, då A1 angav att han arbetar utifrån en för division A utarbetad plan medan A2 angav att han arbetar utifrån individuellt utformat styrkort. Att de inte arbetar efter en enhetlig uppföljningsprocess är dock inte anmärkningsvärt med tanke på att deras chef A angav att processen är individuellt utformad.

Uppföljning på medarbetares prestationer sker inom DynaMate AB främst genom medarbetarsamtal och enligt centrala direktiv ska dessa ske årligen. Direktiven innebär att medarbetarna en gång per år träffar sin närmsta chef för att arbeta fram en individuell utvecklingsplan och även ge och få feedback. Enligt Silverman et al (2005) ska fokus vid levererande av feedback ligga på utförandenivå, det vill säga fokusera på vad den utvärderade presterar. Silverman et al (2005) betonar även vikten av att den som ger feedback ska vara konkret och ge exempel på vad och hur ett beteende eller utförande kan förbättras. Aspekterna som dessa författare tar upp är något som kan urskiljas i respondenterna svar gällande hur de

(30)

konkret och att den bör kunna kopplas till specifika händelser. Detta för att mottagaren lättare ska kunna ta till sig av den feedback som ges. En av de intervjuade, A1, var väl medveten om detta problem och sade att en av de första reaktionerna som mottagaren oftast ger uttryck för när feedbacken inte är specifik, är just tvivel och ett ifrågasättande. Vad vi kan konstatera är att det finns tydliga rutiner för att medarbetarsamtal ska hållas en gång per år vilket även de intervjuade bekräftar. Huruvida det existerar en gemensam utformning av strukturen på medarbetarsamtalen begränsar sig däremot till att personalavdelningen utformat en frågemall som mer eller mindre modifieras av respondenterna inför medarbetarsamtalen. Även här kan vi se hur den enskilda individen har ett stort utrymme att själv påverka hur just han eller hon vill utforma medarbetarsamtalen.

Utöver medarbetarsamtal anger några av respondenterna att de även använder sig av uppföljning i den dagliga verksamheten. Dessa respondenter beskriver dock inte denna process som strukturerad och metodisk utan som sporadisk och situationsanpassad efter eget tycke. Ytterligare en form av uppföljning som görs på personalen är medarbetarenkäten som personalavdelningen ansvarar för. Alla chefer i DynaMate AB får ta del av resultatet av denna men det är upp till varje chef hur de ska använda sig av informationen. Ingen av de intervjuade tog självmant upp medarbetarenkäten när vi frågade vilken uppföljning som görs på personalen. Utifrån detta kan vi konstatera att eftersom ingen nämnde enkäten är det troligt att de antingen inte finner denna användbar eller att de inte associerar medarbetarenkäten med uppföljning på personalen. Samtidigt uppgav C1 i stycke 4.1, att tidsintervallet för enkäten hade förlängts från 12 till 18 månader på grund av ”enkättrötthet”. Detta skulle kunna styrka argumentet att de intervjuade inte finner enkäten användbar.

Arbetsklimat kan enligt Silverman et al (2005) få betydelse för hur den feedback som levereras uppfattas av mottagaren. Arbetsklimatet bör enligt författarna kännetecknas bland annat av ömsesidigt engagemang och en hög förtroendenivå, eftersom författarna hävdar att den generella inställningen till feedback i organisationen påverkar medarbetarnas mottaglighet. Efter att ha genomfört intervjuer på DynaMate AB, tycker vi oss sett, att det verkar råda en vänskaplig atmosfär i företaget. Dessutom verkar de intervjuades arbetsutförande präglas av en hög grad av självständighet. Samtliga, förutom en av respondenterna, har arbetat i företaget sedan starten och även tidigare inom moderbolaget

(31)

av gemensamt förankrade strukturer. En annan tänkbar förklaring kan vara att självständigheten hos medarbetarna i DynaMate AB bidragit till avsaknaden av strukturer.

Att feedback grundas på information från flera källor är det mest centrala i 360-graders feedback enligt både Edwards (1996) och Lepsinger och Lucia (2003 s 119.). Författarna menar att fördelarna med tillämpningen av 360-graders feedback består i att en objektiv bild av den utvärderade framträder. Denna metod är dock inget som rutinmässigt tillämpas inom de divisioner som vi har undersökt i DynaMate AB. Detta kan vi konstatera eftersom vi inte fick några enhetliga svar huruvida de intervjuade använde sig av andra informationskällor än självupplevda observationer i samband med levererande av feedback. De respondenter som använde sig av andra källor var dock samstämmiga om att den sekundära informationen bör förmedlas med viss försiktighet. I första hand vill de själva kunna styrka informationen genom att om möjligt få denna bekräftad. I samband med frågan om sekundära källor framkom även från en av respondenterna att han fann det okej att använda sig av sekundär information så länge som det framkom att denna var just sekundär. Vi kan här inte finna en gemensam struktur inom DynaMate AB för hur de intervjuade samlar underlag för den feedback som ges vid medarbetarsamtalen.

De intervjuade har skilda uppfattningar så även författarna till de teorier vi har studerat angående användandet av sekundära informationskällor. De fördelar som Edwards (1996) och, Lepsinger och Lucia (2003) framhåller med 360-graders feedback, nämligen att informationen kommer från flera källor och därmed blir objektiv och trovärdig, stämmer inte överens med Scheins (1999) sjätte princip för hur feedback bör ges. Han framhåller där att mottagligheten hos mottagaren troligtvis kommer att bli högre om feedbacken har sin grund i ett beteende givaren själv varit med och observerat än om informationen är sekundär.

I de skiftande svar vi fått, kan vi se hur de intervjuades personliga synpunkter präglar svaren, vilket tillsammans med de skilda teoretiska uppfattningarna stärker vår utgångspunkt för uppsatsen om att uppföljning och feedback på intet sätt är okomplicerat.

(32)

4.5 Problem och Svårigheter med uppföljning och feedback inom DynaMate AB De intervjuade associerade främst uppföljning med ekonomiska nyckeltal och handlings- respektive aktivitetsplaner. Samtidigt tenderade svaren att kretsa kring medarbetarsamtal och feedback när vi diskuterade problem och svårigheter i samband med uppföljning.

4.5.1 Division A

På frågan om vilka problem och svårigheter som kan finnas kring uppföljning av medarbetare svarade A att det svåraste är att hantera medarbetarnas förväntningar:

Individens förväntningar över [på] en raketartad utveckling är ibland svår att uppfylla, eftersom mycket av det som vi måste kunna kommer från erfarenhet. Det går inte att kompensera tio års erfarenhet på något annat sätt, man måste ha dessa tio år i bagaget. Det som är viktigt för mig är att se till att dessa tio år är fyllda av utmaningar som man lär sig av. (A)

A1 svarade att den största svårigheten i samband med uppföljning av medarbetare är tendensen att fokusera på de negativa sidor hos medarbetaren som bör förbättras. Han menar att det känns bra att ge positiv feedback, men att det är lättare att ge negativ feedback.

A2 upplever däremot att det är lättare att ge positiv feedback än negativ. Han ansåg att en svårighet med uppföljning av medarbetare är att leverera negativ feedback när han i förväg misstänker att personen i fråga kommer att må dåligt av det han har att säga. I sådana lägen känner A2 att det är extra besvärande att ge negativ feedback. För sin egen del upplever A2 också att det känns bättre att få positiv feedback, men att negativ feedback kan vara givande när den känns igen och när personen som levererar den ger intryck av att han vet vad han talar om. Därför menar A2 att feedback bör vara träffsäker och han försöker själv, när han ger feedback, att vara så konkret som möjligt och komma med lösningar till förändringar av medarbetarens beteende så att feedbacken blir givande och inte orsakar missnöje hos mottagaren.

Jag försöker när jag ger feedback att vara så konkret som möjligt, helst vill jag inte bara ha ett tillfälle, helst fler, exempelvis när de här händer vill jag inte att du gör så här, utan så här. (A2)

Även A1 talade om vikten av att relatera negativ feedback till en specifik händelse för att mottagaren lättare ska acceptera feedbacken.

(33)

För att undvika att personen slår ifrån sig den negativa feedbacken genom att exempelvis ställa en motfråga som exemplifieras i citatet, hävdade A1 att liknande incidenter bör ha skett vid ett flertal tillfällen, eftersom informationen då blir än mer tydlig. För att informationen lättare ska accepteras av mottagaren, anser A1, att mottagaren bör känna förtroende och respekt för den som ger feedback.

4.5.2 Division B

Det största problemet med uppföljning av medarbetare enligt B är att han finner det svårt att göra en korrekt bedömning av medarbetarnas prestationer. Detta beror på att han upplever en begränsning i vad han själv kan observera på medarbetarnivå i verksamheten. Han ansåg samtidigt att negativ feedback bör vara mer välgrundad och genomtänkt än positiv feedback:

Man får nog tänka till lite grand så att det man tar upp är värt att ta upp, det ska vara viktiga saker, man kan inte ta upp allt. (B)

B vidareutvecklade sitt resonemang med att berätta att han ofta är involverad i kortare projekt där det är svårt att göra en långsiktig bedömning och att vissa av de resultatenheter som rapporterar till B är placerade på olika orter, varför det kan vara svårt med kontrollen av medarbetarna.

B1 anser att en svårighet med uppföljning av medarbetare utgörs av de fall där medarbetare utger sig för att var nöjda och då han misstänker att så egentligen inte är fallet.

Jag tror att det hela tiden finns en förbättring, det måste finnas en förbättring. Det kan inte vara så att man alltid är nöjd, för vi är människor. (B1)

B2 anger, som svar på vad som är svårast med att ha uppföljning av medarbetare, att det svåraste är att få tiden att räcka till under medarbetarsamtalen.

4.5.3 Analys av problem och svårigheter i samband uppföljning och feedback i DynaMate AB

Cannon och Witherspoon (2005) och Schein (1999) som i denna uppsats teoretiska avsnitt berör svårigheter och problem kopplat till uppföljning och feedback, lyfter fram problemet som uppstår när mottagaren inte uppfattar givarens budskap såsom givaren vill att det ska

Figur

Updating...

Referenser

Relaterade ämnen :