Podnikatelský plán rozvoje firmy

Podnikatelský plán rozvoje firmy

Diplomová práce

Studijní program: N6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208T085 – Podniková ekonomika Autor práce: Bc. Martin Klepáč

Vedoucí práce: Ing. Eliška Valentová, Ph.D.

Liberec 2016

TECHNICKA UNIVERZITA V ^LIBERCI

Ekonomick:i fakulta

Akademick;i rok: 2Ol5 f ^2O16

ZADANI DIPLOMOVE PRACE

(PROJEKTU, UMELECKEHO DILA, UMELECKEHQ VYKONU)

Jm6no a

piiimeni:

Bc.

Martin

KlepdC Osobni

cislo:

^E14O00348

Studijni

program:

N6208 Ekonomika a management Studijni

obor:

^{Podnikov6 ekonomika}

NSzev

t6matu:

Podnikatelskf

pliin

rozvoje

firmy

Zadd"vajici katedra: Katedra podnikovd ekonomiky a managementu

Zdsad, y pro vypracovdni:

1. Teoretick6 vjchodiska dan6 problematiky se zam6ienim na podnikatelskli pl6n.

2. Podnikatelskj ^{pl6n a jeho} obecn6 struktura.

3. Zhotoveni podnikatelsk6ho pl6nu pro rozvoj firmy.

4. Zhodnoceni investice a definice molnlch rizlk-

5. Vyhodnoceni ziskan;ich poznatkri a celkov6ho piinosu pr6ce.

FOTR,

Jiif

^a Ivan SOUCEK. Investidni rozhodovdni a

iizeni projektri.

Praha:

Grada Publishing, 2011.

ISBN

978-80-247 -3293-0.

KOTLER, Philip

a

Kevin L. KELLER.

Marketing management. 14. vyd. Praha:

Grada Publishing, 2013.

ISBN

978-80-247 -4I5O-5.

KOTLER, Philip,

Veronica WONG, John SAUNDERS a Gary ARMSTRONG.

Moderni

marketing. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, ^2007.

ISBN

978-80-247 -t545-2.

PINSON, Linda. Anatomy of a bussiness plan.

7th

ed. T\rstin,

CA: OM-IM

Association, 2008.

ISBN

978-0944205-37-2.

SRPOVA,

Jitka,

Ivana SVOBODOVA, Pavel SKOPAL ^{a Tomri5}

ORLIK.

Podnikatelskf ^pl6n a strategie. Praha: Grada Publishing, 2011.

ISBN

978-80-247 -4tO3-L.

Elektronickii databdze

dlinkri

ProQuest (knihovna.tul.cz).

Rozsah ^gr aficki't,h ^pra< i:

Rozsah pracovni zprdvv:

Forma zpracov6ni diplomov6 ^priice:

Seznam odborn6 literatury:

Vedouci diplomov6 prdce:

Konzultant diplomov6 prdce

Datum zad6ni diplomor.6 prace:

Termin odevzddni diplomov6 ^prdce:

dle

potieby

dokumentace 65 normostran

ti5tEnd elektronickd

Ing. EIiSka Valentovii, Ph.D.

Katedra podnikov6 ekonomiky a managementu

Ing.

Martin

KIepdC Autodoprava Martin Klepdd

30.

iijna

2015 31. kv6tna 2017

doc. Ing. NliroslaY Zizka, Ph D.

ddkan

V Liberci dne 30. iijna 2015

Prohlášení

Byl jsem seznámen s tím, že na mou diplomovou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tom- to případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Diplomovou práci jsem vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.

Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.

Datum:

Podpis:

Anotace

Diplomová práce se zaměřuje na rozvoj menší firmy, autodopravního podniku Martin Klepáč.

K tomuto účelu bude v práci sestaven podnikatelský plán obsahující všechny důležité aspekty pro podporu realizace plánovaného záměru. Konkrétně se bude jednat o vybudování vlastního autoservisu, ve kterém by vznikla možnost opravy vozového parku autodopravy, ale zároveň by uspokojoval servisní potřeby automobilů veřejných zákazníků jako nová podnikatelská příležitost. Z dokumentu bude možné čerpat veškeré informace využitelné pro ucelení představy o předpokládané inovaci. Součástí bude také finanční zhodnocení efektivnosti celé investice.

Klíčová slova

Podnikatelský plán, situační marketingová analýza, SWOT analýza, marketingový mix služeb, cash flow, čistá současná hodnota, index ziskovosti, rentabilita investice, doba návratnosti, analýza rizik.

Annotation

The Diploma thesis focuses on the development of small businesses, car transport company called Martin Klepáč. For this purpose the work compiled a business plan containing all important aspects to support the implementation of the planned project. Specifically, a new car service garage is going to be build, which would create the possibility of repairing not only company´s cars, but it would even satisfied the service needs of casual customers as a new business opportunity. It will be possible to gather any information relevant for comprehensive picture of the expected innovation. There will be also a financial assesment of the efficiency of the entire investment included.

Keywords

Business plan, marketing situational analysis, SWOT analysis, service marketing mix, cash flow, net present value, profitability index, return on investment, payback time, risk analysis.

7

Obsah

Úvod ... 12

1 Podnikatelský plán ... 13

1.1 Cíle podnikatelského plánu ... 14

1.2 Účel podnikatelského plánu ... 14

1.3 Uživatelé podnikatelského plánu ... 15

1.4 Formy podnikatelských plánů ... 16

1.5 Obecné zásady sestavování podnikatelského plánu ... 17

1.6 Příprava podnikatelského plánu ... 18

2 Struktura podnikatelského plánu ... 20

2.1 Titulní list ... 20

2.2 Obsah, úvod, účel a pozice dokumentu ... 21

2.3 Exekutivní shrnutí ... 21

2.4 Popis společnosti ... 22

2.5 Popis podnikatelské příležitosti ... 23

2.6 Situační marketingová analýza ... 24

2.6.1 Analýza trhu ... 26

2.6.2 SWOT analýza ... 27

2.7 Marketingový plán ... 28

2.8 Zhodnocení investice ... 33

8

2.8.1 Cash flow ... 33

2.8.2 Čistá současná hodnota ... 34

2.8.3 Index ziskovosti ... 35

2.8.4 Rentabilita investice ... 35

2.8.5 Doba návratnosti investice... 35

2.9 Analýza rizik ... 36

2.9.1 Přílohy ... 37

3 Podnikatelský plán – autoservis ... 38

3.1 Titulní list ... 39

3.2 Exekutivní shrnutí ... 40

3.3 Popis společnosti ... 41

3.4 Popis podnikatelské příležitosti ... 43

3.5 Situační marketingová analýza a strategie podniku ... 47

3.5.1 Makroprostředí ... 47

3.5.2 Mikroprostředí ... 49

3.5.3 Analýza trhu ... 53

3.5.4 Segmentace zákazníka ... 55

3.5.5 SWOT analýza ... 56

3.6 Marketingový plán ... 59

3.6.1 Produkt... 59

3.6.2 Cena ... 62

9

3.6.3 Distribuce... 65

3.6.4 Marketingová komunikace ... 67

3.6.5 Lidé ve službách ... 69

3.6.6 Materiálové prostředí ... 71

3.6.7 Procesy ve službách ... 73

3.7 Zhodnocení investice ... 74

3.7.1 Cash flow ... 74

3.7.2 Čistá současná hodnota ... 77

3.7.3 Index ziskovosti ... 78

3.7.4 Rentabilita investice ... 78

3.7.5 Doba návratnosti investice... 78

3.8 Analýza rizik ... 79

Závěr ... 82

Zdroje... 84

Seznam příloh ... 87

10

Seznam obrázků

Obrázek 1: Porterův model 5- ti sil ... 25

Obrázek 2: Čtyřlístek doplňkových služeb ... 29

Obrázek 3: Logo firmy ... 39

Obrázek 4: Vozový park autodopravy ... 42

Obrázek 5: Pozice pro vybudování autoservisu ... 46

Obrázek 6: Logo firmy STAHLGRUBER ... 51

Obrázek 7: Srovnání práce značkových a nezávislých servisů ve středních Čechách ... 53

Obrázek 8: Graf vytíženosti značek... 55

Obrázek 9: Přesná pozice základů autodílny na pozemku ... 71

11

Seznam tabulek

Tabulka 1: Doba oprav ... 45

Tabulka 2: SWOT analýza ... 57

Tabulka 3: Ceny oprav užitkových vozů ... 63

Tabulka 4: Hodinová cena práce ... 64

Tabulka 5: Cash flow - Pesimistická varianta ... 75

Tabulka 6: Cash flow - Realistická varianta ... 75

Tabulka 7: Cash flow - Optimistická varianta ... 76

Tabulka 8: Čistá současná hodnota ... 77

Tabulka 9: Analýza rizik ... 79

Tabulka 10: Návrhy opatření eliminace rizika ... 80

12

Úvod

Tato diplomová práce se zaměřuje na téma rozvoje rodinné autodopravní firmy Martin Klepáč, která na trhu působí již přes 10 let a snaží se přes rutinní přepravní služby expandovat i do dalšího odvětví. Významným stavebním kamenem zamýšlené inovace podniku by se mělo stát vypracování podnikatelského plánu, který by poté posloužil jako soubor ucelených informací o plánovaném projektu.

Podnikatelský plán je velice důležitý strategický dokument definující současnou pozici podniku a případně také odhaluje fázi nově se rodící podnikatelské myšlenky. Umožnuje zpřehlednit a uspořádat informace o tom, jaké úsilí bude třeba vynaložit na převedení záměru do praxe a determinuje významné kroky, pomocí nichž toho lze dosáhnout.

Prvotní nápad na rozvoj autodopravy vzešel z běžného stereotypního fungování firmy a konkrétně situace na poli servisu vozového parku. Dlouhá doba opravy, vysoká cena a neosobní přístup způsobují majiteli neustálé problémy. Z tohoto důvodu je myšlenka vybudování vlastního autoservisu, který by tyto komplikace eliminoval, naprosto pochopitelná.

Hlavní cíl diplomové práce spočívá v sestavení podnikatelského plánu, který bude sloužit jako podpůrný nástroj při procesu realizace projektu autoservisu Martin Klepáč. Primárním uživatelem se tak stane sám majitel firmy, který může z tohoto dokumentu načerpat velké množství ucelených informací a udělat si vlastní obrázek o tom, zdali má celá investice vůbec smysl. Na tuto základní otázku ostatně dostane přesnou odpověď, jelikož nedílnou součástí podnikatelského plánu tvoří kapitola zabývající se zhodnocením investice.

Zásadním úkolem podnikatelského plánu bude navrhnout službu opravy automobilů a transparentně ji zkoordinovat z dvojího pohledu tak, aby efektivně sloužila nejen pro interní účely, ale především externím zákazníkům.

13

1 Podnikatelský plán

Počátek každého perspektivního a úspěšného podnikání je neodmyslitelně spjato s vyhotovením podnikatelského plánu, který je velmi užitečný pro ucelení představ o rodícím se záměru. Většinu vizí a nápadů nosíme v hlavě, ale zejména pro začínající podnikatele je důležité zpracovat tyto myšlenky podrobněji a to v písemné formě. Jedině tak budeme schopni odpovědět na ty nejzákladnější otázky spojené s rodícím se podnikem jako například: Čím se podnik zabývá? Co může nabídnout? Kam směřuje? (Srpová, Svobodová, Skopal a Orlík, 2011).

Podnikatelský plán je strategický dokument, který vlastníkům, manažerům nebo potenciálním investorům podává jasnou představu o základech daného podnikání, cílech a principech, finanční nákladnosti projektu, možném riziku nebo dokonce o personálních zdrojích. Všechny tyto aspekty a mnoho dalších musí bezpodmínečně zvážit každý, kdo uvažuje o tom, že svůj nápad uvede do pohybu.

Podnikatelský plán slouží jednak ke sjednocení myšlenek o budoucnosti tvořícího se podniku, ale také napomáhá k efektivnosti procesu plánování již zaběhlých firem a slouží tak jako dynamický nástroj pro vnitropodnikovou analýzu rozvoje. K podobným závěrům se přiklání i Pinson Linda (2008), který velmi podrobně vysvětluje, že podnikatelský plán není statickým dokumentem, ale naopak dynamickým a je nutno ho v průběhu fungování našeho byznysu aktualizovat. Dále se přiklání k názoru, že primárním cílem tohoto plánu je napomoci k dosažení uspokojivé míry ziskovosti našeho projektu právě díky předem promyšleným, strategickým a konzistentním krokům.

Pokud jde o přesnou definici podnikatelského plánu, kolektiv Srpová, Svobodová, Skopal a Orlík (2011, s. 14) ho definuje následovně: „Podnikatelský plán je písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnitřní i vnější okolnosti související s podnikatelským záměrem.

Je to formální shrnutí podnikatelských cílů, důvodů jejich reálnosti a dosažitelnosti a shrnutí jednotlivých kroků vedoucích k dosažení těchto cílů“. Jde tedy o to, aby byl podnikatel schopen přesně vymezit, kde se firma nachází, kde by se chtěla nacházet a jakými prostředky toho dosáhne.

14

1.1 Cíle podnikatelského plánu

Sestavování dokumentu o podnikatelském záměru je proces, který by měl vést k naplnění určitých cílů a mezi ty základní podle trojice Koráb, Peterka a Režňáková (2007), patří:

a) Podnikatel se chce úspěšně ztotožnit s budoucností své firmy a jasně si stanoví strategii rozvoje.

b) Podnikatelský plán slouží jako základní kámen, který je nutno položit, pro možnost budoucího rozvoje firmy.

c) Je zásadním podkladem pro obstarávání potřebných finančních zdrojů od potenciálních investorů nebo institucí.

d) Je to předpoklad potenciálního naplnění požadované ziskovosti podniku.

Ideálním případem je poté naplnění všech cílů současně, přičemž základní cíl spočívá v dosažení co možná nejefektivnějšího převodu podnikatelského nápadu do reality při vynaložení dostupných zdrojů a v předem promyšleném postupu. V tomto případě bychom měli vykazovat ziskovost v předem odhadované míře.

1.2 Účel podnikatelského plánu

Podnikatelský plán slouží především pro interní účely. Ty v sobě zahrnují procesy plánování nejrůznějších aktivit od založení nově vznikajícího podniku, přes průběžné zlepšovací procesy, až po skokově významnou inovaci vývoje daného podniku. Ve stávajícím podniku může fungovat jako důležitý nástroj strategického řízení, kdy propracovaný podnikatelský plán plní funkci podpory rozhodování. Obecně se dá říct, že zpracování plánu probíhá ve většině případů na začátku výstavby podniku nebo při realizaci významných změn v rámci jednoho podniku. Často bývá manažery předáván k nahlédnutí svým zaměstnancům, jelikož ti zde mohou čerpat základní informace o cílech firmy a zlepšit tak celkovou transparentnost podnikového řízení.

Další využití plánu může být i externí, přičemž právě na jeho základě mohou externí subjekty analyzovat schopnost realizace podnikatelského záměru dané firmy a rozhodnout se tak o výši případné finanční podpory. Vnějšími subjekty zde Srpová, Řehoř a et al. (2010) myslí především banky, obchodní anděly a další investory. K externímu účelu zpracování

15

podnikatelského plánu přistupuje podnikatel v případě, že sám nedokáže zajistit potřebnou výši kapitálu k realizaci svého záměru a je tak nucen požádat o určitou finanční výpomoc, avšak ta jak víme, nikdy není zadarmo a musí tak počítat výši úroků či případnou provizi na zisku.

1.3 Uživatelé podnikatelského plánu

Podnikatelský plán je velice hodnotným pomocníkem rozhodování pro primárně 3 skupiny uživatelů a to majitele, manažery a investory.

Pro majitele podniku má tento plán největší význam při startu podnikání a především při uvádění záměru do praxe. Dále ho mohou využívat v případě rozvoje současného podniku nebo dokonce při spojení a koupi externí firmy. Podnikatelský plán má totiž charakter strategického plánu a je tak často využíván jako nástroj řízení budoucnosti a vývoje podniku.

Pro skupinu vlastníků funguje plán v oblastech:

a) Plánování startu podnikání.

b) Plánování a řízení vývoje podniku.

c) Predikce budoucích finančních potřeb.

d) Plánování a řízení důležitých změn v podniku (Koráb, Režňáková a Peterka, 2007).

Manažeři, kteří většinou vykonávají výkonnou funkci a celý podnik často i řídí, využívají podnikatelský plán při uvádění výrobku nebo služby na trh, při hodnocení atraktivity jednotlivých druhů externí finanční podpory, při řízení a rozhodování o důležité změně v podniku nebo při řešení nejrůznějších komplikací uvnitř struktury firmy (Červený, Ficbauer, Hanzelková a Keřkovský, 2014). Obecné využití pro skupinu manažerů se uplatňuje především v těchto oblastech:

a) Poskytnutí dostatečných informací o stavu podniku.

b) Řízení a eliminace rizik.

c) Podklad pro celopodnikový brainstorming.

d) Podpora vytvoření organizační struktury.

e) Podklad pro jednání s investory (Koráb, Režňáková a Peterka, 2007).

16

Poslední skupinou, pro kterou je podnikatelský plán určen, jsou investoři. Tyto subjekty ve velké míře vychází z poznatků převzatých z nejrůznějších dokumentů a právě na jejich základě jsou schopny vyvodit určitý závěr. Velmi často dochází ke vzájemnému jednání o možnostech financování s manažery podniku, kteří se právě o podnikatelský plán opírají a v těchto jednáních tak slouží jako nezbytný zdroj informací (Červený, Ficbauer, Hanzelková a Keřkovský, 2014).

1.4 Formy podnikatelských plánů

Základních forem podnikatelských plánů existuje celá řada a velmi výrazně se liší nejen ve stanoveném rozsahu dokumentu, ale také v míře propracování jednotlivých detailů.

Pro následné zpracování podnikatelského plánu bude dodrženo formy zkráceného podnikatelského plánu.

1. Elevator pitch

V překladu prezentace ve výtahu je typem ústní prezentace plánu na maximálně jednu minutu. Obecně se má za to, že by tento projev neměl trvat déle, než běžná cesta výtahem a my bychom přitom měli být schopni předat naslouchávajícímu ty nejzákladnější informace. Jde o zaujetí pozornosti našeho potenciálního investora nebo obchodního partnera. Tato krátká prezentace by měla podat odpovědi na tyto otázky:

a) Jaký je můj hlavní nápad?

b) Jak jsem s tímto nápadem daleko?

c) Existuje trh?

d) Existuje konkurence?

e) Jak získám finanční prostředky?

f) Kdo je součástí mého týmu?

g) Jaká je potenciální výše zisku?

Na prezentujícího podnikatele jsou touto formou kladeny velké nároky na jeho ústní projev.

Musí být schopen zaujmout, získat pozornost a musí působit důvěryhodně a přesvědčivě. Po splnění těchto základních předpokladů pak může být tato metoda velice úspěšná při přilákání budoucích obchodních partnerů a investorů (Fotr a Souček, 2011).

17 2. Executive summary

Je to forma písemného zpracování myšlenky našeho podnikatelského záměru v rozsahu jedné strany A4, přičemž se může jednat i o písemnou verzi prezentace ve výtahu a její body by také měla obsahovat. Tento dokument musí být velmi flexibilní a podnikatel by ho měl mít stále u sebe jako nástroj pro vyjednávání o kapitálu.

3. Zkrácený podnikatelský plán

Jedná se o daleko komplexnější dokument, který je svou strukturou velice podobný prvním dvěma formám, ale veškeré informace jsou popsány do hlubších detailů. Zpracovatel se zde zaměřuje zejména na popis inovativních oblastí záměru podnikání. Na druhé straně obsahuje zkrácený podnikatelský plán ty samé body, jako plný podnikatelský plán, ale každá problematická oblast je zde zjednodušena. Nezachází tolik do jednotlivých detailů a každá kapitola není až tak vyčerpávající, což umožňuje příjemnější čtení uživatelům podnikatelského plánu (Businessinfo.cz, 2006). Pro účely zpracování podnikatelského plánu je to nejvhodnější varianta.

4. Úplný podnikatelský plán

Rozepisuje daleko důkladněji všechny body, které jsou popsány v Executive summary.

Z hlediska rozsahu se jedná o vyčerpávající dokument popisující veškeré detaily týkající se našich podnikatelských myšlenek (Startpodnikani.cz, 2015).

1.5 Obecné zásady sestavování podnikatelského plánu

Při sestavování podnikatelského plánu by měly být dodrženy obecné zásady, které mohou pomoci jak začátečníkům, tak i zkušenějším manažerům. Na druhou stranu je nutné zmínit, že vypracování dokumentu vždy vyžaduje vysoce osobní přístup a tudíž i výsledný soubor bývá často odlišný. Pinson Linda (2008) uvádí, že pokud je začínající podnikatel nezkušený nebo stylisticky méně zdatný, měl by k sestavení podnikatelského plánu přesto přistoupit a to externí formou, za kterou je považováno zpracování plánu na objednávku vybranou firmou.

18

Za obecně platná doporučení, na co je potřeba se zaměřit a jak by měl ideální plán vypadat, lze považovat následující výčet od autorů Srpová, Svobodová, Skopal a Orlík (2011):

a) Jasnost a srozumitelnost podnikatelského záměru.

b) Zkušenosti zpracovatele.

c) Komplexnost informací.

d) Propracovanost marketingové a obchodní strategie.

e) Finanční atraktivita plánu.

f) Možnosti ochrany nápadu.

g) Riziko a možnosti jeho řízení.

h) Důvěra podnikatele ve vlastní záměr.

i) Společenský dopad plánu.

Na konec je důležité zmínit, že význačný atribut podnikatelského plánu ve 21. století je inovativnost. Záměr, se kterým chceme vstoupit na dnešní trh a uspět na něm, bude zřejmě vždy vyžadovat originální myšlenku, která je nezbytná pro zajištění profitability našeho projektu na dnešním přesyceném trhu.

1.6 Příprava podnikatelského plánu

V případě středních a velkých podniků se na sestavování plánu většinou podílí celá skupina řídících pracovníku, avšak u malých firem bývá zvykem, že tuto funkci zastává sám majitel.

Rozsah a podrobnost zahrnutých informací se odvíjí od velikosti podniku a odvětví či účelu, pro který je podnikatelský plán zpracováván. Rozdíly mezi rozsahem plánu mohou být skutečně markantní a velmi často budou záviset na tom, zda se firma snaží o zavedení nové služby či výroby, nebo zda jde pouze o průmyslové zboží (Veber a Srpová, 2012). Dále zde hraje eminentní roli i rozhodnutí, zda je plán sestavován pro interní účely informovanosti a přehlednosti o budoucím procesu, nebo jestli je sestaven pro účely externí, nejčastěji pro získávání důležitých finančních zdrojů od potenciálních investorů.

Přípravu podnikatelského plánu bychom mohli rozdělit do dvou částí:

a) Sběr informací.

b) Formální úprava.

19

Sběr informací je nejdůležitějším předpokladem vyhotovení kvalitního podnikatelského plánu. Pro potřeby analýzy celého podnikatelského prostředí je nutné získat dostatečně širokou a obsahově úplnou informační základnu, tedy soubor informací, které se našeho podnikání týkají. Tyto vlivy mohou být vnitřní nebo vnější. Za vnitřní považujeme analýzu vnitřního prostředí podniku jako například tržního prostředí, konkurence nebo zákazníků.

Za vnější vlivy můžeme označit makroprostředí a lze jej zachytit pomocí SLEPT analýzy (Kotler a Keller, 2013). Důležité tedy je, aby byl zpracovatel plánu schopen získat dostatečné množství žádoucích informací v požadované míře, kvalitě a čase a zároveň by měly tyto informace odrážet současný stav vnitřního a vnějšího okolí podniku.

Formální úprava odpovídá konkrétnímu účelu, pro který se celý plán zhotovuje. Nicméně i v této oblasti lze poskytnout určitá doporučení:

Rozsah stránek písemného podnikatelského plánu by měl být v rozmezí 20 – 40 stránek pro plány zpracovávané na začátku podnikání a 40 – 50 stran pro podniky již existující. Text by měl dále obsahovat i vhodné přílohy jako doplňky k vysvětlení jednotlivých podstatných částí. Podle dvojice Fotra a Součka (2011) by měl být rozsah celého plánu v každém případě přizpůsoben danému účelu sestavování. Proces tvorby podnikatelského plánu může být často dlouhodobý a tak je zapotřebí jednotlivé kapitoly správně a hierarchicky číslovat.

Pro přehlednost je nutné dodržovat předem stanovenou strukturu plánu (Veber a Srpová, 2012). Celý text by měl samozřejmě splňovat i základní požadavky na působivý vzhled a gramatickou korektnost. Profesionálně navíc působí i umístění loga na záhlaví každé stránky.

20

2 Struktura podnikatelského plánu

Je důležité podotknout, že samotná struktura podnikatelského plánu není závazně stanovena a může tak být velmi diferencovaná. Existuje mnoho návodů a doporučení, které by měly stanovit určitou formu, ale samotná realizace je poté plně v rukou zpracovatele, který velmi často reaguje na požadavky dané investorem nebo bankou. Právě tyto subjekty určují množství a hloubku zpracovávaných informací, které jsou rozhodující v otázkách finanční podpory (Fotr a Souček, 2011).

Pro účely dalšího zpracování podnikatelského plánu bude dodrženo následující struktury:

a) Titulní list.

b) Exekutivní shrnutí.

c) Popis společnosti.

d) Popis podnikatelské příležitosti (produkt/služba).

e) Situační marketingová analýza.

f) Marketingový plán.

g) Zhodnocení investice.

h) Analýza rizik.

i) Přílohy.

2.1 Titulní list

Úvodní strana dokumentu by měla obsahovat titulní list, který slouží jako indikátor kvality celého podnikatelského plánu a proto bychom se této části měli rozhodně věnovat. Zde se zobrazí základní informace o celé koncepci plánu a také umožní klasifikovat účel a původ našeho podnikatelského záměru. Obvykle se zde uvádí obchodní název firmy doplněný o logo (Bussinessinfo.cz, 2011). Pokud firma zatím žádné logo nemá, není nutnost ho zde uvádět, avšak je známo, že velmi výrazně přispívá k profesionálnímu dojmu celé práce a je na zvážení, zda si ho nechat hned pro úvod zhotovit. Úspěšná firma dnes jednoznačně musí vytvářet určitý dojem jedinečnosti a právě logo tomu, především ve službách, výrazně napomáhá. Zákazníci si ho poté spojují s pojmem značka a výrobky, popřípadě služby, poskytované podnikem, nabývají na hodnotě. Dalšími nezbytnými body titulního listu jsou informace o autorovi, datum sestavení plánu a sídlo.

21

Titulní strana představuje primární koncepci celého podnikatelského záměru a je vysoce důležitá především pro potencionální investory, kteří zde mohou velmi snadno a rychle zjistit ty nejzákladnější informace. Proto by měla být tato úvodní strana dostatečně reprezentativní a navodit dojem, že se jedná o hodnotné dílo.

Lze sem zařadit i ochranné opatření před nežádoucím únikem informací nebo dokonce paděláním a to ve znění dle Vebera a Srpové (2012, s. 100): „Všechny údaje tohoto podnikatelského plánu jsou důvěrné. Rozmnožování a předávání třetím osobám je dovoleno jen se souhlasem autora nebo výše uvedené firmy.“

2.2 Obsah, úvod, účel a pozice dokumentu

Do úvodní části bychom měli zahrnout obsah celého podnikatelského plánu, na který se sice často zapomíná, ale je to chyba. Obsah slouží čtenáři dokumentu k lepší orientaci, neměl by být delší než strana A4 a rozhodně by měl být stručný, sloužící snadnému vyhledávání klíčových informací. Za obsahem obvykle následuje úvod, který má jeden hlavní význam a to vymezení účelu sestavení podnikatelského plánu. Po přečtení úvodu získává čtenář jasný přehled o tom, proč ke zhotovení plánu vůbec došlo a jaký je jeho vztah vzhledem k okolním subjektům. Například zde může být uvedeno, že tento podnikatelský plán bude primárně sloužit jako podklad pro rozhodování investorů nebo naopak bude mít význam pouze pro interní účely podniku. Pozice dokumentu v tomto případě funguje jako zhodnocení úplnosti a propracovanosti dokumentu, přičemž zde můžeme poukázat na skutečnost, že některá kapitola nebyla zpracována vůbec či pouze částečně, avšak s příslibem, že se na ní pracuje a bude v nejbližší době doplněna. To může být použito v případě, že se zpracovateli plánu nepodařilo získat potřebné informace (Srpová, Svobodová, Skopal a Orlík, 2011).

2.3 Exekutivní shrnutí

Ačkoli se zařazuje téměř na začátek dokumentu, ke zhotovení shrnutí se přistupuje až úplně na konec po dokončení procesu sestavení podnikatelského plánu (Červený, Ficbauer, Hanzelková a Keřkovský, 2014). Toto shrnutí obsahuje základní informační souhrn všech oblastí, které plán dále podrobněji rozebírá a mělo by u čtenáře vzbudit zájem pro pokračování ve čtení dalších stran. Z tohoto důvodu je exekutivní shrnutí velice významná součást struktury podnikatelského plánu a neměli bychom ji vynechat.

22

Rozsah shrnutí souvisí s typem našeho záměru a nutnosti celý dokument podrobněji rozpracovávat do detailů, ale obecně se dá doporučit rozsah do 2 stran, avšak se zahrnutím všech důležitých bodů, za které informační portál pro podnikatele Bussinessinfo.cz (2015) pokládá:

a) Informace o produktu/službě.

b) Informace o daném trhu.

c) Informace o organizační struktuře.

d) Informace o finanční stránce projektu.

2.4 Popis společnosti

V úvodu se uvádí stručné informace o dosavadním postavení firmy. V případě, že podnikatelský plán sestavujeme pro nově vznikající podnik, analyzujeme informace o:

a) Právní formě podnikání.

b) Klíčové živnosti, které se náš záměr týká.

c) Dlouhodobém strategickém cíli.

d) Stručném přehledu vznikajících produktů/služeb (Jobs.cz, 2013).

Jelikož bude podnikatelský plán zpracováván pro již existující podnik, bude v této kapitole podrobněji rozebrána jejich současná situace v rámci fungování na daném trhu. Jak uvádí Veber a Srpová (2012), jedná se zejména o tyto oblasti:

a) Datum založení a sídlo podniku.

b) Představení majitele, případně společníků.

c) Stručná informace o hlavním produktu/službě.

d) Přehled významných změn rozvoje a ocenění podniku.

V neposlední řadě zde můžeme uvést i stručný nástin strategie a dlouhodobé vize, tedy popis toho, jak se chce firma vyvíjet a kam chce směřovat do budoucna. Strategická analýza v rámci této kapitoly zahrnuje formulaci cílů podniku a prostředků, jakými je chceme dosáhnout.

23

2.5 Popis podnikatelské příležitosti

V této části podnikatelského plánu jde primárně o to, aby se čtenář dozvěděl zásadní informace o podnikem nabízeném produktu či službě a to zejména z pohledu jeho inovativnosti na trhu. Je důležité, abychom dokázali přesvědčit, že právě produkce naší firmy přináší na trh něco nového a výrazně tak vylepšuje zákazníkův dojem z našeho podnikání.

V rámci této kapitoly se snažíme objasnit, v čem konkrétně spatřujeme podnikatelskou příležitost. Příkladem může být nalezení mezery či výklenku na trhu, objevení nové technologie nebo zavedení zcela nové inovace (Srpová Svobodová, Skopal a Orlík, 2011).

Všechny tyto dílčí příležitosti s sebou přináší možnosti vstupu na trh a získání určitého tržního podílu.

Červený a kolektiv (2014) uvádí, že potenciální investor, kterému je sestavování podnikatelského plánu určeno, vyžaduje odpovědi především na otázky:

a) Na jakém princip funguje nabízený produkt (výrobek či služba)?

b) V čem spatřujeme největší konkurenční výhodu?

c) Jaký užitek má ze spotřeby produktu/služby koncový zákazník?

Právě odpověďmi na tyto dílčí otázky je vytvořen určitý konkrétní obrázek toho, jak je celé podnikání myšleno a proč se do něho vůbec investuje. Informace o produktu je zde poskytována pouze základní, kde se zachytí pouhý princip, na kterém je postaven, přičemž dále se popisu produktu věnuje následující kapitola - marketingový plán. V dnešním vysoce konkurenčním podnikatelském prostředí je předpokladem úspěchu na daném trhu objevení určité výhody, kterou nabízený produkt přináší. Tato výhoda by měla být následně vhodným způsobem sdělena potenciálnímu investorovi. Lze sem zahrnout i informace o doprovodných službách zahrnující například opravárenské práce, záruční servis či dopravu produktu do místa bydliště zákazníka. S tím souvisí i poslední bod, na který je potřeba se zaměřit a to hodnota pro zákazníka. Je důležité zachytit, jaký prospěch z našeho produktu plyne koncovému uživateli a jestli je tento přínos celospolečenský.

24

2.6 Situační marketingová analýza

Pro účely analýzy současné, ale i budoucí situace podniku na daném trhu slouží situační marketingová analýza, která se skládá ze dvou základních částí a to analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Analýza vnitřní se zabývá především otázkami organizační struktury, zaměstnanců, marketingového mixu 4P (v tomto případě 7P pro služby), finančního plánu nebo také plánu operačního. Jednotlivé kapitoly budou podrobněji rozebrány dále, obsahem tohoto bodu bude vymezení celkové vnější analýzy prostředí.

Vnější prostředí je primárně děleno na makro a mikro prostředí. Pro účely monitorování makroprostředí podniku je využívána např. analýza PEST, která postupně rozebírá jednotlivé faktory ovlivňující příležitosti a hrozby podniku v rámci celé společnosti. Analýza mikroprostředí je poté podrobněji rozebrána Porterovým modelem pěti sil.

a) Makroprostředí

PEST znamená zkratku pro postupnou analýzu prostředí:

a) P – politického.

b) E – ekonomického.

c) S – sociálního.

d) T – technologického.

Politické prostředí se zaměřuje především na stabilitu politického systému a s tím související legislativní úpravy a omezení, které s daným podnikatelským záměrem přímo souvisí.

Ekonomické prostředí hodnotí celkové makroekonomické ukazatele státu a také dílčí ekonomické zatížení, jako například otázku přímých a nepřímých daní, ceny pracovních sil apod.

Sociální prostředí je charakterizováno demografickým vývojem obyvatel a zkoumá například vývoj počtu obyvatel a jejich skladbu, trendy v oblasti prodeje, náboženské otázky nebo vnímání reklamy koncových zákazníků. Většina těchto údajů je dostupná z dat pořizovaných statistickým úřadem.

25

Technologické prostředí zkoumá zásadní otázky spojené s rychlostí celkových technologických změn, infrastrukturou, inovativností trhu apod. (Kotler, Wong, Saunders a Armstrong, 2007).

b) Mikroprostředí

Podnik je ve svém operování na trhu omezen působením dalších sil a jeho úspěch je značně podmíněn zpracováním kvalitní analýzy mikroprostředí, která tyto síly monitoruje. Jedním z nejznámějších nástrojů je Porterův model pěti sil, přičemž každý z 5 faktorů přesně determinuje celkový charakter mikroprostředí.

Obrázek 1: Porterův model 5- ti sil Zdroj: (Kovář a Štrach, 2006)

Na obrázku 1 je zobrazeno schéma celkového pojetí mikroprostředí. Podstatou této metody je odhad budoucího vývoje konkurence na dané trhu ve vztahu k okolním subjektům, které zde působí.

1. Konkurenční prostředí zachycuje současný stav konkurence a schopnost determinovat ceny a nabízené množství výrobků nebo služeb. Současně je hodnocena i dynamika rozvoje daného trhu a potenciální omezení úspěchu. Cílem je dosažení hodnoty pro zákazníka, která bude vyšší, než u konkurence. Možností volby

26

konkrétní konkurenční strategie je na dnešních trzích celá řada a rozhodně neexistuje jediná nejlepší strategie, která bude vhodná pro každou firmu.

2. Nově vstupující konkurenti na trh představují významnou hrozbu především v nových a inovativních oborech, které vykazují vysoké tempo růstu. Při vstupu na nový trh je nutno brát v úvahu bariéry vstupu, technologické překážky, nasycenost trhu nebo případné distribuční kanály apod.

3. Hrozba vzniku substitutů je další velkou neznámou, na kterou je třeba znát odpověď. V analýze se zvažuje nejen množství případných existujících substitutů nabízených produktů nebo služeb, ale také potenciální vznik nových substitutů a pravděpodobnost, s jakou k tomu může dojít.

4. Síla zákazníků je velmi důležitým faktorem, který hraje roli ve stanovení konečné ceny výrobku či služby. Čím je vyjednávací síla a pozice zákazníků slabší, tím může být konečná cena vyšší a naopak.

5. Síla dodavatelů je posledním tlakem, který je velmi úzce spojen s daným oborem podnikání. V případě, že je vyjednávací síla a postavení dodavatelů jedinečné, doporučuje se přistoupit k dodavatelským vztahům daleko obezřetněji a snažit se zmírnit vyjednávací sílu ve svůj prospěch. Tato síla je v oblasti služeb většinou rozhodující (Veber a Srpová, 2012).

2.6.1 Analýza trhu

Na počátku plánování a vytváření představ o podnikatelském plánu je důležité znát oblast působení nabízené produkce a obzvláště u služeb jsou informace o trhu vysoce ceněné.

Sektor služeb je v dnešním prostředí extrémně konkurenční a právě dokonalá znalost okolí podniku je základním předpokladem úspěchu (Kotler, Wong, Saunders a Armstrong, 2007).

Analýza tržního prostředí vychází z jednoduchých odpovědí na otázky typu:

a) Jak je trh veliký?

b) Jaká je míra růstu?

c) Je trh atraktivní a ziskový?

d) Odhady potřeb a trendů?

27

S analýzou trhu velmi úzce souvisí výběr vhodného segmentu zákazníků, zkráceně segmentace. Kotler a kolektiv (2007, s. 457) chápe proces segmentace jako: „Rozdělení trhu na různé skupiny kupujících s rozdílnými potřebami, charakteristikami či chováním, které mohou vyžadovat odlišné produkty a marketingové mixy.“ Velmi důležitý pojem, který se k této problematice váže, je tržní targeting, který vyhodnocuje atraktivity jednotlivých segmentů trhu a vybírá pouze ty, na které je vhodné svou produkci zaměřit. U služeb nabývá tržní targeting stále více na významu a stává se oblíbenou strategií (Kotler Wong, Saunders a Armstrong, 2007).

Kritérií pro třídění jednotlivých segmentů je poměrně mnoho, Kotler a Keller (2013) zmiňují především:

a) Geografická segmentace – zákazníci jsou tříděni dle jejich polohy, nejčastěji místa bydliště.

b) Demografická segmentace – zákazníci jsou tříděni dle věku, pohlaví, náboženství apod.

c) Socioekonomická segmentace – zákazníci jsou tříděni dle příjmu, povolání, postavení apod.

d) Psychologická segmentace – zákazníci jsou tříděni dle postojů, nákupního chování, zájmů apod.

Pro účely zpracování podnikatelského plánu v této diplomové práci bude nejvýznamnější geografická segmentace.

2.6.2 SWOT analýza

SWOT analýza představuje velmi jednoduchý nástroj pro zhodnocení okolí podniku a to jak vnějšího, tak vnitřního. Je to analytická technika umožňující posoudit a odhadnout úspěšnost podniku nebo podnikatelského záměru, tudíž se velmi často zpracovává i při tvorbě podnikatelského plánu. SWOT analýza tvoří velmi důležitý článek strategického managementu a využívá se v rámci strategického řízení a plánování v podniku.

Hlavním úkolem SWOT analýzy je identifikovat jednotlivé faktory, které na podnik působí.

V rámci vnitřního prostředí podniku jsou to silné a slabé stránky SW (Strenghts a Weaknesses). Vnější prostředí je popsáno pomocí příležitostí a hrozeb OT (Opportunities

28

a Threats). Grafické zobrazení je znázorněno v tabulce 1. Monitorování externího a interního prostředí slouží jako hlavní předpoklad úspěšnosti na trhu. Každá firma zvažuje na jedné straně příležitost, se kterou na trh vstupuje, ale na druhé straně je nutno přistoupit k analýze vlastních interních možností (Kotler a Keller, 2013).

2.7 Marketingový plán

Marketingový mix bude zpracován se zaměřením na služby. Marketingový mix je souhrn strategických nástrojů, díky kterým se firma snaží upravovat svou nabídku na přání zákazníků (Kotler a Keller, 2013). Jelikož zkoumaný subjekt podniká v oblasti služeb, bude rozšířen na 7 kategorií (oproti původním 4), které přímo souvisí s poskytováním služby odběratelům.

Jak uvádí Vaštíková (2014), marketingový mix služeb představuje rozšíření základních kategorií, ke kterým patří informace o produktu, ceně, distribuci a komunikaci, o 3 nové a to lidé ve službách, materiálové prostředí a procesy ve službách.

a) Produkt

Produktem je služba, kterou je možno definovat jako výrobek nehmotného charakteru, pro který je typická proměnlivost, neskladovatelnost a neoddělitelnost (Vaštíková, 2014).

Kotler a Keller (2013) pracují se 4 úrovněmi produktu služba:

1. Jádro produktu (základní produkt) - představuje základní službu.

2. Očekávaný produkt - souhrn vlastností, které spotřebitel běžně očekává.

3. Rozšířený produkt - zahrnuje dodatečné služby a užitky, kterými se produkt odlišuje od nabídky konkurence.

4. Potenciální produkt - všechna rozšíření, proměny a změny, ke kterým dojde v budoucnosti.

Analýza nabídky služeb na obrázku 2 se skládá ze 4 faktorů působících vždy na jádro služby, tedy základní poskytovaný produkt. Proto se dle Vaštíkové (2014) nazývá

„Čtyřlístek“ doplňkových služeb.

29 Obrázek 2: Čtyřlístek doplňkových služeb

Zdroj: (Vaštíková, 2014)

Tyto 4 faktory můžeme dále podrobněji rozebrat a zjistit tak, jaké aspekty působí na celkový dojem, který zákazník ze služby má, neboli jakou hodnotu pro zákazníka jsme schopni nabízenou službou vytvořit:

1. Poskytování informací a poradenské služby (jak se zákazník dostane na místo, kde je služba poskytována, jakým způsobem si ji mohou objednat, zakoupit).

2. Přebírání objednávek a účtování (způsob přebírání objednávek a placení poskytnutých služeb).

3. Péče o zákazníka a jeho bezpečnost (hlídaná parkoviště, šatny, úschovy zavazadel, vybavení čekáren, koutky pro děti).

4. Speciální služby (služby související se zdravotním stavem, náboženským přesvědčením, tělesným poškozením).

Životní cyklus služby se od produktu v zásadě neodlišuje. Jedinou výjimkou je oblast inovací, která u služeb nabývá na větším významu.

Důvody pro inovace:

1. Potřeba konkurenceschopnosti.

2. Nahrazení služby z portfolia nabídky v důsledku zastarání.

3. Využití nadbytečných kapacit (např. využití místa ve sportovním středisku).

4. Vyrovnání sezónní fluktuace (např. zájezdy pro důchodce, školení a semináře).

5. Využití nových příležitostí – ( např. konkurence opustí trh) (Vaštíková, 2014).

30

b) Cena

Cena je základním prvkem marketingového mixu a je vnímána jako jeden z rozhodujících faktorů při výběru služby. Vzhledem k nehmotné podstatě signalizuje zákazníkovi kvalitu a úzce souvisí i se značkou. Cenová rozhodnutí jsou důležitá pro dosažení zisku, vnímání hodnoty a kvality služeb zákazníkem a také pro budování image služby (Zamazalová, 2009).

Cíle cenové politiky:

1. Přežití

2. Maximalizace zisku 3. Maximalizace prodeje 4. Prestiž

5. Návratnost investic (Kotler a Keller, 2013).

Metody tvorby cen dle Thaddeuse Mallyi (2007):

1. Stanovení cen přirážkou k nákladům.

2. Stanovení cen z hlediska míry návratnosti (ceny jsou stanoveny tak, aby byla zaručena požadovaná míra návratnosti investic či aktiv).

3. Stanovení cen pomocí konkurenčního srovnávání.

4. Stanovení ztrátových cen - krátkodobé opatření s cílem získat určitou pozici na trhu.

5. Stanovení cen na základě vnímané hodnoty (konečná cena vychází z vnímané hodnoty služby poskytované určitému tržnímu segmentu).

31

c) Distribuce

Distribuce služeb zahrnuje výběr způsobu a místa pro poskytnutí služby zákazníkovi.

V oblasti služeb se stává stále důležitější, jelikož produkty nemohou být skladovány a jsou vyráběny i spotřebovány ve stejném okamžiku. Místo a způsob, jakým je služba poskytnuta, udává vnímanou hodnotu služby z pohledu zákazníka (Zamazalová, 2009).

Flexibilita produkce znamená možnost přizpůsobit nabídku služby přímo na adresu zákazníka a dělíme ji dle Vaštíkové (2014) na:

1. Nulová flexibilita – služba je unikátní svou polohou a nelze ji přemístit.

2. Místně flexibilní – služby lze efektivně poskytovat pouze ve větších centralizovaných zařízeních.

3. Absolutně flexibilní – možnost službu co nejefektivněji přiblížit k zákazníkovi.

Autoservis Martin Klepáč bude nabízet služby s nulovou flexibilitou. Převážná většina servisních prací bude totiž probíhat v garážovém prostoru na pozemku firmy. Pro zajištění minimální distribuční přizpůsobivosti zákazníkovi jsou připraveny i některé flexibilní nadstandartní služby.

d) Marketingová komunikace

Marketingová komunikace zajišťuje přenos sdělení mezi firmou a zákazníky. Ve službách zvyšuje hodnotu poskytované služby a také přispívá ke zhmotnění, což má za následek lepší orientaci zákazníků mezi nabídkou na trhu (Zamazalová, 2009).

Postup tvorby komunikačního kanálu je podle Kotlera a Kellera (2013) následující:

1. Identifikace cílové skupiny.

2. Stanovení cílů propagace (informovat, přesvědčit, připomenout).

3. Příprava sdělení (model AIDA) – upoutat pozornost, vzbudit zájem, vyvolat přání, dosažení akce.

4. Výběr vhodného komunikačního mixu (PR, podpora prodeje, reklama, přímý marketing, online marketing).

32

Pro účely marketingové komunikace služeb autoservisu je nevhodnější použít nástroje reklamy, například formou billboardů na hlavních dopravních tazích, což se jeví jako nejvhodnější možnost propagace automobilové služby. Dále lze využít online marketing a to vytvořením internetové stránky servisu, kde se zákazníci snadno a rychle dozví informace o portfoliu nabízených služeb, přehledném základním ceníku apod. Velmi praktickým nástrojem by se také mohl stát marketing na sociálních sítích. Po vytvoření vlastního profilu např. na Facebooku je možnost udržovat kontakt se zákazníky formou různých aktuálních příspěvků. Potenciální zákazník je tak stále informovaný o nejčerstvějších zprávách v oblasti působení služby.

Reklama je forma neosobní placené komunikace se zákazníkem. Cílem je informovat zákazníka a záměrně ovlivnit jeho rozhodování. Je šířena prostřednictvím médií, rozhlasu a televize, reklamních tabulí, plakátů, výloh, firemních štítků, billboardů apod.

Online marketing je v poslední době velmi často využívaná forma komunikace firem směrem k zákazníkovi prostřednictvím využití internetu. Patří sem různé blogy, sociální sítě, reklamní bannery apod. (Kotler, Wong, Saunders a Armstrong, 2007).

e) Lidé ve službách

Lidé ve službách představují jeden z prvků, které rozšiřují základní čtyř - složkový mix.

Zahrnují se zde pracovníci podniku a také samotní zákazníci. Klíčovým faktorem jsou rozdílné role jednotlivých pracovníků podniku:

1. Kontaktní pracovníci - pokrývají v podnicích služeb celou řadu funkcí včetně prodeje a poskytování služeb.

2. Obsluhující pracovníci – zajišťují přímý kontakt se zákazníkem (recepční) 3. Podpůrní pracovníci – nákupní a personální oddělení, zpracování dat.

Interní marketing popisuje zavádění marketingových technik ve vztahu k zaměstnancům podniku. Jeho hlavním cílem je získat a udržet co nejkvalitnější zaměstnance a vhodným způsobem je motivovat k dosažení co nejlepších výsledků (Vaštíková, 2014).

33

f) Materiálové prostředí

Materiálové prostředí zahrnuje všechny aspekty kontaktu zákazníka s podnikem. Patří sem všechny dojmy a vjemy, které navodí pozitivní nebo negativní očekávání. Příkladem může být vzhled budov, zařízení interiéru, promyšlené vytváření atmosféry apod. (Vaštíková, 2014). V oblasti autoservisu se především jedná o budovu garáže, ve které opravy probíhají.

Velmi důležité je i vhodné vybavení opravny a to nejen profesionální nářadí, ale také např. hydraulický zvedák na automobily

g) Procesy ve službách

Procesy zahrnují postupy, úkoly, časové rozvrhy, mechanismy, činnosti a rutiny, pomocí nichž je produkt či služba poskytována zákazníkovi.

Druhy operačních systému služeb:

1. Masové služby – nízká interakce se zákazníkem, vysoký standard služeb a možnost mechanizace.

2. Zakázkové služby – vysoká míra přizpůsobivosti, mohou být opakovatelné či nikoli.

3. Profesionální služby – služby, které jsou poskytování specialisty v oboru, vysoké zapojení zákazníka do procesu poskytování služby (Vaštíková, 2014).

2.8 Zhodnocení investice

Určitý finanční plán je samostatnou kapitolou každého správného podnikatelského plánu, který podává konkrétní informace o výši finančních prostředků nutných na založení a fungování podniku, bez kterých se podnikatel jednoduše neobejde. Dále je zde zobrazen přehled skutečnosti, zda je schopen tyto výdaje svými běžnými příjmy krýt a postupně tak dosahovat zisku.

2.8.1 Cash flow

Podkladem a jedním z výchozích bodů analýzy investice je zpracování výkazu Cash flow, který vyjadřuje rozdíl mezi příjmy a výdaji peněžních prostředků. Cash flow může být zpracovaný z investiční, provozní nebo finanční činnosti, přičemž pro většinu menších

34

a středních podniků mají největší vypovídající schopnost provozní aktivity (Fotr a Souček, 2011). Pro malé podnikatele je sestavení výkazu peněžních toků a správná interpretace jeho výsledků mnohdy daleko důležitější, než ziskovost daná rozdílem nákladů a výnosů. Výkaz Cash flow totiž sleduje pohyb finančních prostředků za sledované období přesně tak, jak do firmy skutečně přicházejí a odcházejí. Při sestavování výkazu na počátku podnikatelského záměru je zapotřebí správně odhadnout výši jednotlivých budoucích peněžních toků.

2.8.2 Čistá současná hodnota

Pro posuzování efektivnosti zamýšleného projektu slouží celá řada moderních metod. Podle toho, zda metody přihlíží, či nepřihlíží k faktoru času, je možné tyto nástroje rozdělit na statické a dynamické. V současnosti se nejvíce využívá metod dynamických, které čas zohledňují. Mezi ně patří i čistá současná hodnota investice, která poslouží jako vhodná praktika k posouzení předpokládané úspěšnosti podnikatelského záměru. Tato metoda pracuje s příjmem z investice, který je tvořen ziskem po zdanění, odpisy a případně i ostatními příjmy. Čistou současnou hodnotu definuje Fotr a Souček (2011, s. 74) takto:

„Čistá současná hodnota projektu představuje rozdíl současné hodnoty všech budoucích příjmů projektu a současné hodnoty všech výdajů projektu. Jinými slovy můžeme čistou současnou hodnotu definovat jako součet diskontovaného čistého peněžního toku projektu během jeho života zahrnujícího jak období výstavby, tak i období provozu.“

Čistá současná hodnota je ukazatel, který počítá s budoucím Cash flow. Nezajímá se tedy o účetní položky, jako jsou výnosy a náklady, nezajímá se o hodnotu společnosti, ale řeší pouze peněžní toky, které daná investice přinese (Scholleová, 2012).

Vzorec pro výpočet ČSH vypadá následovně: (1)

ČSH=(CF¹/(1+i)¹+CF2/(1+i)²+CFt/(1+i)^t ) – K (1)

Kde,

CF…Cash flow pro daný rok i…diskontovaná míra

K…kapitálový výdaj

35

Za diskontní míru (i) se obvykle dosazuje úroková míra dosažitelná na finančním nebo kapitálovém trhu. V podstatě se jedná o očekávanou výnosnost alternativní finanční investice plus riziková prémie. U konkrétního případu zhodnocení investice metodou ČSH bude použita 15% diskontovaná míra, jelikož právě ta odráží výši bezrizikové úrokové sazby plus prémie za podstoupené riziko.

2.8.3 Index ziskovosti

Index ziskovosti se značí IR (Profitability index) a vyjadřuje poměr diskontovaných čistých příjmů z investice a diskontovaných kapitálových výdajů. Platí, že projekt by měl být přijat k realizaci, jestliže je IR větší než 1 (Scholleová, 2012).

2.8.4 Rentabilita investice

Rentabilita investice je ukazatel, který slouží k hodnocení efektivnosti investic. Za efekt investice je považován zisk, který charakterizuje přínos podnikatelského záměru. Vzorec pro výpočet vypadá následovně: (2)

ROI = (Zr/IN) x 100 (2)

Kde,

Zr = Průměrný čistý roční zisk plynoucí z investice

IN = Náklady na investici

Jako zisk se bere čistý zisk po zdanění, který je považován za skutečný efekt plynoucí z investice, ale současně nebere v úvahu odpisy. Z tohoto důvodu lze srovnávat i projekty, které mají různou dobu životnosti a různou výši investičních nákladů. Vypočtená rentabilita se srovnává s požadovanou mírou zúročení. Je-li vypočtená rentabilita vyšší, investice je výhodná, je-li nižší, investici bychom neměli realizovat (Scholleová, 2012).

2.8.5 Doba návratnosti investice

Doba návratnosti představuje dobu, za kterou se investice splatí z peněžních příjmů, které zajistí ze svých zisků po zdanění a odpisů. Za efekt z investice je zde tedy považován nejen

36

zisk po zdanění, ale i odpisy. Čím je kratší doba návratnosti, tím je investice hodnocena příznivěji (Fotr a Souček, 2011).

Technicky lze dobu návratnosti stanovit tak, že:

a) Určí se každoroční zisk po zdanění a odpisy.

b) Tyto peněžní příjmy z investice se kumulativně sčítají.

c) Rok, v němž se kumulativní souhrn zisku po zdanění a odpisů vyrovná investičním nákladům, ukazuje hledanou dobu návratnosti.

2.9 Analýza rizik

Oblast řízení podniku zabývající se analýzou a snížením dopadu rizik se nazývá Risk Management. Pomocí tohoto moderního způsobu přistoupení k riziku je možno pomocí různých metod a technik prevence zmírnit negativní dopad rizika na projekt, ideálním případem je poté úplná eliminace.

Základní součást řízení rizik je jejich důsledná analýza, pomocí níž je zjištěna míra nebezpečí, druh rizika, pravděpodobnost výskytu a postup ke zvládnutí dané hrozby. Existují čtyři kroky jak postupovat při analýze:

1. Identifikace rizikových faktorů – jde o pečlivé promyšlení toho, jaký dopad může mít nepříznivý vývoj našeho původního idealizovaného podnikatelského záměru.

Tento soubor rizikových faktorů je velmi rozsáhlý a k nejsložitějším patří rizika spojená s externím prostředím.

2. Kvantifikace rizik – jde o kvantifikaci, neboli číselné vyjádření rizika, tj. například predikce pravděpodobnosti výskytu nežádoucího faktoru a odvození možných důsledků.

3. Plánování krizových scénářů – jde o vývoj a přípravu strategií, plánů, postupů, politik a procedur podniku pro případ negativního vývoje rizikového faktoru. Součástí procesu tvorby a výběru krizových scénářů by také měla být jednoduchá finanční analýza dopadů různých variant na podnik.

4. Monitoring – Přístup k riziku nemůže být statickým procesem, ale naopak jde o průběžnou a trvalou kontrolu při sledování rizika jednotlivých souvisejících faktorů (Koráb, Peterka a Režnáková, 2007).

37 2.9.1 Přílohy

Rozsah příloh závisí na konkrétním úkolu zpracovávaného podnikatelského plánu.

V případech zhotovení úplného vyčerpávajícího dokumentu může činit až několik desítek stran. Do příloh je vhodné zařadit životopisy klíčových osobností podniku, výpisy z rejstříků, analýzy trhu, studie proveditelnosti, dokumenty finanční analýzy apod. (Srpová, Svobodová, Skopal a Orlík, 2011).

38

3 Podnikatelský plán – autoservis

Zpracování podnikatelského plánu bude zaměřeno na rozvoj již existující firmy, která působí v oblasti autodopravy, o další možnou nabídku služeb a to se zaměřením na autoservis.

Spojení autodopravy a vlastního autoservisu přináší v této sféře nejen řadu interních výhod, ale především rozšíření nabídkového portfolia pro zákazníky. Tato inovace v podniku je dlouhodobě plánovanou záležitostí nezbytnou pro úspěch autodopravy na dnešním vysoce konkurenčním trhu. Zhotovení podnikatelského plánu by k této akci mělo výrazně pomoci.

Podnikatelský plán bude vyhotoven ve finální a zkrácené verzi, což má za následek rozpracování jednotlivých kapitol do hlubších detailů, ale informace v něm obsažené nebudou zcela vyčerpávající.

Hlavní cíl podnikatelského plánu spočívá v co nejefektivnějším převodu inovativních myšlenek do reality. Dále bude tento dokument samozřejmě sloužit jako podpůrný nástroj pro strategické plánování jednotlivých aktivit spojených s vybudováním autoservisu. Měl by odpovědět na základní otázku, zdali je samotný projekt z pohledu do budoucna vhodnou volbou expanze podniku a stane se výhledově profitabilní, či nikoli. V závěru bude zhodnocena i situace ohledně možných rizik působících na projekt a jejich potenciální závažnost.

Primárními uživateli podnikatelského plánu bude vedení podniku Martin Klepáč a také zaměstnanci, kteří zde mohou čerpat důležité informace o následných krocích v oblasti vývoje firmy.

39

3.1 Titulní list

Podnikatelský plán rozvoje firmy - autoservis Firma: Martin Klepáč

Obrázek 3: Logo firmy Zdroj: Vlastní zpracování

Mezinárodní nákladní a expresní autodoprava

Datum založení: 1. 1. 2003

Majitel: Martin Klepáč

Počet zaměstnanců: 7

Kontaktní údaje: +420 777 311 034, martin.klepac@seznam.cz

Autor: Martin Klepáč ml.

Všechny údaje tohoto podnikatelského plánu jsou důvěrné. Rozmnožování a předávání třetím osobám je dovoleno jen se souhlasem autora nebo výše uvedené firmy.

40

3.2 Exekutivní shrnutí

Autodoprava Martin Klepáč, která se specializuje na mezinárodní nákladní a expresní přepravní služby, uvažuje o rozvoji firmy cestou vybudování autoservisu, ve kterém by se naskytla možnost opravy vlastního vozového parku a zároveň by sloužil i pro uspokojování potřeb opravy automobilů veřejných zákazníků, tudíž jako podnikatelská příležitost. Hlavní myšlenkou je nabízet profesionální služby podpořené používáním kvalitních náhradních dílů a zařízení, to vše o zhruba 20 % levněji než konkurenční značkové servisy.

Tržní prostředí autoservisů je v České republice vysoce konkurenční při kvalitativní převaze značkových servisů, ale naopak při nižších cenách služeb nezávislých opraven. Cílem autoservisu je rozšířit lokální nabídku pro zákazníky z blízkého okolí Mladé Boleslavi.

Zázemí autoservisu je zamýšleno vybudovat na pozemku majitele, sloužícímu původně jako parkovací plocha, v Sukoradech, 10 km od Mladé Boleslavi. Na výstavbu garážové autodílny má majitel uspořeno dostatečné množství finančních prostředků, přičemž celková odhadovaná jednorázová výše investice je 2 900 000 Kč.

Analýza tržního prostředí podrobně rozebere okolí podniku, na kterém probíhají velmi tvrdé konkurenční boje a cenové války s cílem přilákat zákazníka na svou stranu. Součástí bude i SWOT analýza, tzn. nejen popis veškerých silných a slabých stránek firmy, ale také hrozeb a příležitostí.

Marketingový plán postupně odhalí veškerá specifika týkající se nastavení opravárenských služeb a jejich transparentní zakomponování do pracovního procesu. Obzvláště zajímavou kapitolou je otázka distribuce, která bude jednorázově zaměřena na jedinou dodavatelskou firmu.

V závěrečné fázi podnikatelského plánu bude zhotoven odhad budoucích peněžních toků autoservisu a také celkové zhodnocení investice, které napoví, zda se tento projekt může stát úspěšným, či nikoli. Zanalyzována bude také situace ohledně potencionálního rizika, které na projekt působí.

41

3.3 Popis společnosti

Autodoprava Martin Klepáč se specializuje na mezinárodní i vnitrostátní kamionovou a expresní dopravu materiálu, převážně automobilového průmyslu. Již dlouhou dobu spolupracuje se spediční firmou AD Lev, která působí v Libereckém kraji a stala se hlavním partnerem, zejména díky těsné spolupráci a zajišťování přeprav. Převážnou většinu zakázek tvoří doprava výfukových systémů pro koncern Volkswagen a to zejména do Německa, kde jsou takto zásobeny závody Audi, VW, Mercedes nebo Porsche.

Firma byla založena roku 2003 perspektivním, odhodlaným a začínajícím podnikatelem Martinem Klepáčem s primárním cílem vstoupit na trh expresní přepravy materiálu a zvýšit tak lokální konkurenci v Mladé Boleslavi a okolí, kde vzhledem k působení koncernu Škoda, a.s. poptávka po přepravních službách značně převyšovala nabídku. Zpočátku zajišťoval přepravy sám majitel a to pouze jedním vozem, postupně se však vozový park rozrůstal a majitel si mohl dovolit přijmout nové zaměstnance, řidiče. V současnosti autodoprava zaměstnává 7 řidičů na stálý pracovní poměr a v případech nutnosti jsou připraveni zaskočit i brigádníci.

Téměř kompletní vozový park je zachycen na obrázku 4. Čítá celkem 15 vozidel, z toho 5 nákladních do 21 tun a 7 dodávek do 3,5 tuny využitelných pro expresní přepravu zboží.

Dále jsou v případě nutnosti k dispozici i nákladově prostorná osobní auta značky Porsche a Audi použitelná pro účely nejrychlejšího dodání zboží po celé Evropě. Co se týče složení značek vozového parku, jednoznačně převládá koncern Volkswagen u užitkových aut a Mercedes Benz u nákladních automobilů. Volkswagen má v oblasti užitkových vozů dlouholetou zkušenost a tyto vozy disponují velmi dobrou úsporností a kvalitou zpracování.

Tahače Mercedes Benz Actross patří rovněž mezi jedničky na trhu.

42 Obrázek 4: Vozový park autodopravy

Zdroj: Vlastní zpracování

Firmu vede majitel Martin Klepáč, který má v kompetenci servis vozidel, přípravu účetnictví a řešení různých vzniklých problémů. Dále mu v jeho činnosti pomáhá jeho syn, který se stále více zapojuje do řízení chodu autodopravy a při případném nedostatku řidičů také zaskakuje v samotné realizaci zakázek po Evropě. V nedávné době firma najala také nového dispečera, který se stará o příjem objednávek a následnou koordinaci řidičů.

Právě záležitosti kolem servisu vozů, který je při takto rozsáhlém počtu automobilů téměř na denní bázi, přidělávají majiteli stále více starostí a je potřeba tuto situaci v dohledné době vyřešit. Z tohoto důvodu zde vznikla úvaha o expanzi autodopravy směrem k vybudování vlastního autoservisu, který by řešil jak interní potřeby reparace vozidel, tak i potřeby externích zákazníků.