TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI Ekonomická fakulta
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2012 Bc. Tomáš Rotek
Technická univerzita v Liberci Ekonomická fakulta
Studijní program: N 6208 Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Příprava manažerů pro střední a velké firmy
The Preparation of Managers for medium and large Companies
DP – EF – KPE – 2012 – 70
Bc. Tomáš Rotek
Vedoucí práce: prof. Ing. Ivan Jáč, CSc. – KPE
Konzultant: PhDr. Jiřina Kopřivová, VALEO AUTOKLIMATIZACE, k. s. – Rakovník
Počet stran: 112 Počet příloh: 5
Datum odevzdání: 06. 01. 2012
Prohlášení
Byl jsem seznámen s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.
V Liberci, 14. 12. 2011 Podpis: ………...
Poděkování
Rád bych touto cestou poděkoval svému vedoucímu diplomové práce panu prof. Ing. Ivanu Jáčovi, CSc., za vedení a korekci mé práce, a také rovněž mé konzultantce PhDr. Jiřině Kopřivové za poskytnutí všech potřebných informací, bez kterých by tato práce nemohla vzniknout.
Resumé
Diplomová práce je zaměřena na osobní rozvoj manažerů, zlepšování jejich manažerských znalostí a dovedností a následně na mé zhodnocení procesu přípravy manažerů ve vybrané společnosti. Na základě zhodnocení procesu přípravy manažerů ve společnosti VALEO AUTOKLIMATIZACE, k. s. vyvozuji v závěru své diplomové práce doporučení, kterými by se mohla společnost v budoucnu řídit. Hlavní myšlenkou mé práce je poukázat na to, že neustálé změny, ke kterým v současné době dochází uvnitř každé společnosti, vedou k tomu, že si manažer nemůže vystačit se znalostmi a dovednostmi, které získal během školní výuky, ale naopak musí své znalosti neustále doplňovat, rozšiřovat a zlepšovat také své slabé stránky. Protože ti manažeři, kteří budou jen nečinně sedět s pocitem, že už mají pozici manažera zajištěnou, v tvrdém konkurenčním boji nemusí uspět. Z diplomové práce je patrné, že se společnost VALEO nemusí obávat o své přežití a následný podnikatelský úspěch, ale i přesto by měla věnovat dostatek času a finančních prostředků na rozvoj svých manažerů. Protože jsou to právě manažeři, kteří mnohdy společnosti vydělávají nemalé finanční prostředky. Mým vypracovaným závěrům a doporučením pro společnost předchází teoretický popis manažera, jeho funkcí, stylů řízení ve společnosti, principů manažerské práce atd. Dále se ve své diplomové práce věnuji stále ještě z teoretického hlediska rozvoji osobnosti manažera, kam patří především zlepšování znalostí a dovedností manažera. Poslední teoretická část je orientována na školící střediska a programy, které napomáhají manažerům k rozvíjení a zlepšování jejich schopností a prostřednictvím kterých se z běžných manažerů stávají manažeři vrcholoví. Následně tyto teoretické
znalosti přenáším do praktické části, ve které se orientuji na proces přípravy manažerů ve společnosti VALEO a následně poté navrhuji společnosti doporučení, kterými by se mohla v budoucnu řídit a pomocí kterých by mohla zkvalitnit práci svých manažerů.
Summary
The graduation theses is focused on personal development of managers, improving of their managerial knowledge and skills and consequently on my evoluation of processing of managers´ preparation in a selected company. On the grounds of the evoluation of processing of managers´ preparation in a selected company I deduce at the close of my graduation theses some recommendations the company could be governed by in the future.
The main idea of my theses is to point out that persistant changes which currently happen within each company lead to the fact that a manager cannot make do with knowledge and
skills he gained during the school education but on the contrary he constantly has to complement his knowledge, extend it and also improve his weak spots. As the managers
who will only be sitting by with the feeling that their manager´s position has already been secured do not have to succeed in the hard competitive struggle. It is evident (from my graduation theses) that there is no need for VALEO AUTOKLIMATIZACE, limited partnership, to worry about its survival and enterprise achievements. But after all they should devote enough time and financial resources to their managers´ development.
Because they are just managers who often earn a lot of money for the company.
My recommendations worked out for company come after: the theoretical manager´s
description, his functions, styles of management inside the company, principles of manager´s work etc. Then I deal with, still from the standpoint of theory, the
development of manager´s personality where improving of manager´s knowledge & skills belongs first to. In consequence I transfer this theoretical knowledge into the practical part, in which I orientate myself on processing of managers´ preparation in VALEO AUTOKLIMATIZACE, limited partnership, and after that I make some recommendations the company could take example by in the near future and through the use of the company could improve the quality of their managers´ work.
Klíčová slova
management manažer
manažerské funkce a styly řízení osobní rozvoj manažera
kompetence manažera manažerské role
manažerské znalosti a dovednosti vzdělávání manažerů
školící střediska a programy pro manažery příprava manažerů ve vybrané firmě
Key words
Management Manager
Manager´s Functions & Styles of Management Personal Development of Managers
Manager´s Competency Manager´s Role
Manager´s Knowledge & Skills Manager´s Education
Training Centres & Programs for Managers Preparation of Managers in a Selected Company
OBSAH
Seznam obrázků ... 14
Seznam tabulek... 14
Seznam zkratek a symbolů... 15
ÚVOD ... 16
1. MANAŽER A JEHO FUNKCE VE FIRMĚ ... 19
1.2 Manažer ... 19
1.2 Manažerské funkce ... 22
1.2.1 Plánování ... 22
1.2.1.1 Rozdělení plánovacího procesu ... 23
1.2.2 Organizování ... 24
1.2.3 Vedení ... 24
1.2.4 Kontrola ... 25
1.3 Manažerské styly řízení... 26
1.3.1 Autokratický styl řízení... 26
1.3.2 Demokratický styl řízení... 26
1.3.3 Liberální styl řízení (Laissez faire) ... 27
1.4 Principy manažerské práce... 28
1.4.1 Princip priorit ... 28
1.4.2 Orientace na zákazníka ... 29
1.4.3 Princip prevence ... 29
1.4.4 Bezvadnost ... 29
1.5 Manažerské rozhodování ... 29
2. ROZVOJ OSOBNOSTI MANAŽERA – ZLEPŠENÍ MANAŽERSKÝCH ZNALOSTÍ A DOVEDNOSTÍ ... 31
2.1 Typologie osobnosti manažera... 31
2.1.1 Osobnostní předpoklady manažera... 33
2.1.2 Typy manažera... 34
2.2 Manažerské role... 34
2.3 Manažerské dovednosti ... 36
2.4 Základní kompetence manažera... 38
2.4.1 Odborné znalosti... 39
2.4.2 Praktické dovednosti... 39
2.4.3 Sociální zralost ... 40
2.5 Osobní rozvoj a příprava manažera ... 41
2.5.1 Analýza vzdělávacích potřeb ... 42
2.5.2 Plán rozvoje ... 42
2.5.3 Realizace ... 43
2.5.3.1 Získávání zkušeností ... 43
2.5.3.1.1 Asistování ... 43
2.5.3.1.2 Napodobování vzorů... 44
2.5.3.1.3 Individuální koučování ... 44
2.5.3.1.4 Delegování ... 45
2.5.3.1.5 Rotace ... 45
2.5.3.1.6 Rozšiřování práce ... 45
2.5.3.1.7 Obohacování práce... 46
2.5.3.1.8 Konzultování... 46
2.5.3.1.9 Pracovní porady ... 46
2.5.3.2 Vzdělávání ... 46
2.5.3.2.1 Přednášky... 47
2.5.3.2.2 Metoda případových studií ... 47
2.5.3.2.3 Herní úlohy ... 48
2.5.3.2.4 Programové učební postupy... 48
2.5.3.2.5 Vzdělávání zaměřené na techniku a technologie ... 49
2.5.3.3 Sebevzdělávání... 49
2.5.3.3.1 Učení se akcí ... 49
2.5.3.3.2 Učení ostatních ... 49
2.5.4 Hodnocení... 50
2.5.4.1 Náklady na vzdělávání... 52
2.5.4.2 Přínosy vzdělávání... 52
3. PROCES PŘÍPRAVY MANAŽERŮ VE SPOLEČNOSTI VALEO AUTOKLIMATICE, k. s... 53
3.1 Představení společnosti... 53
3.1.1 Skupina VALEO v ČR... 54
3.1.2 Historie společnosti ... 55
3.1.3 VALEO den... 56
3.1.4 Technické a vývojové centrum společnosti... 56
3.1.5 Zákazníci společnosti ... 56
3.2 Personální složení společnosti ... 57
3.2.1 Organizační struktura společnosti... 59
3.2.3 Manažeři společnosti VALEO ... 61
3.3 Proces přípravy manažerů ve společnosti – vzdělávání manažerů ... 62
3.3.1 Základní aktivity rozvoje manažerů ve společnosti ... 64
3.3.2 Proces přípravy nového manažera... 69
3.4 Tréninkový plán (plán zapracování)... 71
3.5 Druhy a metody vzdělávání a osobního rozvoje manažerů společnosti... 73
3.5.1 Základní vzdělávání manažerů ... 75
3.5.2 Vzdělávací kurzy manažerů... 75
3.5.3 Jazykové kurzy manažerů ... 76
3.5.3.1 Typy kurzů ... 78
3.5.4 Počítačové kurzy manažerů... 79
3.5.5 Metoda získávání zkušeností ... 79
3.5.6 Metoda rotace ... 80
3.5.7 Brainstorming... 80
3.6 Podpora vzdělávání zaměstnanců VALEO z Evropských sociálních fondů v ČR ... 80
3.7 Vzdělávací kurzy 2011... 81
3.7.1 Studio W (Praha 4)... 82
3.7.2 Gradua – CEGOS, s. r. o. (Praha 2)... 83
3.7.2.1 Asertivita v praxi ... 83
3.7.2.2 Efektivní komunikace... 83
3.7.2.3 Time management – řízení času ... 84
3.7.3 Pragoeduca ® člen Demos Group (Praha 1) ... 84
4. SWOT ANALÝZA – ANALÝZA SYSTÉMU VZDĚLÁVÁNÍ MANAŽERŮ VE SPOLEČNOSTI ... 86
4.1 S - W analýza... 86
4.2 O – T analýza... 88
5. DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ... 90
6. ZHODNOCENÍ A NÁVRH ZMĚN V PŘÍPRAVĚ MANAŽERŮ VE SPOLEČNOSTI VALEO AUTOKLIMATIZACE, k. s... 98
ZÁVĚR ... 107
Seznam použité literatury... 109
Seznam příloh ... 112
Seznam obrázků
Obrázek 1: Stupně managementu – str. 21
Obrázek 2: Manažerské role dle H. Mintzberga – str. 35
Obrázek 3: Otázky pro vyhodnocování výsledků procesu vzdělávání – str. 51 Obrázek 4: Vedení společnosti VALEO AUTOKLIMATIZACE, k. s. – str. 60 Obrázek 5: Rozdělení dotazovaných manažerů dle věkových skupin (v %) – str. 90 Obrázek 6: Rozdělení dotazovaných manažerů dle dosaženého vzdělání (v %) – str. 91
Obrázek 7: Rozdělení dotazovaných manažerů dle délky zaměstnání ve společnosti (v %) – str. 92
Obrázek 8: Frekvence vzdělávacích kurzů (v %) – str. 93 Obrázek 9: Preferované druhy vzdělávání (v %) – str. 94 Obrázek 10: Preferované metody vzdělávání (v %) – str. 95 Obrázek 11: Motivační faktory vzdělávání (v %) – str. 95
Obrázek 12: Způsob financování vzdělávacích aktivit (v %) – str. 96
Seznam tabulek
Tabulka 1: Manažerské role podle H. Mintzberga – str. 36 Tabulka 2: Dovednosti manažera (v %) – str. 38
Tabulka 3: Příklad plánu rozvoje – str. 43
Tabulka 4: Počet zaměstnanců společnosti VALEO AUTOKLIMATIZACE, k. s. – str. 58
Tabulka 5: Asertivní komunikace pro manažery - Pragoeduca ® člen Demos Group – str. 85
Seznam zkratek a symbolů
BMW -Bayerische Motoren Werke (Bavorské motorové závody) BOZP – bezpečnost a ochrana zdraví při práci
CP - divize vyrábějící ovládací panely pro osobní automobily ČSOB – Československá obchodní banka
DLS - Dynamic leadership skills
EMBA - Executive Master of Business Administration EMS – Systém environmentálního managementu HR - Human Resources (lidské zdroje)
HVAC - divize vyrábějící autoklimatizace a jejich kompomenty IES- International Education Society
ISO – International Organization for Standardization (Mezinárodní organizace pro normalizaci)
IT – Information Technology (informační technologie) KMS - Key management skills
MBA - Master of Business Administration (celosvětově uznávaný titul pro manažery) OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Specification (Mezinárodní specifikace systému bezpečnosti a ochrany zdraví při práci)
OS – Odborový svaz
O – T analýza – analýza příležitostí a ohrožení (Opportunities, Threats) PO – požární ochrana
R&D - Research & Development (technické a vývojové centrum)
S – W analýza – analýza silných a slabých stránek (Strenghts, Weaknesses)
SWOT - Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (Analýza silných, slabých stránek, příležitostí a hrozeb)
THP – technicko – hospodářský pracovník TP – tréninkový plán
TUL – Technická univerzita v Liberci
VALEO – VALEO AUTOKLIMATIZACE, k. s.
VŠB – Vysoká škola báňská VW - Volkswagen
ÚVOD
Tato diplomová práce pojednává o tom, jak je v současné době velice důležité, aby každá společnost věnovala dostatek času a finančních prostředků na osobní rozvoj a vzdělávání svých manažerů. V dnešním světě založeném na znalostní ekonomice a informacích si již není možné představit manažerskou kariéru bez stálého osobního růstu a celoživotního
vzdělávání, které staví manažery do popředí procesů změn a nutí je reagovat na neustále
se měnící podnikatelské prostředí a potřeby zákazníků a předvídat tyto změny.
Čím schopnější management firma má, tím efektivněji funguje, rychle reaguje na objednávky, zaměstnanci ví, co mají dělat a nedochází k nedorozuměním a prodlevám.
Manažeři by proto měli být stále vzděláváni v komunikaci, řízení týmů, jednání, organizaci společnosti atd.
Důvodem výběru mé diplomové práce je nutnost neustálého rozvoje a vzdělávání manažerů, bez kterého se v dnešní době a v rychle se měnícím a zároveň vysoce konkurenčním tržním prostředí žádná společnost neobejde. Každá společnost by totiž měla mít efektivní manažery, kteří disponují rozsáhlou škálou znalostí a dovedností a kteří jsou ochotni se neustále vzdělávat a prohlubovat své znalosti a dovednosti. Protože je to právě manažer a jeho znalosti, které můžou přinést společnosti nemalé finanční prostředky.
Při psaní mé diplomové práce jsem využil metodu studia základní literatury, odborných publikací a článků z internetu, které se týkaly převážně osobního rozvoje a vzdělávání
manažerů. Převážné množství dat jsem ale získal prostřednictvím rozhovorů se zaměstnanci společnosti VALEO AUTOKLIMATIZACE, k. s., kteří se snažili
na každou mou otázku co nejlépe a co nejvýstižněji odpovědět. Během zpracovávání této práce jsem několikrát navštívil i samotné sídlo společnosti, které bylo místem mých rozhovorů s manažery společnosti. Otázky, které jsem měl předem připravené, jsem pokládal především PhDr. Jiřině Kopřivové (mé konzultantce), která je ve společnosti zaměstnána jako Training manager v oddělení lidských zdrojů (Human Resources).
Nesmím opomenout také metodu pozorování, kterou jsem využil při vyhotovení mé diplomové práce, když jsem navštěvoval sídlo společnosti za účelem získání údajů pro zpracování této práce.
V první kapitole diplomové práce se snažím vytvořit teoretický základ pro pochopení pojmu „manažer“ a jeho funkcí ve společnosti. Začátek první kapitoly vymezuje pojem manažer, dále jsou v této kapitole popsány manažerské funkce (plánování, organizování, vedení a kontrola), manažerské styly řízení (autokratický, demokratický a liberální styl řízení), principy manažerské práce a manažerské rozhodování.
Druhá kapitola je věnována osobnímu rozvoji a přípravě manažera. Tato metoda klade důraz na rozvíjení znalostí a dovedností manažera. Z teoretického hlediska se zde věnuji jednotlivým typům osobnosti manažera, osobnostním předpokladům manažera, manažerským rolím a základním kompetencím manažera. Největší význam má v této kapitole vzdělávání, které může být manažery realizováno různými vzdělávacími
metodami a kurzy. Existuje totiž mnoho metod, jak se mohou manažeři vzdělávat a je jen na samotném manažerovi, který styl učení zvolí v závislosti na jeho času a úsilí, který
plánuje na vzdělávání vynaložit.
Třetí kapitola je již věnovaná praktickému využití získaných teoretických znalostí.
Své teoretické poznatky jsem se snažil aplikovat na konkrétní a specifické vzdělávání ve společnosti VALEO AUTOKLIMATIZACE, k. s. Začátek této kapitoly je věnován
představení společnosti a její obecné charakteristice. Dále zde popisuji personální složení a organizační strukturu společnosti, management společnosti a zabývám se nejdůležitější částí diplomové práce, systému vzdělávání a rozvoji manažerů ve společnosti VALEO.
Ve čtvrté kapitole se zabývám SWOT analýzou vzdělávacího systému ve společnosti
VALEO. V této kapitole analyzuji silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení ve vzdělávání manažerů ve společnosti.
V páté kapitole se věnuji dotazníkovému šetření ve společnosti VALEO, kde si kladu za cíl zjistit názor dotazovaných manažerů na současný systém vzdělávání ve společnosti.
Dotazník přikládám jakou součást příloh této diplomové práce.
V poslední, sedmé kapitole, je popsán cíl mé diplomové práce. Tato kapitola je orientována na zhodnocení procesu přípravy manažerů ve společnosti VALEO
AUTOKLIMATIZACE, k. s. V závěru této kapitoly se snažím na základě SWOT analýzy a dotazníkového šetření navrhnout společnosti doporučení, kterými by se mohla
v budoucnu řídit a pomocí kterých by mohla zefektivnit systém vzdělávání a práci svých manažerů.
Jsem si dobře vědom značné obsáhlosti daného problému, ale vzhledem k omezeným možnostem diplomové práce jsem si vybral jen některé aspekty, které charakterizují základní problematiku daného tématu.
1. MANAŽER A JEHO FUNKCE VE FIRMĚ
1.2 Manažer
Na začátek uvedu stručnou citaci z literatury: „Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřené mu organizační jednotky s využitím kolektivu spolupracovníků a poskytnutých zdrojů, včetně tvůrčí účasti na stanovení cílů a jejich zajištění.“1
Charakteristika poměrně stručná, ale docela výstižná. Podle mého názoru je z ní celkem dobře patrné, že manažer sice může, ale zdaleka nemusí vždy být člověkem na nejvyšším místě organizace (záleží samozřejmě na úrovni managementu). Dále z definice jasně vyplývá, že manažer rozhodně nemusí být (a pravděpodobně by ani neměl být) dominantním vůdcem s armádou podřízených, ale člověkem, který by měl umět využít ve svůj prospěch znalostí a schopností svých zaměstnanců, a to rozhodně ne formou nařízení, ale naopak spíše uměním vybudovat a řídit tým, který by navíc s použitím svěřených zdrojů dosáhl stanovených cílů podniku. Nejpodstatnější část této definice je zřejmě zmínka o skutečnosti, že pod pojmem manažer se skrývá především profese, z čehož pro mě plyne fakt, že manažerem není pouze člověk s bystrým úsudkem a nadáním vypořádat se s problémy a jinými psychickými či fyzickými dispozicemi, ale je to především odborník, který disponuje celou řadou schopností, dovedností a znalostí, které získal obtížným studiem a praxí.
Manažer je zaměstnanec, který má za úkol zodpovídat za provoz firem a dosahovat firemních cílů skrze jiné lidi. Jeho práce se pak dotýká zejména působení na lidi okolo něj.
Je tím myšleno např. řešení interpersonálních záležitostí, komunikování s okolím, dovednost řešit problémy a rozhodovat, plánovat, organizovat, vést lidí, motivovat je atd.
Management (řízení) znamená v podstatě rozhodnout, co dělat a uskutečnit to prostřednictvím lidí. Právě tato jednoduchá definice zdůrazňuje, že lidé jsou tím
nejdůležitějším aktivem, které mají manažeři k dispozici pro svou práci. Velice důležití
1LEDNICKÝ, V. Základy managementu. 1. vyd. Ostrava: Akademie J. A. Komenského, 2000. ISBN 80- 70480-17-3.s. 7.
jsou pro práci manažera řadoví zaměstnanci, kteří tvoří základnu podnikové organizační hierarchie. Rozhodujícím zdroj bohatství, který je manažerům svěřen a který vlastní činností manažeři rozvíjejí, je právě úroveň kvality řadových zaměstnanců. Manažeři podniků by měli spatřovat ve svých řadových zaměstnanců důležité spolupracovníky a také o nich tímto způsobem hovořit. Práce manažera spočívá v práci jeho podřízených, jelikož
je to právě manažer, který zodpovídá za práci svých podřízených, motivuje je a snaží se o soulad jejich potřeb i potřeb celého podniku. Manažer má za úkol informovat jak své
podřízené zaměstnance, tak i své nadřízené.
Aby byla práce manažera efektivní, měl by dodržovat určité zásady, tzn. stanovit si cíle a způsob jak těchto cílů dosáhnout. Měl by se také snažit předcházet nedostatkům, než
následně řešit problémy, kterým se nedá vyhnout. Manažerův zájem by se měl soustředit nejen na společnost, ve které pracuje a její chod, ale především na zákazníka a jeho
spokojenost. Pro manažera je velice důležité, aby si stanovil priority, vhodně naplánoval a načasoval postup řešení daných úkolů atd.
Manažery lze rozdělit podle úrovní řízení na:
manažery první linie (např. mistři v dílnách);
manažery střední linie (vedoucí útvaru);
top manažery (vytváří politiku celých organizačních sítí).
Manažer uskutečňuje řízení a vedení vždy na konkrétní úrovni řízení. V rámci podnikové hierarchie se jedná o řízení vrcholové, tzn. TOP manažery, řízení na střední úrovni, tzn.
Middle manažery a o řízení na základní úrovni, tzn. Lower manažery. Mezi těmito úrovni
řízení lze spatřit obrovské rozdíly, např. v počtu manažerů či v jejich zaměření na specifickou činnost. Nejvyšší počet manažerů samozřejmě působí na základní úrovni a postupujeme-li směrem k vrcholovému stupni řízení jejich počet klesá. TOP manažeři jsou orientováni spíše na strategické činnosti, u střední úrovně řízení převažují spíše taktické činnosti a pro základní úroveň řízení jsou specifické operativní činnosti, které mají převahu nad činnostmi strategickými a taktickými.
Charakter činností na jednotlivých úrovních manažerského řízení se mění v závislosti na poměru strategických, taktických a operativních činností. S různým podílem strategie,
taktiky a operativy je spojena i různá míra určitosti a strukturovanosti řešených problémů, různá míra pravomoci, odpovědnosti a různá míra opakovatelnosti jednotlivých činností.
Ten, kdo je výborným stratégem, nemusí být i stejně dobrých operativcem a naopak.
Na rozdílech se podílejí jak osobnostní předpoklady manažera (včetně motivačních), tak
jeho dosavadní zkušenosti i pracovní a rodinné podmínky. Proto by měl každý ze stávajících manažerů uvažovat o tom, na jaké řídící úrovni se nejlépe uplatní.2
Obr. 1 Stupně managementu
Obr. 1 Stupně managementu
Zdroj: Vlastní zpracování
2 FRANKOVÁ, E. Manažerská psychologie. 1. vyd. Brno: Vysoké učení technické v Brně – fakulta podnikatelská, 1996. ISBN 80-214-0752-2. s. 7.
Manažeři první linie - operativní cíle a plány
- přímo řídí výkonné pracovníky
Střední manažeři
- získávají taktické plány a cíle a poskytují informace
Vrcholový manažeři - vytváří koncepce rozvoje, strategie a plány
- koordinují všechny procesy v podniku
- mají největší odpovědnost v podniku
Každý manažer vykonává velké množství velmi odlišných, plánovaných i neplánovaných, technických, personálních, administrativních a jiných činností. Konkrétní obsah a náplň práce jednotlivých manažerů je velmi variabilní a závisí zejména na:
druhu, organizační kultuře, velikosti a cílech organizace,
počtu a kvalifikaci spolupracovníků a podřízených pracovníků,
typu organizační a řídící struktury a na řídícím stupni, na kterém manažer plní úkoly,
profesním zaměření manažera (jestli pracuje v oblasti výrobní, marketingové, finanční atd.),
stádiu rozvoje odvětví, konkurenci v odvětví a na situaci ve vnějším prostředí,
technické a technologické úrovni procesů v organizaci.
Při bližší charakteristice a klasifikaci obsahu práce manažera se často rozlišují manažerské funkce a manažerské role, viz. další části diplomové práce
1.2 Manažerské funkce
Manažerské funkce jsou považovány za hlavní povinnosti manažera. Jedná se o specifické činnosti, které vykonává každý manažer při plnění svých pracovních úkolů. Své poslání plní manažeři právě pomocí manažerských funkcí, které se dělí na sekvenční a paralelní
(průběžné). Sekvenční manažerské funkce zahrnují plánování, organizování, vedení a kontrolu.
1.2.1 Plánování
Plánování patří mezi nejdůležitější manažerské funkce a je východiskem pro všechny ostatní funkce. Jedná se o rozhodovací proces volby cílů a prostředků a způsob jak jich dosáhnout. Plánování předchází realizaci všech následujících manažerských funkcí, neboť v sobě zahrnuje určení cílů. Znakem efektivního plánování je pružnost.
Důležitý pojem v této manažerské funkci je plán. Bez plánů nemůže žádná organizace účelně a efektivně dosáhnout svých cílů. Plán představuje jakýkoliv promyšlený postup budoucích činností a akcí, které mají podobu poslání, cíle, strategie, taktiky, pravidel, postupu, rozpočtu či programu.
Plánovací proces v sobě zahrnuje především zamyšlení se nad příležitostmi a hrozbami z hlediska vnějšího a oborového okolí a uvědomění si silných a slabých stránek organizace, dále pak stanovení cílů, zvažování plánovacích předpokladů, určení reálných alternativ pro dosažení cílů, následné srovnání alternativ s cíly a výběr alternativ. Manažer by neměl v plánovacím procesu opomenout formulovat pomocné cíle a vypracovat numerické vyjádření plánů prostřednictvím stanovení rozpočtu. Plánovacímu procesu se jinými slovy říká SWOT analýza (S – Strenghts/Silné stránky podniku, W – Weaknesses/Slabé stránky
podniku, O – Opportunities/Příležitosti, T – Threats/Hrozby). Funkcí plánování je snižování míry rizika spojeného s hospodářskými aktivitami.
1.2.1.1 Rozdělení plánovacího procesu
Plánovací proces lze rozdělit na:
Strategické plánování
Strategické plánování na úrovni TOP managementu na základě informací z okolí podniku formuluje dlouhodobé perspektivy fungování podniku v časovém horizontu 5-ti a více let a to zejména základní cíle podniku, jeho poslání, určení strategie, předmětu podnikání atd. (vysoké riziko chybovosti).
Taktické plánování
Taktické plánování navazuje na strategické plánování a konkretizuje podrobněji cíle podniku pro určitou etapu jejího rozvoje. Z časového hlediska se jedná o plány roční, které se člení podle organizačních jednotek a mají např. podobu plánu výroby, investic, prodeje a finančních rozpočtů.
Operativní plánování
Operativní plánování je realizováno středním a nejširším managementem v oblastech plánování výroby a distribuce s cílem optimalizace zdrojů a kapacit.
Operativní plány jsou už velice podobné a jsou rozděleny do krátkých časových úseků.
Z hlediska plánovacího období lze plány rozdělit na dlouhodobé (nad 5 let), střednědobé (3-5 let) a krátkodobé (1 rok).
1.2.2 Organizování
Jedná se o činnost, která si klade za cíl uspořádat prvky a vazby v systému takovým způsobem, aby byly všechny úkoly splněny efektivně, hospodárně a optimálně. Jestliže má manažer zvolen cíl a alternativu postupu, jak jej dosáhnout, je zapotřebí tento postup efektivně zorganizovat, rozmístit a uspořádat veškeré disponibilní zdroje organizace
takovým způsobem, aby existovala reálná šance vytyčených cílů zvoleným postupem a v určeném časovém horizontu dosáhnout. Zejména u lidských zdrojů organizace by mělo
být jasné, kdo a co má dělat a kdo je zodpovědný za výsledky. Měly by být odstraňovány
organizační překážky při uskutečňování plánovaných činností a existovat rozhodovací a komunikační sítě důležité k řešení možných problémů a potíží.
Plán poskytuje jasné a jednoznačné odpovědi na otázky „co, kdy?“ a odpověď na otázku
„kdo?“ je úkolem organizování. Podstata organizování je stanovení prováděcí organizační struktury, která vytvoří vhodné prostředí pro efektivní spolupráci jednotlivců a skupin při dosahování stanovených cílů.
1.2.3 Vedení
Tato funkce zahrnuje schopnost, dovednost a umění řídích pracovníků vést, usměrňovat,
stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu poslání své práce. Vedení je proces, při kterém dochází k ovlivňování lidí takovým způsobem, aby jejich činnost
naplnila zcela firemní cíle. Vedení lidí se týká především informačních procesů
vyplývajících ze vzájemné komunikace jednotlivců a kolektivů v rámci vztahů nadřízenosti a podřízenosti. Jedná se o uskutečnění určitého záměru prostřednictvím
druhých. Tato manažerská aktivita je vedena snahou poskytnout každému pracovníkovi odpověď na otázku „jak?“. Vést a řídit vyžaduje dvě základní dovednosti, tj. schopnost vytvářet energii (schopnost zaujmout, vzbudit elán a motivovat) a schopnost usměrňovat energii (nastavit správný směr, tempo a využití zdrojů).
1.2.4 Kontrola
Kontrolování spočívá v hodnocení vykonané práce zaměstnanců z hlediska stanovených cílů. Má za úkol porovnat plán se skutečným stavem v určitém časovém okamžiku.
V zásadě jde o porovnání záměrů a reality. Pokud není zjištěna odchylka skutečnosti od plánu, je postup organizace správný a zjištění kontroly neiniciují žádné změny
v procesu managementu. V případě, že kontrola zjistí odchylky mezi plánem a skutečností
je nutností odhalit nejdříve zdroj a příčinu vzniku této odchylky a teprve pak se vyhodnocuje její důležitost a je navržen způsob jejího odstranění.
Tato manažerská funkce se prolíná všemi činnostmi managementu. Kontrola v sobě zahrnuje jak ekonomickou funkci, tzn. odstranění nedostatků, sociální funkci (zlepšení
vztahů uvnitř kolektivu) a psychologickou funkci (pocit odpovědnosti pracovníků za vykonanou práci). Chybějící kontrola může vést k živelnosti, k nahodilosti, zhoršení
mezilidských vztahů a především ke ztrátám. Přínosem kontroly je zdokonalení celého systému společnosti a zajištění ocenění dobrých výsledků, odhalení nedostatků a ztrát.
Druhou skupinou manažerských funkcí jsou funkce paralelní (průběžné), které v sobě zahrnují systémové chápání manažerské práce. Tyto funkce prostupují sekvenčními manažerskými funkcemi. Patří sem především:
- analyzování řešených problémů (pochopení podstaty problémů), - rozhodování (řešení problémů, který mají více možných řešení), - realizace (včetně koordinace).
1.3 Manažerské styly řízení
S vedením úzce souvisí způsoby využívání pravomoci, tzn. styly řízení. Rozlišujeme tři základní druhy stylů: autokratický, demokratický a liberální (Laissez faire) styl řízení.
1.3.1 Autokratický styl řízení
V tomto stylu manažer striktně zadává úkoly a pravidelně kontroluje jejich plnění.
Pro autokratické manažery je typické, že je rozhodování jejich doménou, kam nepustí nikoho jiného a svou pozici si jistí tím, že nikomu dalšímu neposkytují informace. Všechna
opatření manažera jsou věcná, přesná a přímo určená. Zákazy a příkazy jsou udělovány bez slitování a stanovení cílů a plánování je určeno výhradně vedoucím pracovníkem.
Při rozhodování se manažer opírá a odvolává na přesné vyhlášky či směrnice a nepřipouští žádnou diskusi o svých rozhodnutích. Členové pracovní skupiny řízené autokratickým manažerem mají málo svobody k vyjadřování svých názorů a podnětů, které by mohly třeba napomoci ke zvýšení efektivnosti výroby či produktivity práce. Vůdci skupiny mají pro členy jen velmi malé porozumění. V tomto řídícím stylu je dosahováno vysoké kvantity produkce, ale kvalita nemusí být vždy na stoprocentní úrovni. Iniciativa je zde na dosti nízkém bodu. Výsledkem je bohužel nespokojenost pracovníků manažera.
Avšak i tento styl má svoje přednosti. Manažer autokrat je oblíben u pracovníků, kteří se bojí pracovat samostatně a bojí se rozhodovat, a proto je pro ně přijatelné, že jim
vedoucí zadá přesně úkol a postupně kontroluje jejich práci. To dává pracovníkům pocit jistoty. Za další výhodu tohoto stylu lze považovat rychlost rozhodování. Tím, že manažer rozhoduje sám a nekonzultuje své rozhodnutí s ostatními, neztrácí čas, který může být
v krizových situacích velice důležitý. Účinnost tohoto stylu závisí na osobnosti a schopnostech manažera.
1.3.2 Demokratický styl řízení
Tento styl řízení je obecně považován za nejvhodnější ve většině pracovních skupin, protože je optimálně centralizovaný. Manažer a členové jeho skupiny se vzájemně
respektují a všichni pracovníci mají přehled o činnostech a cílech skupiny.
Všechna opatření v organizacích jsou prosazována formou návrhu. U tohoto stylu řízení převládá přátelský tón a je založen na vzájemném respektování. Vedoucí skupiny dává svým podřízeným méně příkazů, snaží se podporovat jejich iniciativu a akceptovat jejich návrhy. O většině podstatných opatření rozhoduje skupina v diskusi. Členové skupiny mají přehled o skupinových cílech a spolupodílejí se na rozhodování, které je kvalitní, ale
mnohdy dosti pomalé. Produktivita pracovní skupiny je sice průměrná, zato však kvalitní a dlouhodobě vyrovnaná. Takto vedená skupina pracovníků dokáže v případě nutnosti
dosáhnout velmi vysokých výkonů.
1.3.3 Liberální styl řízení (Laissez faire)
Jedná se o minimálně centralizovaný styl řízení, který je nedirektivní. V liberálním stylu řízení je každému povoleno dělat to, co chce a neexistuje zde chvála a výtky. Vedoucí nechává jít pracovníky svou vlastní cestou a neovlivňuje tak chod skupiny. Vedoucí pracovník zde působí spíše jen jako odborný rádce a své názory poskytuje svým podřízeným jen, je-li na ně přímo dotázán. V takto vedené skupině pracovníků nebývají stanovené normy a předpisy chování, ale každý ví, kde je jeho místo a co má přesně dělat.
Při tomto stylu řízení není stanovena dělba práce, není dán jasný cíl a kontrola zde nehraje žádnou roli. Výsledkem je ale nízká produktivita práce a značná nespokojenost pracovníků. Často kvůli bezvládí, které panuje v organizaci, dochází ke konfliktům, které však nikdo neřeší. Tento styl řízení se vyskytuje především na akademických či výzkumných pracovištích, kde je důležité, aby měli pracovníci volnost k tomu, aby si sami našli cíl své práce.
Styly řízení úzce souvisí s osobností manažera, závisí na vyspělosti pracovníků, na momentální situaci a časovém prostoru, který má manažer k dispozici. Existují také
směsi stylů řízení, např. autokraticko – demokratický styl řízení či autokraticko – liberální styl řízení.
1.4 Principy manažerské práce
Hned v úvodu této podkapitoly je nutno konstatovat, že předmět, charakter a rozměr manažerské práce se bude do jisté míry lišit v závislosti na úrovni, na které manažer pracuje (TOP management x nejnižší management), na velikosti firmy a oblasti jejího
působení a na charakteru manažerského místa (marketing manažer x mistr).
Když nebudeme brát v potaz typ organizace či postavení manažera v organizační hierarchii podniku, lze definovat 4 obecné zásady manažerské práce. Mezi tyto obecné zásady patří:
volba priority,
orientace na zákazníka,
princip prevence,
bezvadnost.
Odpovědnost manažera se skládá z 5 dílčích odpovědností:
1) odpovědnosti za sebe, za své manažerské konání, rozhodování,
2) odpovědnosti za podřízené, za vedený tým a za plnění jejich povinností, 3) odpovědnosti vůči státu za dodržování zákonů a norem a za spolupráci s úřady, 4) odpovědnosti vůči vlastníkovi firmy za svěřené prostředky a za dosahování cílů, 5) odpovědnosti vůči společnosti, zákazníkům a obchodním partnerům.
1.4.1 Princip priorit
Zásada principu priorit vychází z tzv. Paterova pravidla v oblasti hospodářsko – společenských jevů a vyjadřuje významovou různorodost. Paterovo pravidlo je často označována jako pravidlo 20:80, což vyjadřuje, že skupina asi 20% nejvýznamnějších jevů má 80% významovou hladinu. V manažerské praxi to znamená, že ne všechny činnosti, které manažeři vykonávají, jsou stejně podstatné a důležité pro fungování jimi řízené organizace a pro její prosperitu. Proto by měl manažer rozlišovat co je důležité, najít priority činnosti a rozhodnout, na co zaměřit pozornost. Neméně důležité je také stanovit, co nebude předmětem zájmu manažera.
1.4.2 Orientace na zákazníka
Manažer by se měl neustále orientovat na zákazníka a měl by se pokusit splnit všechny jeho požadavky. Tato zásada je obzvlášť důležitá v organizacích podnikatelského charakteru. V manažerské praxi tato zásada vyžaduje zajímat se o všechny znaky, které by naznačovaly reálné, ale i potenciální ohrožení spokojenosti zákazníka. Do všech důležitých
rozhodnutí by měl proto manažer zakomponovat otázku „Jaký vliv to bude mít na zákazníka?“. Podstatnou roli u tohoto principu hraje také korektní způsob jednání
manažera a jeho vystupování vůči zákazníkovi.
1.4.3 Princip prevence
Princip prevence znamená, že čím dříve vyjdou napovrch určité nedostatky, odstraní se, tím nižší budou ztráty s nimi spojené. V tomto případě lze doporučit pravidlo „deseti“, které nám říká, že ekonomické důsledky nemusí být vždy desetinásobkem. Je ale
nepopíratelné, že v mnoha případech je výhodné operativně reagovat na nedostatky a případné chyby rychle eliminovat.
1.4.4 Bezvadnost
Zásada bezvadnosti neznamená v žádném případě zásadu pedantství, ale jedná se o vyvolání příznivého postoje ke kvalitě vykonávané práce zaměstnanců manažera,
převzetí odpovědnosti za ni, monitorování vlastních chyb a poučení se z nich. Manažer by se měl pokusit o vytvoření takové atmosféry v pracovním prostředí, která nebude
tolerovat skoro žádné nedostatky a schovávat špatně odvedenou práci.
1.5 Manažerské rozhodování
Každý manažer se opakovaně ocitá v situacích, v nichž musí rozhodovat a proto je pro existenci organizace velice důležitý přístup a umění manažerů řešit problémy.
Rozhodovat znamená včas určit, co je za dané situace nejlépe učinit, a jak a kdy to udělat.3
Rozhodnutí provádějí neustále všichni manažeři na všem úrovní řízení. Může se jednat o rozhodování charakteru strategického, operativního či taktického a jeho kvalita má velký
vliv na výkonnost a efektivitu organizace.
Rozhodnutí manažerů může být orientováno jak na běžné, opakující se problémy, tak i na ojediněle se vyskytující problémy. Mezi rutinní rozhodnutí patří řešení jednoduchých
problémů, např. rozhodnutí týkající se obsazení pracovišť nebo rozdělení odměn za použití běžného opakovatelného postupu manažera. Tento druh rozhodnutí lze spatřit na nižší úrovni řízení. Na tyto rozhodnutí manažeři nevynakládají příliš mnoho času a svého úsilí.
Naopak specifická rozhodnutí vyžadují rozsáhlé znalosti, zkušenosti a často i intuici.
Důležitý je zde tvůrčí přístup. Jedná se totiž do jisté míry o nové a neopakovatelné problémy, které jsou mimořádně složité a významné. Jako příklad lze uvést uvedení nového výrobku na trh či inovaci. Specifická rozhodnutí se uskutečňují spíše na vyšších úrovních řízení.
V procesu rozhodování patří mezi nejvýznamnější psychologické vlivy osobnost manažera a to především v podmínkách neurčitosti. Postoje manažera k riziku jsou odlišné. Někteří manažeři neradi riskují a jsou ochotni nést pouze menší rizika (averze k riziku), jiní manažeři jsou ochotni podstoupit větší míru rizika. Také osobnost ovlivňuje přístup, jaký manažer uplatní při výběru varianty. Manažeři, kteří uplatňují optimistický přístup, si většinou zvolí variantu s maximálním užitkem. Naopak manažeři, kteří uplatňují pesimistický přístup, chtějí nejprve odhadnout nejméně příznivé důsledky volby
jednotlivých variant a následně zvolí tu, která je pro ně nejpříznivější. Manažeři s nerozhodným přístupem si myslí, že není závažný důvod k tomu, aby některý z možných
důsledků volby variant měl větší pravděpodobnost než jiný.
Na rozhodování manažera mohou mít vlit také zkušenosti z minulých rozhodovacích procesů nebo obavy z chybného rozhodnutí, které mohou znamenat finanční ztrátu či nebezpečí ztráty image společnosti.
3KOVÁCS, J. Manažerské dovednosti. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola Báňská – Technická univerzita Ostrava – Ekonomická fakulta, 2007. ISBN 978-80-248-1423-0. s. 89.
2. ROZVOJ OSOBNOSTI MANAŽERA – ZLEPŠENÍ MANAŽERSKÝCH ZNALOSTÍ A DOVEDNOSTÍ
„Seberozvíjení schopného manažera je nejdůležitější věcí pro rozvoj organizace.“ P. Drucker
Každý jedinec se od sebe liší individuálními stránkami, které se nazývají rysy osobnosti.
Právě tyto rysy ovlivňují efektivních výkon manažerských činností. Osobnost manažera vymezuje jeho pracovní model, který určuje způsob využívání času a organizování vlastní práce. Každý manažer by měl před svým osobním rozvojem nejdříve rozpoznat stránky vlastní osobnosti a zaměřit se na eliminování problematických znaků svého pracovního typu.
2.1 Typologie osobnosti manažera
Psychologové prohlašují, že osobnost se formuluje v prvních letech života. Jestliže je tomu tak, pak už s tím moc nenaděláme, když vyrosteme a staneme se manažery. I když bychom každé ráno 10 minut nacvičovali tvrdost a průbojnost, k ničemu to nepovede. Nepomohlo by ani nadřízeného nabádání, abychom byli jinými či nastudování odborné literatury.
Manažeři jsou však schopni modifikovat své chování, tzn. způsob jak používat svou
osobnost. Každého manažera by mělo zajímat, jaký vlastní styl chování používá a tak i ovlivňuje chování a jednání svých kolegů, nadřízených a podřízených zaměstnanců.4 Měl
by sám zjistit a odhalit jak silné, tak i slabé stránky svého stylu a tak si začít uvědomovat a možná i více všímat dříve často opomíjených stránek své osobnosti. Aby byl manažer úspěšný, je velice důležité, aby uměl pochopit, proč se lidé chovají a jednají tak, jak jednají. Manažer by měl také znát něco o situaci, v které se jeho pracovníci nacházejí, vědět něco jejich minulosti, zájmech a potřebách atd.
Osobnost manažera je úzce spojena se společností, protože aktivita manažera by měla jít
znát na všech mezilidských vztazích, tak především i na pracovních výkonech
4 KOVÁCS, J. Manažerské dovednosti. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola Báňská – Technická univerzita Ostrava – Ekonomická fakulta, 2007. ISBN 978-80-248-1423-0. s. 31.
a na úspěchu společnosti. Úspěšnost vykonané práce manažera se projevuje především v úspěšnosti celé společnosti. V dřívějších dobách bývali manažeři v našich podmínkách spíše technokraté a ekonomové než opravdoví manažeři. A je tomu tak mnohdy ještě dodnes. Manažeři, orientovaní na technokratické a ekonomické úkoly podceňují často práci s lidmi a není pro ně důležité předávat informace a zodpovědnost na střední a nižší management, což vede k pasivnímu stavu managementu.
V průběhu několika desítek let se vyskytovaly návrhy stanovit řadu vlastností, které jsou nezbytné pro úspěšnou práci manažera, avšak mezi jednotlivými autory byly odlišné přístupy. Mohou existovat dva úspěšní manažeři, kteří ale budou mít celou řadu zásadně odlišných vlastností. Ale i přesto lze jmenovat některé vlastnosti, které jsou nezbytné pro dobrou manažerskou práci:
umět rozhodovat,
umět řídit,
mít radost z manažerské práce, z práce s lidmi a být motivován,
být odolný vůči stresu,
umět komunikovat a naslouchat,
být podnikavý,
být kreativní, mít fantazii a představivost,
mít analytické schopnosti,
být ochoten pomáhat,
být přesný,
dodržovat sliby, které dal,
umět se učit z vlastních chyb a neopakovat je,
mít pochopení pro druhé,
cítit odpovědnost za chyby svého oddělní, podniku a snažit se je odstranit atd.
Vlastnosti, které jsou pro úspěšnou práci manažera potřebné, by bylo možno vyjmenovat mnohem více, ale čím více by jich bylo, tím diskutabilnější by každá z nich mohla být.
2.1.1 Osobnostní předpoklady manažera
Práci manažera nemůže samozřejmě vykonávat každý jedinec. Nestačí si jen osvojit a naučit odborné znalosti, dovednosti a postupy, ale ke své práci potřebuje manažer také
určité osobnostní předpoklady, které lze sice usměrnit, nikoli však zcela vytvořit. Má-li pracovník potřebné předpoklady pro práci, přesto požadovanou činnost neovládá, může se ji doučit. Avšak pracovníci bez potenciálu, požadovaných výsledků nedosáhnou. Znalost potenciálu manažera mu umožňuje zaměřit se na oblasti činností, ve kterých má šanci vyniknout, odradit ho od činností, ve kterých by velice obtížným způsobem dosáhl dobrých výsledků, dodat přesvědčení, že v určité činnosti dokáže dosáhnout cíle a pomáhat při rozhodnutích, která jsou spojena s přechodem do nové funkce. Přirozené vlastnosti a talent musí být rozvíjeny manažerskou praxí. Tyto předpoklady jsou buď získané či vrozené.
Získané předpoklady jsou ty, které manažer získá a osvojí si výchovou, výcvikem a vzděláním. Jedná se o naučené teorie řízení, podnikání, ekonomiky atd. získané zpravidla
výukou ve školách či vzdělávacích zařízeních. Lze sem zahrnout i intelektuální vlastnosti, které jsou vrozené, ale dají se částečně ovlivnit i výchovou. Patří sem především znalosti, zkušenosti, komunikace a asertivita.
Vrozené předpoklady nelze výchovou nějak příliš ovlivnit. Lze sem zařadit především zděděné anatomicko-fyziologické předpoklady činnosti organismu, dále pak temperament, empatie, intelekt a fantazii manažera. Postupně s vývojem a zráním osobnosti v souladu s prostředím vznikají schopnosti a dovednosti.
Pokud je manažer na nižší úrovni v hierarchii organizace snaží se používat specifické odborné znalosti, zatímco čím je výše, tím více užívá všeobecných poznatků z různých oblastí.
2.1.2 Typy manažera
Manažery lze rozdělit podle toho, zda se rozhodují mezi orientací na pracovníky nebo mezi orientací na úkoly na:
a) lhostejný typ – nezáleží mu na pracovnících a ani na úkolech, soustředí se spíše na mimopodnikové aktivity,
b) sousedský typ – orientuje se pouze na pracovníky,
c) úkolový typ – nebere ohled na spolupracovníky, důležité je pro něj splnění úkolu,
d) týmový typ – zajímá se jak o lidi, tak o splnění úkolů a respektuje potřeby lidí, při čemž ale zároveň vyžaduje náročné plnění úkolů,
e) kompromisní typ – zajímá se o lidi i o úkoly a orientuje se na tradiční řízení a kompromisní způsob.
2.2 Manažerské role
Manažerské role lze definovat jako sled naučených způsobů jednání nebo aktivit, které se očekávají od manažerů v určité pozici uvnitř firmy.5 Problematice manažerských rolí je přikládán veliký význam v teorii a i v praxi managementu. Role manažera lze specifikovat z hlediska sociologického a z hlediska managementu.
Role manažera ze sociologického hlediska je funkce, ve které manažer působí ve vztahu k jiným lidem. Z hlediska managementu role vyjadřují specifické formy chování, které jsou potřebné k vykonání úkolu daného pracovního místa nebo práce. Z tohoto hlediska lze
rozlišit role formální a role neformální. Role formální vyplývá z pracovních vztahů a postavení manažera v řídící struktuře organizace, např. ředitel, vedoucí oddělení atd.
Zatímco role neformální vyplývá z osobních vztahů mezi pracovníky, např. přítel. Každý manažer zaujímá tři formální role. Jedná se o roli vedoucího (nadřízeného), roli podřízeného a roli spolupracovníka. Základní role každého manažera spočívá v pomoci
5 KOVÁCS, J. Manažerské dovednosti. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola Báňská – Technická univerzita Ostrava – Ekonomická fakulta, 2007. ISBN 978-80-248-1423-0. s. 25.
skupině spolupracovníků splnit určitý úkol, udržet skupinu jako celek a zajistit, aby všichni spolupracovníci přispěli k řešení úkolu dle svých schopností a možností.
Nejznámější a nečastěji citovanou charakteristiku rolí manažera předvedl Henri Mintzberg, profesor řízení na McGill University, v Montrealu v roce 1973 a rozdělil manažerské role na informační, interpersonální a rozhodovací. H. Mintzberg systematicky sledoval vrcholové manažery a zaznamenával jejich chování, porady a aktivity v průběhu několika dní. Na základě těchto pozorování se mu podařilo identifikovat devět charakteristických manažerských rolí.
Obr. 2 Manažerské role dle H. Mintzberga
Zdroj: KOVÁCS, J. Manažerské dovednosti, 1. vyd. Ostrava: VŠB – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA, Ekonomická fakulta, 2007. ISBN 978-80-248-1423-0. s. 26.
Každý manažer vystupuje v určitých situacích ve více rolí, např. v roli vedoucího a v roli spolupracovníka, v roli podřízeného a v roli přítele nebo člena rodiny apod. Mohou nastat konflikty rolí a to ve dvou formách. Jedná se o konflikty mezi rolemi v situacích, kdy
manažer vystupuje ve dvou nebo více rolích současně, přičemž chování v jedné roli je neslučitelné s chováním v roli druhé. Druhá forma konfliktů je uvnitř role, které vznikají
z rozdílných a protichůdných požadavků, jež na tuto roli klade sám manažer.
Formální autorita
Interperso- nální role
Rozhodovací role
Informační role
Tab. 1 Manažerské role podle H. Mintzberga
Zdroj: Vlastní zpracování
Závěrem lze dodat, že všechny tyto role jsou vzájemně propojeny a navzájem se kvalitativně podmiňují. Umění manažera je pak v jejich sladěné integraci.
2.3 Manažerské dovednosti
Rozdíly mezi jednotlivými manažery jsou dány jejich znalostmi, vlastnostmi, schopnostmi a dovednostmi nutnými k vykonávání manažerských funkcí. Velký vliv má ale stupeň
řízení, na kterém se manažer nachází. Být dobrým manažerem znamená mít velké množství znalostí a dovedností potřebných pro zvládání požadavků podniku.
Velice důležitý aspekt je u manažera jeho formální či neformální autorita. Obě tyto autority by spolu měly korespondovat. Neformální autorita bývá určena odbornou kvalifikací (dovednosti, znalosti a výše odborného vzdělání manažera), pracovní morálkou, morálními vlastnostmi manažera (např. poctivost) a partnerských vztahem ke spolupracovníkům manažera. Formální autorita je dána zastávanou funkcí a postavením v řídící hierarchii.
Manažerské dovednosti, které vyžadují efektivní řízení, je možné rozdělit do tří základních druhů:
1) lidské dovednosti
Patří sem především obecné dovednosti, které jsou důležité zejména pro provozního
manažera a personalistu. Lidské dovednosti jsou významné pro vedení lidí, komunikaci a jednání s lidmi (obchodní partneři, zaměstnanci), motivaci, vzájemné pochopení a spolupráci.
2) technické dovednosti
Manažer by měl mít stejné dovednosti technického rázu, jako jeho podřízení zaměstnanci.
A to především proto, aby zajistil splnění zadané práce. Manažer by měl znát práci svých podřízených po odborné stránce. Technické dovednosti znamenají schopnosti využívat specifické vlastnosti, znalosti, techniky, postupy či využívat specializované pracovníky.
3) koncepční dovednosti
Do těchto dovedností patří především schopnost řídit, integrovat a slaďovat zájmy a aktivity podniku. Manažer by se měl umět včas a správně rozhodnout. Jelikož manažer
rozhoduje z hlediska celé organizace, musí své zájmy podřídit zájmům organizace.
Každý manažer by měl využívat všech tří dovedností, při čemž se jejich význam a podíl odvíjí od úrovně, na které manažer vykonává práci. Technické dovednosti a zvláštní odborné znalosti jsou rozhodující na nejnižším a středním stupni řízení a naopak koncepční dovedností jsou zapotřebí nejvíce u vrcholového managementu a směrem dolů jejich důležitost klesá. Lidské dovednosti tvoří náplň práce manažera na všech stupních řízení, protože svou činnost realizuje prostřednictvím jiných lidí.
Tab. 2 Dovednosti manažera (v %)
Technické Osobní Koncepční
I. Základní linie řízení 50 30 20
II. Střední linie řízení 35 30 35
III. Vrcholová linie řízení 20 30 50
Zdroj: Vlastní zpracování
2.4 Základní kompetence manažera
Kompetence manažera znamená způsobilost úspěšně vykonávat příslušné pracovní činnosti. Tradiční pojetí hodnocení vychází z předpokladů, které pracovník k výkonu činnosti a funkce má. Moderní pojetí hodnotí praktickou připravenost pracovníka podávat výkony s ohledem na očekávané výstupy v jeho pracovním zařazení. Jedná se o hodnocení
toho, jak je manažer připraven vykonávat svoji práci. Naopak nejde o hodnocení, jaké by měl mít manažer osobní vlastnosti, schopnosti či dovednosti.
Základem pro vznik kompetencí je osobní potenciál manažera, při čemž právě rozvojem osobního potenciálu manažera dochází k naplňování požadavků pro úspěšnou manažerskou práci. Každý z manažerů by si měl proto posoudit vlastní úroveň kompetencí a uvědomit si potřeby svého dalšího rozvoje.
Hodnocení lze strukturovat na:
odborné znalosti,
praktické dovednosti,
sociální zralost.
2.4.1 Odborné znalosti
Odborné znalosti lze získat především vzděláváním, které má řadu různých podob:
1) tradiční školské struktury – základní, střední a vysokoškolská studia, 2) nadstavbová studia, která slouží
k posílení specializace manažera a rozšíření jeho poznání v návaznosti na první roky praxe – MBA (Master of Buseness Administration),
pro top manažery s praxí 10 až 15 let tzv. kursy EMBA (Executive Master of Business Administration).
Neustálé změny, ke kterým v současné době dochází uvnitř organizace, vedou k tomu, že si manažer nemůže vystačit se znalostmi, které získá během školní výuky. Proto je velice důležité tyto znalosti průběžně doplňovat a rozšiřovat. Významný rys soudobých manažerů je sebevzdělávání, ochota zapojit se do vzdělávacích programů a vyhledávání a využívání nových poznatků.
2.4.2 Praktické dovednosti
Praktické znalosti získávají manažeři tréninkem a praxí. V současné době existuje v oblasti
managementu velké množství metod, technik a postupů, které mají za úkol usnadnit a zlepšit práci manažerů. Důležité je ale jejich praktické zavedení a využívání.
U manažerů praktické dovednosti souvisejí se zvládnutím:
správných řídících praktik (rozhodování, plánování, delegování pravomocí, kontrolování atd.),
schopností komunikace s okolím (vedení rozhovoru, porady atd.),
technických dovedností souvisejících s jeho specializací,
metod a technik ovlivňování pracovníků (přesvědčování, uplatnění autority, aktivizace pracovníků, práce v týmu, kreativita),
zvládnutí technických prostředků (výpočetní a komunikační techniky).
2.4.3 Sociální zralost
Sociální zralost se týká především lidských a mravních kvalit lidí, které jsou zčásti dědičné a zčásti získané výchovou.
K typickým rysům patří:
osobnostní vlastnosti manažera, které ukazují vztah manažera k sobě samému, k druhým lidem a k světu (např. poctivost, četnost, zásadovost, bezúhonnost atd.),
činorodost a aktivita manažera, které jsou dány vztahem k práci, nespokojenosti
s dosažením, vyhledáváním a zaváděním nových poznatků atd.
(např. rozhodnost, vytrvalost, odpovědnosti, samostatnost atd.),
charisma, tzn. kouzlo osobnosti manažera a soubor osobních vlastností uznávaných okolím, prostřednictvím kterých se manažer může stát vůdcem, který ovlivní svým chováním podřízené,
dodržování zákonů a navazujících předpisů.
2.5 Osobní rozvoj a příprava manažera
Příprava manažerů patří zjevně k nedůležitějším úkolům všech nadřízených manažerů a může být delegována na vnitropodnikové nebo na nadpodnikové vzdělávací zařízení. 6
Správnou volbu metody si zvolí manažer v závislosti na učebním cíli (učebním obsahu), např. marketing, prodej, personální management a vedení lidí a na okruhu příjemců, tzn.
jedná-li se o manažery na vedoucích funkcí či v nižším a středním managementu a v neposlední řadě také na podnikových možnostech. Velkou roli by měl hrát také
samotný výběr vedoucích či lektorů, kteří by měli disponovat nejen odbornými znalostmi, ale měli by mít také pedagogicko-psychologickou způsobilost pro vzdělávací proces.
Manažer by měl také zvážit, zda je pro něj důležité vlastnit nějakou formu oficiální
kvalifikace či certifikátu, nebo zda se jen on sám chce zdokonalit. Vše závisí na preferencích manažera. Manažer by měl být také realista a uvážit, jak daleko může
v rozvoji zajít a co může zvládnout. Rozvoj by neměl vytvářet žádný zvláštní tlak na manažera.
Ucelený přístup k rozvoji manažerů představuje integrované spolupůsobení formálních a neformálních přístupů. Formální přístupy vychází z identifikace potřeb rozvoje
na základě hodnocení pracovní výkonu. Tyto přístupy v sobě zahrnují rozvoje prostřednictvím rotace a rozšiřování práce, koučování, konzultování, mentoringu, aktivní účasti na projektech, pracovních stáží, atd. Naopak neformální přístupy využívají příležitostí k učení, se kterými se manažeři setkávají při své každodenní práci (např. řeší-li neobvyklý jedinečný problém a musejí vymyslet nový způsob řešení této situace). Mezi těmito přístupy lze využívat i poloformální přístup k rozvoji manažerů. V tomto přístupu hodnotí manažeři svůj pracovní výkon vzhledem k určeným cílům, vypracovávají své
vlastní plány osobního rozvoje vzdělávání a otevřeně diskutují se svými nadřízenými o příležitostech a výzvách, které se jim nabízejí.
6ZUCHA, R. Praktická příprava manažera – Nové metody a pohledy ve světovém kontextu. 1.vyd. Praha:
Management Press, 1993. ISBN 80-85603-32-2. s. 153.
Osobním rozvojem manažera jsou postupné změny v jeho osobním potenciálu, jeho narůstání a přeměna v kompetence.7 Aby se tyto změny staly úspěšnými, je potřeba, aby byly systematicky řízené, k čemuž slouží analýza vzdělávacích potřeb manažera, sestavení plánu rozvoje, volba metod realizace a vyhodnocení výsledků.
2.5.1 Analýza vzdělávacích potřeb
Tato analýza slouží k zjišťování kompetencí, které jsou potřebné k výkonu současné funkce, které se porovnávají se stávající úrovní kompetencí manažera. V praxi se při
identifikaci potřeby vzdělávání většinou postupuje od obecnějších potřeb ke konkrétnějším, tzn. nejprve se analyzují údaje týkající se celé organizace a až poté údaje
týkající se pracovních míst a činností. Na závěr se provádí analýza jednotlivých zaměstnanců.
2.5.2 Plán rozvoje
Plán rozvoje obsahuje stanovení cílů, výběr metod získávání potřebných kompetencí, stanovení kdo bude rozvojové aktivity provádět a časový harmonogram. Manažer by měl začít určením oblasti, v které se chce rozvíjet a zdokonalit měl by také zvážit metody, které by byly pro tento rozvoj vhodné. Když si toto manažer stanoví, měl by si zjistit, jakou podporu a pomoc potřebuje pro své učení, např. pomoc mentora.
7ŠULER, O. Zvládáte své manažerské role? 1. vyd. Praha: Computer Press Praha, 2002. ISBN 80-7226-702-7. S. 22.
