• No results found

Hodnocení služeb zákazníky ve vybraném podniku

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Hodnocení služeb zákazníky ve vybraném podniku"

Copied!
48
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Hodnocení služeb zákazníky ve vybraném podniku

Bakalářská práce

Studijní program: B6208 – Ekonomika a management

Studijní obor: 6208R175 – Ekonomika a management služeb Autor práce: Petr Kraus

Vedoucí práce: Ing. Lenka Červová, Ph.D.

Liberec 2016

(2)
(3)
(4)

Prohlášení

Byl jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto pří- padě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vyna- ložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Bakalářskou práci jsem vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé bakalářské práce a konzultantem.

Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.

Datum:

Podpis:

(5)

Anotace

Hlavním tématem bakalářské práce je hodnocení služeb zákazníky u společnosti MSV Liberec, s.r.o., konkrétně servisní činnosti v oblasti výtahů a zdvihacích zařízení.

První část práce je zaměřena na důležité poznatky a vědomosti, které čtenáři usnadní pochopení následující probírané tématiky, jejímž účelem je především poznat, jak celý proces servisu výtahů probíhá. Úkolem závěrečných částí práce je také zjistit pomocí dotazníkového šetření spokojenost zákazníků s poskytovanými službami a navrhnout několik řešení, která pomohou firmě zlepšit a zefektivnit servis výtahů. Cílem práce je vytvoření a vyhodnocení dotazníkového šetření, díky kterému podnik zjistí, jak jsou jeho zákazníci spokojeni s jeho službami a bude tak moci zapracovat na vztahu s nespokojenými či méně spokojenými zákazníky. Dalším cílem je doporučit a navrhnout firmě určitá opatření a návrhy, které povedou k lepším výsledkům a pomohou podniku v dalším růstu a rozšiřování svých služeb.

Klíčová slova

servisní činnost, výtahy, hodnocení, spokojenost, služby

(6)

Annotation

Evaluation of customer service in a selected company

The main subject of the below presented thesis is evaluation of customer service provided by the MSV Liberec, s.r.o., company, with special focus on service and upkeep of lifts and lifting devices. First part of the thesis aims to provide essential knowledge needed to understand topics further discussed. This specific chapter clarifies the process of elevator service. Task of subsequent parts of the thesis is determination of customer satisfaction with the services provided by the company using a questionnaire, also to come up with solutions how to improve the services and make them more efficient. The main goal of the thesis is drawing up of the questionnaire and its evaluation, based on the results, the company finds out the extent of customer satisfaction and will be able to work on the relationship with less satisfied customers. Another goal set in the thesis is to suggest certain measures that will lead to better results and help the company in further growth and expansion of its services.

Keywords

service activity, lifts, evaluation, customer satisfaction, services

(7)

7

Obsah

Seznam ilustrací ... 8

Úvod ... 9

1 Zákazník a řízení vztahů se zákazníkem ... 10

1.1 Etapy cyklu zákazníka ... 10

1.2 Zákaznické očekávání ... 11

1.3 Řízení vztahů se zákazníky ... 13

2 Spokojenost a setrvání zákazníků ... 16

3 Služby ... 18

3.1 Vlastnosti služeb ... 18

3.2 Kdo poskytuje služby ... 19

3.3 Klasifikace služeb ... 20

3.4 Marketingový mix služeb ... 20

4 Představení společnosti ... 23

4.1 Vývoj společnosti ... 24

4.2 Servis výtahů ... 26

5 Dotazníkové šetření a jeho vyhodnocení ... 33

6 Návrh na zlepšení služeb v oblasti zákaznického servisu ... 42

Závěr ... 45

Použitá literatura ... 46

Seznam příloh ... 47

Příloha A: Dotazník spokojenosti zákazníků... 48

(8)

8

Seznam ilustrací

Obr. 1: Počet zaměstnanců ve firmě za jednotlivé roky ... 24

Obr. 2: Obrat firmy (v milionech korun) za jednotlivé roky ... 25

Obr. 3: Počet servisovaných výtahů za jednotlivé roky ... 26

Obr. 4: Spokojenost s jednáním a vstřícností zaměstnanců... 34

Obr. 5: Hodnocení profesionality zaměstnanců ... 35

Obr. 6: Spokojenost s rychlostí reakce na požadavky ... 36

Obr. 7: Spokojenost s dodržováním termínů ... 37

Obr. 8: Celková spokojenost se servisem výtahů ... 38

Obr. 9: Vyhovuje vám nabídka servisních služeb MSV Liberec, s.r.o.?... 39

Obr. 10: Doporučili byste firmu MSV Liberec, s.r.o.? ... 40

(9)

9

Úvod

Tématem práce je hodnocení služeb zákazníky v podniku MSV Liberec, s.r.o., konkrétně služby servisu výtahů, který tato společnost poskytuje. Firma se i přes letité zkušenosti v oblasti servisu výtahů neustále rozvíjí, a tak je důležité mít od zákazníků zpětnou vazbu, zda rozvoj směřuje správným směrem, což bude zjištěno pomocí dotazníkového šetření.

Přínosem práce je podrobné zpracování průběhu servisu výtahů, dále také měření spokojenosti zákazníků pomocí vytvořeného dotazníku a jeho následného vyhodnocení, které zprostředkuje podniku potřebnou zpětnou vazbu. Na vyhodnocení dotazníku naváže část práce s návrhy na zlepšení služby, které budou vycházet jak z rozboru hodnocení od zákazníků, tak také z konzultací s vedením MSV Liberec, s.r.o.

V práci jsou nejprve shrnuta fakta, která jsou potřeba pro lepší pochopení obsahu díla.

Následným představením podniku MSV Liberec, s.r.o. a jeho specializací je přiblížena poskytovaná služba, a to servis výtahů, který bude detailně popsán, díky čemuž bude možné po následném vyhodnocení dotazníkového šetření navrhnout změny, které pomohou zkvalitnit poskytované služby firmy.

(10)

10

1 Zákazník a řízení vztahů se zákazníkem

Pochopení zákazníka a přizpůsobení se jeho potřebám je jedna z nejdůležitějších částí celého podnikání. Pokud se podnik nedokáže ztotožnit se zákazníkem a jeho myšlením, nikdy nebude úspěšný.

1.1 Etapy cyklu zákazníka

Nejlépe pochopíte zákazníka, pokud dokážete pochopit jeho myšlenkové pochody (Spáčil, c2003, s. 21). Zákazník se s oblibou dělí na spotřebitele a firemního zákazníka.

Spotřebitelem je označován ten, který potřebuje produkt pro uspokojení své individuální či rodinné potřeby, zatímco firemní zákazník je označení pro někoho, kdo produkt nakupuje pro potřebu svého podnikání, například aby mohl lépe vyrábět, obchodovat či poskytovat služby.

I přes rozdělení na spotřebitele a firemního zákazníka je zákazník především člověk, proto lze nalézt jak při práci se spotřebitelem, tak s firemním zákazníkem stejné atributy, které hrají roli v rozhodování, zda bude obchod uzavřen či nikoliv. Zákazníci procházejí třemi etapami cyklu:

 Hledání – v této fázi vznikne u zákazníka potřeba a hledá tedy nejlepší cestu, jak ji uspokojit. Důležitou roli hraje definování potřeby („mám hlad“ vs. „najedl bych se v restauraci v centru Prahy poblíž metra“). Podle popsání potřeby si zákazník vytvoří seznam dostupných vyhovujících dodavatelů. Na základě otázek, které si klade („Stihnu se převléci?“, „Chutnalo mi tam minule?“, „Půjdu do restaurace večer?“, apod.), vybírá postupně toho správného dodavatele. Tato etapa je silně ovlivněna jak marketingovými nástroji, tak především vlastní či sdělenou zkušeností.

 Konzumace – tato fáze výrazně ovlivňuje vůli zákazníka k opětovnému nákupu.

Nedá se příliš ovlivnit marketingem, velkou pozitivní roli však mohou sehrát nástroje péče o zákazníky. (Majitel restaurace se přijde ke stolu zeptat, jestli je vše v pořádku – vyjádří tím zájem, dozví se, jaké důvody vedly k nespokojenosti a je schopen rychle zajistit nápravu.)

(11)

11

 Hodnocení – fáze, ve které zákazník posuzuje, zda zkušenost, kterou učinil, může nadřadit nebo podřadit svému očekáváni. V tuto chvíli je důležité, zda byla původní očekávání vysoká, jakým způsobem se vyvíjela zákaznická zkušenost, jestli byly stížnosti včas odstraněny apod. Tato fáze cyklu navazuje na první fázi – pokud je zákazník se službou spokojený, velmi pravděpodobně to povede k novému nákupu od téhož dodavatele (Spáčil, c2003, s. 21-22).

1.2 Zákaznické očekávání

Zákazník nevnímá skutečně poskytnutou služby, avšak vnímá pouze obraz služby (Spáčil, c2003, s. 22-23). Nejprve si zákazník obraz služby vytvoří, a to ještě před tím, než mu je služba poskytnuta. Tvořit obraz bude pomocí:

 zkušenosti lidí ze svého okolí,

 vlastní zkušenosti,

 působení marketingu.

Obraz poskytnuté služby si poté zákazník vytvoří pomocí:

 obrazu očekávané služby, který si vytvořil,

 kvality dodávky služby,

 působení marketingu.

Autor také uvádí nejčastější faktory ovlivňující očekávání zákazníků:

 Logický přístup – zákazník si nechce připustit, že je pod vlivem silných značek a jejich marketingu, proto také vytváří podvědomá (spotřebitelé) či vědomá (firemní zákazníci) výběrová řízení. Ve výběrovém řízení prostřednictvím jednoho pohledu posuzují atributy služby (rychlost, přátelskost, spolehlivost, atp.), atributy seřadí podle důležitosti a hodnotí, jak dodavatel jednotlivé atributy plní.

Efektivnější a rychlejší je druhý pohled, při kterém si zákazník vybere nejdůležitější atribut a podle něj poté vybírá dodavatele. Pokud se hodnocení více dodavatelů v hlavním atributu rovná, nastupuje druhý nejdůležitější atribut atd.

(12)

12

 Obavy z rizika – každý zákazník je ochoten na sebe vzít jinou míru rizika. Proto se dodavatel snaží riziko snižovat. Nicméně nezáleží na tom, zda je ve skutečnosti riziko velké, záleží pouze na zákazníkovi a jeho důvěře, že riziko nenastane. Mezi často vnímaná rizika patří:

o riziko finanční – obavy zákazníka spojené s výměnou, opravou, náhradním řešením apod.;

o riziko výkonnostní – obavy zákazníka spojené s tím, že služba nebude vyhovovat a stačit požadavkům, či že nebude plnit zamýšlenou funkci apod.;

o riziko škody – obavy zákazníka, že služba není bezpečná;

o riziko sociální – obavy zákazníka z nedostatečné důvěryhodnosti služby, z posměšků apod.;

Je zde však také několik možností, jak daná rizika zneškodnit, což je důležité především z pohledu, že služba se nedá jednoduše standardizovat. Tyto možnosti jsou:

o brand – silná značka, tedy jedna ze zásadních, ne-li nezbytných podmínek rozhodovacího procesu u zákazníka. U silné značky se obavy z možného rizika značně snižují.

o Práce s testimoniály – zákazníci, kteří veřejně sdělí své dobré zkušenosti, dávají reference či dokáží potlačit obavy spojené s rizikem.

o Nákupy na zkoušku – možnost zákazníka vyzkoušet službu a vyvrátit své pochybnosti.

 Snaha mít vše pod kontrolou – každý zákazník chce mít všechny věci pod kontrolou. Převážně je přitom důležité pouze to, aby měl zákazník pocit, že má vše pod kontrolou. Zákazníkovi se tento pocit dostaví, pokud je dodavatel otevřený, komunikativní, řeší věci včas, informuje o změnách, o nečekaných událostech atd.

Z tohoto důvodu se často uskutečňují kontrolní dny – zákazník získává pocit, že má nade vším dohled.

(13)

13

 Typizovaná role – každý ze zákazníků má přidělenou nějakou roli, ať už v rodině nebo třeba v týmu. S touto rolí může dodavatel pracovat například diferencovaným přístupem. (Spáčil, c2003, s. 24)

1.3 Řízení vztahů se zákazníky

Neexistuje obecná definice, nicméně řízení vztahů se zákazníky, neboli „Customer Relationship Management“ lze podle Chlebovského (2005, s. 23) nejlépe vystihnout jako:

„Interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojením zákaznických potřeb. Optimum rovnováhy je determinováno maximálním ziskem obou stran.

Nezbytným předpokladem dosažení tohoto optima je vytvoření dlouhodobých partnerských vztahů se zákazníky. Dlouhodobě perspektivní spolupráce přináší oběma stranám významnou peněžně vyjádřitelnou hodnotu.“

Uvádí se také několik zásadních bodů, které péče o zákazníky zahrnuje a které by měly být vždy dodržovány:

 Pravidelná aktualizace zákaznických zvyků, motivací a potřeb.

 Využití zkušeností a znalostí zákazníka při inovacích nabízených produktů.

 Integrace marketingu, prodeje a zákaznické podpory do jednoho celku.

 Využití současných nástrojů, které umožňují podporu potřeb zákazníka.

 Kvantifikace přínosů základních funkcí péče o zákazníka – prodejních, marketingových i servisních aktivit.

 Neustálé dodržování rovnováhy mezi jak prodejními, tak marketingovými a servisními aktivitami, které vedou k maximalizaci zisku. (Chlebovský, 2005, s. 23)

Základem marketingové strategie customer relationship managementu je individuální péče o každého zákazníka pomocí osobní komunikace či speciálních služeb nebo cenových nabídek (Lošťáková, 2009, s. 18-19). Na customer relationship management marketing je potřeba vynaložit značně vyšší výdaje i úsilí, než na marketing obecně. Je ovšem také důležité dohlédnout, aby se vynaložené výdaje a úsilí promítly do vyšší hodnoty podniku.

(14)

14

Pokud se pomocí customer relationship management strategie povede zvýšit hodnotu podniku pro zákazníka, má toto řízení vztahů smysl využívat.

Marketingová strategie customer relationship management je zaměřená hlavně na dlouhodobé vztahy se zákazníky a jejich prohlubování, což vede k dlouhodobému zvýšení zisku podniku. Tato strategie tedy nastupuje až poté, co je zákazník poprvé získán a snažíte si s ním vybudovat co možná nejlepší vztah, který je přínosem jak pro zákazníka samotného, tak pro podnik. Mezi nejhojněji využívané strategie patří:

 Masová personalizace – je to první úroveň marketingu customer relationship managementu, ve které je zákazník znám pouze podle jména a adresy, nebo podle předchozího chování při nakupování. Tyto poznatky jsou pak použity pro vytvoření individuální marketingové komunikace s cílovými zákazníky, díky které si zákazník myslí, že je o něj pečováno individuálně, i když mu jsou nabízeny klasické produkty. Z velké části se tato strategie užívá například u bankovních institucí, obchodních řetězců a u firem zabývajících se prodejem.

 Masová kastomizace – základem strategie je myšlenka, že někteří zákazníci jsou ochotní zaplatit více za speciální užitky, které získají navíc. Zákazníci si

„spoluvytváří produkt“, ovšem spoluvytváří pouze produkt z klasické nabídky.

Dokonale tuto strategii využila společnost Dell, u které si zákazník může vytvořit počítač přímo sobě „na míru“, avšak počítač je vytvořen ze standardně vyráběných dílů a poté pospojován jako stavebnice. Stejnou strategii využívají třeba výrobci nábytku. Potíž strategie tkví v tom, že se masová kastomizace pokouší uspokojit každého zákazníka individuálně, avšak péče je pro všechny klienty prakticky stejná.

 Diferencovaná kastomizace – strategie je založena na osobním přístupu ke každému zákazníkovi firmy. Vše je zákazníkovi připraveno podle jeho přáni, od výrobku či služby až po způsob distribuce či komunikace. Jedná se tedy o individualizovaný celý marketingový mix. Zákazník si spoluvytváří společně s výrobcem jedinečnou hodnotu produktu, nejedná se tedy již o standardní produkt, ze kterých by si zákazník vybíral i u jiných společností, nicméně o společný produkt konkrétní firmy a zákazníka samotného.

(15)

15

V nynější době však dospěl vývoj customer relationship managementu strategií tak daleko, že v jednom oboru se tyto tři strategie prolínají a fungují zároveň. Výběr určité strategie na jednotlivého zákazníka probíhá podle posouzení současného nebo potenciálního přínosu zákazníka pro firmu. U významnějších zákazníků je tedy individualizace mnohem vyšší, než u zákazníků s nižším přínosem pro firmu.

Lošťáková (2009, s. 19) zastává názor, že: „Pro významné zákazníky je vhodná strategie diferencované kastomizace, pro středně významné zákazníky strategie masové kastomizace a pro méně významné zákazníky strategie masové personalizace.“

(16)

16

2 Spokojenost a setrvání zákazníků

Spokojenost zákazníka roste tehdy, když mu podnik vytvoří a dodá vyšší hodnoty. Pokud je zákazník spokojený, projevuje se to v jeho opakovaných nákupech a v celkové loajalitě vůči firmě. Spokojenost a setrvání zákazníka je bezpochyby jeden z nejdůležitějších faktorů ovlivňující trh, konkurenci a obchod celkově (Lošťáková, 2009, s. 94-95).

Nejběžnějším způsobem měření spokojenosti zákazníků je tzv. „Customer Satisfaction Index“. Ten zahrnuje šestibodovou škálu celkové spokojenosti zákazníka od nejhorší

„zcela nespokojen“ po nejlepší „zcela spokojen“. Každá úroveň spokojenosti zákazníka je dána od 0 (zcela nespokojený zákazník) až po 100 (zcela spokojený zákazník). Výsledek customer satisfaction indexu lze určit tak, že jednoduchým způsobem určíme průměr z hodnocení jednotlivými zákazníky. Díky customer satisfaction index je možné vidět celkovou spokojenost zákazníků, nicméně pro customer relationship management není dostačující. Pokud jde o skutečné porozumění customer relationship managementu, je nutno znát, jaký podíl ze zákazníků je zcela nespokojených, podstatně nespokojených, spíše nespokojených, spíše spokojených, podstatně spokojených a zcela spokojených.

Každá z úrovní se totiž odráží na setrvání zákazníků u podniku. Zisky podniku dle Lošťákové plynou především od zcela spokojených zákazníků, razantně nižší zisky přicházejí od podstatně spokojených zákazníků a u spíše nespokojených zákazníků už ziskovost klesá do záporných hodnot.

Je ovšem důležité uvědomit si také důležitost „nespokojených“ zákazníků. Náklady na udržení stávajících zákazníků jsou značně nižší, než náklady na získání nových zákazníků.

To znamená, že když je zákazník nespokojen a posléze odejde, podniku vzniká řada ekonomických důsledků, které mají negativní dopad na zisk podniku. Řada studií dokázala, že pouze 4 ze 100 nespokojených zákazníků si jdou stěžovat přímo do podniku, ze zbylých 96 jich 91 přestane kupovat výrobky podniku. Tato skupina zákazníků podrývá tržní pozici výrobce, navíc každý nespokojený zákazník řekne o své nespokojenosti dalším 8-10 lidem, což může mít na řadu podniků velice negativní efekt (Lošťáková, 2009, s. 98).

(17)

17

Jak již bylo řečeno, čím je zákazník spokojenější, tím více dochází z jeho strany k opakovaným nákupům a tím déle také u podniku setrvá. Důležitá je v tomto ohledu ovšem také konkurence. Na trzích s méně konkurenty je zákazník udržitelný i při nižší úrovni spokojenosti zákazníka, jelikož náklady na změnu dodavatele jsou vysoké. Mezi tyto služby se může řadit například dodávka vody či služby nemocnic. U těchto typů trhů je možnost setrvání zákazníka i při relativně nízké úrovni spokojenosti zákazníků.

Na druhé straně na trzích s vysokou konkurencí, velkým množstvím výběru a nízkými náklady na změnu je nebezpečí odchodu zákazníků i při vysoké úrovni jejich spokojenosti.

Zákazník musí být s produktem zcela spokojen, jinak rychle přejde k jinému dodavateli (například v odvětví drogerie, restaurací nebo bankovních služeb). Ke stejnému nebezpečí dochází také, pokud je dlouhá doba mezi nákupy (např. spotřební elektronika, automobily, atp.). Vyšší míra setrvání zákazníků znamená pro podnik větší vliv. Kromě krátkodobého vlivu (zisky od věrných zákazníků, omezení ztrát ze ztracených zákazníků, nižší náklady na získání nových zákazníků) má setrvání zákazníků i dlouhodobé důsledky, a to třeba na zisk spočívající ve vyšší míře setrvání zákazníků – dochází k prodloužení délky vztahu se zákazníkem, tedy „životním cyklem zákazníka“ (Lošťáková, 2009, s. 99).

(18)

18

3 Služby

Kromě pochopení zákazníka je stejně důležité vědět, co to jsou služby (Vaštíková, 2014, s. 13). Nejlépe vysvětluje podstatu služeb definice: „Služba je jakákoliv činnost nebo výhoda, kterou jedna strana může nabídnout druhé straně, je v zásadě nehmotná a jejím výsledkem není vlastnictví. Produkce služby může, ale nemusí být spojena s hmotným produktem.“

Je otázkou, zda existuje rozdíl mezi službou a produktem. Baker (2014, s. 14-15) dochází k závěru, že název „produkt“ je používán jak pro zboží ve fyzické podobě, tak pro služby, čímž se snaží zdůraznit provázanost mezi produktem a službou.

Pro kvalitní služby jsou nejdůležitější:

 kvalifikovanost – ta musí být vidět ihned na první pohled – důležitá je schopnost zaujmout, porozumět klientovi a jeho problémům, nabídnout vlastní zkušenosti, nápaditost či tvořivost.

 Individuální přístup – klient musí cítit, že není pouze dalším z řady – důležitá je srozumitelnost, nenadřazenost, jednoduchost.

 Důvěra – klient musí mít pocit, že je v rukou profesionála a že mu může věřit ve všem, co říká, nesnaží se ho zmanipulovat, může se na něj obrátit s každým problémem, atp.

 Osobní vztah – klientovi vyhovuje určité jednání, tvář, přistup, na který je zvyklý a v případě potřeby nebo problému se může ozvat (Vosoba, 2003, s. 24).

3.1 Vlastnosti služeb

Nejčastěji se uvádí tyto vlastnosti služeb, které je rozlišují od hmotného zboží:

 Nehmotnost – základní vlastnost služeb. Služba nemá žádnou fyzickou podobu, z čehož plyne, že je těžké ji porovnávat s konkurencí. Kvůli tomu je důležité se zaměřit na dobré jméno značky, na kterou se může zákazník ve všech směrech spolehnout.

(19)

19

 Neoddělitelnost služeb od producenta služeb – většinou bývá služba produkována přímo v přítomnosti zákazníka a producenta (například cestující v letadle, pacient u lékaře), avšak zákazník nemusí být přítomen po celou dobu (jídlo lze uvařit bez přítomnosti zákazníka a poté mu je dodáno). Producent je ovšem přítomen neustále, občas bývá nahrazen strojem (bankomat), pořád však dochází k vzájemnému působení zákazníka a producenta. Neoddělitelnost se také ukazuje v tom, že služba je oproti zboží nejprve prodána a poté dochází k produkci a zároveň spotřebování služby.

 Heterogenita – stejná služba se může často lišit, a to třeba i u stejného člověka poskytujícího služby (kuchař může večer unavený připravit méně kvalitní jídlo, než které připravil, když byl v poledne plný energie) nebo u stejné firmy (jedna kadeřnice je v kadeřnictví schopna udělat účes dokonale, zatímco druhá si nedokáže poradit). Čím méně se pokaždé kvalita služby liší, tím lépe se tvoří silná obchodní značka.

 Zničitelnost služby – službu není možné uchovávat ani skladovat. To znamená, že zákazník může jen obtížně službu reklamovat. Respektive může jí reklamovat, avšak ve valné většině dojde k náhradě například pouze slevou, službu samotnou již jen v málo případech lze upravit do výsledku, který jsme si představovali (např.

kadeřnici se nepovede účes a tak dostane zákazník slevu)

 Nemožnost vlastnit službu – pokud si zákazník koupí zboží, vlastní ho. U služby tomu tak není, kupujete si pouze určitý čas či výkon, nebo právo na poskytnutí služby (Vaštíková, 2014, s. 20-24).

3.2 Kdo poskytuje služby

Sektor služeb je velice rozsáhlý (Vaštíková, 2014, s. 12). Nejvíce služeb prakticky ve všech zemích poskytuje stát – například služby z oblasti zákonodárství a výkonu práva, vzdělávání, zdravotnictví, obranu státu a bezpečnost občanů, atd. Státem je také prováděna správa veřejných financí, dopravní služby, sociální služby a dále i některé z informačních služeb.

(20)

20

Co se týká podnikatelského sektoru, ten poskytuje služby, které mu přinášejí přiměřený zisk. Mezi příklady je možné uvést hotely, banky, leteckou dopravu, marketingový výzkum, pojišťovnictví, některé lékařské služby, osobní a opravárenské služby nebo právní a komerční poradenství.

3.3 Klasifikace služeb

Sektor služeb přestavuje mnoho různorodých činností – od jednoduchých procesů po komplikované operace řízené počítačem. V sektoru působí různé organizace, od jednotlivců nebo malých firmem, po nadnárodní organizace (například síť hotelů Four Season nebo poradenská firma Price Waterhouse-Cooper). Vzhledem k různorodosti lze služby rozdělit dle jejich vlastností do několika kategorií. Díky rozdělení je možné lépe zanalyzovat služby a pochopit použití marketingových nástrojů pro jednotlivé kategorie služeb (Vaštíková, 2014, s. 13).

Základní dělení podle odvětvového třídění služeb rozděluje základní klasifikaci služeb následovně:

 Terciální – mezi tuto část služeb lze zařadit hotely a restaurace, kadeřnictví a holičství, kosmetické služby, čistírny a prádelny, rukodělné a řemeslnické práce dříve prováděné doma atd.

 Kvartérní – klasickým příkladem může být doprava, komunikace, finance a správa, obchod. Mezi rysy těchto služeb patří usnadnění, rozdělení činností a tím i vyšší efektivita práce.

3.4 Marketingový mix služeb

Pro marketing jsou dvě klíčová rozhodnutí, a to výběr cílového trhu a správný návrh marketingového mixu, který určí úspěšnost na vybraném trhu. U marketingového mixu je důležité rozvržení úsilí, kombinací, návrhů a použití různých marketingových prvků do jednoho celku, který nejlépe dosáhne cílů podniku v daném čase.

(21)

21

Neexistuje tedy žádná konkrétní podoba mixu, která by fungovala obecně více subjektům.

Záleží totiž na aktuální situaci trhu, který se může často měnit – závěrečné složení marketingového mixu se tedy může měnit klidně ze dne na den (Baker, 2014, s. 14).

Podle tvrzení Vaštíkové (2014, s. 26): „Marketingový mix představuje soubor nástrojů, jejichž pomocí marketingový manažer utváří vlastnosti služeb nabízených zákazníkům.

Jednotlivé prvky mixu může marketingový manažer namíchat v různé intenzitě i v různém pořadí. Slouží stejnému cíli: uspokojit potřeby zákazníků a přinést organizaci zisk.

Původně obsahoval marketingový mix čtyři prvky – v angličtině 4 P – produkt (product), cenu (price), distribuci (place) a marketingovou komunikaci (promotion).“

Praxe v organizacích poskytující služby však odhalila, že 4 P nejsou pro tvorbu marketingového plánu zcela dostačující, a to hlavně kvůli specifickým vlastnostem služeb.

Ke 4 P tedy přibyly další 3 P, konkrétně materiální prostředí (physical evidence), lidé (people) a procesy (processes). Je důležité si u všech 7 P vysvětlit, co znamenají, a to:

 Produkt – vše, co producent služby nabízí k uspokojení potřeb spotřebitele.

Rozhodující prvek u služby je její kvalita.

 Cena – do ceny služby se promítají náklady, velikost poptávky, úlohy ceny (slevy) a mnoho dalších. Samotná cena je často odrazem kvality či síly značky, kterou producent nabízí.

 Distribuce – jedná se o přístup zákazníka ke službám, tedy hlavně místo, kde producent službu zákazníkovi nabízí.

 Marketingová komunikace – obor či činnost, která se zaměřuje na komerční i nekomerční sdělení trhu pomocí marketingových prostředků.

 Lidé – ať zákazníci či zaměstnanci tvoří důležitou součást služeb a také zásadně ovlivňují jejich kvalitu. Podnik by se měl starat o vzdělání a motivování svých zaměstnanců a stejně tak by měl určit vzorec pro chování zákazníků.

 Materiální prostředí – díky materiálnímu prostředí si zákazníci mohou lépe nabízenou službu představit, což je při její nehmotnosti důležité. Může se jednat například o budovy, kanceláře, brožury vysvětlující druhy pojištění apod. Může se jednat také o stejné oblečení zaměstnanců, které svědčí o kvalitě služby (restaurace, hotely, aerolinky).

(22)

22

 Procesy – jedná se o vzájemné působení mezi zákazníkem a producentem. Pokud musí zákazník čekat na službu dlouho, pokud mu producent není nápomocen, nebo pokud není producentem zákazníkovi vše správně vysvětleno, zákazník nebude odcházet spokojen. Nutností se tedy stává práce s procesy, jako rozbor, hodnocení či jejich zjednodušení. (Vaštíková, 2014, s. 26-27)

Marketingový mix je velice silný v tom, že s ním lze marketing poměrně lehce zvládnout, separuje marketing od jiných firemních aktivit a může změnit konkurenční postavení firmy (Khan, 2014).

(23)

23

4 Představení společnosti

MSV Liberec, s.r.o. je ryze českou firmou bez zahraničního vlivu, účasti nebo kapitálu.

Má dlouholetou tradici a díky profesionalitě a kvalitě výrobků a služeb se neustále rozvíjí.

Společnost byla založena v roce 1994. Od té doby působí nejen v České republice, ale i v zahraničí – výtahy vyrobené firmou se nacházejí např. na českých konzulátech ve Švýcarsku, Gruzii či Rumunsku. Od počátku činnosti se podnik zaměřuje na kompletní realizaci projektů v oblasti výtahů a zdvihacích zařízení. Provádí dodávky a montáž výtahů do nových nebo rekonstruovaných staveb, samotné rekonstrukce, modernizace nebo opravy stávajících výtahů a zdvihacích zařízení. Díky technickému vybavení odborných pracovníků poskytuje společnost nepřetržitý servis výtahů 24 hodin denně.

MSV Liberec, s.r.o. nabízí klientům široké spektrum inovovaných výrobků a služeb určených pro bytovou výstavbu, administrativní a průmyslové budovy, hotely, nemocnice a další. V referencích lze nalézt jak osobní výtahy všech typů a nosností, ve standardním, atypickém či luxusním provedení, tak i nákladní výtahy od nosnosti 50 kilogramů do 10 tun, včetně autovýtahů. Samozřejmostí je přizpůsobení typu výtahu charakteru a potřebám uživatele, včetně umístění strojovny, volby rychlosti výtahu atp.

Tým konstruktérů MSV Liberec, s.r.o. s využitím výpočetní techniky a grafických programů umožňujících i modelování ve 3D zaručuje všem klientům (investorům, projektantům, designérům či koncovým zákazníkům) kvalitní zpracování všech požadavků.

Při navrhování a konstrukci výtahů se společnost řídí platnými českými a evropskými normami. Vyráběné výtahy tak splňují všechna nařízení a zákonné předpisy. Kvalita výrobků je podpořena také zavedením systémů managementu jakosti ISO 9001 a enviromentálního managementu ISO 14001. Bezpečnost zaměstnanců byla zvýšena zavedením certifikovaného systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci podle OHSAS 18001. Podnik MSV Liberec, s.r.o. je také certifikován na provádění stavební činnosti, zákazníci tak mají možnost objednání kompletního projektu „na klíč“.

(24)

24

Na základě poptávky obchodních partnerů došlo v roce 2010 k rozšíření aktivity o divizi

„výplně otvorů“ (fasády, okna, dveře, protipožární konstrukce, světlíky) s nabídkou hliníkových, plastových či dřevěných výplní. V roce 2015 byla pozastavena výroba hliníkových výplní a firma se zaměřila především na výrobu výplní plastových.

Další služby, které firma nabízí, zahrnují například zámečnickou výrobu, tváření (stříhání, ohýbání, děrování) ocelových a nerezových plechů na CNC strojích a práškové lakování.

4.1 Vývoj společnosti

V prvopočátku začínala firma s třemi zaměstnanci. Každým dalším rokem se však jejich počet navyšoval, především díky přestěhování do nových prostorů v roce 1998. Jak lze pozorovat níže na obrázku 1, od roku 2006 až do roku 2012 se průměrný počet pracovníků pohyboval kolem 85, aby se v roce 2014 dostal na své historické maximum, a to 107 zaměstnanců. V roce 2015 se opět množství pracovníků snížilo na 100.

Obr. 1: Počet zaměstnanců ve firmě za jednotlivé roky Zdroj: Vlastní zpracování dle dat z podnikového serveru

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Počet zaměstnan

Roky

(25)

25

Jedná se o kompletní výčet všech zaměstnanců, tedy jak v sídle společnosti v Liberci, na pobočce v Praze, tak i v divizi výplní otvorů v Turnově – pokud navíc dojde k situaci, kdy má firma nasmlouváno nadměrné množství zakázek, využívá externí pracovníky, a to především na stavební činnost a montáž výtahů.

Obr. 2: Obrat firmy (v milionech korun) za jednotlivé roky Zdroj: Vlastní zpracování dle dat z podnikového serveru

Kromě počtu zaměstnanců je v hodnocení společnosti důležitý také její obrat. V posledních letech dochází k pozvolnému zvyšování obratu, s čímž panuje u vedení společnosti částečná spokojenost, nicméně by si samozřejmě dokázalo představit i vyšší nárůst. Mezi hlavní důvody růstu rozpočtu patří především navyšování počtu servisovaných výtahů, ale také větší množství vyrobených výtahů. Nejvyššího obratu firma dosáhla v roce 2011, kdy se částka vyšplhala až na 196 milionů korun, zatímco v roce 2015 se obrat pohyboval kolem 185 milionů. Pro rok 2016 je v plánu se přiblížit k rekordnímu obratu 196 milionům korun.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Obrat (v mil. Kč)

Roky

(26)

26 Obr. 3: Počet servisovaných výtahů za jednotlivé roky Zdroj: Vlastní zpracování dle dat z podnikového serveru

Jedním z nejzásadnějších ukazatelů je pro firmu počet servisovaných výtahů, které spravuje. Jak lze pozorovat na obrázku 3, od roku 2000 do roku 2014 křivka rostla prakticky exponenciálně, až v roce 2015 její růst lehce zpomalil. Ke konci zmíněného kalendářního roku bylo evidováno 1683 výtahů v servisu a za první čtvrtletí roku 2016 přibylo dalších 48 výtahů. Společnost se pro letošní i nadcházející roky zaměří právě na pravidelný a zvyšující se nárůst množství servisovaných výtahů, což je pro ni také jeden z hlavních cílů.

4.2 Servis výtahů

K servisu takového počtu výtahů je nutné mít organizovaný tým servisních pracovníků.

Vše je řízeno z libereckého sídla společnosti, odkud probíhá koordinace servisních středisek, která se nacházejí v Praze, Kolíně a Mladé Boleslavi. Celkem v MSV Liberec, s.r.o. pracuje 21 servisních pracovníků, kteří jsou rozděleni do servisních středisek, a to

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Pet servisovaných výtahů

Roky

(27)

27

konkrétně v Liberci 8 pracovníků, v Praze 6 pracovníků, v Mladé Boleslavi 2 servisní pracovníci a v Kolíně také 2. Navíc jsou zde také 3 vedoucí, kteří mají rozdělené regiony na Liberec a okolí, Prahu a okolí a zbytek republiky. Celý průběh a postup při servisu by měl být neměnný a všichni pracovníci ho musí dodržovat a řídit se podle něj.

Poptávkové řízení

Proces začíná poptávkovým řízením, jehož cílem je na základě poptávek odběratelů získat objektivní podklady pro vypracování nabídky. Poptávkové řízení je zajišťováno z hlediska útvarového rozdělení poskytovaných služeb následovně:

 Poptávky na servisní služby přijímá, přezkoumává a zpracovává obchodní úsek.

 Poptávky na zajišťování plánovaných servisních oprav, modernizací a rekonstrukcí vyřizuje obchodní úsek.

 Poptávky na běžné opravy mimo servisních služeb přijímá, přezkoumává a vypracovává servisní úsek.

Algoritmus poptávkového řízení je pro oba úseky shodný a je rozdělen do následujících kroků: Příjem poptávek; odborné posouzení požadavku odběratele; vyhodnocení poptávky;

vypracování nabídky; archivace nabídek. Postup se vždy dokumentuje.

Příjem a přezkoumání objednávek

Objednávkou zákazník vyjadřuje zájem o poskytnutí nabízených služeb. Objednávky jsou přijímány v písemné formě (dopis, email, zápis z jednání apod.) převážně jako reakce na nabídku a následné evidovány v obchodním úseku. Poté dochází k přezkoumání objednávky vedoucím servisního úseku. Postup přezkoumávání je následující:

 odborné přezkoumání objednávky,

 přijetí objednávky,

 předání podkladů pro zpracování smlouvy o dílo na servis,

 odmítnutí objednávky – v případě negativního výsledku odborného přezkoumání.

Zpracování smlouvy o dílo na servis

Smlouvy zpracovává na základě převzatých informací vedoucí obchodního úseku. Zdrojem je dokumentace dosud zpracovaná v rámci poptávkového a zakázkového řízení a případně další podklady. Smlouvu na úrovni návrhu předběžně schvalují vedoucí obchodního

(28)

28

a ekonomického úseku, konečné odsouhlasení provádí jednatel. Po podpisu smlouvy zákazníkem obdrží vedoucí servisního úseku 1 výtisk smlouvy o dílo k archivaci.

Poskytování servisních služeb

Poskytování servisních služeb odpovídá nabídce, která je součástí programu firmy.

V zásadě jde o služby:

 a) provozní prohlídky,

 b) odborné prohlídky a zkoušky,

 c) záruční a pozáruční servisní prohlídka a preventivní údržba,

 d) záruční a pozáruční servisní opravy,

 e) plánované záruční a pozáruční servisní opravy,

 f) zajišťování požadavků na jakost poskytované služby.

a) Provozní prohlídky

Na základě dlouhodobých smluv s odběrateli je sestavován měsíční časový harmonogram, který je časovým rozpisem na dané období včetně stanovené odpovědnosti. Měsíční rozpis je schvalován vedoucím servisního úseku. Prověřování požadavků provozovatelů na prohlídky a opravy z hlediska přiznání záruky provádí dispečerka servisu a o výsledek zaznamenává do evidenční knihy. O případném rozporu mezi požadavkem provozovatele a zjištěné skutečnosti musí být vždy informován vedoucí servisního úseku.

b) Odborné prohlídky a zkoušky

Kromě provozních prohlídek patří mezi nejčastější činnosti servisních pracovníků také provádění odborných prohlídek a zkoušek. Odborné prohlídky se provádí v intervalu dle normy ČSN 27 4002 o bezpečnostních předpisech pro výtahy (musí se provádět každých 2 až 6 měsíců, záleží na velikosti a typu výtahu). Za provedení odborné prohlídky dle harmonogramu odpovídá odborný servisní pracovník ve spolupráci se servisním pracovníkem. Po ukončení prohlídky provede servisní pracovník zápis do „Knihy odborných prohlídek“. Zápis schvaluje zástupce provozovatele. V případě zjištěných závad jsou tyto závady součástí zápisu a po schválení zástupcem provozovatele zajistí technik jejich odstranění. Kopii schváleného zápisu odevzdá servisní pracovník dispečerovi servisu k čtvrtletnímu vyfakturování a k archivaci.

(29)

29

Odborné zkoušky se provádí v intervalu 3 až 6 let dle typu výtahu podle normy ČSN 27 4007. Zkoušky se provádějí podle harmonogramu, kterým se stanovují časové termíny v rámci měsíce. Za provedení odborných zkoušek odpovídá revizní technik.

Součástí těchto zkoušek je posouzení celkového stavu výtahového zařízení dle vyhodnocení bezpečnostních rizik a kritérií. Na základě vyhodnocení funkčního stavu provede revizní technik závěr o způsobilosti zařízení k dalšímu provozu. V případě, že zjištěné závady brání bezpečnému provozu, uvede revizní technik zařízení mimo provoz.

O provedené odborné zkoušce je vyhotoven protokol, který obsahuje: zjištěný stav zařízení; soupis závad; návrh na opatření; termín konání příští odborné zkoušky a inspekční prohlídky. Protokol schvaluje smluvní zástupce odběratele, kopii protokolu obdrží vedoucí servisního úseku, který následně předkládá návrh na provedení oprav obchodnímu úseku k vypracování cenové nabídky. V případě realizace navržených oprav se postupuje dle dokumentovaného postupu pro provádění záručních či pozáručních servisních oprav.

c) Záruční a pozáruční servisní prohlídka a preventivní údržba

Záruční servisní prohlídky se provádí v rámci kompletního servisu dle normy ČSN 27 4002 a dle uzavřené servisní smlouvy. Plánované servisní prohlídky jsou sestaveny do harmonogramu a jejich rozsah se řídí intenzitou užívání výtahu (četnost jízd;

stav výtahu; prostředí, ve kterém je používán; jeho technický stav apod.). Každá servisní prohlídka se zaznamenává do knihy odborných prohlídek výtahů. O provedené servisní prohlídce se vyhotoví protokol z odborné prohlídky, který se měsíčně odevzdává do servisního úseku k archivaci. Fakturace probíhá čtvrtletně.

Pozáruční servisní prohlídky a preventivní údržby se provádí ve lhůtách stanovených výrobcem nebo v rámci kompletního servisu podle přílohy C ČSN 27 4002 a na základě řádné servisní smlouvy. Rozsah servisní prohlídky a preventivní údržba jsou dány požadavkem odběratele dle uzavřené smlouvy (preventivní údržbou se rozumí čištění, mazání a seřizování daného zařízení). O provedené servisní prohlídce se vyhotoví

„Montážní list“, každá servisní prohlídka je zaznamenávána do knihy odborných

(30)

30

prohlídek. Kopii „Montážního listu“ předává servisní technik dispečerovi servisu na servisní úsek k zajištění fakturace a archivace.

d) Záruční a pozáruční servisní opravy

Pokud je při záruční či pozáruční servisní prohlídce výtahu odhalena porucha, přistupuje se po dohodě se zákazníkem k servisní opravě. Za provedení záručních servisních oprav odpovídá vedoucí servisního úseku. Po nahlášení poruchy a zapsání do „Knihy oprav“

provádí schválení dispečer servisu (ve složitých případech po konzultaci s vedoucím servisního úseku). Po telefonickém nahlášení poruchy provádí požadované opravy vedoucí servisního úseku ve spolupráci se servisním pracovníkem. Před započetím opravy se servisní pracovník nahlásí provozovateli, v případě nepřítomnosti jím stanovenému zástupci. O provedené opravě je vyhotoven „Montážní list“, jehož účelem je řádně zdokladovat provedené opravy. Každý „Montážní list“ má své číslo, které je stanoveno pořadovým číslem v „Knize oprav“ a místem poruchy, dále se zde uvádí druh zařízení, umístění, výrobní číslo, jméno servisního pracovníka, číslo řádné servisní smlouvy, datum provedení opravy, počet hodin vykonané činnosti na opravě, čas strávený na cestách, vyúčtování. Rozsah a podpis prováděné opravy se pečlivě zaznamenává do popisu provedené práce. V případě použití náhradního dílu se v „Montážním listu“ uvádí jeho název (druh) a množství. Pokud požadovaný náhradní díl není skaldem, je nutno ho vyrobit na základě „Požadavkového listu“, který vystaví vedoucí servisního úseku. Po ukončení opravy se řádně vyplněný „Montážní list“ předkládá k podpisu provozovateli nebo zástupci a poté vedoucímu servisního úseku, kopie se pouze archivuje a nepředkládá k fakturaci.

Za provedení pozáruční servisní opravy odpovídá vedoucí servisního úseku. Po nahlášení poruchy a zapsání do „Knihy oprav“ provádí schválení dispečer servisu - ve složitých případech po konzultaci s vedoucím servisního úseku. Po telefonickém nahlášení poruchy provádí požadované opravy vedoucí servisní pracovník ve spolupráci se servisním pracovníkem. Poté následuje stejný postup, jako při opravě záruční.

e) Plánované záruční a pozáruční servisní opravy

Kromě nenadálých servisních oprav výtahů existují i servisní opravy dopředu naplánované, za jejich provedení odpovídá vedoucí servisní pracovník. Povinnost provádět záruční

(31)

31

servisní opravy jako plánované vzniká na základě poruch, resp. požadavků zjištěných provozovatelem. Uvedené požadavky přebírá dispečer servisu a zaznamenává do evidenční

„Knihy oprav“. Plánovaný termín stanovuje vedoucí servisního úseku. Záruční servisní opravy prováděné v plánovaných termínech jsou realizovány hlavně v případech nutnosti opravy náhradními díly, které nejsou na skladě a jejichž výroba, resp. dodávka vyžaduje delší průběžnou dobu. Objednání náhradních dílů pro plánovanou opravu zajišťuje vedoucí servisního úseku ve spolupráci s vedoucím technického úseku. Se stanoveným termínem opravy musí vyjádřit souhlas provozovatel zařízení, který je před plánovanou servisní opravou telefonicky či písemně informován o zahájení a plánovaném ukončení opravy.

O provedené opravě je vystaven „Montážní list“, jehož účelem je řádně zdokladovat provedené opravy. Po ukončení opravy se „Montážní list“ předkládá k podpisu provozovateli a poté se společně s požadavkem k plánované servisní opravě předává k archivaci na servisní úsek.

Za provedení pozáručních plánovaných oprav odpovídá vedoucí servisního úseku, jejichž zařazení do plánu vzniká na základě požadavku provozovatele. Požadavek je zaznamenán dispečerem servisního úseku do evidenční „Knihy oprav“ na základě řádně zaevidované objednávky. Další průběh pozáruční plánované opravy je shodný s postupem plánované záruční opravy.

Na základě zjištění při odborné prohlídce či zkoušce předává servisní úsek podklady (kopie protokolů z odborné prohlídky či zkoušky) k vypracování nabídek obchodnímu úseku.

Za realizaci externích plánovaných servisních oprav odpovídá vedoucí servisní pracovník.

Odpovědnost za zjištění servisních oprav začíná pro servisní úsek obdržením kopie smlouvy o dílo a převzetím dokladu „Technická specifikace“.

Naskladnění náhradních dílů probíhá na základě požadavků jednotlivých servisních pracovníků schválených vedoucím servisního úseku. Evidence je vykonávána na základě údajů na výdejce ze skladu. Vyskladnění se provádí na základě údajů v „Montážním listu“

jednotlivých servisních pracovníků, kde je uvedeno číslo zakázky (případně číslo servisní smlouvy u zakázek vyrobených jiným výrobcem) a skladové číslo položky použité při servisním zákroku.

(32)

32

f) Zajišťování požadavků na jakost poskytované služby

Pro všechny předcházející oddíly je velice důležité, aby služba byla co nejkvalitnější.

Kvalita požadované služby je dána příslušnými legislativními předpisy ČSN a ISO normami. Tato požadovaná kvalita je zaručena kvalifikací všech pracovníků a příslušným odborným školením. Samotná kontrola kvality služeb je prováděna namátkově vedoucím servisního úseku.

Těmito postupy se řídí každý servisní případ. Pro firmu je důležité, aby byly tyto procesy dodržovány, neboť všechny případy jsou následně dobře dohledatelné a může docházet k jejich budoucímu přezkoumávání a tím pádem je možné dát zákazníkovi zpětnou vazbu i po delší době, čímž roste i spokojenost zákazníků, které se věnuje následující kapitola.

(33)

33

5 Dotazníkové šetření a jeho vyhodnocení

Jelikož spokojenost zákazníků by měla být na prvním místě každého podniku, dotazník byl zaměřen právě na spokojenost zákazníků se servisem výtahů. Z důvodu nedostatku emailových kontaktů byl dotazník odeslán poštou společně se čtvrtletní fakturací za servis výtahů.

Celkem bylo rozesláno 368 dotazníků, vyplněno a zasláno zpět bylo 50, návratnost tedy činila přibližně 14 %. Zákazníci MSV Liberec, s.r.o. se nacházejí na celém území České republiky, dá se tedy říci, že dotazníkové šetření probíhalo celorepublikově.

Vzhledem k návratnosti nelze považovat vzorek za celkový obraz spokojenosti klientů, avšak i ta část respondentů, která vyplnila a odeslala dotazník, tvoří důležitou zpětnou vazbu, kterou firma může dále využít ke zlepšení služeb a vztahů se svými zákazníky.

Dotazník byl uzpůsoben tomu, aby respondentům zabralo jeho vyplňování co nejméně času, a to buď zaškrtnutím možností „ano“ či „ne“, anebo hodnocení otázky známkou od 1 do 5, přičemž nejlepší známkou byla známka číslo 1 a nejhorší známka číslo 5. Na závěr byla ještě možnost vyjádřit svůj názor na servis a jeho zlepšení v poslední otevřené otázce.

Prvních pět otázek dotazníku se hodnotilo známkou od 1 do 5, konkrétně se jednalo o otázky:

 Jak jste spokojeni s jednáním a vstřícností našich zaměstnanců?

 Jak hodnotíte profesionalitu našich zaměstnanců?

 Jak jste spokojeni s rychlostí reakce na Vaše požadavky?

 Jak naše společnost dodržuje dohodnuté termíny?

 Jaká je Vaše celková spokojenost se servisem výtahů, který pro Vás zajišťuje MSV Liberec, s.r.o.?

Poté následovaly dvě otázky, na které bylo možné odpovědět „ano“ nebo „ne“, případně

„nevím“ a to:

 Vyhovuje Vám naše nabídka servisních služeb?

 Doporučili byste na základě Vašich zkušeností firmu MSV Liberec, s.r.o.?

A dotazník uzavírala možnost vyjádřit svůj názor pomocí připomínky či námětu:

(34)

34

 Prosíme o připomínky a náměty pro další zlepšení a rozšíření poskytovaných služeb.

Dotazníkové šetření, které se v plné podobě vyskytuje v příloze A, probíhalo přibližně měsíc a data byla vyhodnocena a také zpracována ve formě grafů (viz obr. 4-10).

První otázka byla zaměřena na hodnocení spokojenosti s jednáním a vstřícností zaměstnanců společnosti MSV Liberec, s.r.o. (viz obr. 4), naprostá většina respondentů ohodnotila jednání zaměstnanců známkou 1, což je pro firmu skvělá zpráva. Nejhorší známkou byla známka 2, která se ve výsledcích vyskytla pouze minimálně. Průměrné hodnocení vstřícnosti pracovníků u této otázky ukazuje číslo 1,06, které značí výborný výsledek a společnost může být v této oblasti naprosto spokojená.

Obr. 4: Spokojenost s jednáním a vstřícností zaměstnanců hodnocení: nejlepší 1, nejhorší 5 Zdroj: Vlastní zpracování

94%

6%

0% 0%

0%

1 2 3 4 5

(35)

35

V každém oboru je velice důležitá profesionalita a odbornost zaměstnanců, nikterak jinak tomu není ani u výtahářského oboru. Aby zákazník firmě důvěřoval, je zásadní, aby měl tyto vlastnosti každý pracovník. Dle výsledků u této otázky lze soudit, že v tomto směru jsou odběratelé služeb zkoumané společnosti velice spokojení (viz obr. 5), což ukazuje průměrné hodnocení profesionality známkou 1,2.

Obr. 5: Hodnocení profesionality zaměstnanců hodnocení: nejlepší 1, nejhorší 5 Zdroj: Vlastní zpracování

Pokud má zákazník jakýkoliv problém, se kterým se na pracovníky obrací, je nutné jeho požadavek vyřešit v co nejkratší době, ať už se jedná o vyřešení problému po telefonu, osobně servisním pracovníkem nebo třeba i vyproštění osoby ze zaseknutého výtahu.

Vzhledem k hodnocení se zdá, že i s rychlostí reakce panuje v řadách zákazníků spokojenost (viz obr. 6), a to při naprosto stejném výsledku jako v otázce předchozí.

80%

20%

0% 0%

0%

1 2 3 4 5

(36)

36

Obr. 6: Spokojenost s rychlostí reakce na požadavky hodnocení: nejlepší 1, nejhorší 5 Zdroj: Vlastní zpracování

Na obrázku 7 je možné vidět další ze zásadních hodnotících kritérií, konkrétně dodržování termínů, které jsou se zákazníkem dohodnuty. Dodržování termínů je jedním ze základních požadavků, na které je hleděno s velkou důležitostí. Většina respondentů dodržování termínů hodnotí nejlepší možnou známkou, avšak najdou se zde i ti méně spokojení a poprvé se ve výsledcích objevuje i známka 3 znamenající pro firmu nutnost více se zaměřit na včasnost dodržení termínů. Průměrně je tato oblast servisu hodnocena známkou 1,22.

80%

20%

0% 0% 0%

1 2 3 4 5

(37)

37

Obr. 7: Spokojenost s dodržováním termínů hodnocení: nejlepší 1, nejhorší 5 Zdroj: Vlastní zpracování

Všechny předchozí otázky z dotazníkového šetření a další faktory se spojují v této otázce, a to v celkové spokojenosti se servisem výtahů, který provádí MSV Liberec, s.r.o. V tomto ohledu si firma paradoxně vedla s průměrnou známkou 1,28 nejhůře ze všech dosavadních otázek (viz obr. 8). Nicméně toto průměrné hodnocení není špatné, a pokud se firma zaměří na méně spokojené zákazníky a vyslyší jejich stížnosti, může to výsledné hodnocení vylepšit.

80%

18%

2% 0%

0%

1 2 3 4 5

(38)

38

Obr. 8: Celková spokojenost se servisem výtahů hodnocení: nejlepší 1, nejhorší 5 Zdroj: Vlastní zpracování

Na následující dvě otázky byla možnost vybrat buď odpověď „ano“ či „ne“, z výsledků můžeme zjistit, že 96 % respondentů je s nabídkou servisních služeb spokojeno (viz obr. 9). Ostatní 4 % zadalo buď odpověď „ne“, anebo odpověď „nevím“ s tím, že nedostatky či návrhy na zlepšení mohli zapsat k poslední otázce, která byla zaměřena právě na návrhy na zlepšení služeb a připomínky. S nabídkou servisních služeb tedy u zákazníků vládne převážná spokojenost.

74%

24%

2% 0% 0%

1 2 3 4 5

(39)

39

Obr. 9: Vyhovuje vám nabídka servisních služeb MSV Liberec, s.r.o.?

Zdroj: Vlastní zpracování

Předposlední otázka byla zaměřena na doporučení společnosti, což je důležité vzhledem k rozšiřování okruhů zákazníků a také značí, jak firmě důvěřují a jak jsou s její prací celkově spokojeni. 94 % zákazníků by společnost doporučilo, 2 % by ji nedoporučilo a 4 % připsalo odpověď „nevím“ (viz obr. 10). Celkový výsledek je pro firmu velice dobrou zprávou a zcela jistě se na něm může stavět.

96%

2% 2%

Ano Ne Nevím

(40)

40 Obr. 10: Doporučili byste firmu MSV Liberec, s.r.o.?

Zdroj: Vlastní zpracování

Poslední možnost vyjádřit se měli respondenti u nepovinné položky, do které mohli napsat své připomínky či zda by uvítali nějaké zlepšení nebo rozšíření služeb. Ta zůstala většinou nevyplněná, pouze v pár případech zákazníci měli pár výtek, jako například: „Již nejméně 4× jsem žádal vaše techniky o nastavení času na displeji našeho výtahu – stále není hotovo.

Berte to jako jedinou výtku k jejich práci.“, nebo „Uvítal bych možnost nahlášení závady na e-mail, popřípadě její potvrzení na e-mail – telefon je sice OK, ale ztrácí se evidence.“

Tato otázka je zaměřena spíše na jednotlivé klienty, kteří připomínku napíší, popřípadě by se dala posuzovat ve větším rozsahu, pokud by se odpověď opakovala častěji, to se však nestalo, a tak je řešení této otázky spíše individuální.

Pokud se podíváme na hodnocení všech otázek jako celku, podnik MSV Liberec, s.r.o. měl u zkoumaného vzorku celkové průměrné hodnocení 1,19. Pozitivně dopadlo také posuzování nabídky servisních služeb a doporučení firmy. Při 14% návratnosti dotazníků se však jedná pouze o menší část zákazníků, kteří se zkoumání zúčastnili. Nicméně je

94%

2% 4%

Ano Ne Nevím

(41)

41

důležité, že se v této minoritě nenašel žádný vyloženě nespokojený klient, jelikož nespokojený klient se vždy ozývá spíše, než ten spokojený. Nyní je potřeba nejen zlepšit přístup k méně spokojeným zákazníkům, ale také pokračovat v nastolené kvalitně vykonávaných služeb.

(42)

42

6 Návrh na zlepšení služeb v oblasti zákaznického servisu

Z vyhodnocení dotazníkového šetření lze zjistit, že na podnik MSV Liberec, s.r.o.

převládaly pozitivní názory, nicméně svým zákazníkům chce nabízené služby neustále zdokonalovat a docílit tak jejich ještě vyšší spokojenosti. O žádné službě se nedá říci, že by byla dokonalá, a proto se i u zkoumané společnosti vyskytuje několik mezer v oblasti servisu výtahů, které by svým zaplněním ještě zlepšily mínění zákazníků o službě firmou poskytované.

Častější školení zaměstnanců

Na základě konzultace s jednatelem společnosti je pro zkvalitnění služby nutné zvýšit frekvenci školení zaměstnanců, které momentálně probíhá přibližně jednou za dva roky.

Úspěch a neúspěch při jednání s klienty je z velké části ovlivněn nejen nabízenou službou, ale také empatií vůči zákazníkovi. Je tedy podstatné neustále školit zaměstnance servisu z obchodního úseku, kteří jsou v přímém kontaktu se zákazníkem, aby se ještě zlepšilo jejich vystupování a chování vůči zákazníkovi, anebo aby věděli, co mají zákazníkovi říci a jak zapůsobit a být úspěšný. Tato školení by u těchto servisních pracovníků měla probíhat každoročně, aby mohli neustále zdokonalovat například vnímání zákazníka a přesvědčovací schopnosti.

Nejen školení v oblasti kontaktu se zákazníky, ale také školení ostatních servisních zaměstnanců v rámci technických dovedností by se mělo stát pravidelnou součástí vzdělávání v MSV Liberec, s.r.o. Technické vzdělávání by mělo probíhat minimálně 1×, lépe však 2× ročně, přičemž aktuálně probíhají přibližně jednou za rok a půl. Školení by byla zaměřena například na oblast inovace rozvaděčů či jiných výtahových komponentů a jejich udržování. Nedávno proběhlo ve firmě školení o údržbě výtahových dveří, kdy všechny servisní pracovníky přijeli školit přímo zástupci dodavatele a pracovníci se dozvěděli mnoho užitečných rad ohledně této problematiky. Pro zachování vysoké profesionality zaměstnanců je nezbytné podobná školení opakovat přinejmenším 1× ročně a zaměřovat se pokaždé na jiný výtahový komponent.

(43)

43

Zvýšení frekvence kontaktu se stávajícími i potenciálními zákazníky

Zákazník potřebuje vědět, že o něj bude zcela postaráno, potřebuje mít jistotu, že se nemusí obávat potíží. Pokud by se zvýšila aktivita zaměstnanců v kontaktu se zákazníky, vedlo by to k jejich větší jistotě, anebo k vyššímu naklonění k firmě v budoucnosti, když by se jednalo o kontakt se zákazníky, kterým momentálně servisuje výtah konkurence.

V tomto směru je důležité si říci, jaké jsou možnosti získání výtahu na servis. Prakticky jsou to 3 možnosti:

 získání servisu při nové dodávce výtahu,

 poptávka ze strany potenciálního zákazníka,

 nabízení služby zákazníkům konkurenčních společností.

Nejjednodušším získání výtahu do servisu je první možností, a to při dodání nového výtahu zákazníkovi, což není předmětem zkoumání této práce. Dále je možné dostat výtah do servisu poté, kdy firmu poptá nespokojený zákazník, kterému se stará o výtahy jiná společnost, anebo tím, že obchodní zástupce podniku přímo kontaktuje zákazníky, kterým se o výtah stará konkurence. Poslední dvě možnosti se nedějí v takové míře, jakou by si vedení společnosti představovalo. Na druhý bod bude zaměřen následující návrh na zlepšení, nyní je potřeba věnovat se třetí možnosti získání výtahu – kontaktování zákazníků konkurence. K tomu v této době nedochází v dostatečném množství, jelikož za klienty se pracovníci vydávají průměrně 3× až 5× měsíčně. Zákazníky je možné kontaktovat buď telefonicky, nebo se s nimi sejít osobně, což je nejlepší řešení, jelikož po telefonu není tak snadné zákazníka zaujmout a ve velké většině případů zákazník ani nevěnuje volajícímu potřebnou pozornost. Je tedy velice důležité pravidelně navštěvovat nejen stávající zákazníky, které potěší starostlivost a péče o ně, ale také potenciální klienty, kterým se služba na schůzce nabízí. K pokračování trendu nárůstu servisovaných výtahu je tedy klíčové, aby každý obchodní zástupce specializovaný na servis alespoň 3× týdně navštěvoval osobně zákazníky. Musí se také zaměřit na co nejširší portfolio zákazníků, nikoli navštěvovat několik vybraných stále dokola.

Větší marketingová propagace podniku

V oblasti marketingových aktivit podniku, lze najít jisté rezervy, které by bylo možné odstranit. V této chvíli firma hledá nejlepší možná řešení, jak by na sebe marketingově

(44)

44

upozornila, a to především v oblasti Liberce a Prahy, kde se nachází největší potenciál k zisku nových výtahů k servisu. Tato propagace by byla důležitá vzhledem k poptávání servisu od samotných zákazníků, kteří by se díky marketingové komunikaci o firmě dozvěděli, dostala by se jim do povědomí a následně by začali přemýšlet, zda by nezkusili kontaktováním firmy ušetřit na provozu svého výtahu. V oblasti výtahů je těžké najít cílovou skupinu (bytová družstva, projektanti, podnikatelé) a zacílit na ni, nicméně existuje několik možných variant propagace, kterými by mohl být zásah cílové skupiny úspěšný, jako například:

 reklama na autobusech a tramvajích městské hromadné dopravy v Liberci,

 reklama v rádiu

 reklama na billboardu.

References

Related documents

Naprostá většina, v přesném číselném vyjádření 95 % dotazovaných říká, že se jedná o velmi důležitý element (viz obrázek č. Profesionalita terapeutek byla

Jedná se o tkáň, složenou z kolagenu typu I, který je dále pokryt a zpevněn pomocí anorganické minerální složky hydroxyapatitu. V kosti se nacházejí tři

Baka|ářská práce se zab,filá komunikační strategií vybrané firmy, výs|edkem práce jsou konkrétní doporučení pro komunikaci firmy RossMANN spo|. s.r.o., tím byl

Cílem závěrečné práce je zhodnotit kvalitu služeb a důležitost jednotlivých faktorů v programu Work and Travel USA agentury Czech-us a navrhnut doporučení, na jaké

Cílem diplomové práce je zhodnocení systému odměňování a motivace pomocí dotazníkového šetření, na jehož základě jsou navrženy takové změny a doporučení

cíl práce: cílem práce bylo provést vstupní analýzu zásobovací logistiky a navrhnout opatření pro zefektivnění řízení zásob.. Jméno vedoucího

Popis pracovního místa by měl obsahovat název organizace, organizační strukturu, nadřízené a podřízené útvary, úkoly a povinnosti související s výkonem

Výběr zaměstnanců má za úkol rozpoznat, který z uchazečů o pracovní místo v organizaci, shromážděných v průběhu procesu získávání zaměstnanců a pošlých předvýběrem,