Informationen flödar: - men vem förmedlar?

Företagsekonomiska institutionen Uppsats STS, Företagsekonomi, 15 hp

Informationen flödar, men vem förmedlar?

- det integrerade affärssystemet som informationsknutpunkt

John Fihn & Carl von Koch 2009-12-29

Handledare Enrico Baraldi

Informationen flödar, men vem förmedlar?

Syfte: Syftet med vår studie är att undersöka hur information kan hanteras med ett integrerat affärssystem till stöd för controllers och personer med ledande befattningar.

Metod: Vi genomförde en fallstudie där vi intervjuade controllers och personer med ledande befattningar på WSP. Detta för att kartlägga de informationsbehov som finns utifrån deras centrala arbetsuppgifter. Med utgångspunkt från en teoretisk referensram och med vetskap om deras informationsbehov analyserade vi hur information kan hanteras med hjälp av ett integrerat affärssystem till stöd för dem.

Resultat: För personer med ledande befattningar handlar det ofta om att få information för att ta sig till beslut, och de behöver oftast olika sorters information. Controllern har en central roll för att hantera och vidarebefordra information, och det är viktigt att det finns bra verktyg för att hantera och distribuera information. Ett integrerat affärssystem kan vara till stöd för hantering och spridning av information, och vid utformandet av affärssystemet är det viktigt att skapa en presentation av informationen som stimulerar användaren och ger möjlighet för användaren att förstå dess innehåll. Informationen kan få ett högre eller lägre värde beroende på huruvida informationen presenteras ihop med annan information eller inte. Det är viktigt att uppmärksamma väsentlig information och automatisera informationshantering så att controllers och chefer kan bli mer organiserade i sitt arbete och spara tid.

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Problemdiskussion ... 1

1.2 Syfte ... 3

1.3 Frågeställningar ... 3

2. Bakomliggande begrepp ... 4

2.1 Information ... 4

2.2 Informationssystem ... 4

2.3 Affärssystem ... 4

3. Teori ... 5

3.1 Betydelsen av information i en verksamhet ... 5

3.1.1 Nya förutsättningar ... 6

3.2 Informationstekniken som verktyg ... 7

3.2.1 Det integrerade affärssystemet som stöd ... 8

3.2.2 Utformning av affärssystemet ... 10

3.3 Teoretisk referensram ... 12

4. Metod ... 14

4.1 Fallstudiens utformning ... 14

4.2 Avgränsning ... 15

4.3 Intervjuutformning ... 15

4.3.1 Intervjukritik ... 17

4.4 Operationalisering ... 17

5. Informationsflöden inom WSP Sverige ... 19

5.1 Bakgrund ... 19

5.2 Struktur - WSP Sverige ... 19

5.3 Betydelsen av information – Nyckelpersoner... 21

5.3.1 Ekonomidirektör ... 22

5.3.2 Controller ... 23

5.3.3 Redovisningschef ... 23

5.3.4 IT-chef ... 24

5.3.5 Gruppchef Personal ... 24

5.3.6 Försäljningschef ... 24

5.3.7 Affärsområdeschef ... 25

5.4 Användning av informationsteknik ... 25

5.5 Internwebben – flera delsystem ... 27

5.5.1 Ekonomisystemet ... 27

5.5.2 Centrala informationstekniska funktioner för nyckelpersonerna ... 29

5.5.3 Informationshanteringen i helhet ... 31

6. Analys ... 33

6.1 Centrala informationsbehov ... 33

6.2 Affärssystemets funktion ... 35

6.3 Affärssystemet som informationsknutpunkt ... 36

7. Slutsatser ... 38

7.1 Resultatdiskussion ... 38

7.2 Förslag till fortsatta studier ... 39

7.3 Slutord ... 39

Referenser ... 40

Muntliga källor ... 42

Intervjuer ... 42

Bilagor ... 44

Bilaga 1 – Intervjumall ... 44

1

1. Inledning

Det råder inget som helst tvivel om att vi idag lever i ett informationssamhälle. Varje dag översköljs vi av information, och på bara en armlängds avstånd kan vi idag komma åt information från världens alla hörn. Mängden information som görs tillgänglig ökar, medan avståndet för att komma åt den minskar. Från att vi har varit tvungna att röra på oss för att få tag på enstaka informationskällor, kan vi idag snabbt via en bärbar dator eller mobiltelefon ta del av ofantliga mängder information. Detta är resultatet av en fortgående informationsteknisk utveckling.

Det stora genombrottet kom under slutet av 1990-talet då Internet började användas i stor utsträckning. Redan under 1970- och 1980-talet användes datorer för att lagra och sprida information, men deras kapacitet var så pass begränsad att spridningen och hanteringen var ineffektiv. Idag ser det annorlunda ut men förmågan och möjligheten att använda ny informationsteknik skiljer sig åt, dels mellan olika delar av världen och samhällsgrupper, men också mellan olika företag och verksamheter.

1.1 Problemdiskussion

Det finns en problematik med att vi i dagens samhälle och företag översköljs av information och en av affärsområdescheferna (2009) på det globala konsultföretaget WSP (Williams Sales Partnership) säger: ”problemet är ju att vi i dagens samhälle lider av för mycket information”. Detta håller vi till viss del med om, men vi skulle snarare vilja omformulera det som: ”problemet är att vi i dagens samhälle har tillgång till så mycket information att vi lider av att inte kunna hantera den på ett bra sätt”. Svårigheten att handskas med det stora informationsflödet är för många företag påtaglig och det är av stor betydelse att använda de informationstekniska hjälpmedel som finns tillgängliga.

Många företag använder sig idag av en rad olika informationstekniker och system för att hantera information, men när de började använda sig av tekniska informationssystem var det många som tog in ett informationssystem i taget utan att noggrant undersöka hur systemet skulle passa för hela organisationen. Det finns en problematik kring detta och enligt Beynon-Davies (2002, s. 228) kan inte flera system som alla har olika in- och utflöden representera hur en organisation fungerar. När system är byggda separat och

2 är inkompatibla att kommunicera med varandra krävs det ofta en ej automatiserad form av kommunikation för att flytta information mellan systemen vilket ökar tidsåtgången och arbetet för de anställda i deras användande av systemen (Beynon-Davies, 2002, s.

228).

I termer av företags- och verksamhetsstyrning skapar tillgång till rätt information stora förutsättningar. Det handlar inte bara om tillgång, utan det är även viktigt att informationen hanteras och används på ett effektivt sätt. Det gäller att använda den informationskanal som är bäst lämpad för att framföra informationen, samt att informationen presenteras till stöd för mottagaren. För att länka ihop de olika delarna inom ett företag och därigenom öka interaktionen mellan de olika resurserna kan företaget använda sig av ett integrerat affärssystem. Affärssystemet kan användas som ett hjälpmedel för att få tillgång till rätt information, samt fungera som stöd för att informationen ska användas på rätt sätt (Normann, 1999, s. 28). För att lyckas med detta krävs det dock en medvetenhet om vilka informationsflöden som är lämpade att passera genom ett integrerat affärssystem samt hur informationen ska hanteras.

Den svenska delen av WSP består ursprungligen av ett antal uppköpta företag inom olika verksamhetsområden och de befinner sig i en situation där det finns flera olika informationssystem som är byggda separat och inte alltid kommunicerar med varandra.

Detta är problematisk och IT-chefen (2009) på företaget säger: ”egentligen vill man ha ett system som håller data hela vägen” och ”du vill att data ska flöda, du vill inte flytta den och lägga in den på nytt eller att du inte får tag på den”. De system som WSP idag använder presenterar heller inte alltid informationen på det sätt och i det skede som användaren önskar, och en controller (2009) på företaget säger: ”jag vill ha informationen i ett tidigare skede.

Controllers och personer med ledande befattningar har centrala roller gällande spridning och bearbetning av information inom ett företag. Det är därför viktigt att dessa personer får tillgång till rätt information och eftersom den svenska delen av WSP idag arbetar med flera delsystem är det intressant att med en fallstudie undersöka hur informationen kan förmedlas genom ett integrerat affärssystem till stöd för controllers och personer med ledande befattningar. Som en av affärsområdescheferna (2009) på

3 företaget säger: ”att få rätt siffror brukar man få till men att få all kommunikation att flöda till rätt personer som förstår budskapet och vet vad de ska göra är inte så himla lätt egentligen”.

1.2 Syfte

Syftet med vår studie är att undersöka hur information kan hanteras med ett integrerat affärssystem till stöd för controllers och personer med ledande befattningar.

1.3 Frågeställningar

För att studera hur information kan hanteras med ett integrerat affärssystem till stöd för controllers och personer med ledande befattningar är det viktigt att först undersöka vilka roller dessa personer har inom ett företag. Utifrån deras funktion går det sedan att kartlägga vilka informationsbehov de har.

- Vilka huvudsakliga arbetsuppgifter har controllers och personer med ledande befattningar?

- Vilken information behöver controllers och personer med ledande befattningar för att utföra sina centrala arbetsuppgifter?

När informationsbehoven är kartlagda är det intressant att förstå hur ett integrerat affärssystem kan fungera som verktyg för att hantera informationen.

- Vilka krav ställs på det integrerade affärssystemet för att det ska kunna vara till stöd för controllers och personer med ledande befattningar?

Det handlar inte bara om att få tillgång till information, det är även viktigt att undersöka hur informationen lämpligen presenteras för att den ska förmedla sitt önskvärda budskap.

- Hur, var och när ska informationen presenteras för att uppnå önskvärt syfte?

4

2. Bakomliggande begrepp

2.1 Information

Ordet information kommer från latinets info’rmo, vilket betyder ”utbilda”, ”undervisa”, eller ”ge form åt” (NE, 2009a). Begreppet information sträcker sig över ett brett område och kan yttra sig på flera olika sätt. Det kan till exempel innefatta tecken eller symboler som ska ge vidare betydelse. Själva betydelsen, det vill säga att det finns en bakomliggande mening, ses som den bärande idén bakom begreppet information (Beynon-Davies, 2002, ss. 32-33). Information är ett uttryck för det innehåll som överförs vid all sorts kommunikation. Det kan till exempel uppfattas som fakta, upplysningar eller underrättelser. Genom att information överförs från en punkt till en annan får någon kännedom om någonting (NE, 2009a).

2.2 Informationssystem

Ett informationssystem är ett system som behandlar information. Det samlar in, bearbetar, lagrar och distribuerar information. Ett informationssystem kan innefatta teknisk utrustning såväl som mänskliga aktiviteter, och det är således ett sociotekniskt system. För det mesta syftar begreppet på datorbaserade informationssystem. Som exempel kan ett informationssystem användas för att planera, övervaka eller styra en verksamhet (NE, 2009b).

2.3 Affärssystem

Ett affärssystem är ett informationstekniskt system som syftar till att stödja väsentliga funktioner i ett företag. Det ska fungera som ett hjälpmedel för företagets styrning och administration. Ett affärssystem ska kunna hantera viktiga funktioner och processer inom verksamheten, och kunna bidra till ett förbättrat beslutsunderlag och en effektivisering av företagets processer. I regel används affärssystem som stöd för verksamheten inom områdena ekonomi, personal och rapportering (NE, 2009c).

5

3. Teori

”The quality of management decisions is no better than the quality of the accounting and other information upon which they are based.” (McKinnon & Bruns, 1992, s. ix). Det här avsnittet belyser vikten av information i ett företag, och vilken roll den har för controllers och personer med ledande befattningar. Här skildras hur informationstekniken har skapat nya förutsättningar, samt hur detta kan användas för att förbättra verksamhetens informationsflöden. Det klargörs hur informationstekniken kan användas som stöd för verksamheten, samt vilka aspekter som är viktiga att beakta då både system och information ska utformas och presenteras.

3.1 Betydelsen av information i en verksamhet

I de flesta organisationer och företag har chefer och personer med ledande befattningar en primär uppgift, att delge och sprida information. Ett större företag har ofta många chefer på olika nivåer och en central del av deras arbete är att se till att andra chefer i hierarkin får sina informationsbehov uppfyllda. Controllern på ett företag har här en betydande roll. Controllerns uppgift handlar till stor del om att samla, behandla och sprida information till de olika cheferna (McKinnon & Bruns, 1992, ss. 6-7).

En viktig aspekt att beakta vad det gäller chefers informationsbehov är tid. Det är skillnad mellan information som rör daglig verksamhet och information som rör verksamhet på längre sikt. Den sistnämnda handlar ofta om planering och analys i ett längre perspektiv, vilket ställer helt andra krav på informationen gällande både behov och användande. För att planera på längre sikt kan det vara viktigt att ha tillgång till information om det förflutna, samtidigt som det finns information om framtida villkor.

Skillnaden mellan dessa typer av information är påtaglig. Förfluten information är konkret, medan information som rör framtiden endast kan vara spekulationer och föreställningar (McKinnon & Bruns, 1992, s. 73).

En annan viktig sak att ha i åtanke är att värdet av information inte bara ligger i dess innehåll. Det vill säga, informationen kan få ett helt annat värde beroende på om den är isolerad eller återfinns tillsammans med annan information. Om informationen ska få önskat värde för mottagaren är det viktigt att välja den informationskanal som kan

6 framföra informationen på bästa sätt, vilket förutsätter att informationskanalen utnyttjas på rätt sätt. Det som avgör vilket medium som ska användas för att framföra informationen beror till stor del på hur brådskande det är att informationen kommer fram, det geografiska avståndet, samt vilka medier som finns tillgängliga. Men det beror också på hur informationen är utformad, samt hur mottagaren föredrar att få informationen (McKinnon & Bruns, 1992, s. 103).

För att förstå betydelsen av information för personer med ledande befattningar är det viktigt att försöka förstå hur informationen kan utformas på olika sätt. Westelius (1996) nämner tre betydande utformningar av information för personer med ledande befattningar, financial information, operations information och management information.

Financial information är vanligtvis uppbyggd av data från företagets redovisningssystem. Informationen beskriver verksamheten enbart med monetär data utan att ta hänsyn till fysiska effekter. Operations information används för dagligt beslutsfattande. Det som karaktäriserar informationen är att den är åtkomlig lokalt inom företaget. Stora delar av informationen baseras på vad som är möjligt att förstå genom att vara delaktig i den närliggande verksamheten. Management information är uppbyggd genom en tolkning av både data från verksamheten tillsammans med finansiell data. Detta för att skapa en uppfattning om hur förändringar i verksamheten förändrar det finansiella resultatet. Eftersom den finansiella datan och data från verksamheten måste kombineras ställer det ett krav på att de presenteras tillsammans och är jämförbara (Westelius, 1996, VII:2).

3.1.1 Nya förutsättningar

Inom traditionell ekonomistyrning är det vanligt att företagets controllers och ekonomiavdelning vid bestämda tillfällen lämnar information och standardiserade rapporter till företagets ledning. Innan informationsteknikens framfart skedde detta vanligtvis i pappersform, vilket skapade svårigheter då väsentlig information skulle sållas ut från omfattande datalistor. De informationstekniska framstegen har skapat nya förutsättningar, och det finns numera möjligheter för företagets ledning, enskilda arbetare och projektgrupper att erhålla den information de behöver vid de tillfällen och i

7 det format de önskar. Utgivning av information inom företaget har gått från att ha varit utbudstyrd till att vara efterfrågestyrd (Lindvall, 2001, s. 146).

Den ökade informationstillgängligheten ställer nya krav på företagsledningen. Detta skapar problem i den traditionella ekonomistyrningen och bör lösas med en modern verksamhetsstyrning. För att övergå från en traditionell ekonomistyrning till en modern verksamhetsstyrning är det av betydelse att göra om data till information. Detta ställer krav på företagets förmåga att kunna klassificera pågående händelser och öka uppmärksamheten på vad som är väsentlig information (Lindvall, 2001, s. 49). Till skillnad från traditionell ekonomisk styrning, där en ensidig finansiell orientering och snävt definierade ansvarsområden endast berör få anställda på företaget, berör en modern verksamhetsstyrning fler aktörer inom företaget (Lindvall, 2001, s. 253).

För att hantera ekonomisk data har controllers ofta hjälp av ett bokföringssystem. Tack vare att ekonomisk data idag oftast är i digital form kan den lätt lagras, manipuleras och överföras mellan olika instanser inom företaget. Det räcker dock inte bara med ett bokföringssystem för att bistå cheferna och täcka upp det informationsbehov som finns.

Utöver ekonomisk data behöver cheferna även annan information och för att tillgodose detta behov behöver de ytterligare informationssystem som stöd (McKinnon & Bruns, 1992, ss. 6-7).

3.2 Informationstekniken som verktyg

Ett företags prestation har blivit allt mer beroende av dess möjlighet att använda sig av ny informationsteknik. Till en början anammades ny informationsteknik av personer som arbetade inom företag för att ge dem bättre förutsättningar i arbetet. För att sedan börja användas av hela företaget, vilket var fallet med bland annat e-post och trådlösa teknologier som envägspersonsökare. Den tekniska utvecklingen går idag mer och mer mot att försöka sammanföra flera kommunikationsmedel i samma enhet som kan hantera både ljud, bild och data med trådlös kommunikation (Seybold, 2008, s. 12).

Enligt Seybold (2008) ger sammanslagningen av kommunikationssystem två stora fördelar för företagsvärlden. Den ena fördelen är att det sparar pengar då alla kommunikationer samlas i ett system som betalas med en räkning. Den andra och viktigaste aspekten är att det samlar all sorts kommunikation som röst, data, video och

8 andra tjänster vilket gör att de anställda kan bli mer organiserade i sitt arbete och spara tid då de kan komma åt information med kort varsel (Seybold, 2008, s. 22).

I samband med informationsteknikens utveckling och de ökade krav som ställs på tekniken från användarna har informationssystemen ökat i komplexitet. Utvecklingen har resulterat i ett behov av att skapa integrerade system som är designade för att undvika kommunikationssvårigheter och de kopior av information som uppstår i de separata systemen (Hyötyläinen & Möller, 2007, s. 310).

3.2.1 Det integrerade affärssystemet som stöd

Ett affärssystem ska stödja verksamhetens behov av att lagra, behandla, presentera och distribuera data. Affärssystemet förenar all informationsteknik till ett integrerat program, så att de olika avdelningarna effektivt kan dela information och kommunicera med varandra. Det är ett programpaket med flera integrerade funktioner (Hedman &

Kalling, 2002, ss. 191-193).

Ett viktigt krav på affärssystemet är att det ska kunna integrera verksamhetens olika avdelningar och funktioner i ett system och fungera som stöd till de behov som finns (Hedman & Kalling, 2002, ss. 191-193). Utifrån företagets affärsmodell som representerar hur organisationen är uppbyggd och hur de bedriver sin verksamhet ska affärssystemet kunna kontrollera företagets alla interna och externa informationsflöden.

Genom affärssystemet ska företaget snabbt kunna få fram anpassad information och omedelbart kunna se vad som sker i olika delar av företaget och dess omvärld (Glader, 2001, s. 542).

Ett affärssystem byggs vanligtvis upp av ett antal moduler. Modulerna kan sättas ihop utifrån verksamhetens krav på funktion och arbetssätt. Det är således möjligt att anpassa affärssystemet efter verksamhetens krav och behov (Glader, 2001, s. 546).

Modulbaserade system ger en möjlighet att sänka antalet delsystem och istället låta ett system innehålla delsystemens funktioner, vilket visas i figur 1 och 2. Ett modulbaserat system minskar också komplexiteten hos systemet som helhet eftersom administratörer för systemet bara behöver känna till ett system och dess programspråk varje gång företaget vill ändra en funktion i systemet (Hyötyläinen & Möller, 2007, s. 308).

9

Ekonomi IT/Kvalitet/Miljö

Marknad Personal/Komunikation

Affärsområden

delsystem delsystem delsystem delsystem delstsystem

Figur 1. Företag utan införd modulstruktur.

Ekonomi

IT/Kvalitet/Miljö

Marknad

Personal/Komunikation

Affärsområden Affärssystem

Figur 2. Företag med införd modulstruktur.

Ett affärssystem syftar generellt till att effektivisera hela verksamheten, vilket förväntas uppnås genom att det sker en förbättring av beslutskvaliteten och en effektivisering av företagets processer. En verksamhet kan ses som ett system av organisation, process och individer som alla måste samverka. För att ett beslut av hög kvalitet ska kunna fattas är det viktigt att information från hela verksamheten finns tillgänglig för beslutsfattaren (Magnusson & Olsson, 2005, ss. 12-13). Med hjälp av ett affärssystem som integrationsverktyg kan ett företags processer automatiseras genom att processens flöde inte stannar upp för manuell hantering (Hederstierna Montén, 2003, s. 27). Tanken bakom integrerade affärssystem är att data bara ska behöva matas in på ett ställe. Detta säkerställer att informationen bara finns i en uppsättning åt gången, samt att den information som hämtas ur systemet är den mest uppdaterade versionen som finns (Magnusson & Olsson, 2005, s. 41).

Funktionerna i ett affärssystem kan enligt Kalling och Hedman (2002) delas in i tre områden: accounting, logistics och human resources, vilka tillsammans med olika underområden presenteras i figur 3.

10

Affärssystem Accounting

· Financial

· Controlling

· Investment management

Human resources

· Development

· Administration

· Payroll

· Workforce planning

· Time management Logistics

· Production

· Distribution

· Sales

· Materials management

Figur 3.

Här presenteras de huvudområden samt underområden som vanligtvis ingår i ett affärssystem.

Utöver vanliga delar som ingår i ett affärssystem kan det integreras med ett CRM- system. (Customer Relationship Management) (Hedman & Kalling, 2002, ss. 192-193).

Ett CRM-system används som stöd för att förstå marknaden och kunderna. Det hanterar marknad och företagets säljaktiviteter för att effektivisera hanteringen av relationen mellan företag och kunder. Syftet med CRM-system är att det ska förbättra företagets marknadsposition och lönsamhet (Hedman & Kalling, 2002, ss. 156-157).

3.2.2 Utformning av affärssystemet

”In an ideal future world, every manager would be able to design personally the format and content of the information reports he or she needs. Databases should be created in electronic systems for which all managers could extract exactly the information they want on a timely basis in the form most useful to them” (McKinnon & Bruns, 1992, s. 159).

För att skapa ett framgångsrikt affärssystem anpassat för företaget är det viktigt att affärssystemet kan använda sig av olika redan tillgängliga delsystem i företaget, vilkas struktur och användning kan variera beroende på när de skapades. Utformaren av systemet bör beakta vanan hos användarna att hantera IT-system, geografisk spridning i företagets organisation, stabiliteten hos ledningsgruppen samt företagets struktur och

11 storlek. Vid skapandet av affärssystemet är det av betydelse att förstå hur företaget styrs och vilken företagsfilosofi som råder för att kunna skapa ett system lämpat för företaget.

Det är också viktigt att förstå vilka beroenden som finns till etablerade system (Applegate, McFarlan, McKenney, 1999, s. 420).

Många chefer ser informationen från affärssystemet som nödvändig, men påpekar att den är långt från tillräcklig för att täcka upp hela deras informationsbehov. Vid sidan av är de tvungna att skapa och använda ett personligt informationssystem, där informationen byggs upp av personliga möten och observationer. När det finns barriärer för personliga möten försöker cheferna med hjälp av informationssystem uppfylla sina behov av information. Ett exempel på en sådan barriär är det geografiska avståndet (McKinnon & Bruns, 1992, ss. 6-7). Att observera och ta hänsyn till hur chefer samlar och använder den information de får från sina personliga informationssystem kan vara väldigt användbart för de personer som utvecklar företagets formella informationssystem (McKinnon & Bruns, 1992, s. 8).

Affärssystemet bör också vara organiskt, det vill säga att det ska kunna förändras och växa med organisationen. Ett effektivt affärssystem byggs inte för att förbli statiskt. Det måste byggas och vara utformat för att passa dagens behov samtidigt som det ska finnas möjlighet att utveckla det för att passa morgondagens behov (McKinnon & Bruns, 1992, s. 159). Det har riktats en del kritik mot affärssystem där företag pekar på att systemet i början är mycket flexibelt men att det efter ett tag blir svårt att förändra och vidareutveckla funktionerna i systemet. För att affärssystemet ska fungera som stöd och uppfylla de förväntningar som verksamheten har på systemet är det viktigt att det finns ett klart syfte och en klar målbild med införandet av ett affärssystem. Företaget bör därför ha full klarhet i vad som eftersträvas innan någon leverantör av systemlösningar kopplas in (Glader, 2001, ss. 546-550).

12

3.3 Teoretisk referensram

Med användning av ovanstående teori skapas här en teoretisk referensram. Den första delen i den teoretiska referensramen hanterar olika informationsbehov, samt hur dessa varierar beroende på vem och i vilken situation informationen är avsedd. Den används för att visa viktiga aspekter och betydelsen av hur informationen hanteras.

Vad det gäller informationsbehoven är det viktigt att beakta om informationen behövs för beslutsfattande eller informationsspridning. Det är viktigt att förstå om informationen rör daglig verksamhet eller verksamhet på längre sikt. För att kunna utforma informationen på rätt sätt är det betydelsefullt att förstå om informationen är uppbyggd på financial information, operations information eller management information. Eftersom management information är uppbyggd genom en tolkning av både data från verksamheten tillsammans med finansiell data är det viktigt att dessa presenteras tillsammans, så att de är jämförbara. Det är även av betydelse att vidare beakta hur värdet av information varierar beroende på om den presenteras tillsammans med annan information samt hur användaren föredrar att få informationen.

Den andra delen i referensramen behandlar hur ett integrerat affärssystem utifrån dess funktion kan hantera information samt vilka krav det ställer på systemet. Den syftar till att ge en bild av hur ett affärssystem kan effektivisera informationsflöden i en verksamhet samt hur det kan fungera som stöd för att hantera information.

Ett affärssystem kan stödja verksamhetens behov av att lagra, behandla, presentera och distribuera data. Det kan byggas upp av moduler, och för att bättre hantera relationen mellan företag och kunder kan det integreras med ett CRM-system. Ett affärssystem kan sänka antalet delsystem, men ställer krav på att det kan innehålla funktionerna som delsystemen hade. Företaget kan effektivt dela information och kommunicera med varandra. Mycket kan ske per automatik i affärssystemet och reducera handpåläggningsarbete. Krav som ställs på affärssystemet är att information bara ska behövas matas in på ett ställe, och affärssystemet ska säkerställa att informationen bara finns i en uppsättning. Den information som hämtas från systemet ska vara den mest uppdaterade som finns i systemet. Affärssystem ska kunna hantera ekonomisk information samt samla funktioner från flera delsystem till ett system. Genom

13 affärssystemet ska det vara möjligt att snabbt få fram anpassad information, och omedelbart kunna se vad som sker i olika delar av företaget och dess omvärld.

Affärssystemet kan inte uppfylla alla informationsbehov, utan måste kompletteras av personliga möten och observationer där det finns behov av detta.

De två ovanstående delarna används tillsammans för att komma fram till hur information kan hanteras med ett integrerat affärssystem till stöd för controllers och personer med ledande befattningar.

Affärssystem

+

Informationsbehov Affärssystemets funktion

Hantering av information

Chef/Controller

Chef/Controller

Chef/Controller

Chef/Controller

Chef/Controller Chefer/Controllers

Affärssystem

Figur 4. Ovan illustreras den teoretiska referensramen som visar hur hantering av information med ett integrerat affärssystem byggs upp utifrån informationsbehov och affärssystemets funktion.

14

4. Metod

Metoddelen syftar till att klargöra studiens tillvägagångssätt. Detta görs genom att först beskriva de olika steg som används vid fallstudiens utformning och insamling av empiriskt material. Därefter beskrivs studiens avgränsning följt av en redogörelse för intervjuutformningen. Avslutningsvis granskas studiens validitet och reliabilitet.

4.1 Fallstudiens utformning

För att utföra fallstudien började vi med att formulera och avgränsa det problem som kommer av att stora informationsmängder för många företag är svåra att hantera på ett effektivt sätt. Eftersom chefer och controllers har en betydande roll vad det gäller företagets hantering och spridning av information valde vi att studera dessa personers behov av information. Detta preciserades i studiens syfte som är att undersöka hur information kan hanteras med ett integrerat affärssystem till stöd för controllers och personer med ledande befattningar. Utifrån detta byggde vi med teori upp en referensram för att visa viktiga aspekter vid informationshantering samt vilken roll informationstekniken har för dagens informationshantering. Med utgångspunkt i problemställning och syfte valde vi att göra en insamling av empiriskt material genom att intervjua tre stycken controllers och sju stycken personer med ledande befattningar.

Vi samlade successivt in material om deras informationsflöden och informationsbehov.

För att analysera det teoretiska och empiriska materialet använde vi kodning och tolkning. Kodningen utfördes genom att finna de mönster, teman och begrepp som kunde hjälpa oss att tolka och förstå viktiga aspekter kring de valda personernas informationsflöden. När vi kodat materialet gjorde vi en kategorisering för att sammanföra den teoretiska referensramen med empirisk diskussion. Vid tolkningen utvecklade vi sedan en tankemässig förklaring genom att relatera de olika kategorierna till varandra för att visa hur ett integrerat affärssystem kan hantera information till stöd för controllers och personer med ledande befattningar (Lundahl & Skärvad, 2007, s.

104).

15

4.2 Avgränsning

För att genomföra fallstudien gjordes en insamling av empiriskt material vid WSPs huvudkontor i Stockholm, där chefer och controllers inom olika områden och staber till stor del finns samlade. Bland de chefer och controllers som är verksamma i Stockholm avgränsades insamlingen av empiriskt material till tio personer med spridning inom olika områden och staber för att kunna få en övergripande bild av företaget. Avsikten med insamling av empirisk data var att identifiera centrala arbetsuppgifter och informationsbehov som personer med ledande befattningar och controllers har. Detta för att sedan göra en uppskattning av hur ett integrerat affärssystem kan hantera informationen som personerna behöver.

4.3 Intervjuutformning

Vid intervjuutformningen förbereddes frågor för att identifiera intervjupersonernas behov av information, samt för att få klarhet i hur de själva presenterar information.

Utöver detta ställdes frågor om hur de använder dagens informationssystem, och vilka för- och nackdelar de ser med dessa.

Personerna som valdes för intervju fick först en presentation av studien skickad till sig, vilken innehöll en beskrivning av uppsatsen i stort samt en presentation av oss. Denna syftade till att ge en förståelse hos intervjupersonen om arbetet med uppsatsen för att de skulle ha lättare att ge information inom uppsatsens område. Till de första intervjuerna valdes personer vi ansåg skulle kunna ge en övergripande bild av de informationsflöden som sträcker sig över flera områden. Att tidigt få en övergripande bild syftade till att bättre förstå hur informationsstrukturen och informationsflödena är sammanlänkade mellan olika staber, grupper och affärsområden. Totalt intervjuades tio personer, tre controllers och sju personer med ledande befattningar, vilka finns presenterade efter det område de är verksamma inom i figur 5.

16 Sträckade rutor betyder

att vi ej intervjuat dessa personer.

Fyra controllers (Utplacerade på olika affärsområden)

Figur 5.

Här visas de personer vi intervjuat, insorterade efter område i organisationen.

Till en början skapades en intervjumall med frågor som var utformade för alla personer som skulle intervjuas. Intervjumallen var uppbyggd av tre delar. Den första introducerande delen syftade till att ge en kort repetition av den utskickade presentationen, samt att ge oss en uppfattning om vad intervjupersonens huvudsakliga funktion är inom WSP. Den andra delen utgjorde intervjuns huvuddel och syftade till att kartlägga personens informationsbehov. Den gav oss en bild av vilka huvudsakliga uppgifter personen har på kort och lång sikt, samt vilken information som behövs för att utföra dessa uppgifter. Den gav svar på vilken information som distribueras från personen. Den tredje delen behandlade informationshanteringen mer allmänt och

17 syftade till att kartlägga intervjupersonens syn på deras nuvarande system och hur systemen skulle kunna göras bättre.

Intervjumallen är utformad för en intervjutid på cirka en timme. Med utgång från intervjumallens tre delar förberedde och improviserade vi ytterligare frågor som riktade sig speciellt till intervjupersonen ifråga (Bilaga 1).

4.3.1 Intervjukritik

Det som kan ifrågasättas utifrån insamlingen av material är den bild som visats av intervjupersonerna och den information de behöver. Bilden som visats kan inte säkerligen anses vara generell för hela WSP eftersom den skulle kunna innehålla ramfel.

Detta eftersom insamlingen av empiriskt material inte gjordes från alla delar och olika nivåer inom företaget (Eriksson,Weidersheim-Paul, 2001, s. 158). Vad som också kan kritiseras är valet av att inte skicka ut intervjufrågorna i förväg. Anledningen till att vi inte skickade ut frågorna i förväg var för att vi ville komma åt de mest centrala informationsflödena, och vi ansåg inte att intervjupersonerna skulle behöva någon förberedelse för att kunna svara på frågor kring dessa (Eriksson & Weidersheim-Paul, 2001 ss. 38-39, 83-86).

4.4 Operationalisering

Att överföra teoretiska begrepp till empiriska observationer är inte helt oproblematiskt, varför det är på sin plats med en granskning av studiens tillvägagångssätt utifrån begreppen validitet och reliabilitet (Eriksson & Weidersheim-Paul, 2001 ss. 38-40).

Valet av att använda personliga intervjuer som insamlingsmetod syftade till att låta chefer och controllers själva beskriva sina centrala arbetsuppgifter och informationsbehov. Eftersom syftet med studien utgår från den information som controllers och chefer kommer i kontakt med ansåg vi det viktigt att låta dem själva beskriva sin situation. För att komma fram till hur information kan hanteras med ett integrerat affärssystem till stöd för controllers och personer med ledande befattningar ansåg vi det viktigt att personerna själva fick beskriva sina behov och önskemål av hur information ska hanteras och presenteras. Intervjuerna syftade till att ge en mer genomgående materialinsamling per observation eftersom det gav oss möjligheten att

18 ställa följdfrågor och skapa en diskussion med intervjupersonerna. Genom personliga intervjuer kunde vi utöver ord ta in fler intryck. Presentationen vi skickade ut till personerna vi skulle intervjua syftade till att skapa en medvetenhet om vilket område vi var intresserade av att få information om (Eriksson & Weidersheim-Paul, 2001 ss. 38- 39, 83-86).

För att kunna utföra intervjuer och där ställa relevanta frågor framförda på ett strukturerat sätt försökte vi lära oss mer om företaget och dess användning av informationsteknik (Eriksson & Weidersheim-Paul, 2001 ss. 83-86). Detta gjorde vi genom en introduktion vid WSPs huvudkontor där vi under två dagar fick lära oss mer om hur WSPs ekonomi- och informationssystem fungerar. Introduktionen gavs till stor del av systemansvarig som gav en övergriplig bild av hur deras informationssystem fungerar. Utöver genomgången av alla system gavs en mer specifik genomgång av hur delar av dagens ekonomisystem fungerar av en controller. För att få en uppfattning om företaget och förstå hur det är organiserat tog vi del av information som fanns i verksamhetsbroschyrer. Valet av broschyrer som informationskälla syftade enbart till att ge en första uppfattning då dessa kan anses vara offentliga källor avsedda för att skapa ett speciellt intryck (Jakobsen, 2002, s. 209).

För att få en bra mätnoggrannhet turades vi om att intervjua de olika personerna så att intervjuerna inte skulle bli beroende av endast en person. Vi försökte inte ställa några ledande frågor utan lät personerna i stor utsträckning prata fritt kring sina informationsflöden för att undvika att intervjupersonerna bara skulle ge vissa typer av svar (Ekengren & Hinnfors, 2006, s. 88). Alla intervjuer utom en spelades in och utöver inspelningen antecknade den som inte ställde frågor vad intervjupersonen sade. Vi gick därefter tillbaks till inspelningarna för att komplettera anteckningar och ta fram material. Genom detta har vi till stor del kunnat kontrollera och säkerställa att det material vi använt oss av verkligen grundas på intervjupersonernas framförda åsikter.

Efter varje intervju valde vi även att analysera vad som sagts under intervjun genom att läsa anteckningar och lyssna på intervjuinspelningen för att få ytterligare idéer för det fortsatta arbetet (Eriksson & Weidersheim-Paul, s. 108).

19

5. Informationsflöden inom WSP Sverige

Här presenteras först en bakgrund till WSP Sverige och dess organisation. Därefter presenteras några av de befattningar som har en central betydelse vad det gäller informationshantering i företaget. Utifrån deras centrala arbetsuppgifter sker en redogörelse av vilka informationsbehov som finns. Sedan beskrivs hur den informationsteknik samt de delsystem som är tillgängliga genom internwebben används och upplevs av controllers och chefer.

5.1 Bakgrund

WSP är ett globalt analys- och teknikföretag med 10 000 medarbetare i 35 länder på fem kontinenter. Det är ett konsultföretag som bedriver verksamhet inom Hus & Industri, Infrastruktur & Transport samt Energi & Miljö. De arbetar i flera faser av ett projekt med allt från analys och planering till genomförande, drift, förvaltning och underhåll (WSP, 2009a). Den svenska delen av WSP har funnits sedan 2001 och grundades genom ett förvärv av företaget J&W (Affärsområdeschef, 2009). I WSP Sverige arbetar cirka 2200 av medarbetarna och de verkar inom affärsområdena Analys & Strategi, Brand & Risk, Byggprojektering, Environmental, International, Management, Samhällsbyggnad och Systems. WSP Sverige driver största delen av sin verksamhet i Sverige men har även samarbeten med andra delar av WSP i Europa (WSP, 2009a). Verksamheten i Sverige består av cirka 100 avdelningar utspridda på 40 olika orter med huvudkontoret i Stockholm (Ekonomidirektör, 2009).

5.2 Struktur - WSP Sverige

Ledningsstrukturen i WSP Sverige består av de tre staberna Ekonomi, IT/Kvalitet/Miljö samt Personal/Kommunikation. Vid sidan av detta finns en marknadsorganisation samt de åtta affärsområdena. Högst upp i hierarkin finns en VD, och strukturen ses i figur 6.

Det finns en ledningsgrupp i företaget där VD, de tre stabscheferna samt affärsområdescheferna sitter med (WSP, 2009b).

20 Figur 6.

Här visas WSPs företagsstruktur med VD, staber, marknadsgrupp och affärsområden.

Ekonomistaben bär ansvar för ekonomisk rapportering, finansiering och likvidationsplanering (WSP, 2009b). Inom ekonomistaben finns en controllergrupp och en redovisningsgrupp, vilka arbetar nära varandra (Controller, 2009). Staben för IT/Kvalitet/Miljö ansvarar för drift och underhåll av kommunikationsnät, system och servrar. De arbetar med IT-säkerheten samt med företagets interna företagssystem och revisioner. Utöver detta ingår försäkringar, skador och leverantörssystem i deras ansvarsområde. Personal- och kommunikationsstaben ansvarar för frågor som rör personal, löner, försäkringar, pensioner och utbildning. De ansvarar även för intern och extern marknadsföring (WSP, 2009b). Marknadsgruppen består av åtta marknadssamordnare och fungerar som en informationsknutpunkt. De arbetar mycket mot de olika avdelningscheferna och stämmer av att de befintliga affärerna bearbetas och utvecklas. De arbetar också med att undersöka nya affärsmöjligheter (Försäljningschef, 2009).

21 Affärsområdena är till merparten indelade i geografiska regioner eller sektioner för verksamhetsområden. Varje region eller sektion kan i sin tur vara indelade i avdelningar, som i sin tur kan vara indelade i grupper, vilket illustreras i figur 7. Varje nivå inom affärsområdet har en ansvarig chef, till exempel en regionchef är ansvarig för en region (Controller, 2009). Utöver de chefer och konsulter som är verksamma inom affärsområdet finns en controller till stöd för ekonomiska ärenden, en marknadssamordnare för marknadsmöjligheter, samt en person från personalavdelningen för personalärenden. Utöver dessa personer finns det nätverk av personer hos de olika staberna och grupperna verksamma vid huvudkontoret som har till uppgift att stödja arbetet inom affärsområdena.

Affärsområde

Region/Sektion

Avdelning

Grupp

Affärsområdeschef Regions/

Sektionschef Avdelningschef Gruppchef

Figur 7.

Här visas affärsområdet, dess beståndsdelar samt chefer.

5.3 Betydelsen av information – Nyckelpersoner

För att cheferna ska kunna utföra sina arbetsuppgifter, som i många fall handlar om att fatta olika beslut, behöver de information. ”Det handlar väldigt ofta om att man får information för att ta sig till ett beslut”, säger en av affärsområdescheferna (2009).

Informationen kommer från många olika håll, och har i många fall också passerat olika led i organisationen. Informationen fångas upp, hanteras och distribueras på olika sätt.

”Ofta ska man fatta nån typ av beslut, ibland handlar det om att man bara ska vidarebefordra informationen, kanske stöpt i en annan form” säger en av affärsområdescheferna (2009). Controllern har en central roll gällande informationshanteringen och brukar kunna ”vaska” fram den information som behövs (Affärsområdeschef, 2009).

22 5.3.1 Ekonomidirektör

Ekonomidirektören är chef för ekonomistaben i WSP Sverige och ansvarar även för ekonomin i WSP Europe. Den centrala uppgiften är att sammanhålla ekonomifunktionerna och se över att ekonomin fungerar. För att göra detta är det viktigt att ekonomidirektören har kontroll över företagets kassa. Ekonomidirektören deltar i förvärvsdiskussioner och analyserar både företagets verksamhet och hur marknaden ser ut (Ekonomidirektör, 2009).

I en konsultverksamhet är det enligt ekonomidirektören av stor betydelse att i ett tidigt skede få information för att kunna skapa en uppfattning om företagets resultat, särskilt eftersom de är konjunkturkänsliga. För att kunna bedöma om företagets resultat kommer att gå upp eller ned kontrollerar ekonomidirektören förändringar i faktorer som debiteringsgrad, orderinflöde och offertstock (Ekonomidirektör, 2009).

Debiteringsgrad är ett nyckeltal som visar hur stor andel av de anställdas arbetade tid som har debiterats kund. Orderinflödet visar hur många beställningar de har fått in (Carlsson & Sundin, 2007, ss. 62, 223). Offertstocken anger antalet erbjudande om avtal (NE, 2009d). Efter att ha tagit del av dessa faktorer använder sig ekonomidirektören av tidigare erfarenheter om konjunkturer, upp- eller nedgångar till stöd för att analysera och agera. Hur ekonomidirektören agerar beror på hur förändringarna i debiteringsgrad, orderinflöde och offertstock utvecklas, hur sambanden ser ut mellan dessa samt vilken tidsfördröjning som ligger mellan respektive faktor. När ekonomidirektören skapat sig en uppfattning om hur detta påverkar WSP diskuteras det vidare i ledningsgruppen (Ekonomidirektör, 2009).

Det är viktigt för WSP att anpassa sina tjänster efter de förändringar som sker i samhället. Ekonomidirektören anser att samhällets totala investeringsvolymer är förhållandevis konstanta över tiden, men att de varierar till sin sammansättning. Genom att ta del av information om och följa hur investeringsvolymerna ser ut i samhället kan WSP anpassa sina tjänster. Detta sker inte över en natt utan det handlar om en strategisk anpassning. Ekonomidirektören studerar verksamheten inom varje affärsområde och behöver veta vilka risker som finns. Detta är främst knutet till varje månadsbokslut (Ekonomidirektör, 2009).

23 5.3.2 Controller

Controllern arbetar mot ett specifikt affärsområde och analyserar resultaten för respektive avdelning inom affärsområdet. Controllern arbetar mycket med information som behandlar bokföring, personalfrågor, löneutveckling samt prognoser för att kunna spekulera om framtiden. I bokföringsarbetet analyserar controllern debiteringsgrad och jämför avdelningarnas resultat med månadens prognos. ”Det som intresserar mig varje dag är vilken debiteringsgrad vi har inom affärsområdet” säger en controller (2009) och påpekar att det är viktigt att veta åt vilket håll resultatet går. Controllern arbetar nära affärsområdeschefen och periodvis nära ekonomidirektören. Controllern stöttar avdelningscheferna i deras administrativa arbete och om en avdelningschef rapporterar för stora nedskrivningar på ett uppdrag förmedlar controllern den informationen direkt till högre nivå. Controllern och affärsområdeschefen diskuterar vad de kan göra åt situationen till stöd för att affärsområdeschefen ska kunna ta beslut om hur ärendet ska behandlas (Controller, 2009).

I slutet av varje månad sammanställer och analyserar controllern avdelningarnas resultat och skapar månadsrapporter. Under en till två veckor arbetas rapporterna fram och skapas i samarbete med affärsområdeschefen. Rapporterna skickas sedan i tre olika utgåvor anpassade till vem som ska ha dem. En utgåva skickas till affärsområdeschefen, och det är den utgåvan som innehåller mest information. Den andra utgåvan förmedlas till ekonomidirektör och VD, och innehåller en mer sammanfattad version av den som affärsområdeschefen får. Den tredje utgåvan förmedlas till alla region-/sektionschefer, avdelningschefer och gruppchefer som finns inom affärsområdet. Även den utgåvan är en sammanfattad version av affärsområdeschefens utgåva (Controller, 2009).

5.3.3 Redovisningschef

Redovisningschefen ansvarar för en grupp bestående av redovisningsekonomer, systemansvarig, och en person som sköter företagets kassatransaktioner. Varje månad under resultatperioden granskar redovisningschefen rapporter och undersöker hur det går för respektive affärsområde. Redovisningschefen går igenom beläggningsprognoser för att kunna jämföra information om resultat och debiteringsgrad. En beläggningsprognos visar en prognos över den tid som är upptagen av arbete åt kund (Wallentin, 2006). Redovisningschefen är involverad i årsbokslutet vilket innebär att ta

24 fram rapporter på resultat- och balansräkning. Redovisningschefen är också involverad i arbetet med lönerevision (Redovisningschef, 2009).

5.3.4 IT-chef

IT-chefen i Sverige är IT-direktör för hela WSP-koncernen samt stabschef för IT/Kvalitet/Miljö i WSP Sverige. Arbetsuppgifterna är fokuserade på IT och involverar till stor del planering och hantering av hela koncernens IT-infrastruktur. IT-chefen arbetar också mycket med olika licensfrågor (IT-chef, 2009).

5.3.5 Gruppchef Personal

Gruppchefen arbetar inom staben Personal/Kommunikation och är chef för lönekontoret. Gruppchefen agerar HR-stöd (Human Resource) för två affärsområden och de dagliga arbetsuppgifterna består till stor del av att ta ställning till hur information om olika regler gällande de anställda ska tillämpas. Reglerna kan gälla frågor om till exempel övertid, reseersättningar och löner. Utöver personalfrågor arbetar gruppchefen med lönestatistik. Det innefattar att samla in statistik, omarbeta den och presentera resultatet för stabschefen på Personal/Kommunikation, vilket sker en gång i månaden (Gruppchef Personal, 2009).

5.3.6 Försäljningschef

Försäljningschefen är ansvarig för marknadsorganisationen och arbetar bland annat med att göra bedömningar och analyser av marknaden. Försäljningschefen undersöker vilka nya affärsmöjligheter som finns men studerar också företagets befintliga affärer genom att stämma av med avdelningscheferna så att de utvecklar och bearbetar sina befintliga kunder. Det är viktigt att försäljningschefen är uppdaterad med information om vad som händer på marknaden och följer de politiska besluten, eftersom dessa i hög grad påverkar verksamhetens affärer. Försäljningschefen fungerar som ett stöd för marknadssamordnarna i marknadsorganisationen. För att fungera som en service är det viktigt att det finns ledig tid för att kunna hantera de frågor som dyker upp (Försäljningschef, 2009).

25 5.3.7 Affärsområdeschef

Affärsområdeschefen ansvarar fullt ut för affärsverksamheten inom affärsområdet och bär ansvar för det resultat som affärsområdet genererar. Affärsområdeschefen arbetar med ekonomiuppföljning, budgetering samt olika frågeställningar som rör kunder, personal, organisation, ekonomi och styrning av verksamheten. Vissa frågeställningar kan snabbt besvaras med enkla svar, andra frågeställningar kräver stora informationsunderlag till stöd för att kunna fatta ett beslut. Om beslutet är av betydelse för den övriga verksamheten återges informationen vid ledningsgruppsmöten. I slutet av varje månad arbetar affärsområdeschefen nära controllern med att sammanställa månadsbokslutet. Affärsområdeschefen har ett övervakande öga på det resultat som kommer fram och när affärsområdeschefen har fått månadsrapporten från controllern skickar affärsområdeschefen ut ett månadsbrev till all personal för att rapportera om hur månaden har varit och hur ekonomin ser ut på affärsområdet. Varje år är affärsområdeschefen med om att lägga upp en plan för kommande år med strategi på bolagsnivå, affärsområdesnivå och avdelningsnivå. Hur frågeställningarna hanteras är svårt att generalisera då de varierar mycket i sin karaktär (Affärsområdeschef, 2009).

5.4 Användning av informationsteknik

De senaste tio åren har informationshanteringen inom WSP förändrats mycket, och det är informationstekniken som har ökat förutsättningarna. För tio år sedan skickades fortfarande mycket ritningar och information i pappersform, men idag sker det mesta genom digital överföring. Detta möjliggör att de kan arbeta inom samma uppdrag på distans, och det är inte bara digitala ritningar som skickas utan även digitala modeller.

Systemen som hanterar information skiljer sig inom WSP-koncernen, men genom att utveckla företagets IT-infrastruktur arbetar de med att få verksamhetens olika delar att använda samma kommunikationsstandarder. ”Vi försöker bygga ihop den här koncernen eftersom den består av väldigt många inköpta delar” säger IT-chefen (2009). Dessa frågor rör hela verksamheten och är svåra att tala om ur enbart ett svenskt perspektiv, men de gäller även specifikt WSP Sverige (IT-chef, 2009).

WSP strävar efter att arbeta mer och mer tillsammans så att kompetens och resurser kan hämtas där det finns. För att lyckas med detta krävs insikt om värdet av att kunna plocka in resurser från andra delar av verksamheten. IT-chefen menar att detta inte bara

26 handlar om att utveckla system utan att det även handlar om att förändra människors attityder och sätt att tänka. Att utveckla system är enkelt i jämförelse med att ändra människors attityder, vilket är både svårt och tidskrävande. ”Vi måste få en attityd där man verkligen vill dela med sig av all sin information” säger IT-chefen (2009). Som exempel har den svenska delen av WSP inget fullständigt CRM-system. Detta beror inte på att de inte kan köpa eller implementera ett sådant system, utan det handlar om attityden inom företaget. Att WSP består av ett antal lokala företag som köpts upp kan vara ett svar på att det finns olika kulturer och attityder inom företaget. Många av verksamhetens delar har sina lokala kunder och sin egen information om kunderna. För att ett CRM-system ska fungera fullt ut måste det ske en attitydförändring där folk vill skriva in information om sina kunder. ”Vad vi vill ha är mer att man arbetar tillsammans, och se att vi använder alla våra resurser” säger IT-chefen (2009), och för att få attitydförändringar arbetar WSP på management-nivå genom att trycka på att tekniken finns och att det finns krav på att den används (IT-chef, 2009).

Ett tillvägagångssätt för informationsspridning som ökar inom WSP Sverige är användandet av gemensamma lagringsutrymmen, vilket används för att dela dokument och filer. De gemensamma lagringsutrymmena möjliggör att de bland annat kan använda specifika projektplatser där de byter och lägger upp information (IT-chef, 2009). ”Förr så skickade vi ut all information via e-post, men nu så lägger controllers och en del andra nyckelpersoner, som producerar vissa dokument, in det på en share-point site” och ”det är väldigt effektivt och det gör också att man inte behöver spara en massa e-post”

(Affärsområdeschef, 2009). Mailtrafiken är väldigt intensiv inom företaget och en av affärsområdescheferna (2009) säger att ” man får mail emellanåt som man inte vet riktigt om man är direkt eller indirekt berörd” . Vissa controllers lägger upp rapporter på delade lagringsutrymmen men pekar på en av fördelarna med att skicka rapporter via mail,

”När jag skickar den vet jag att de kommer att öppna den när jag skickar, lägger jag ned den så är det många som inte kommer att öppna den i överhuvudtaget” (Controller, 2009). Än så länge används lagringsutrymmena i olika utsträckning eftersom vissa är kritiska och har en mer negativ attityd mot detta (Försäljningschef, 2009).

Utöver nämnda informationstekniker finns en rad olika delsystem till stöd för informationshantering åtkomliga via internwebben.

27

5.5 Internwebben – flera delsystem

Från WSPs internwebb går det att komma åt flera olika delsystem, databaser, länkar och information. De etablerade system som idag finns presenterade på internwebben är skapade till stöd för de anställda. ”För att få en allmän uppfattning om vad som pågår i företaget så tittar man på webben varenda dag” och ”det som finns på intranätet används med ganska hög frekvens”, säger en av affärsområdescheferna (2009). På internwebben kan chefer och controllers ta del av allmän information om saker som sker i företaget, samt specifik information som behövs för deras funktioner i företaget (Systemansvarig, 2009).”Om vi kollar på internwebben som system så är det något som vi byggde väldigt tidigt”, säger IT-chefen (2009) och förklarar att internwebben byggdes 1992, och att den sedan dess byggts ut och fått tillökning av olika system och funktioner. ”Det är idag ett stort system som det är svårt att hitta i”, och de håller därför på att bygga om det (IT-chef, 2009). En översikt av internwebben visas i figur 8.

Internwebben som plattform

Controllers Chefer

Delsystem Databaser Handböcker

Figur 8. Här visas hur olika delsystem, databaser och handböcker är tillgängliga genom internwebben som plattform.

5.5.1 Ekonomisystemet

Ett för verksamheten viktigt delsystem som finns tillgängligt genom internwebben är ekonomisystemet PX-Control. ”I botten så måste en fungerande ekonomiredovisning finnas”, säger en av affärsområdescheferna (2009).

PX-Control är ett traditionellt ekonomisystem som främst riktar sig mot ekonomer och controllers och används inom WSP för att se resultat och debiteringsgrad hos företagets avdelningar. Att ha ett system som kontinuerligt presenterar resultat och debiteringsgrad är viktigt för WSPs ekonomiska rapportering då ekonomisk

28 rapportering framförallt handlar om att inte bli överraskad eller att överraska andra.

”Alla beslutsfattare har ett behov av att organisationen levererar analyser och signaler om vart vi är på väg vid ett tidigt stadium”, säger ekonomidirektören (2009). Om ekonomistaben blir överraskade över att ett affärsområde har gjort ett dåligt resultat utan att ha förutsett det har de gjort ett dåligt arbete (Ekonomidirektör, 2009).

Användandet av PX-Control är inom WSP utbrett till ekonomistab, affärsområdeschefer, avdelningschefer och administratörer (Controller, 2009).

Svagheten med PX-Control är framförallt hur programmet presenterar informationen för projektledare. ”Det är ju ett traditionellt ekonomisystem och projektredovisningssystem, det vill säga det riktar sig mer mot ekonomer och controllers än vad det riktar sig till uppdragsledare” säger IT-chefen (2009). PX-Control är till stor del inneslutet i sig självt och vänder sig i huvudsak inte mot verksamheten. ”Det är inte idealsystemet om du vill ha information för att styra ditt uppdrag” (IT-chef, 2009). För att PX-Control ska bli bättre anpassat för verksamheten eftersöks bland annat ett mer integrerat system som involverar flera av internwebbens system (Affärsområdeschef, 2009).

Utöver att PX-Control inte anpassar informationen för projektledare saknar ekonomidirektören sampresentationer av resultat och offertstock. Sampresentationen mellan resultat och offertstock är viktig för att ge en tydligare indikation på vart WSP är på väg. Behovet kommer av att det finns ett flertal faktorer som påverkar resultatet.

Genom att kunna se hur resultat, debiteringsgrad, orderinflöde och offertstock förhåller sig till varandra är det möjligt att lära sig hur sambanden mellan dessa ser ut. Detta skulle kunna leda till att ekonomidirektören i ett tidigare skede kan se hur det går för företaget (Ekonomidirektör, 2009).

För att PX-Control ska kunna användas för att följa avdelningarnas debiteringsgrad behövs kompletterande information genom standardrapporter som skapas i Excel. ”Jag känner att jag får mer grund för min analys av debiteringsgraden genom att titta på Excel- rapporten och inte direkt i systemet”, säger en controller (2009). Behovet av att skapa Excel-rapporter anses vara en svaghet för PX-Control då Excel anses vara skört och omständigt vid överföringen av data mellan Excel-rapporterna (Redovisningschef, 2009). Det finns även en önskan från controllers på WSP att varje avdelning ska kunna

29 få ett rapportpaket per automatik varje månad med diagram och staplar som visar resultatet, vilket idag måste göras manuellt med PX-Control och Excel-rapporterna. ”Jag skulle vilja visa lite bättre information till avdelningscheferna i ett schystare format, istället för att maila ut så att det inte blir så mycket manuell handpåläggning”, säger en controller (2009) och menar att informationen skulle kunna göras tillgänglig så att man själv kan plocka fram sin information, och att det bör ske per automatik (Controller, 2009).

5.5.2 Centrala informationstekniska funktioner för nyckelpersonerna

För att en sampresentation av resultat, debiteringsgrad, orderinflöde och offertstock ska kunna införas i PX-Control krävs att det finns information om vilka offerter som ligger ute, samt information om vilken volym av offerter som ligger ute. Det finns delvis information om detta i ett delsystem som heter Säljtavlan men den informationen är inte samlad på ett sådant sätt att den är analyserbar (Ekonomidirektör, 2009). Säljtavlan är ett stödsystem för att kunna se hur många möjliga projekt företaget arbetar med samt volymerna på dessa. ”Den informationen som finns där är värdefull för att kunna få en upplysning och en känsla av hur intensiteten är i kundbearbetningen, marknadsbearbetningen, men då måste man också få människor att genomgående använda sig av säljtavlan” (Affärsområdeschef, 2009) Om WSP skulle kunna lösa problemet med att de anställda inte använder systemet genomgående och få en sampresentation av nyckeltalen skulle det gå att se hur marknadsrelationerna ser ut (Ekonomidirektör, 2009).

Ett delsystem tillgängligt genom internwebben som upplevs som viktigt för nyckelpersonerna är Chefsinformation. I Chefsinformation läggs information ut som endast vänder sig till chefer inom företaget. ”Den informationen fungerar väldigt bra på WSP, den vet alla att det är en tyngd i” (Försäljningschef, 2009). Chefsinformation är bra för att få riktlinjer och ta del av företagets policy samt för att få framtidsprognoser från företagsledningen. När det läggs upp ny information under Chefsinformation skickas det ut ett mail till cheferna för att göra dem medvetna om att det finns ny information (Controller & Ekonomidirektör, 2009). Att det finns en plats för information riktad enbart till chefer är bra eftersom cheferna vet att det bara kommer upp viktig information på detta ställe. Det är också ett sätt för att säkerställa rätt